Всё об управлении продажами [Дмитрий Болдогоев] (epub) читать онлайн

Всё об управлении продажами
Часть I. Управление территорией и маркетинговая активность (К. Олейник)
Глава 1. Что менеджер по продажам должен знать о рынке?
Глава 2. Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала
Глава 3. Постановка менеджером начальных целей по территории
Глава 4. Расчет численности торгового персонала для территории продаж
Глава 5. Как выбрать достойного коммерческого партнера (дилера, дистрибьютора)
Глава 6. Как найти и заинтересовать партнера?
Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов
Глава 8. Мониторинг территории
Глава 9. Структура бизнес-плана по территории
Глава 10. Маркетинговые мероприятия, проводимые на территории
Глава 11. Эффективная промоакция как инструмент стимулирования продаж
Часть II. Управление торговым персоналом: полный цикл (C. Иванова)
Глава 12. Кто наши герои и какие они бывают
Глава 13. Компетенции коммерческого персонала
Глава 14. Оценка компетенции кандидатов и сотрудников отделов продаж
Глава 15. Подходы к мотивации сотрудников отдела продаж
Глава 16. Типичные зоны демотивации/стресса торгового персонала
Глава 17. Варианты анализа и коррекции поведения сотрудников отдела продаж
Глава 18. Развивающий процессный контроль и двойные визиты. Искусство обратной связи
Приложение. Развитие и обучение торгового персонала (Д. Болдогоев)
Глава 19. Виды управленческого влияния
Глава 20. Развитие и обучение сотрудников коммерческих отделов
Глава 21. Книга продаж как инструмент развития и обучения
Глава 22. Самопрезентация, роли и имидж продажника
И в заключение...
Об авторах

Редактор Ю. Быстрова

Руководитель проекта С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Олейник К.А., Болдогоев Д.Г., Иванова С.В., 2009

© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2009

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Олейник К.

Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011.

ISBN 978-5-9614-2541-3

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Глава 1

Что менеджер по продажам должен знать о рынке?

Термин «менеджер по продажам» прочно вошел в наш обиход. В то же время само понятие «менеджмент» означает «управление». Соответственно, «менеджер по продажам» — это сотрудник, управляющий процессом продаж. Выдержка из толкового словаря: «Управление — это направление имеющихся ресурсов на достижение поставленной цели». Таким образом, продавец становится менеджером по продажам только тогда, когда он умеет:

• поставить грамотные цели по своей территории продаж;
• оценить имеющиеся для их достижения ресурсы;
• принять решение по оптимальной стратегии и тактике продаж.

Для этого менеджер по продажам обязан понимать структуру своего рынка и знать базовые принципы анализа и планирования.

Что такое рынок для менеджера по продажам? Это его зона ответственности, которую за ним закрепила компания: для кого-то — несколько районов города, для кого-то — целый регион и даже страна. Но, независимо от размеров подотчетной территории, она в обязательном порядке содержит все основные элементы рынка, а также подчиняется экономическим и внеэкономическим законам. Мы можем с полным основанием назвать эту территорию микрорынком менеджера по продажам.

Основные элементы рынка

Итак, у нас есть менеджер по продажам (далее — менеджер) — и продукция, которую менеджер реализует (назовем ее продукт). С какими же основными понятиями рынка должен быть знаком наш менеджер?

Главное понятие рынка — это прибыль. Без прибыли не будет компании, да и менеджер окажется ненужным. Поэтому вся активность менеджера направлена на то, чтобы обеспечить прибыльность бизнеса. Это не означает, что всякое действие менеджера должно немедленно приносить выгоду. Это означает, что всякое действие менеджера должно как минимум стать инвестицией в последующее получение выгоды. Для того, чтобы менеджер мог оценить значимость и последствия своих действий, он должен понимать стратегические цели компании в целом и значение его территории для достижения этих целей в частности. Тогда он сможет принять правильные решения. Руководителю менеджера важно помнить, что для менеджера нередко масштаб всей компании сужается до масштабов его территории. И если руководство не поможет ему расставить приоритеты, менеджер полностью сосредоточится на «своей» территории и будет заботиться только о «своем» результате.

 

Из истории одной крупной западной компании

Одна компания, назовем ее N&B, долгое время была монополистом на российском рынке медицинского оборудования. Она лучше своих конкурентов пережила экономический кризис 1998 года, свернув объемы продаж, но сохранив бизнес во всех регионах. В результате компания уверовала в свою непобедимость.

Вскоре после кризиса в Россию вернулись западные инвестиции, и в 2000 году крупнейший конкурент N&B в мире — компания R — начала активную инвестиционную деятельность. Компания R не стала сражаться с монополистом лоб в лоб, а грамотно и неспешно пошла «в обход», отвоевывая регион за регионом и рассчитывая за 6–7 лет переломить ситуацию на рынке. Интересно, что годовой бюджет, который N&B тратила на развитие бизнеса по всей России, конкурент R фокусировал на одном регионе, имея, таким образом, шестикратное (по числу регионов) локальное финансовое преимущество. Отвоевав регион и наладив в нем бизнес-отношения, компания R «переходила» фактически со всем бюджетом в следующий регион, оставляя в захваченном регионе только бюджет на поддержание бизнеса. В результате в первый же год компания N&B потеряла Северо-западный регион и должна была сделать стратегический выбор: удерживать долю рынка (т.е. присутствие в регионе любой ценой) либо сохранять прибыльность бизнеса для последующих инвестиций в возврат регионов. Вторая стратегия привела бы к временному сокращению бизнеса на территории до уровня наиболее лояльных клиентов и партнеров. Возврат к исходному уровню был бы возможен не ранее чем через год после «финансового ухода» конкурента из региона. Однако в условиях значительного инвестиционного преимущества конкурента именно вторая стратегия была предпочтительней (так сказать, «меньшим из зол»). Менеджеры N&B на тех территориях, где бизнес сокращался, должны были это понять и принять новые правила игры.

По причинам внутреннего характера стратегия головного офиса осталась им либо неизвестна, либо не была ими принята — менеджеры были очень лояльны к своей компании и буквально «жили» своими регионами. Они решили сражаться за присутствие в них, отвлекая недостающие ресурсы с других территорий. В результате отвлечений бюджетов деятельность N&B сократилась не только на территории, где шла конкурентная война, но и на всех остальных. Денег на запланированную активность явно не хватало, что спровоцировало недовольство партнеров в регионах. Финансовые силы все равно оказались неравными, и потери стали двойными — как в доле рынка, так и в прибыли. Все это облегчило захват рынка конкурентом R, и он стал лидером рынка даже раньше, чем рассчитывал — уже через 4 года.

 

Следующее понятие, сопряженное с прибыльностью, — это цена отпуска продукта. Структура цены проста:

 

Цена отпуска продукта = Себестоимость (себестоимость продукта + затраты на его продвижение) + Прибыльность (не менее минимально обоснованной нормы).

 

Понятно, что чем выше цена отпуска и ниже себестоимость, тем выше будет итоговая прибыль. Менеджер должен понимать, что затраты на продвижение продукта уменьшают прибыльность бизнеса, и поэтому важно анализировать каждое мероприятие на предмет его целей и эффективности. У цены отпуска есть минимальная и максимальная планка, так называемые «пол» и «потолок». «Пол» цены — это минимальное значение цены, ниже которого компании не выгодно продавать свой продукт. «Потолок» цены, или ее максимально возможное значение, при которой продукт будет продаваться хорошо, напрямую зависит от наличия спроса и денег на территории — так называемого платежеспособного спроса. Но есть еще одно очень важное понятие, которое определяет «потолок» цены — это ценность продукта в глазах рынка. Не стоит забывать, что активность конкурентов повышает спрос на всю категорию товара. Так, известно, что телевизионная реклама одного сорта пива увеличивает продажи пива в целом, то есть компания-рекламодатель действует на руку всем производителям товарной категории. Однако, предлагая аналогичный или более интересный продукт, конкурент снижает ценность вашего продукта, тем самым уменьшая возможный «потолок» цены его отпуска. Поэтому менеджер должен уметь, с одной стороны, использовать активность конкурентов, а с другой — создавать ценность собственного продукта на том рынке, которым он управляет. Ценность — категория изменчивая и во многом зависит от ситуации на рынке. Хороший менеджер всегда использует благоприятную ситуацию, а нередко и создает ее сам.

 

В глазах владельцев внедорожников LandRover такая «антикварная» марка машины, как «Запорожец», в обычной жизни ценностью не обладает. Так, по словам одних моих знакомых, упомянутый автомобиль им даже даром не нужен. Однако, когда их джип сломался в 700 км от Москвы в забытом богом лесном поселении, куда пенсию жителям привозят два раза в год, единственным средством передвижения во всем поселке оказался старый полуразвалившийся «Запорожец». Так вот, они отвалили за его аренду немалую сумму и были несказанно рады, когда этот «ретрокар» смог дотащить их до ближайшего сервиса в 90 км от места поломки их собственного автомобиля.

Основные субъекты рынка

Создать ценность продукта и условия для прибыльного бизнеса невозможно без понимания интересов субъектов рынка, с которыми менеджер взаимодействует. Субъекты рынка — это компании и люди, которые могут быть заинтересованы в продукте, который предлагает менеджер. Главным субъектом, несомненно, является потребитель.

Структура потребителя неоднородна и нередко расслаивается: потребитель может быть как пользователем, так и покупателем и/или даже плательщиком.

 

Пользователь — это лицо, которое непосредственно использует продукт и для которого он в конечном счете был произведен.

Покупатель — это лицо, которое принимает решение, какой продукт купить для пользователя. Фактически покупатель делает выбор на основании собственных критериев. Кстати, покупатель может быть продавцом, и тогда выбор он делает уже для своих потребителей.

Плательщик — это лицо, которое оплачивает выбор покупателя, распоряжаясь финансами.

 

И пользователь, и покупатель, и плательщик могут оказаться одним и тем же лицом. Например, покупая продукты питания для себя, вы сами принимаете решение, что именно выбрать из ассортимента магазина (вы — покупатель), сами оплачиваете покупки в кассе (вы —плательщик) и, наконец, сами съедаете то, что купили (вы — пользователь). Но если вы отец маленького ребенка, то одежду ему (ребенок — пользователь) выбирает, как правило, жена (жена — покупатель), а оплатить ее можете вы (вы — плательщик).

В ситуации с корпоративными клиентами неоднородность и расслоение потребителя —явление намного более частое.

Почему менеджеру важно иметь четкое и правильное представление о расслоении потребителя своего продукта? Да потому, что у каждого из перечисленных субъектов рынка свои интересы, а значит, и методы продажи зачастую требуются совершенно разные. В условиях расслоения менеджеру необходимо ответить на принципиальный вопрос: кто из перечисленных субъектов принимает решение? Ведь основные его усилия будут направлены именно на этого субъекта — он главный, и от него зависит достижение поставленных целей. Немаловажен также сам процесс принятия решения, поскольку существуют лица, не принимающие решения самостоятельно, но косвенно влияющие на результат.

 

Александр М., слушатель программы МВА, рассказал о своем первом опыте заключения договора на продажу мобильных телефонов небольшому корпоративному клиенту. Первым сотрудником, с которым он связался, стал иT-специалист компании, который отвечал, в том числе, за мобильную связь и, будучи специалистом, мог точно определить технические требования к мобильному аппарату. Встреча прошла успешно, предлагаемый ассортимент аппаратов полностью удовлетворил специалиста, но дело с места не сдвинулось. Александр выяснил, что для подписания договора требуется окончательное решение финансового директора, а тот по каким-то причинам принимать его не спешит. Александр договорился о встрече и приготовился к ценовому торгу, но на переговорах вскрылся любопытный факт. Предложенная цена вполне устраивала финансового директора, но в прошлом у него был негативный опыт. Некогда закупленная партия электронных записных книжек вызвала у руководителей отделов массу недовольства ввиду неудобства их использования, и кто-то заподозрил финансового директора в сговоре с поставщиком. Александр предложил с помощью иT-специалиста организовать презентацию-тестирование предлагаемых мобильных телефонов для руководителей отделов, а в конце презентации провел анкетирование, по результатам которого был окончательно утвержден ассортимент аппаратов. Договор был подписан.

 

К субъектам рынка также относятся поставщики. Они предоставляют менеджеру необходимый продукт для его потребителей. Если поставщики принимают участие в продвижении продукта на рынок и помогают менеджеру его продавать к обоюдной выгоде, то они становятся партнерами.

Партнеры могут быть также посредниками — т.е. субъектами, помогающими продвигать продукцию от менеджера непосредственно к потребителю, осуществляя в первую очередь логистическую функцию. Партнерство — это всегда долгосрочное и обязательно взаимовыгодное сотрудничество. Как только выгода для одной из сторон исчезает, партнерство заканчивается. И бывшие партнеры могут стать конкурентами.

 

Еще несколько лет назад производители разных категорий товаров активно пользовались услугами дистрибьюторов как продавцов, поскольку не имели ни своей системы продаж и логистики, ни достаточных средств, чтобы создавать и развивать рынок своего продукта на нескольких территориях одновременно. Обоюдная выгода была налицо, дистрибьюторы нередко имели эксклюзивные условия по продукту, а производитель получал свою долю прибыли от продаж, фокусируя бюджет в основном на производстве. Однако по мере развития рынка продукта производителям становилось все выгоднее открывать свои представительства и склады на уже подготовленной дистрибьютором территории и выходить на потребителя напрямую, а не отдавать часть прибыли посреднику-продавцу. Кроме того, дистрибьютор, не желая зависеть от одного производителя (слишком высокий риск), продвигал на территорию еще и конкурирующую продукцию, на что уже не хотел закрывать глаза окрепший производитель.

Сегодня все чаще производитель и дистрибьютор из вчерашних партнеров превращаются в прямых конкурентов за прибыль. Первым симптомом конкуренции становится тот факт, что дистрибьютор начинает скрывать всю информацию по продажам, за исключением очевидной. Впрочем, это явление временное, и дистрибьюторские компании, чтобы выжить, начинают интегрироваться в розницу, открывая свои магазины, и даже в производство, создавая частные торговые марки. Последнее нередко осуществляется на производственных мощностях того же производителя, что вчера являлся поставщиком товара.

 

Конкуренты — это субъекты, борющиеся за потребителя и его деньги. Чаще всего в качестве конкурентов рассматриваются компании, предлагающие аналогичный или сходный продукт, — это прямая конкуренция. В то же время конкуренция за «кошелек потребителя» намного шире, и об этом не стоит забывать. Ключ к успеху нередко кроется именно здесь. Однако надо признать, что прямая конкуренция более распространена, и компании в первую очередь озабочены тем, как доказать, что их продукт наилучшим образом удовлетворяет запросы потребителя.

Поиск конкурентного преимущества — задача не из простых, особенно в условиях, когда продукты конкурентов практически ничем не отличаются. В такой ситуации для создания конкурентного преимущества в ход идут реклама, промомероприятия, программы лояльности, дополнительный сервис и целый ряд иных инструментов, каждый из которых может быть как эффективным, так и бесполезным. Чтобы принять правильное решение, следует помнить — по-настоящему конкурентным преимущество станет тогда, когда таковым его посчитает именно потребитель. Покупатель, совершая покупку, руководствуется собственными критериями выбора. Компании стараются предоставить покупателю как можно больше профессиональной информации о продукте и его качестве через упаковку и иные информационные носители. Но, как правило, покупатель специалистом по продукту не является и не может оценить истинное его качество.

 

С одной из групп МВА мы проводили забавный эксперимент под названием «Потребитель и колбаса». Одна подгруппа должна была наблюдать за тем, по какому принципу покупатели выбирают колбасу, и создать список из «подсмотренных» критериев выбора. Вторая подгруппа должна была выявить связь этих критериев с истинным качеством продукта и сформулировать рекомендации для производителя-продавца. И вот что у нас получилось (табл. 1–1).

Из нашего эксперимента следует, что истинное качество продукта на критерии выбора почти не влияет, поскольку ни одного по-настоящему профессионального критерия слушатели МВА не обнаружили. При этом критерии отсутствия качества, такие как зеленый цвет или неприятный запах продукта, несомненно, препятствуют покупке. Другими словами, соблюдение качества производителем-продавцом не мешает покупке, но и не гарантирует, что она будет сделана. Для того, чтобы чаша покупательских весов склонилась в его пользу, производитель-продавец должен создавать широкий ассортимент вкусов, запахов, цветов и цен плюс активно рекламировать свой продукт в СМИ и среди персонала магазинов. Именно это сейчас и происходит. Но учитывая все большее число производителей, разобраться покупателю становится все сложнее — так как его критерии выбора применимы к каждому предложению от сотни производителей. А если по этим критериям предлагаемые продукты ничем не отличаются, остается единственный критерий выбора — цена. Известный слоган «Если нет разницы — зачем платить больше?» абсолютно точно отражает данный процесс.

 

Для того, чтобы проникнуть в «черный ящик» сознания потребителя и первыми выяснить его критерии выбора, компании тратят десятки и сотни тысяч долларов на маркетинговые исследования, но сталкиваются с тем, что когда информация собрана и обработана, она либо сильно не соответствует действительности, либо уже устарела и надо начинать все заново. Самыми успешными зачастую становятся компании, которые формируют критерии выбора сами, не дожидаясь, пока это сделает потребитель. И эти критерии могут быть никак не связаны с качеством продукта.

 

Одним из ярких примеров создания критериев выбора в свое время стали кремы с липосомами. Согласно рекламе производителя, липосомы явились уникальным транспортным средством для «перевозки» витаминов и полезных микроэлементов в глубь кожи для максимально эффективного воздействия на морщины и прочие нежелательные явления. Липосомы немедленно обросли легендами. Кто-то восхищался удивительным новшеством, кто-то его опасался, полагая, что без гормональных средств не обошлось. И по сей день название «крем с липосомами» можно встретить у многих производителей. Позвольте развеять один из многочисленных мифов косметологии. Те, кто знаком с иностранными языками, знает, что «lipos» по-гречески означает «жир», а «soma» — «тельце». Таким образом, липосома есть не что иное, как «жировое тельце», которое в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ порядке присутствует в любой эмульсии, будь то сметана, сливки или крем. Без липосом эмульсия просто перестанет существовать, как море без воды и соли. Благодаря такой структуре эмульсия и может впитываться (частично!) в верхний (!) слой нашей кожи. То есть крема без липосом не бывает. И в этом нет ничего нового и тем более радикального, кроме несомненно удачного рекламного хода.

Основные законы рынка

Микрорынок компании, как и любой рынок, подчиняется классическим экономическим законам и существует до тех пор, пока он генерирует для компании прибыль. И задача менеджера обеспечить непрерывность одной из самых известных экономических спиралей «товар — деньги — товар», хотя сегодня правильнее будет сформулировать ее как «продукт — деньги — продукт». Для этого менеджеру необходим минимальный маркетинг-микс.

 

Маркетинг-микс — это портфель инструментов менеджера, которые он может использовать для управления элементами рынка с целью извлечения прибыли.

Минимальный маркетинг-микс известен как 4 Р:

 

Product — продукт;

Price — цена;

Place — место;

Promotion — продвижение.

 

Это формула, которая говорит менеджеру, что востребованный рынком продукт по приемлемой для потребителя цене должен находиться в определенном месте(ах) с обязательными элементами продвижения (от сертификата до информации). Данная формула определяет для менеджера основные направления его активности. Менеджер должен в первую очередь обеспечить наличие продукта (Product) в каналах сбыта — в рознице, у дистрибьютора, дилера (Place), согласовать и проконтролировать ценообразование по всей цепочке (Price), а также предоставить всю необходимую сопутствующую документацию и проинформировать клиентов (непосредственно или через соответствующую рекламу) о присутствии продукта на рынке (Promotion).

Надо признать, что пока рынок не насыщен продуктом, а также в условиях сезонного дефицита, портфеля 4 Р может быть достаточно. Но в ситуации жесткой конкуренции у потребителя появляется большой выбор, и он начинает модифицировать 4 Р в формулу 4 С:

 

Consumer (Customer) — потребитель;

Cost — ценность;

Convenience — удобство;

Communication — коммуникация.

 

Обновленная формула говорит, что не продукт главенствует на рынке, а потребитель с его выбором и кошельком. Что цена, указанная продавцом, не имеет для потребителя значения, пока он не убедился в ценности продукта для себя лично. Что потребитель не поедет в указанный продавцом магазин, потому что при наличии выбора он выберет тот, который ему удобнее. И, наконец, если продавец хочет заинтересовать потребителя в своем конкретном продукте, то пусть объяснит на понятном потребителю языке, почему тот должен отдать ему предпочтение. Именно на рынке 4 С вместо информации «Высококалорийный шоколадный батончик с повышенным содержанием арахиса» появляется слоган «Не тормози — сникерсни!».

И здесь задачи менеджера, с одной стороны, остаются неизменными, а с другой — качественно меняются. С этого момента все, что он делает, он должен делать так, чтобы создавать ценность.

 

Поклонники фильма «Ирония судьбы, или С легким паром!» помнят, что главный герой при покупке стенки в новую однокомнатную квартиру «дал сверху» 25 рублей. И это только за то, чтобы ее купить! Очередь в «Лейпциг» выстраивалась с ночи, если проходил слух, что назавтра привезут сапоги! Заметьте, никто не уточнял, какие именно сапоги — сапоги сами по себе уже были счастьем, «брали» какие «выкинут». Сегодня мы подбираем сапоги по оттенкам и моделям, форме каблука и носка, и не купим то, что не подходит к одежде. Рынок меняется и требует от менеджеров новых методов работы.

 

Однако на микрорынок влияют и внеэкономические законы: экологические (природные), социально-культурные и государственные.

Экологические условия в первую очередь определяют тип бизнеса на территории. Очевидно, что в сейсмоопасной зоне строить небоскребы экономически нецелесообразно. Когда же тип бизнеса определен, экология формирует такое значимое для продаж явление, как сезонность, которое приходится учитывать при планировании. Экологические законы определяют для менеджера динамику бизнеса в течение года. Общее нарушение экологии приводит к тому, что для целого ряда сезонных продуктов делать прогнозы в последнее время становится все тяжелее.

 

Зима 2005–2006 года в России оказалась столь морозной, что стало чуть ли не экологической катастрофой для страны. Даже в так называемых благополучных районах центральных городов система центрального отопления не справлялась с ситуацией. В Москве компании, продающие обогреватели, сделали состояние на объемах реализации. Однако наряду с этим они оценили немалые, хоть и непрямые, потери в форме упущенной выгоды, поскольку прогнозы сезонных продаж оказались далеки от истинных потребностей рынка. Говоря другими словами, продукции просто не хватило на всех желающих.

Подготовившись к зиме 2006–2007 года и затоварив склады заранее, компании также понесли немалые потери, на сей раз прямые. Зимы в Москве фактически не было, как не было ее и в последующий зимний период 2007–2008 года В январе в Москве было +6 °С.

 

Социально-культурные законы определяют специфику ведения бизнеса на микрорынке. Это и менталитет населения, и его предпочтения, интересы, тенденции моды и прочие факторы, способствующие приятию или неприятию самой компании, ее продукции и представителей. Социально-культурные законы диктуют особенности используемых компанией методов ведения бизнеса.

 

Любопытны совокупные наблюдения менеджеров разных компаний за спецификой работы сотрудников разных регионов:

«Если, к примеру, мне нужно собрать отчет представителей со всех регионов России к концу недели, то я точно знаю — отправить запрос следует в понедельник и поставить крайний срок сдачи отчета — среду!

Первым уже в ночь с понедельника на вторник отчет пришлет Новосибирск. Отчет будет сухим, четким и минималистичным.

Вторым в среду отчет пришлет Екатеринбург, при этом он сопроводит отчет вопросом о том, зачем и кому это надо. Впрочем, ответа Екатеринбург не ждет — вопрос исключительно риторический.

Третьим будет Нижний Новгород. Но сначала оттуда позвонят (!) во вторник вечером. Замученный голос уточнит, нужно ли именно в среду, потом уточнит, как надо заполнять отчет, потом в среду поздно ночью отчет пришлют. При этом в отчете будут ошибки, его будут переделывать и к вечеру четверга в целом справятся.

После двух напоминаний в среду «утром», но не ранее 12 часов дня позвонят из Ростова-на-Дону. Выспросят все интересные новости, которые происходят в компании, выпросят дополнительные ресурсы для проведения какого-нибудь мероприятия, спросят, что скрывается за отчетом и почему он так срочно понадобился, узнают все сплетни и через 30 минут разговора попрощаются, пообещав все срочно подготовить. Еще два напоминания и отчет у вас. Он будет ярким и эмоциональным.

Из Питера никто не позвонит. Звонить в северную столицу будете вы, утром и вечером. Каждый раз вы будете слышать в ответ, что отчет «делается». Делаться он будет до утра пятницы, так как непонятно, куда спешить, и, кроме того, есть масса других важных дел. Не спрашивайте, каких дел: все равно не узнаете.

Кстати, когда вы, полностью измученный, соберете отчеты со всех регионов России, вы обнаружите, что про свой собственный вы забыли. Но ведь вы каждую минуту были заняты работой с регионами! И это — истинная правда».

 

Законодательство вводит целый ряд ограничений по методам ведения бизнеса, заставляет искать оптимальные пути решения бизнес-вопросов и в конечном счете определяет долгосрочность существования бизнеса. Именно здесь менеджер сталкивается с еще одной категорией субъектов рынка, которые напрямую не заинтересованы в продукте, но без которых продукт на рынке появиться не сможет. Таких субъектов называют KOL (Key Opinion Leader) — лицами, принимающими решение. Иногда им дают название VIP (Very Important Person — очень важная персона). VIP-персоны, как правило, влияют на принятие решения. Далеко не всегда KOL- и VIP-персоны помогают развивать бизнес, и зачастую гораздо важнее, чтобы они не препятствовали работе менеджера. Поэтому менеджеру важно знать каждого из таких персон лично и грамотно выстраивать с ними отношения.

Менеджер микрорынка практически не может влиять на внеэкономические законы, но он обязан их учитывать. Так как если экономические законы заставляют менеджера искать как можно больше способов заработать, то внеэкономические законы накладывают фильтры на методы, которые будут использоваться, обеспечивая бизнесу долгосрочную прибыльность, т.е. стабильность.

Глава 2

Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала

Сразу согласуем терминологию. Под «новой территорией продаж» здесь и далее подразумевается любая географически ограниченная территория, на которой мы ранее не работали, — от небольшого района в городе до крупного региона страны. Принципы анализа одинаковы в любом случае, поскольку, независимо от размера территории, компанию всегда интересуют одни и те же базовые вопросы. Есть ли у территории перспективы с точки зрения нашей компании? Сколько денег и времени надо потратить, чтобы выйти на территорию и ее освоить? Кто из игроков уже работает на данной территории и насколько успешно? Какой продукт продается лучше, кто его покупает и почему? Что нам надо сделать, чтобы у нас покупали, причем в достаточных объемах? Мы ищем ответы на эти вопросы для того, чтобы наметить планы развития компании и расставить приоритеты. Таким образом, главным при анализе новых территорий будет решение следующей бизнес-задачи:

 

Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы (собственные или заемные; временные, финансовые и людские) для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

 

Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, он вторичен. Обычно на первом месте — вопрос гарантий возврата инвестиций.

Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить. Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ территории силами своих менеджеров. Более того, в силу кровной заинтересованности компании в достоверности, скорости и тщательности сбора информации, собственный анализ зачастую оказывается гораздо более качественным, нежели заказной. Хотите в этом убедиться? Тогда вперед! На примере вымышленного города Новый нам предстоит изучить базовые инструменты маркетингового анализа.

Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карта должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т.е. «правила игры» на территории. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.

Допустим, компания ранее работала в городе Старый с численностью населения 300 000 человек, причем ее покупателями уже в первый год работы стали 2% жителей, т.е. 6000 человек. Компания поставила перед собой задачу: увеличить объем продаж не менее чем на 20% в год только за счет новых пользователей в городе Новый. Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Если предположить, что завоевание 2% населения в первый год работы объективно достижимо на любой новой территории, значит, компании подойдет любой город численностью свыше 60 000 человек.

Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый по сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл., а в городе Новый — 100 долл., то вероятность привлечения в срок нужной компании аудитории возрастает. Как максимум есть шанс увеличить объем продаж больше чем на 20%. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей. В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.

Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно — и стабильность покупательской активности.

Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т.д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.

Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую — каналы распространения продукта.

Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.

 

На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.

 

Один из моих клиентов — компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала — массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т.д. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала. Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток (дорогой и тяжелый.)

 

Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.

Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.

Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями,административными органами и т.д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.

«Правила игры» — важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т.д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.

Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.

Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2–1).

В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2–2 — 2–8).

Глава 3

Постановка менеджером начальных целей по территории

Первое, что должен сделать менеджер, — это составить план визитов ко всем основным игрокам рынка, с помощью которых можно быстро начать бизнес на территории. Нужно, чтобы продукт начал поступать на рынок, чтобы потребители знакомились с ним, и рынок насыщался информацией.

В зависимости от значимости территории, сложности конкурентной ситуации и финансовых возможностей компании выход на рынок можно осуществить двумя разными путями: используя стратегию «Захват» (так называемая Pull-стратегия) или стратегию «Проникновение» (так называемая Push-стратегия).

Стратегия «Захват» имеет смысл на стратегически важных территориях с высоким уровнем конкуренции. Она предполагает массированную атаку и насыщение рынка информацией для активного стимулирования спроса. В случае удачной реализации стратегии спрос потребителей подчинит себе всех игроков на рынке, заставив их поддерживать непрерывный цикл продаж. Непременным условием эффективности стратегии «Захват» являются значительные финансовые и человеческие инвестиции, наличие четкого детального плана и жесткого контроля над его реализацией. Наличие у компании уникального конкурентного преимущества — большой плюс стратегии «Захват». Если же ресурсов не хватает, действия компании на рынке могут привести к нежелательным последствиям. Поскольку имидж компании и менеджера как ее представителя на рынке формируется быстрее, чем бизнес, именно имидж страдает в первую очередь.

 

Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка2

В свое время Таунбанк буквально ворвался на московский банковский рынок, развив невероятную активность. В кратчайшие сроки потребителям были предложены: массированная рекламная кампания, безупречная репутация банка американского происхождения, банкоматы на каждой заправочной станции British Petroleum. А также: договора с множеством популярных бутиков, обещающих скидки от 3 до 70% покупателям, оплачивающим покупку картой Таунбанка, офисы Таунбанка в каждом районе города с полным спектром банковских услуг. И в довершение всего настойчивые менеджеры предлагали клиентам по телефону персональную встречу и индивидуальный подход по управлению банковским счетом. Каждое предложение было подкреплено изящной полиграфией, в огромных количествах распространяемой по всей Москве специально обученными промоутерами-консультантами.

Первым тревожным сигналом, с которым столкнулись пользователи пластиковой карточки банка, стало полное недоумение на лицах сотрудников как минимум половины бутиков, указанных в банковской брошюре. Все они — от рядового продавца до генерального директора — ничего не знали о якобы подписанных договорах с банком. Любопытно, что в некоторых торговых центрах промоутеры банковских брошюр оказывались буквально в считанных метрах от дверей магазинов, чей штат искренне удивлялся такой неожиданной рекламе. Ни распространители, ни сотрудники бутиков объяснить ситуацию так и не смогли. Не меньшее удивление вызвали менеджеры Таунбанка, которые продавали услуги по телефону. Несмотря на отказ пользователя, услуга могла быть ему тем не менее навязана. Узнавал пользователь об этом только спустя определенное время либо из SMS-сообщения, либо из банковского счета, причем иногда, вопреки заявленной информации, услуга оказывалась платной.

Ну и наконец притча во языцех — обслуживание в офисах Таунбанка. Если вы когда-нибудь заходили в офис банка, то у вас надолго пропадала охота побывать там еще раз. Выражения лиц — начиная с сотрудницы на рецепции и заканчивая кассиром — не оставляли никаких иллюзий того, что здесь рады посетителям. Улыбка сотрудника — скорее исключение, нежели правило. Скандалы с посетителями в офисе — регулярное явление. О качестве услуг в таких условиях говорить не приходится.

Итог — на момент написания данной книги в антирейтинге банков на сайте одного антиколлекторского агентства Таунбанк уже который год прочно удерживал первое место.

 

Стратегия «Проникновение» целесообразна в условиях ограниченных ресурсов — людских и финансовых, — равнозначности или меньшей значимости территории (по сравнению с остальными сегментами рынка компании), а также в отсутствие каких-либо ярких конкурентных преимуществ. Это наиболее часто используемый путь выхода компаний на рынки. Если на территории нет активной генерации спроса, главным носителем информации и стимулом для продвижения продукции через основных игроков становится менеджер. И от его квалификации напрямую зависит, преуспеет компания на территории или нет. Являясь полноправным и иногда единственным представителем на территории, менеджер формирует не только свой имидж, но и имидж компании, от имени которой он действует. А до тех пор, пока имидж окончательно не сформирован, именно менеджеру придется убеждать всех субъектов рынка, что продукт его компании достоин того, чтобы с ним работать и его приобретать. И чем сильнее ограничение в ресурсах, тем оперативнее и изобретательнее нужно действовать менеджеру на рынке, для того чтобы опередить конкурентов.

У менеджера, не знакомого с территорией, должен быть конкретный план действий на первые 3–6 месяцев, содержащий конкретные ключевые показатели эффективности его работы (Key Point Indicators, KPI). По ним и менеджер, и его руководитель смогут оценить правильность и результативность своих действий. Для руководителя разработанные KPI являются также индикаторами правильного выбора сотрудника для управления территорией (табл. 3–1).

Важно, чтобы KPI были разработаны грамотно, с соблюдением всех SMART-критериев. Это даст менеджеру понимание предстоящих задач, их достижимости и приоритетности. А также, что немаловажно, возможность самостоятельной оценки их выполнения.

SMART — модель формулировки целей

SMART — это аббревиатура пяти английских слов:

 

S — Specific;

M — Measurable;

A — Attainable;

R — Realistic;

T — Timely.

 

По-русски эта формула звучит следующим образом:

 

Цель должна быть:

• конкретна;

• измерима;

• достижима;

• актуальна;

• определена во времени.

 

Важно понимать значение каждого элемента модели.

Конкретность цели — это однозначность понимания результата поставленной цели тем, кто ставит цель, и тем, кто ее реализует.

 

Пример

Неконкретно: Привлечь N клиентов за второй квартал 2008 года.

Конкретно: Подписать договоры по форме 1 на сумму не менее … с N клиентами за второй квартал 2008 года.

 

Измеримость цели — критерии измерения достижимости результата. Критерии должны быть как качественные, так и количественные.

Пример

Качественный критерий измеримости (недостаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года.

Количественный критерий измеримости (недостаточно): Изменить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10%.

Качественный + количественный критерии измеримости (достаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10% от числа клиентов первого квартала 2008 года.

 

Кто-то может возразить — если речь идет о клиентах, то увеличение клиентской базы подразумевается всегда. Однако нередко для целей экономии «на контакте» и повышения лояльности значимых клиентов — крупных дистрибьюторов компания идет на «укрупнение» клиентской базы. И «переключает» относительно мелких дистрибьюторов на существенно более крупных, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

 

Достижимость цели — уверенность исполнителя в том, что у него имеются необходимые ресурсы для получения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах — т.е. пониманием того, какие действия необходимы для достижения поставленной цели. Достижима цель или нет, должен решать тот, кто лучше всего знаком с задачей. Обязателен также предварительный анализ наличия ресурсов. Допускается, чтобы новые целевые показатели превышали предыдущие в среднем на 10–15%. Такое «повышение планки цели» способствует развитию сотрудника.

Пример

Достижимая цель: Увеличить объем продаж за второй квартал 2008 года на 15% по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Недостижимая цель: Увеличить долю рынка за второй квартал 2008 года на 15% по сравнению с первым кварталом 2008 года.

 

Пример

Цель, достижимая всегда: Повысить качество выполняемой работы.

 

Значимость цели — понимание исполнителем значимости результата для компании или / или для себя лично. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник определит значимость цели самостоятельно, и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

 

Рассказ руководителей одного из сетевых зоомагазинов (пример последствий непонимания сотрудниками значимости цели)

Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания: «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом девушки. Ну а витрины — во-первых, громоздкие, во-вторых, пыльные, в-третьих, места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю — понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост: «Зачем — не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла телефонограмма аналогичного содержания: «Передвинуть витрины». На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу. Там они узнали, что перестановка витрин ведет к более длительному пребыванию покупателя в магазине, так как он ищет нужный ему товар и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, и, как следствие, растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку нам ничего не объяснили, на деле никто ничего в магазинах не менял, и радикального изменения продаж не произошло. В результате руководство сети заключило, что мерчандайзинг — явление западное, заимствованное и в России не работающее.

 

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

Грамотно составленные KPI для менеджеров по продажам дают тройной эффект. Они дают менеджеру четкое понимание того, что ожидает от него руководство и какие действия необходимо предпринять. Кроме того, KPI помогают менеджеру расставить приоритеты и стимулируют его мотивацию на выполнение каждодневных задач.

Глава 4

Расчет численности торгового персонала для территории продаж

Оценка численности торгового персонала для конкретной территории продаж напрямую зависит от объема задач, стоящих перед сотрудниками, от стратегии компании на территории и специфики самого бизнеса.

Метод «от задач»

Самым распространенным методом оценки численности торгового персонала является метод, основанный на оценке временных затрат, необходимых для выполнения поставленных задач. Поскольку основная задача торгового персонала — взаимодействие с клиентами, то сначала необходимо оценить численность интересующей компанию клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с результатами АВС-анализа.

 

Пример

Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается выйти на рынок города N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 точек розничных и мелкооптовых продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. В ходе решения стратегической задачи по привлечению каждого из перечисленных клиентов торговому персоналу придется решать операционные задачи по поддержанию и развитию отношений с клиентами, обучению персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контролю за представленностью продукции в торговых точках и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота визитов сотрудников компании к клиентам на начальном этапе выглядит следующим образом:

• дистрибьюторы — 2 раза в неделю 1–2 часа;
• торговая сеть — 1 раз в неделю 1–2 часа;
• торговые точки строительных рынков — 1 раз в неделю 15–20 мин.;
• магазины — 1 раз в неделю 15–30 мин.

 

Итого: чистое время, необходимое для визитов ко всем клиентам, составило от 40 до 110 часов в неделю, в среднем — 75 часов.

Визиты торгового персонала составляют не более 40% рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее рабочее время составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя — 40 часов, соответственно, для охвата территории с нужной нам частотой визитов потребуется 5 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20% времени.

 

Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество персонала. Персонал подбирается по мере освоения территории. На начальном этапе одного-двух сотрудников вполне достаточно, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере это дистрибьюторы и торговая сеть. Тем более поначалу клиенты потребуют 100% времени сотрудника компании — с момента первой встречи вплоть до первой отгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд «гладкая» отгрузка позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно и заняться другими клиентами. Зато при качественном взаимодействии клиенты все меньше отвлекают времени на себя, часто многие вопросы решаются по телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере с задачей смогут справиться три человека вместо пяти. Однако важно помнить, что высококвалифицированный сотрудник, с одной стороны, позволяет сэкономить на дополнительном персонале, но с другой — требует достойной мотивации. В противном случае после его ухода иногда и трое новых сотрудников не смогут «закрыть» весь функционал, который тот выполнял с легкостью.

Другие методы

Почти все остальные методы расчета численности торгового персонала являются производными метода «от задач».

 

Деление по территории продаж

Используется в двух ситуациях. Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда, по мере освоения новой территории, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника — свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне ключевых фигур. Например, у фармкомпании в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные — на территории и под контролем другого. Но с головным офисом, т.е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.

Метод деления по территории имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода очевидны — это четкая зона контроля и легкость оценки персональной эффективности сотрудника в динамике. Правда, последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.

 

Недостатки метода

1. Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного продавца на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого продавца на территории с высоким потенциалом. Если планы по территориям одинаковы, это может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать территорию с большим потенциалом переходящим бонусом, который будет даваться лучшим продавцам за стабильно высокие показатели. И, напротив, сниматься, если сильный продавец расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.

2. Клиенты могут значительно пересекаться. Самой классической на сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими клиентами, например, федеральными сетями, филиалами компаний и пр., поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.

 

Деление по категории клиентов

Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.

Пример

Строительная компания Y предлагает оборудование трем целевым рынкам: 1) дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».

Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Но при работе со строительными объектами, где основная задача — убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.

При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта. Здесь главное — глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.

В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот. А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.

 

Ключевое преимущество метода — в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.

 

Недостатки метода

1. Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.

2. В силу принципиально разной технологии работы в каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и единую систему мотивации сотрудников. В первом случае (дистрибьюторы) цифры продаж заявляются ежемесячно, и продавцы работают фактически на самоокупаемости, а в последнем (крупная производственная компания) — проект может вынашиваться годами, и в течение всего периода согласования проекта сотрудник будет для компании убыточным.

 

Деление по товарной категории

Метод деления по товарной категории похож на метод деления по клиентам. Территория и клиенты обычно остаются неизменными, однако продавцы при этом работают с разными ассортиментными наборами и обладают разными прикладными знаниями.

 

Преимущества метода

1. У каждого продавца в работе логично структурированный ассортимент.

2. Продавец в состоянии запомнить все характеристики ассортимента.

 

Недостатки метода

При пересечении клиентов продавцы одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту по нескольку раз. Учитывая, что компаний на данной территории с аналогичной или смежной продукцией может быть несколько, большое количество визитов резко снижает их эффективность. Ряд клиентов может даже запретить «паломничество» продавцов. В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, так как на каждый визит отводится не более 1–5 минут. И здесь особенно важны личные качества продавца — его креативность и настойчивость.

 

Экономическая эффективность используемого метода

Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Сделать это довольно просто. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость продавца и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен выполнить продавец, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала.

Кстати, весьма полезно выяснить, какой доход приносит территория в пассивном режиме продаж — т.е. без продавца. Нередко оказывается, что разницы в доходе нет, либо же маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае продавец становится для компании лишь статьей затрат.

План продаж рассчитывается по следующей формуле:

 

Минимальный план продаж продавца по территории = Пассивные продажи на территории + (Себестоимость продавца + Стоимость маркетинговых мероприятий по территории + Себестоимость продукции, реализуемой продавцом) × % ожидаемой прибыльности.

 

Комбинированные методы

Нередко компании используют комбинированный метод: территория + деление по товарной категории; деление по территории + метод «от задач» и т.д. И если подобная комбинация позволяет решить намеченные задачи, она оправданна.

Глава 5

Как выбрать достойного коммерческого партнера (дилера, дистрибьютора)

В последнее время компании все чаще выражают недовольство своим сотрудничеством с партнерами, которые по тем или иным причинам не могут или не желают поддерживать планы развития компании, более того, сопротивляются им или попросту игнорируют. Почему же компании и партнеры не могут договориться? Почему компании не рвут отношения с такими партнерами? Ответ предельно прост — других партнеров у них нет. Как нет и рычагов управления существующими. Чаще всего причина подобной ситуации — в ошибках, совершенных на этапе становления бизнеса на территории, в стремлении компании работать со всеми, чтобы продать как можно больше и как можно быстрее, а также в неумении предвидеть будущие конфликты, банальном отсутствии знаний и опыта. Эти ошибки частично поправимы, но их исправление требует немалого времени, а порой и значительных финансовых затрат.

Гораздо дешевле сразу выбирать партнеров грамотно. Для этого, прежде чем приступить к выбору партнера по бизнесу на новой территории, мы должны четко сформулировать, чего именно мы хотим достичь сегодня, а чего — через два-три года. От этого напрямую зависят критерии выбора партнеров.

Если речь идет о компании-однодневке, созданной на волне спроса, задача которой — быстро продать товар в как можно большем объеме, то единственными критериями выбора партнеров будет готовность брать товар по предоплате в любых объемах. В такой ситуации чем больше партнеров, тем лучше. В выстраивании долговременных отношений никто не заинтересован. Спрос иссякнет, компания уйдет с этого рынка, будет искать другой ходовой товар и, соответственно, других партнеров.

Длительные отношения строятся только на условиях взаимовыгодного сотрудничества. Обращаю ваше внимание на слово «только». Не существует длительных отношений между компаниями, свободными в выборе, если они не взаимовыгодны. Хотя эта выгода и не всегда выражается в прямом экономическом эффекте.

 

Один из моих клиентов из города Z, продающий медицинскую продукцию стационарам, рассказывал, что вынужден поддерживать отношения с компанией-дилером, закупающей малые партии товара и требующей при этом эксклюзивные скидки. Сложность отношений заключалась в том, что компания-дилер имела тесные связи с администрацией города Z и единственная имела шанс выигрывать городские тендеры. У моего клиента условно был выбор — не участвовать в тендерах вообще, участвовать самостоятельно или через компанию-дилера, однако местные правила игры никакого выбора на деле не оставляли. Побеждала в тендерах всегда лишь компания-дилер. Почему мой клиент продолжал работать на этом рынке? Оказывается, по тендеру удовлетворялось лишь 25% потребности стационаров. В результате стационары докупали недостающие количества медицинской продукции на собственные средства. Причем предпочитали докупать продукцию у той же фирмы, с которой сотрудничали по тендеру. Кстати, им это настойчиво рекомендовалось администрацией города.

Другой мой клиент, дистрибьютор элитных вин, рассказывал, что согласился поставлять свои вина практически на уровне себестоимости в самый известный и популярный магазин в городе, который регулярно проводил презентации и дегустации вин на своей территории. Это привело к тому, что его вина достаточно быстро стали узнаваемыми, и объемы заказов из других магазинов со временем существенно возросли.

 

Таким образом, чтобысформулировать критерии выбора партнера, мы должны понять, чего мы ждем от сотрудничества и можем ли мы получить все, что хотим, от одного партнера.

Что хочет компания от своих партнеров?

Главное желание любой компании — как можно дольше получать максимальную прибыль с минимальными затратами и минимальным риском. Исходя из этого компания формулирует свои пожелания к будущим партнерам.

 

Итак, мы хотим, чтобы наши партнеры:

• были профильными, т.е. работали с аналогичной продукцией и имели значительную долю рынка на интересующей нас территории;
• обладали техническими возможностями для работы с нашей продукцией (соответствующие складские помещения, возможности логистики, уровень подготовки технического персонала, сервисные станции и т.д.);
• обладали развитой сетью собственных партнеров, обеспечивающих территориальный охват;
• обладали полезными для развития бизнеса связями на данной территории;
• имели хорошую репутацию на рынке, в том числе надежную кредитную историю;
• имели финансовые средства, позволяющие им держать соответствующий запас продукции;
• вкладывали средства в собственное развитие;
• вкладывали средства в продвижение нашей продукции;
• имели штат квалифицированных продавцов и постоянно повышали их квалификацию;
• были готовы приобрести весь наш продуктовый ассортимент;
• были готовы следовать установленной нами ценовой политике;
• были готовы обеспечивать нас обратной связью, т.е. полной информацией о продвижении нашей продукции (кому, куда, в каком объеме, по какой цене и пр.) и реакции рынка (потребителей, конкурентов, других партнеров и пр.);
• были готовы обучать, развивать и стимулировать рынок — дилеров, розничную сеть и потребителя;
• были лояльны, т.е. работали только с нашей компанией по данному направлению и не работали с конкурентами;
• чтобы наша продукция была для них приоритетной.

 

В случае, если у вас есть особые пожелания и/или требования к вашим потенциальным партнерам, их можно зафиксировать в табл. 5–1. А теперь давайте ответим на вопрос: сколько известных нам компаний соответствует всем нашим пожеланиям и годится нам в партнеры? Боюсь, если судить по совокупности критериев, наша компания сама — далеко не идеальный партнер.

Что ж, если идеальный партнер не ждет нас с распростертыми объятиями в каждом городе, то у нас есть три пути.

Первый путь — самый затратный и длительный, но самый эффективный. Мы открываем свой собственный офис на указанной территории и добиваемся его соответствия всем перечисленным характеристикам. Нам придется инвестировать немалое время и немалые деньги, особенно если бизнес требует обширных связей, наличия специализированного склада, транспорта и технического персонала. Однако с самого начала мы будем формировать ту систему сбыта, которая нужна нам.

Второй путь — более быстрый и изначально менее затратный. Мы не ищем идеального партнера, но расставляем приоритеты среди перечисленных критериев и разделяем их на обязательные и желательные. А также в случае необходимости формулируем недопустимые факторы. И выбираем партнеров уже по суженным критериям. В дальнейшем мы или развиваем существующих партнеров до желаемого уровня, или ищем новых.

Третий путь — мы начинаем работать с партнерами по суженным критериям, а параллельно открываем собственный офис, не теряя времени и держа под контролем развитие ситуации.

Выбор пути, равно как и критериев, которым партнеры должны соответствовать в обязательном порядке, зависят от целей и задач нашей компании на данной территории, а также наличия таких ресурсов, как время и деньги. Оценка ресурсов — внутренняя задача каждой компании, а вот разные аспекты тех или иных требований к выбору партнера мы рассмотрим прямо сейчас.

Рассмотрим такой критерий, как профильность партнера. На первый взгляд преимущества такого партнера очевидны. Это знание рынка и наличие связей, налаженные каналы и отсутствие необходимости тратить много времени на обучение продавцов. Однако для большинства компаний имеет значение не столько профильность партнера, сколько возможность быстро наладить каналы сбыта. В этом случае перспективней работать с сильным непрофильным дистрибьютором, распространяющим свою продукцию по каналам сбыта, которые подходят и для продукции нашей компании. Такая модель нередко используется для товаров массового потребления. В ситуации, когда главное — легкий и быстрый выход в розницу, который обеспечит охват, наличие отлаженной сети сбыта у партнера важней его профильности. Отсутствие нужных связей конечно же придется чем-то заменить. Но зато это позволит избежать предвзятого отношения к компании влиятельных лиц.

 

Один из моих клиентов — оператор сотовой связи — использовал для продажи ваучеров (региональная система оплаты мобильной связи) и стартовых пакетов в качестве канала сбыта компанию-дилера мобильных телефонов. С точки зрения профильности партнера все выглядело замечательно. Однако прибыльность услуг моего клиента оказалась значительно ниже прибыльности сотовых трубок, поэтому заинтересованность продавцов на местах была невысокой, несмотря на достаточно высокий спрос на услуги оператора. В результате компания-оператор столкнулась с рядом проблем, а именно: отсутствием или недостаточностью ассортимента продукции в розничных точках, незнанием продавцами продукции, неумением ответить на стандартный вопрос покупателя и т.д. Попытки обучить продавцов не приводили к успеху еще и из-за постоянной высокой текучести кадров (40–60%). После тщательного анализа своих истинных потребностей компания приняла решение, что постоянное наличие продукции в рознице — приоритетная задача, и заключила договор с дистрибьютором продуктов питания, имеющим собственную сеть дилеров и обширные связи с розницей. Проблему с недостаточным знанием продукции компании удалось легко решить. Каждый продавец получил листок с ответами на наиболее часто задаваемые вопросы и телефоном, по которому он всегда мог позвонить в случае нестандартного вопроса покупателя.

 

Следующий критерий выбора партнера — наличие у него технических возможностей, а именно — складских помещений, транспорта, технического персонала. Это важно для компании, реализующей крупногабаритную и/или специализированную продукцию. И если на территории продаж нет партнеров с соответствующими возможностями, работать придется либо через агентов и брокеров, либо под заказ.

Репутация и кредитная история партнера — критически важные параметры. Информация о том, что компания не выплачивает кредиты, является фактором, делающим недопустимыми какие-либо отношения с таким партнером, кроме работы на условиях предоплаты. Компания с репутацией, радикально не совместимой с нашими представлениями о том, как следует вести бизнес, не может входить в число наших партнеров.

Инвестиции в саморазвитие — характеристика достаточно зрелой и опытной компании. Но ожидать от потенциального партнера, что он будет вкладывать средства в развитие собственной компании, чаще всего не приходится. Большинство дилерских и дистрибьюторских фирм возникает на волне спроса, складываясь как «семейные» компании. Далеко не все из них имеют средства на развитие, соответствующие знания, а также понимание необходимости этих знаний. Если мы планируем работать с такими партнерами долго, нужно быть готовыми к тому, что придется их учить и развивать. Объем наших затрат на обучение напрямую связан с принятой в компании системой мотивации продавцов и процентом текучести кадров.

 

Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средств

Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена — продавец, теща — бухгалтер, тесть — переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны — развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет — вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит... А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50%. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют — в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..

 

Продвижение продукции — задача прежде всего самой компании. Цель партнера — продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Это возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.

 

Компания H-r — производитель кондиционеров — самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако продавать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании — так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.

 

Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно — работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи — как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему это выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть по нашим правилам. Главное — найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.

Лояльность партнера — также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.

 

Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол, «в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки — будут больше брать у конкурентов!»

 

Мы забываем о том, что мы сами — отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним, а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.

Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории, сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.

Глава 6

Как найти и заинтересовать партнера?

Поиск, а точнее — завоевание партнера — задача намного более сложная, нежели поиск сотрудников, просто потому, что компаний по определению меньше. Кроме того, потенциальные партнеры, имеющие хорошую репутацию на территории, далеко не всегда горят желанием работать с нашей компанией. Попробуем разобраться, почему. От ответа на этот вопрос зависит тактика компании при поиске партнера и в процессе переговоров.

Итак, наш потенциальный партнер — такая же коммерческая структура, как и наша компания. Соответственно, его основной целью является получение долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском. Создав налаженную систему сбыта, заработав хорошую репутацию, он начинает регулярно получать предложения о сотрудничестве от различных поставщиков. Каждый новый поставщик — это дополнительные контакты, согласования, место на складе, обучение продукту, рабочее время сотрудников и, следовательно, затраты. В каком случае компания готова эти затраты нести? Ответ очевиден: когда она видит в этом выгоду. В первую очередь — прямую материальную выгоду. Например, мы предлагаем продукт, на котором компания-партнер заработает существенно больше, нежели потратит. Кстати, понятие «существенно больше» зависит от того, сколько данный партнер зарабатывает на других своих продуктах. Почему «существенно»? Да потому, что ради незначительной прибыли развитая компания не станет тратить силы и деньги. Ей проще дождаться более выгодного предложения. Кроме того, компания-партнер готова будет нести затраты в случае непрямой материальной выгоды. Что это такое? Приведу пример из практики.

 

Компания-дистрибьютор меняет одного поставщика продукции на другого поставщика той же самой продукции. В чем причина? Оказывается, первый поставщик не устраивал компанию своей необязательностью в соблюдении сроков, регулярно нарушал объемы поставок, зачастую поставки не соответствовали товарным накладным. Второй поставщик предложил тот же товар, но с гарантией соблюдения условий логистики. Гарантией послужили рекомендации партнеров из других регионов и закрепленные договором немалые штрафные санкции.

 

На первый взгляд напрямую партнер ничего не выиграл — он не стал зарабатывать на единице товара больше. Но если посчитать, сколько он терял, недополучая товар или получая его не вовремя, сотрудничая с предыдущим поставщиком, то материальная выгода становится очевидной.

Соответственно, при поиске партнеров мы собираем не только информацию для принятия решения о том, интересен ли нам такой партнер, но и выясняем, чем мы могли бы заинтересовать его. Фактически мы готовимся к установлению контакта и проведению первых переговоров. Чем больше мы будем знать о потенциальном партнере, тем лучше мы сможем подготовиться к встрече, тем выше наши шансы получить того партнера, которого мы хотим. То есть чем сложнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем тщательнее и детальнее мы будем прорабатывать все блоки необходимой информации.

Три блока необходимой информации о потенциальном партнере

Первый блок информации — справочно-контактный. Мы можем очень быстро собрать его, используя телефонную книгу, Интернет, сайт компании (если он у нее есть), запросив информацию по контактному телефону, у коллег по бизнесу и в других источниках.

Справочно-контактный блок включает в себя следующие сведения:

• название компании;
• адрес(а);
• контактные телефоны;
• контактные лица;
• торговая структура компании (представительство, головной офис, дополнительные офисы, филиалы, розничные точки, демонстрационные залы и т.д.);
• партнеры компании и общие условия работы с партнерами;
• ассортимент;
• прайс-лист — розничные и/или оптовые цены (в зависимости от каналов сбыта партнера);
• последние события из жизни компании (статьи, фотографии).

 

Сбор следующего блока — персонифицированной информации — скорее всего потребует предварительных контактов напрямую с компанией по телефону, с ее конкурентами и партнерами по бизнесу, с продавцами непосредственно в торговых точках и т.д. — в зависимости от того, какой источник наиболее доступен. Достаточно много подобной информации можно собрать во время специализированных выставок, семинаров и конференций, где присутствуют профильные компании, а обмен информацией является частью мероприятия, за который платятся деньги, порой немалые. Чем сложнее, крупнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем аккуратнее, деликатнее и тщательнее следует собирать информацию. Наиболее распространенным методом полевого сбора информации в отсутствие собственных контактов является создание «легенды».

 

Замечено, например, что розничные продавцы довольно охотно делятся своей оценкой качества продукции с «недовольными» покупателями. Видя перед собой такого покупателя, который рассказывает о своем неудачном опыте, связанном с покупкой аналогичного товара, и обещает на сей раз сохранить чек и фамилию продавца, ни один розничный продавец не захочет увидеть такого покупателя вновь с претензией. Используя такую «легенду», мы можем выяснить мнение продавца о качестве продукции, с которой он работает, а также причины, на которых это мнение основано. Часто продавцы не имеют возможности самостоятельно оценить качество, зато критериями их оценки служит наличие или отсутствие претензий и возвратов. Это дает нам косвенную информацию об отношении потребителей к продукции того или иного поставщика.

Бывает, что достаточно спросить конкурентов о том, чем они отличаются от компании N. Любопытно, что в последнее время в связи с более активным обучением торгового персонала в ответах продавцов все чаще встречается интересная фраза. Многие из них начинают ответ со слов: «Вообще-то конкурентов ругать не принято...» Однако желание «полить грязью» конкурента пока неистребимо. Поэтому в 90% случаев нужная нам информация следует после этой политкорректной фразы либо после простого вопроса: «А как же я тогда смогу выбрать?»

Мой клиент, поставщик сантехнического оборудования, имел специальную штатную единицу. Задачей этого сотрудника был полевой сбор информации. Часто он представлялся клиентом и легко получал контакты нужных людей, их телефоны и расписание, а также информацию о том, как компания работает с поставщиками, кем довольна, кем нет, возможны ли срывы поставок и как часто и пр. Согласно его наблюдениям, многие сведения можно получить уже по телефону. Главное — четко и солидно представиться.

 

Блок персонифицированной информации включает в себя:

• имя контактного лица, принимающего решения;
• характерологические особенности лица, принимающего решения»;
• отзывы партнеров, клиентов и конкурентов о лице, принимающем решения;
• мнения партнеров, клиентов и конкурентов (как положительные, так и отрицательные) о методах работы компании в целом и скорости принятия решения;
• реальные условия работы с партнерами — условия доставки, сроки и соблюдение сроков, условия оплаты, размер партий, качество упаковки и пр.;
• мнение продавцов о партнерах и их продукции;
• мнение сотрудников сервисных центров о качестве продукции;
• уровень знаний, мотивации и подготовки продавцов;
• уровень сервиса и комплекс предоставляемых услуг;
• мерчандайзинг (при наличии розничных точек);
• рекламная активность и методы продвижения продукции и компании.

 

Третий блок — блок аналитической информации. Это основной блок. На базе собранной информации мы должны сделать вывод о том, насколько мы и наше предложение привлекательны для потенциального партнера в сравнении с тем, что он уже имеет. И что мы можем ему предложить, чтобы заинтересовать в партнерстве. Фактически мы ищем наше конкурентное преимущество, достаточно существенное для потенциального партнера. И здесь необходимо сделать важное замечание. Мы, конечно, можем преимущество и придумать. Но сегодня, в условиях все возрастающей конкуренции, ситуация на рынке диктует компаниям правила поведения. А правила не оставляют сомнений: если территория приносит прибыль, на нее придут наши конкуренты, и они могут быть лучше нас. И если наш партнер тоже решит, что они лучше, нам придется искать нового партнера. Выдуманное преимущество сегодня работает лишь там, где практически нет конкуренции. Но это либо единичные рынки, которые вскоре исчезнут, либо малоденежные рынки, которые мало интересны и нам. Поэтому наша задача — создавать и поддерживать реальное конкурентное преимущество. А для этого следует:

 

1) выявить интересы потенциального партнера;

2) оценить значимость для партнера каждого из выявленных интересов;

3) сравнить возможности компании по их удовлетворению с возможностями конкурентов;

4) сделать выводы, ответив на четыре основных вопроса:

• чем мы отличаемся от конкурентов?
• какую выгоду это отличие даст партнеру?
• насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

5) составить план переговоров.

 

1. Выявляем интересы потенциального партнера

Интересы партнера — это совокупность различных факторов, каждый из которых в определенной степени способствует достижению главной цели — получению «долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском».

Иногда мы не отдаем себе отчета в том, что именно движет партнером при запросе того или иного условия сотрудничества. Поэтому мы не всегда можем найти решение, которое удовлетворит обе стороны.

 

Каковы наиболее распространенные требования дистрибьюторов? Это максимальная скидка, оплата на условиях реализации, возврат нереализованного товара. Но давайте разберемся: нужна ли на самом деле дистрибьютору максимальная скидка сама по себе? Так, если вы торгуете свежими цветами в киоске, возьмете ли вы на реализацию кактусы, даже с максимальной скидкой? Скорее всего нет, так как вы сможете продать всего несколько штук, да и то если позиционируете их как «Розы для любимой тещи». Причина в том, что ваша целевая аудитория отличается от аудитории магазинов, которые продают цветы в горшках. Поэтому нет смысла занимать драгоценное место и вкладывать деньги в неходовой, хоть и дешевый, товар. Другой будет ситуация, если вы владеете магазином хозяйственных товаров и продаете в нем среди прочего зубную пасту Colgate и Blend-a-Med. Полагаю, вы будете брать продукцию по предоплате согласно прайс-листу, не оспаривая условия, — лишь бы товар был в наличии. Ведь на этот товар создан такой спрос, что он раскупается быстро даже с хорошей наценкой. Так что на самом деле нужно компании? Не скидки на товар, а возможность заработать на нем как можно больше либо за счет большей наценки, либо за счет объема, а желательно — за счет того и другого одновременно!

 

Далеко не каждая, даже опытная, компания может сразу оценить все выгоды, которые ей несет то или иное условие сотрудничества, предлагаемое потенциальным партнером. Рассмотрим отдельные аспекты сотрудничества и выгоды, которые может принести партнерство. Отметим, что выгоды не всегда могут быть прямыми, т.е. дающими возможность заработать. Иногда не менее значимы и косвенные выгоды, которые позволяют сэкономить и/или не потерять деньги.

 

1. Потенциальные выгоды длительности работы компании-поставщика на рынке:

• длительное время работы на рынке позволяет собрать больше информации о компании и максимально достоверно оценить ее репутацию как потенциального партнера;
• длительное существование компании, в том числе в сложные экономические периоды в стране, дает больше гарантий надежного и долгосрочного сотрудничества.

2. Потенциальные выгоды дополнительного ассортимента:

• больший выбор принесет большее число покупателей;
• послужит локомотивом для продажи другого товара;
• можно будет приобретать всю продукцию в одном месте и экономить на поставках и контактах;
• появится дополнительная целевая аудитория, с которой партнер ранее не работал (за счет другой ценовой категории или иной категории товара);
• улучшится имидж партнера;
• партнер сможет участвовать в тендерах;
• будут чаще появляться новинки;
• будет чаще обновляться ассортимент.

3. Потенциальные выгоды более качественного продукта:

• потребитель знает, что наш продукт более качественный, и поэтому наличие его у партнера привлечет больше покупателей;
• уменьшится количество возвратов и рекламаций за счет более высокого качества продукции;
• улучшится имидж партнера;
• можно будет дольше хранить продукт;
• можно будет дольше использовать продукт;
• снизятся расходы на гарантийное обслуживание.

4. Потенциальные выгоды более низкой цены:

• можно будет делать большую наценку и больше зарабатывать на единице продукции;
• партнер сможет снизить отпускные цены при той же наценке и сделать их конкурентными;
• появится возможность привлечь покупателей из более низкого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи чуть более дорогого товара, сделав его «относительно» более дорогим.

5. Потенциальные выгоды более высокой цены:

• при той же наценке в процентах можно больше заработать на единице продукции и быстрее выполнить план продаж;
• появится возможность привлечь покупателей из более высокого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи более дешевого товара, сделав его «относительно» дешевым.

6. Потенциальные выгоды более совершенной логистики:

• более короткие сроки поставки дадут партнеру возможность быстрее реагировать на запросы клиентов и держать меньший запас на собственном складе;
• регулярное соблюдение сроков поставок позволит партнеру в свою очередь соблюдать сроки, согласованные с клиентами, а значит не потерять их, закрепив за собой имидж обязательного партнера; также позволит своевременно пополнять запас продукции и держать меньший запас на собственном складе;
• соблюдение оговоренных объемов поставок позволит партнеру поддерживать объем продаж, имидж среди клиентов, удерживать крупных заказчиков;
• профессионализм сотрудников отдела логистики и четкое соблюдение процедуры оформления и отпуска заказов позволит сократить время на бумажную волокиту, избежать недостач, путаницы с продукцией, порчи упаковки и продукта, а также повысит скорость решения возникающих вопросов и проблем;
• наличие системы доставки обеспечит партнера продукцией в случае, если у него нет собственных возможностей по доставке;
• наличие у компании собственного транспорта даст партнеру гарантии своевременной доставки и сохранности товарного вида продукции;
• наличие бесплатной доставки даст возможность партнеру сэкономить на транспорте;
• возможность самовывоза позволит некрупному партнеру сэкономить средства;
• наличие у компании склада на близлежащей территории упростит процедуру поставок — повысит их скорость, обеспечит регулярность, снизит риски непоставок вследствие отсутствия транспорта, позволит быстрее решить логистические вопросы, выполнить срочный заказ и т.д.;
• наличие страхового запаса на складе компании позволит партнеру сэкономить на инвентаризации и не держать большой запас на своем складе, так как снижаются уже перечисленные риски;
• возможность быстрой поставки дополнительных объемов позволит партнеру заработать в период спроса и удержать внепланового клиента.

7. Потенциальные выгоды гибких условий оплаты:

• возможность получить большую скидку (гибкая система скидок — за предоплату, объем, лояльность и т.д.) и больше заработать либо за счет более низкой отпускной цены, либо за счет большей наценки;
• возможность получить товарный кредит и не вкладывать собственные средства в продукт (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• можно не искать заемные средства для приобретения продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• партнер может больше средств вкладывать в развитие, продвижение компании, продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа, большая скидка и т.д.);
• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).

8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:

• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;
• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;
• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;
• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;
• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;
• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;
• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;
• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;
• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т.д.) помогут стимулировать продажи продукта.

9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:

• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;
• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;
• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;
• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;
• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;
• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;
• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;
• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара

Рекомендации

А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.

Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:

• при наличии у поставщика собственного производства;
• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;
• при наличии представителя поставщика на территории партнера.

2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов
3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов

Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, — выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей — полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов — вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность — риск переоценить себя и недооценить конкурента.

 

Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.

1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.

2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.

3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.

4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).

5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.

4. Делаем выводы, отвечая на четыре основных вопроса

• Чем мы отличаемся от конкурентов?
• Какую выгоду это отличие даст партнеру?
• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.

Глава 7

АВС-анализ партнеров и клиентов

АВС-анализ (табл. 7–1) — это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.

Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).

1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).

2. В столбец 2 — те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.

3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.

4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100%.

 

После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65% от общего объема продаж, категория В — клиентам, дающим порядка 20–30%. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90% продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С — скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10%, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3%. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1%, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.

АВС-анализ нередко представляют в виде диаграммы Парето, где по оси Y откладываются объемы продаж клиентов/партнеров, которые располагаются в порядке убывания по оси Х (рис. 7–1). Линейный график отражает кумулятивный объем продаж.

Необходимо анализировать и дополнительные факторы, которые также могут быть учтены при категоризации клиентско-партнерского портфеля.

Одним из наиболее значимых факторов является прибыльность клиента. Надо понимать, что категория А может быть не самой прибыльной с точки зрения доходности на единицу продукции, так как крупные клиенты обычно требуют максимальных скидок. Но с точки зрения прибыльности на объем они должны быть значительнее остальных групп. Если прибыльность по объему сдвигается в зону категории В, это повод проанализировать распределение усилий. Возможно, ваш бизнес и его целевая аудитория претерпевают изменения.

 

Могут оказаться значимыми также такие дополнительные факторы, как:

• перспективность клиента/партнера;
• темпы роста/развития взаимоотношений с клиентом/партнером;
• сроки возврата кредитов;
• частота и регулярность закупок;
• маркетинговые инвестиции клиента/партнера в продвижение продукции;
• наличие значимых связей с KOL- и VIP-персонами;
• инфраструктура клиента/партнера (собственная логистика, розничная сеть и т.д.).

Глава 8

Мониторинг территории

Предыдущие главы были посвящены предварительному анализу рынка, который предшествует любому иному виду анализа, так как отвечает на главный вопрос компании: «Быть ли бизнесу на данной территории?». И если ответ отрицательный — дальнейшего анализа не понадобится. Однако при положительном решении более глубокий регулярный анализ позволяет менеджеру и компании строить прогнозы и планы на более долгосрочную перспективу. Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

• конкретных тактических целей и задач по территории;
• детального плана продаж по сезонам по территории;
• детального плана маркетинговой активности по территории;
• обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

 

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Оценка потенциала территории

Емкость территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» — этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, — собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае — вобщем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

 

Пример

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко — в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100%-ным насыщением двух региональных рынков — Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники — продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия — удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

 

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории — это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 8–1).

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте. Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMGG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

 

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

 

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

 

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

1) рекомендуемая и реальная средняя стоимость продукта для конечного потребителя (реальная средняя стоимость продукта оценивается путем анализа розничных цен);

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

 

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

 

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, — это оценка производства товарной категории. Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях — например, на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т.д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции — т.е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

 

Источники информации для оценки емкости рынка:

• CRM-системы и внутренние базы данных;
• собственные службы и сотрудники компании — торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);
• розничные точки;
• маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);
• собственные маркетинговые исследования (анкетирование);
• официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) локального рынка

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития рынка и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3–5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 8–2, 8–3).

Источники информации о динамике рынка: экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков.

В основном менеджера интересуют следующие показатели:

• уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;
• региональный бюджет;
• уровень инвестиций в развитие региона;
• банковские инвестиции;
• страховые компании;
• внебюджетные фонды;
• иностранные инвестиции.

 

Пример на рис. 8–4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний.

Комментарий к рис. 8–4

Средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25% дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL — в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

 

Источники информации о внешнем финансировании: официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.

 

Структура рынка

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 8–1).

В понятие структуры рынка входит также ассортиментное распределение на территории продуктов анализируемой категории и структура каналов сбыта (табл. 8–2, 8–3).

Источники информации о структуре рынка: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика.

Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды следует разделить на две составляющие:

• анализ, проводимый для целей бизнес-планирования (доля рынка, продуктовый портфель, SWOT-анализ и т.д.); и анализ конкурентной активности, который необходимо проводить постоянно вне зависимости от отчетных периодов или бизнес-планирования.

Задачи конкурентного анализа

• Выявить основных конкурентов.
• Определить их стратегию.
• Провести сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг):
• 9 выявить преимущества и недостатки конкурентов относительно нашей компании;
• 9 выявить свои преимущества и недостатки относительно конкурентов.
• Выбрать приоритетные направления работы по двум принципам:
• 9 использование и развитие собственных преимуществ;
• 9 коррекция собственных значимых недостатков.

Цели конкурентного анализа

Следует определить критерии, которые лягут в основу КФУ (ключевых факторов успеха) продукта или компании, оценить и скорректировать свою конкурентную стратегию, наметить тактические шаги по ее реализации. Очевидно, что при небольшом количестве конкурентов на рынке и отсутствии прямого столкновения между ними, конкурентный анализ является в первую очередь инструментом контроля над ситуацией, а не принятия принципиальных решений.

Основные индикаторы конкурентного анализа

Установление основных конкурентов

В ситуации, когда на рынке присутствуют сотни конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков — лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов (те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам), если они (и наша компания) не лидеры. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Не следует забывать и о том, что, помимо прямых, у компании имеются косвенные конкуренты — конкуренты за «кошелек» потребителя. Как правило, это компании из других отраслей, но при этом важно, что, планируя предстоящие покупки, потребитель руководствуется принципом «что важнее сегодня». И зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.

 

Пример

Спорт — удовольствие не из дешевых. В Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000–60 000 рублей в год, что составляет около 5000 рублей в месяц. Однако эти цены вполне по карману москвичам, которые оставляют в кафе, клубах и на дискотеках сумму, в среднем раза в три превышающую месячную стоимость спортивного абонемента. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения кафе и рестораны — конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. И здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.

 

Объем маркетингового бюджета конкурентов, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам — рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий — конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т.д., раздачу бесплатных образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т.д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете «просчитать» маркетинговый бюджет конкурента (табл. 8–4).

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т.д.

Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес-результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями — от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40–50 человек) (рис. 8–5).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).

 

Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции (табл. 8–5).

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить на два базовых вопроса:

• предоставляются ли сервисные услуги?
• что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры — от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, наблюдения продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

 

Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик — один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на уровне деталей. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России — максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы — от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации, ведь утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. И с конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.

Технология проведения бенчмаркинга

1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.

2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.

3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.

4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).

 

1. Определение и постановка цели сравнительного анализа

Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании.

 

Пример

Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт — это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать — несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса — однозначно слабая.

 

Пример

Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, — это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара и готов за него платить, — это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, — это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены — это слабая сторона.

 

2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий

Основное на данном этапе — это технология самого SWOT-анализа. При всей его известности и, казалось бы, простоте — применять его с пользой умеют единицы.

 

Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».

Сильные стороны — это внутренние факторы/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Слабые стороны — это внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

Возможности — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.

Угрозы — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.

Результаты сравнительного SWOT-анализа будут нагляднее, если представить их в виде схемы-паутинки, осями которой станут наиболее значимые для достижения поставленной цели факторы (рис. 8-6).

 

3. Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений

Собранная на этапе 2 информация — это лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл. 8–7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководитель(и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т.д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.

Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.

Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 8–6).

Оси на рис. 8–6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100%). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.

Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом в розничных точек, тем лучше) и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.

 

4. Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)

После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.

 

• На основе блоков «Сильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков. А также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.

 

Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибьюционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.

Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.

Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

 

Пример

Основные выводы и план мероприятий на базе SWOT-анализа

Основные направления работы для достижения поставленной цели

1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.

2. Открытие и развитие офисов продаж.

3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.

4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.

5. Формирование лидерских качеств директора филиала.

6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.

7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.

8. Развитие агентской сети:

а) активация системы обучения продавцов и агентов;

б) проведение спецакций и программ в автосалонах.

 

Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон и минимизации угроз

1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи:

a) например, «Бренд — богатым».

2. Создание точек продаж в новых автосалонах:

a) оснащение офисов ИT-программами.

3. Развитие офисов продаж:

a) увеличение режима работы;

б) освоение новых продуктов.

4. Создание совместных программ с банками.

5. Программа для сотрудников среднего бизнеса.

6. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования рынка.

7. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.

8. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции — приобретение полномочий».

9. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого — обеспечение эффективной обратной связи.

10. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.

11. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.

12. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.

13. Наделение региональных центровполномочиями (как минимум административными — по аренде, хоздоговорам и т.д.).

14. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:

a) обеспечение возможности обучения продавцов на месте:

i) подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;

ii) разработка программ обучения продукту;

iii) FAQ;

iv) подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.

15. Система обучения руководства филиалов управлению:

a) внешние тренинги с тренерами-практиками.

16. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.

17. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.

18. Введение HR-позиции в филиалах.

Анализ продуктового ассортимента

Ассортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто, как маркетинговые программы, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1–2 раз в год. Однако некоторые виды исследований, например сравнительный анализ розничных цен, необходимо проводить на постоянной основе, так как этиданные могут вносить корректировки в повседневную деятельность менеджера.

Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

• Выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию.
• Выявить и оценить преимущества и недостатки продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить стратегии продвижения продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить положение продукции компании на рынке.

 

Цели анализа

• Определить стратегию продвижения нового продукта.
• Скорректировать стратегию продвижения существующей продукции.
• Разработать рекомендации по продаже для торгового персонала.
• Внести предложения для производства по усовершенствованию ассортимента.

Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

1. Структура продуктового ассортимента на рынке

На данном этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция определенной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка. Данные должны быть представлены в двух измерениях — количестве продукции и денежном эквиваленте для того, чтобы можно было провести адекватный сравнительный анализ (табл. 8–8, рис. 8–7). В таблице 8–8 дан пример анализа первичного рынка жилья в г. Москве на начало 2007 года.

Получение достоверных данных в России затруднено в силу непрозрачности большинства компаний, поэтому приходится комбинировать данные различных источников — маркетинговых исследований, сведений от дистрибьюторов и розничных продавцов, экспертные оценки, данные таможенных деклараций.

Каждый из источников страдает разным уровнем погрешности, поэтому полученные в результате данные приводятся к единой цифре в соответствии с логикой и опытом аналитика.

 

Сравнительный анализ розничных цен

В силу отсутствия знаний и опыта ведения бизнеса в нашей стране одной из ведущих конкурентных стратегий производителей и продавцов по-прежнему остается ценовая конкуренция. По этой причине, в частности, производителю не удается держать свои розничные цены на одном уровне, если он не является продавцом. Для контроля собственных цен и сохранения ценового паритета компаниям необходимо тщательно и регулярно отслеживать состояние и изменение цен на рынке. Частота мониторинга устанавливается эмпирически внутри компании и зависит от продукции, ее сезонности и подверженности ценовым колебаниям, а также от числа конкурентов и предсказуемости их поведения. Цены следует отслеживать на всех территориях, где работает компания, — ведь в зависимости от региона продаж цены могут существенно различаться. Для каждой территории определяют средние цены, которые потом используют для составления таблицы распределения продукции по ценовым сегментам.

На рисунке 8–8 в качестве примера представлен рынок торговых площадей г. Москвы 2006 года с точки зрения арендных ставок, в табл. 8–9 — распределение цен продажи торговых площадей по основным торговым коридорам.

Источниками информации для сравнительного анализа цен являются: официальные сайты компаний, телефонные опросы, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков и т.д.

Распределение продуктов по ценовым сегментам

На этом этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция. Если определенную товарную категорию приобретают несколько социальных слоев / категорий клиентов, то за «крайние точки» ценового диапазона принимают максимальную и минимальную цены на рынке ±20%.

На рис. 8–9 схематично представлен рынок торговых площадей г. Москвы в 2006 году.

Диапазон цен делится на три части — нижний, средний и верхний ценовой сегмент. Последние годы за счет среднего ценового сегмента произошло расслоение и перемещение сегментов. Все чаще выделяют четыре и более сегментов: низкий (или эконом), средний, дорогой и премиальный. В свою очередь, если диапазон сегмента относительно широк, внутри каждого сегмента выделяют подсегменты — нижний, средний и верхний. Подобный анализ позволяет наглядно показать, в каких ценовых диапазонах работает компания и насколько велика ценовая дистанция между сегментами и производителями (табл. 8–10).

Источниками информации для анализа ценовых сегментов являются результаты сравнительного анализа розничных цен.

 

4. Сравнительный анализ продукции по характеристикам

Сравнительный анализ продукции по характеристикам проводится, чтобы выявить отличия продукции компании от продуктов конкурентов. Наряду с ценовым анализом он позволяет сделать первичный прогноз о потенциальной востребованности продукта на рынке при позиционировании, аналогичном конкурентному, и разработать максимально выигрышную стратегию продвижения (табл. 8–11, 8–12).

Важно отметить, что простое сравнение характеристик далеко не всегда говорит о преимуществах или недостатках продукта с точки зрения рынка. Во-первых, потребители могут не знать или не понимать значение того или иного параметра спецификации продукта. Во-вторых, с точки зрения потребителя, преимуществом может являться совершенно иной фактор. Так, для достаточно большого сегмента потребителей дополнительные функции в бытовой технике, за которые им приходится платить, являются скорее недостатком — сложно разобраться, техника часто ломается из-за неправильного использования, а стоит дороже, чем более простая, но не менее надежная модель.

Источники информации для сравнительного анализа продукции по характеристикам: официальные сайты компаний, продукция конкурентов, инструкции к продуктам, рекламные материалы, официальные отчеты и собственные испытания своей и конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, экспертные оценки (специалистов, продавцов, сотрудников сервисных центров, собственной «горячей линии»), маркетинговые исследования (качественные и количественные), аналитические и информационные публикации, форумы на тематических сайтах в Интернете и т.д.

 

Анализ продаж по территории

Регулярный ежемесячный анализ продаж на территории позволяет прогнозировать продажи последующих периодов с учетом сезонных колебаний. Как правило, при подконтрольности территории менеджеру и наличии четкой базы данных по клиентам, это один из самых доступных и достоверных видов анализа. Имея информацию о тенденциях продаж, фиксируемую последовательно в течение нескольких лет, менеджер может выявлять закономерности и тренды, а также динамику сезонных изменений (рис. 8–10, 8–11).

Анализируя продажи с целью выявления трендов и последующего прогнозирования, необходимо учитывать возникшие в анализируемый период форс-мажоры (например, задержка с поставками, сбои на производстве и пр.), а также связанные с этим упущенные продажи и/или перенос продаж на последующие периоды.

 

Пример

В течение 2008 года у менеджера по продажам импортных климатических систем, работающего через дилерскую сеть первый год, продажи распределились следующим образом:

Однако в марте часть товара компании была задержана на таможне в связи с переоформлением документации. В результате введенных квот по регионам менеджер не смог обеспечить выполнения ряда заказов своих дилеров, а именно — около 100 климатических систем в мае и около 500 в июне:

В августе проблемы с ограничением поставок разрешились, из 600 недопоставленных систем дилеры приобрели только 150. Остальные заказы от своих клиентов они заменили конкурентной продукцией. При наличии же продукции на складе продажи менеджера распределились бы следующим образом:

Именно это процентное распределение по месяцам следует положить в основу прогнозирования на будущий 2009 год с учетом прироста рынка / плана продаж. Так, если ожидания компании от территории менеджера на будущий год на 25% выше году, то прогноз продаж по дилерам будет выглядеть примерно следующим образом:

Учет продаж нужно вести максимально подробно. Даже если компания действует через посредников-партнеров, необходимо собирать как можно более полные данные по конечным или розничным клиентам. Склонность партнера к утаиванию информации свидетельствует об определенном уровне недоверия к компании или менеджеру. Нужно вести постоянный диалог и договариваться об условиях предоставления информации на взаимовыгодных основаниях. Однако, по опыту автора, нередко отсутствие отчетов или неверно составленные отчеты являются банальной халатностью сотрудников дилеров и дистрибьюторов, не знающих, как правильно готовить такие документы, и не видящих в этом смысла. В таких случаях сотрудников надо обучать, мотивировать и контролировать. Если менеджер докажет руководителю этих сотрудников, что составлять грамотные отчеты выгодно, решение о предоставлении ему права курировать процесс продаж не заставит себя долго ждать.

Глава 9

Структура бизнес-плана по территории

Территория — это часть компании, а бизнес-план менеджера территории — это часть общего бизнес-плана компании. Поэтому формат и основные блоки этого документа разрабатывает отдел маркетинга или коммерческий отдел. Но в любом случае, как бы ни мала была территория менеджера, планирование — основа его работы. Это структура, тайм-менеджмент и инструмент самоконтроля / контроля его работы в течение года. Вот почему планирование не может быть формальным, иначе это просто потеря времени. Но план не должен быть излишне жестким! Иначе стремление выполнить его любой ценой и ни на шаг не отступить могут направить менеджера по неверному пути. У менеджера должны быть полномочия самостоятельно корректировать мелкие тактические задачи в ходе реализации плана и согласовывать изменения по более значимым целям.

Структура бизнес-плана по территории должна включать в себя основные виды анализа и выводы, результативные цели — маркетинговые и финансовые, а также план достижения этих целей с показателями бюджета.

Примерная структура бизнес-плана по территории

1. Краткое описание территории.

a. Название.

b. Население (его характеристики, актуальные для бизнеса).

c. Благосостояние региона и распределение дохода по слоям населения.

d. Состояние малого/ среднего/ крупного бизнеса (если актуально).

e. Внешние инвестиции.

f. Прочее.

2. Карта рынка.

a. История продукта на локальном рынке.

i. Давность, известность, востребованность.

ii. Ассортиментный ряд.

iii. Распределение по ценовым/целевым сегментам.

iv. Динамика успешности отдельных элементов структуры ассортимента.

b. Основные поставщики продукта (конкуренты).

i. Описание компаний-поставщиков:

1) статус (производитель, дистрибьютор, розничный магазин, пр.);

2) доли рынка;

3) степень влияния на рынке;

4) история работы на рынке;

5) основная стратегия работы и принцип позиционирования компании и продукта;

6) ключевые факторы успеха;

7) ключевые недостатки.

ii. Ожидания по изменению состава поставщиков на рынке (выходу новых и уходу существующих) и перераспределения сил.

c. Основные потребители продукта:

1) портреты сегментов потребителей продукта. Описание сегментов;

2) структура процесса принятия решения о покупке по сегментам;

3) основные критерии выбора продукта по сегментам.

ii. Динамика по изменению/расширению сегментов потребителей, а также критериев выбора продуктов и процесса принятия решения.

d. Факторы влияния внешней среды.

i. KOL и VIP:

1) описание. Степень влияния на бизнес. Связи с поставщиками / основными игроками рынка.

ii. Законодательные ограничения / возможности, влияющие на бизнес.

iii. Экологические факторы на территории (если актуально их влияние на бизнес).

iv. Менталитет жителей территории (если актуально его влияние на бизнес).

v. Динамика изменение факторов внешней среды (если актуально влияние на бизнес.)

vi. Прочее.

3. Относительное состояние компании на территории.

a. Относительное положение продукта компании.

i. Очевидные преимущества и недостатки на сегодняшний день и с учетом динамики рынка.

ii. Выводы — предложения по использованию преимуществ и минимизации недостатков.

b. Относительное конкурентное положение.

i. Очевидные преимущества и недостатки на сегодняшний день и с учетом динамики рынка.

ii. Выводы — предложения по использованию преимуществ и минимизации недостатков.

c. Степень соответствия запросам потребителей.

i. Очевидные преимущества и недостатки на сегодняшний день и с учетом динамики рынка.

ii. Выводы — предложения по использованию преимуществ и минимизации недостатков.

d. Уровень зависимости от факторов внешней среды и относительное положение.

i. Очевидные преимущества и недостатки на сегодняшний день и с учетом динамики рынка.

ii. Выводы — предложения по использованию преимуществ и минимизации недостатков.

e. Анализ продаж по территории.

i. Оценка преимуществ и недостатков прошлых периодов.

ii. Выводы — предложения по профилактике рисков и повышению объема продаж.

4. Тактические цели на 1–3 года с учетом сделанных выводов и предложений.

5. План продаж на 1 год по месяцам.

6. Маркетинговая программа по реализации поставленных целей на 1 год.

a. Мероприятия с разбивкой по неделям/месяцам (например, в виде диаграммы Ганта.

b. Обоснование необходимости мероприятия с учетом поставленных целей.

7. Бюджет на реализацию маркетинговой программы.

a. Обоснование цифр бюджета.

b. Резервные источники финансирования (бюджеты партнеров, внешние инвесторы, пр.).

 

Менеджеру, регулярно осуществляющему мониторинг своей территории, не составляет труда сформировать бизнес-план, так как все данные, включая выводы, у него постоянно на руках. Остается только систематизировать их в едином формате документа. Документ не должен быть большим, он может даже не включать аналитическую часть — только выводы. Главное, чтобы он был живым и гибким. Тогда бизнес-план станет прекрасным вспомогательным инструментом и для менеджера, и для его руководителя.

Глава 10

Маркетинговые мероприятия, проводимые на территории

Cоответствие маркетинговых мероприятий целям и задачам компании по территории

Маркетинговые мероприятия, проводимые менеджером на территории, должны, во-первых, в точности соответствовать целям и задачам, поставленным им по данной территории, во-вторых, укладываться в маркетинговый бюджет и, в-третьих, соответствовать общей корпоративной маркетинговой стратегии. Поэтому план мероприятий на год ему придется согласовывать с головным офисом. При этом бюджет на маркетинговые мероприятия должен быть также согласован заранее, но включать в себя некий дополнительный ресурс на незапланированные мероприятия. Под маркетинговым бюджетом здесь и далее подразумеваются все расходы, которые осуществляет менеджер по продажам на территории, за исключением стоимости реализуемой продукции, его собственной зарплаты и накладных расходов (транспорт, связь, его обучение и пр.). Как правило, для стабильных территорий достаточным маркетинговым бюджетом считается сумма в 4–6% от оборота территории. Исключением является инвестиционный бюджет, когда мы вкладываем в новую для компании территорию, рассчитывая на ее активное развитие и высокий рост продаж, но в отсроченной перспективе, например, через два-три года. Тогда бюджет при обычной схеме работы может достигать 12%, а при агрессивном входе на территорию — даже больше. В последнем случае главное рассчитать время возврата инвестиций, то есть определить динамику роста продаж на территории в течение всего периода возврата и тщательно мониторить эту динамику.

Детали маркетингового бюджета мы рассмотрим в следующей главе, а здесь остановимся более подробно на принципе соответствия маркетинговых мероприятий целям и задачам компании по территории.

Маркетинговые цели и задачи менеджера по территории можно свести в пять основных блоков:

• массовое информирование целевой аудитории (потенциальных клиентов / партнеров) о продукте и компании;
• обучение целевой аудитории продуктам и технологиям;
• формирование и поддержание имиджа компании на территории;
• установление более тесных отношений с целевой аудиторией и формирование лояльности целевой аудитории к продукту, компании и ее сотрудникам;
• стимулирование сбыта.

 

Параллельно может решаться целый ряд второстепенных задач, в частности: сбор информации о рынке и конкурентах, подавление/использование конкурентной активности, обучение торговых представителей и мерчандайзеров (если есть) проведению маркетинговых мероприятий и т.д. Чтобы маркетинговые мероприятия были результативными, крайне важно установить правильные приоритеты, точно знать, каких целей мы хотим добиться с помощью этих мероприятий и уметь оценивать целесообразность и эффективность каждого действия. Как правило, именно с расстановкой приоритетов у менеджеров возникают проблемы. Большая часть хороших продавцов, чья результативность выражается в цифрах продаж, зафиксированных в бизнес-плане, делают акцент на мероприятиях, стимулирующих сбыт. Однако, как правило, это разовые акции, дающие краткосрочный эффект. А при одновременной активности конкурента или неудачном выборе места и времени, подобные акции приносят скорее убытки, нежели ожидаемый доход. Менеджеров по продажам важно учить видеть перспективу и мыслить стратегически.

 

Пример

Последние полтора-два года я как консультант регулярно сталкиваюсь со следующими ситуациями. Целый ряд компаний, возникших и взлетевших на волне роста рынка, попадают в тупик. Среди них немало известных страховых, телекоммуникационных компаний и крупных холдингов. При этом они не понимают, что им делать дальше и куда двигаться. Причина проста. Когда рынки активно росли, основную стратегию этих компаний можно было описать двумя словами — «успеть» и «захватить». Успеть завоевать большую часть клиентов, первыми предложить продукт, первыми заявить о себе, захватить клиента практически любой ценой. Если же вышли на рынок не первыми — предложить больше скидку, более привлекательные условия работы и т.д. Однако по мере освоения территорий, по мере распределения клиентов между компаниями, стратегия меняется. Теперь ее можно описать словами «удержать» и «переманить». А эта стратегия предполагает, что сотрудники, ее реализующие, будут не столько «бегать», сколько «думать». Причем думать не только о том, что будет завтра ( об этом думают и конкуренты), а о том, как будет развиваться рынок после-после-послезавтра. Думать не о том, как завтра продать, а о том, как гарантировать сбыт и стабильность прибыльности компании через 10 и более лет.

 

Сегодня продукты разных компаний имеют сходные характеристики, мало отличаются по цене и зачастую ориентированы на одну аудиторию. Поэтому вопрос «Как дальше получать прибыль?» становится как никогда актуальным и сложным. Простые акции по стимулированию сбыта теперь малоэффективны и невыгодны, особенно если цены на продукцию и так уже существенно снижены. Основная масса клиентов уже использует продукцию одного из конкурентов, и чтобы они перешли на продукт вашей компании, им нужны очень веские основания. Надо повышать прибыльность, а за счет чего? В результате приходит понимание, что только за счет продукта уже не выделиться — выделяться должна вся компания, формируя и тщательно поддерживая на рынке свой имидж. Причем имидж должен работать на получение прибыли, а не против него. А стратегия по формированию положительного имиджа состоит из целого комплекса мероприятий, которые должны осуществляться в течение длительного времени и далеко не сразу дают коммерческий эффект. Но при грамотном управлении маркетинговой политикой эффект будет не только значительный, но и долгосрочный, а мелкие акции конкурентов будут не в состоянии нанести ему существенный ущерб. Однако длительное ожидание коммерческого эффекта, как правило, входит в противоречие с системой мотивации менеджера по продажам, ориентированной исключительно на коммерческие показатели. И поскольку на территории именно менеджер является проводником имиджевой концепции компании, в его KPI (ключевые показатели результативности) необходимо включать показатели, связанные с маркетинговыми целями компании по территории, в частности показатели знания и узнаваемости марки, лояльности к марке и пр.

В арсенале менеджера есть целый ряд инструментов, известных как TTL(C), ATL и BTL. Мы заимствуем у Запада немало терминов и, безусловно, полезно понимать их значение. У этих трех аббревиатур есть своя легенда.

 

Легенда об ATL и BTL

Говорят, что в середине прошлого века один из руководителей отдела маркетинга некоей крупной компании (утверждают, что это Procter & Gamble) составлял смету предстоящих расходов. Включив в нее всю основную на тот момент маркетинговую активность: рекламу в СМИ ( прессе, телевидении и радио), PR, разработку упаковки и пр., он подсчитал расходы и подвел черту. Некоторое время спустя, просматривая смету, он вдруг обнаружил, что не учел расходы на бесплатные образцы продукции и на организацию публичного праздника для их дегустации. Дописав эти дополнительные расходы, он составил окончательную смету. Так возникли два термина:

ATL (Above The Line) — то, что «над чертой»,

и

BTL (Below The Line) — то, что «под чертой».

 

С тех пор в понятие ATL, или прямой рекламы, входит вся деятельность, связанная с:

• рекламой в СМИ;
• PR (Public Relations — связи с общественностью);
• IR (Investor relations — связи с инвесторами);
• GR (Governement Relations — связи с государственными органами);— R&D (Research and Development — исследования (маркетинговые, клинические, пр.), регистрация, сертификация и пр.);
• конгрессы, конференции, выставки и т.д.

 

К категории BTL-активности, или непрямой рекламы, относят все мероприятия, предполагающие непосредственный контакт с целевой аудиторией:

• промоакции по стимулированию сбыта;
• event-маркетинг — событийный маркетинг (праздники, конференции, семинары, специально организованные компанией для узкой целевой аудитории);
• мерчандайзинг;
• аудиты розничной торговли и т.д.

 

Когда-то расходы на ATL занимали до 80% всех затрат на маркетинг. Сегодня объем рынка BTL нередко существенно превышает рынок ATL по затратам из-за уже упомянутой системы мотивации менеджеров компании, а также из-за дороговизны и падения эффективности рекламы в СМИ. К сожалению, последние факторы привели к значительным перегибам в маркетинговой политике компании и полному дистанцированию отделов продаж от отделов маркетинга и наоборот. Нередко в компаниях можно услышать от продавцов о крайней неэффективности централизованной маркетинговой поддержки, о расхождении маркетинговой стратегии с задачами регионов и т.д. Маркетологи, напротив, жалуются на «местечковое» мышление менеджеров по продажам, на их неумение стратегически подходить к своим задачам на территории.

 

Легенда о происхождении TTL(C)

Когда противоречия между маркетологами и продавцами зашли так далеко, что ни одну масштабную задачу невозможно было решить, руководитель одной компании взял да и провел вертикальную линию через горизонтальную черту, разделяющую ATL и BTL, и сказал: «Уважаемые коллеги, все это — и ATL, и BTL — составные части одного и того же, а именно — стратегии развития компании. Поэтому они должны быть взаимосвязаны!» С тех пор появился термин TTL(C):

TTL(C) (Through The Line Communication) — взаимодействие через черту.

 

В основе подхода TTL(C) лежит принцип единства действий всех членов команды, объединившихся под брендом компании. И если компания меняет стратегию позиционирования на рынке, уходя от разовых небольших клиентов к обслуживанию средних и крупных клиентов, экономя, таким образом, на численности контактов и одновременно повышая сервисную составляющую, то все менеджеры территорий обязаны действовать в рамках головной стратегии. Даже если многочисленные мелкие покупатели обеспечивали им некоторый оборот и расставаться с ними не хочется. Менеджер обязан найти безболезненный и грамотный путь перехода от клиентов категории С к клиентам категории А и В, и для этого он может и должен использовать маркетинговые мероприятия.

Как правило, менеджер не занимается имиджевыми рекламными кампаниями на своей территории самостоятельно — это прерогатива отдела маркетинга головного офиса, но закрепление эффекта на территории входит в его функции. Давайте рассмотрим, какие конкретно мероприятия может проводить менеджер для решения локальных задач.

1. Массовое информирование целевой аудитории (потенциальных клиентов / партнеров) о продукте и компании может быть достигнуто с помощью следующих действий:

a) реклама компании головного офиса;

b) рекламные щиты, растяжки, реклама на транспорте и иная наружная реклама, допустимая в рамках специфики бизнеса;

c) выступление менеджера и руководителей головного офиса на массовом мероприятии, организованном на территории местной администрацией (например, на городском празднике).

2. Выступление менеджера на локальной тематической выставке или организация тематического семинара/круглого стола:

a) организация специального мероприятия/фуршета для целевой аудитории.

3. Обучение целевой аудитории своим продуктам и технологиям:

a) семинары с мини-презентациями и фуршетом для компаний-клиентов;

b) семинары с мини-презентациями и фуршетом для компаний-партнеров;

c) обучение сотрудников партнеров техникам продаж продукции компании;

d) презентация продукции на выставках, семинарах, круглых столах;

e) дегустация продукции и раздача образцов потенциальным покупателям;

f) организация потокового обучения для соответствующей целевой аудитории (специалистов и продавцов);

g) использование консультантов/промоутеров/дегустаторов в рознице.

4. Формирование и поддержание имиджа компании на территории:

a) рекламная активность (централизованная и локальная);

b) участие в значимых конференциях, выставках, семинарах;

c) взаимодействие с партнерами и ключевыми клиентами;

d) взаимодействие с местной администрацией;

e) реализация программ лояльности (централизованных и локальных);

f) высокий стандарт сервисного обслуживания и сопровождения клиентов.

5. Установление тесных отношений с целевой аудиторией и формирование лояльности целевой аудитории к продукту, компании и ее сотрудникам:

a) организация мероприятий для целевой аудитории, включая элементы командообразования с партнерами и ключевыми клиентами;

b) участие в выставках, конференциях, семинарах, круглых столах;

c) анкетирование целевой аудитории;

d) регулярные визиты к представителям целевой аудитории;

e) подарки клиентам к знаменательным датам;

f) помощь в решении специфических вопросов.

6. Стимулирование сбыта:

a) промоакции для потенциальных покупателей;

b) промоакции для потенциальных продавцов.

Планирование маркетинговых мероприятий на год

Маркетинговые мероприятия удобно планировать с использованием классической диаграммы Ганта. Это простой и удобный инструмент для менеджера по продажам, не требующий специальных программных продуктов. Основой для годового планирования становятся:

• обязательные мероприятия (федеральные, городские, областные);
• общие цели компании;
• текущая ситуация на территории;
• цели по территории. Также надо учитывать все имеющиеся в распоряжении менеджера ресурсы: людские, временные, финансовые (бюджет), материально-технические, информационные. Кстати, обмен опытом и ресурсами между близкими территориями позволяет и повысить эффективность проводимых мероприятий и при этом значительно сэкономить. Опыт автора подсказывает, что участие менеджеров трех соседних территорий в локальных мероприятиях друг друга (особенно имиджевых) значительно облегчает их проведение и формирует у участников ощущение присутствия на празднике целой компании, а не одного человека. Этот результат полностью оправдывает расходы на транспорт.

 

Мы рекомендуем следующую технологию планирования:

• вносим в план обязательные маркетинговые мероприятия;
• вносим в план мероприятия, которые компания намерена проводить компанией централизованно;
• вносим в план мероприятия, критически важные для реализации поставленных целей по территории;
• исходя из оставшегося бюджета вносим в план мероприятия, которые имело бы смысл провести, чтобы достичь целей по территории.

Пример планирования маркетинговых мероприятий на год

Менеджер по продаже детского питания известной западной компании работает на территории Z.

Ситуация на территории следующая.

Компания и часть ее продукции известна в основном врачам-педиатрам, в меньшей степени — женщинам, имеющим маленьких детей. У компании неплохой имидж, однако на территории работают еще три конкурента — отечественная компания, чья продукция реализуется через детские молочные кухни, и два иностранных конкурента — тоже известные компании. Молочная кухня находится в ведомстве администрации района. По данным маркетингового исследования, педиатры полагают, что разницы между конкурентами нет, и рекомендуют мамам выбирать «по вкусу». В последнее время один из конкурентов запустил информацию, что молочная каша описываемой компании «горчит». Эта информация уже дошла до врачей, и они начали ее повторять.

На территории есть два признанных VIP-педиатра— профессора, которые проводят регулярные семинары для врачей.

В трех поликлиниках есть один-два врача, которые ведут школы для будущих мам.

На территорию Z редко приезжают ведущие специалисты из Москвы. Их приезда всегда очень ждут.

В мае ежегодно проводится всероссийская конференция «Счастливое детство», в которой традиционно участвуют одни и те же компании.

В июне после конференции в регионе ежегодно проводится выставка локального значения с сопутствующими семинарами и «круглыми столами».

 

Определяем основные задачи по территории:

• повышение информированности о продукции компании среди женщин, имеющих маленьких детей;
• улучшение имиджа продукции среди врачей;
• повышение лояльности врачей к продукции и менеджеру;
• долгосрочная задача — формирование лояльности администрации района к компании;
• второстепенная задача — коррекция дезинформации, пущенной конкурентами.

 

Определяем пути решения основных задач.

1. Повышение информированности о продукции компании среди женщин, имеющих маленьких детей:

• работа с врачами, ведущими школы для мам в поликлиниках;
• презентации продукции в школах для мам;
• подготовка стенда для школ;
• обеспечение школ рекламными материалами;
• ведение колонки о детском питании в местном издании, популярном среди мам, от имени врачей-педиатров и публикация писем самих мам;
• ведение странички в Интернете, участие в чатах и форумах.

 

2. Улучшение имиджа продукции среди врачей и повышение лояльности врачей к продукции и менеджеру:

• визиты к педиатрам с презентацией продукции;
• семинары с участием московских и санкт-петербургских специалистов;
• персональная работа с двумя VIP-педиатрами, в частности организация их поездки на конференцию в Москву, а также оплата проведения ими двух презентаций на районных совещаниях врачей;
• поздравления врачей с праздниками и днями рождения;
• заказ платных статей у наиболее лояльных врачей для колонки в местной прессе.

 

Итак, табл. 10–1, 10–2 представляют собой диаграмму Ганта. В первую очередь вписываем в нее обязательные мероприятия и выходные / праздничные периоды. В эти дни никакие мероприятия, кроме основных, лучше не проводить.

Затем вписываем необходимые мероприятия для решения основных задач по территории, а также визиты в администрацию района (табл. 10–2).

Планы необходимо составлять на ближайший месяц-два, разбивая их на недели с детализацией по дням. Рекомендуем также вписывать в диаграмму регулярные задачи — отчетные периоды, регулярные визиты и пр. Тогда появляется возможность учета времени. Все мероприятия по стимулированию сбыта также должны быть учтены в диаграмме.

 

Чтобы число мероприятий было соразмерно вашим возможностям, важно рассчитать все этапы подготовки каждого из мероприятий. Поскольку больше всего вопросов возникает именно о проведении промоакций по стимулированию сбыта, то давайте обсудим их более подробно.

Глава 11

Эффективная промоакция как инструмент стимулирования продаж

Прежде чем приступить к подготовке промоакции, необходимо ответить на основные вопросы:

• зачем мы проводим промоакцию?
• какова вероятность достижения поставленных целей?
• не можем ли мы достичь тех же результатов менее затратным путем?
• какими будут последствия акции?
• каковы ее риски?

Ответить на эти вопросы необходимо, поскольку промоакция может стать либо очень эффективным инструментом стимулирования сбыта, либо напрасно потраченными ресурсами, причем как финансовыми, так и временными, и человеческими.

Под промоакцией понимают комплекс мероприятий, проводимых компанией на определенной территории в течение ограниченного периода времени для достижения определенных целей. С точки зрения организации промоакция — всегда многоплановый и интегрированный процесс. Как правило, ее действие направлено на потребителя и/или продавца. Однако не бывает так, что, проводя промоакцию для конечного потребителя, компания не воздействует на партнеров, дистрибьюторов, конкурентов и других субъектов микромаркетинговой среды. Точно так же, планируя стимулирование продаж в определенной дистрибьюторской сети, нужно понимать и учитывать изменения покупательского спроса, а также реакцию на них других партнеров и конкурентов.

Цели и задачи промоакции

Любая промоакция должна способствовать достижению двух целей — качественной и количественной. Количественная цель промоакции всегда одна — увеличение объема продаж. А вот качественных может быть много, поскольку, увеличивая объем продаж, компания решает одну или несколько задач и в первую очередь такие, как:

• освоение нового сегмента рынка (новой территории или новой целевой аудитории);
• увеличение рыночной доли компании;
• вывод нового продукта на рынок;
• стимулирование покупательской активности в мертвый сезон;
• распродажа складских запасов;
• подавление активности конкурентов;
• повышение информированности населения о продукте;
• информирование потенциальных покупателей о своем продукте;
• обучение продавцов продукту и т.д.

Основные элементы промоакции, направленной на конечного потребителя

Информирование

Самое главное для планируемой промоакции — чтобы о ней узнали. Чем больший процент целевой аудитории заранее узнает о промоакции и выгодах, которые она предлагает, тем больший прирост продаж мы вправе ожидать. Выбор канала коммуникации напрямую зависит от вида товара или услуги и от размера целевой аудитории. Широкая аудитория потребителей товаров группы FMCG потребует массовой рекламы, и в зависимости от размаха промоакции компания будет использовать тот или иной вид рекламной кампании в СМИ (телевидение, радио, пресса). Производитель/поставщик специализированного продукта скорее всего ограничится рекламной поддержкой в печатных изданиях и — в зависимости от массовости товара и узости его специализации (то есть степени необходимости обучения товару) — будет использовать в качестве каналов коммуникаций соответствующие специализированные издания.

Нужно уделить внимание и печатным материалам (буклетам, брошюрам, листовкам, флаерам и пр.), в частности POS-материалам. Печатные материалы выполняют множество функций — от информирования до обучения. Необходимо четко определить, каких результатов компания хочет получить от применения такого рекламного носителя, — этим будет определяться его содержание, объем тиража и качество печати.

Так, для массового информирования больше всего подойдут флаеры — они должны быть привлекательны, содержать минимум информации: должно быть сказано о потребности потенциального клиента, предложен конкретный путь ее удовлетворения (при помощи предлагаемого продукта) и представлены сведения о промоакции. Задача флаеров — вызвать интерес, а в лучшем случае — сформировать желание приобрести товар. Флаеров должно быть достаточно для повсеместного распространения, поскольку лишь единичные проценты (по результатам различных исследований и в зависимости от категории товара и охваченной аудитории — 1–7%) увидевших и прочитавших эти сообщения станут покупателями. Качество флаеров не должно превышать минимальных принятых стандартов качества в компании.

Совсем иная роль у материалов, размещаемых в местах продажи. У потребителей, пришедших за продуктом, интерес и желание уже сформировались — идет процесс выбора и принятия решения. В этот момент покупателю нужна четкая информация обо всех преимуществах акции, и здесь незаменима роль продавца-консультанта.

Все сказанное не означает, что, например, менее массовый или узкоспециализированный продукт не может появиться на ТВ (например, реклама автомобилей, реклама приборов для измерения сахара в крови). Если он приносит компании значительную прибыль с единицы товара, то даже не столь массовое, как при рекламе FMCG-группы, увеличение продаж обеспечит достаточно быстрый возврат на инвестиции. И, напротив, при продвижении товаров FMCG-группы все чаще используются более узко таргетированные каналы — избыток рекламы на телевидении постепенно приводит к снижению эффективности ее подачи, порой значительному.

Наиболее распространенными каналами коммуникации являются:

• реклама на телевидении;
• реклама на радио;
• реклама в прессе;
• печатная продукция, в том числе POS-материалы;
• наружная реклама;
• директ-мейл (почтовая рассылка) и телемаркетинг (обзвон);
• прямой маркетинг (например, презентация / демонстрация товара, консультации продавца / служб поддержки).

Хотелось бы обратить особое внимание на директ-мейл. Данный канал коммуникации больше подходит для продвижения специализированной продукции (в этом случае особую роль приобретает эффективная база данных) и продукта на ограниченной территории (например, распространение каталогов магазина по почтовым ящикам района / города). Выделяют «холодный» (безличный) и «адресный» (с персональным обращением) директ-мейл. Эффективность «адресной» почтовой рассылки существенно выше, но требует формирования собственной базы данных или приобретения готовой.

 

Следует помнить, что использование персональных баз данных сопряжено с вмешательством в частную жизнь. В первую очередь это касается конфиденциальных сторон жизни людей, например банковских сведений или данных о медицинских заболеваниях. Последнее, например, является врачебной тайной, и раскрытие подобной информации уголовно наказуемо. Если вы создаете базу данных своих пользователей — необходимо заручиться их письменным согласием на получение от вас любых рассылок.

 

Экономический стимул

Обязательным элементом промоакции для потребителя является экономический стимул. Стимул может быть гарантированным, например экономия средств при покупке (акция со снижением цены товара), больше товараза те же деньги («25% — бесплатно», «2+1 по цене 2»), подарок к покупке; или вероятным («Каждый тысячный отправитель SMS получит 5 тысяч рублей», «Найди под крышкой бутылки значок и выиграй поездку на Чемпионат мира по футболу»).

Гарантированный стимул предпочтительнее по нескольким причинам. Во-первых, покупатель гарантированно получает выгоду при покупке, причем сразу, что повышает вероятность совершения им покупки в период акции, а также может увеличить объем покупки. Во-вторых, гарантированная выгода может соблазнить покупателей аналогичного конкурентного товара, а также тех, кто ранее о покупке не думал. Это, несомненно, выгодно для компании, поскольку расширяет ее клиентскую базу.

Вероятный стимул вряд ли привлечет значительное количество пользователей товара конкурентов, а тем более новых потребителей. Он скорее обратит на себя внимание несколько большего числа потенциальных покупателей и привлечет колеблющихся. Кроме того, люди зачастую воспринимают вероятный стимул как обман, мол «все равно приз получит кто-то из своих». В такой ситуации лучшим решением оказывается большое количество недорогих призов, розданное большому количеству потребителей, и в придачу несколько дорогих — слухи от «счастливчиков» будут активно распространяться по «сарафанному радио» и укреплять веру людей в возможность выигрыша.

Сочетание гарантированного и вероятного стимулов дает суммарно больший эффект и повышает стоимость промоакции. Выбор стимула должен определяться тем, как соотносятся поставленные задачи с объемом имеющихся в распоряжении финансовых ресурсов.

 

Обучение

Обучение — еще один элемент промоакции, направленной на потребителя, который должен обязательно присутствовать в мероприятиях по продвижению сложной и/или специализированной продукции, а также при необходимости дифференцировать простой продукт путем придания ему более специализированных или сложных черт, ранее не рассматриваемых потребителем как преимущество.

 

Пример

Рекламная кампания одного из брендов пива построена на акцентировании такого свойства, как непроницаемость упаковки этого пива для ультрафиолетовых лучей, что, по словам рекламодателей, сохраняет качество пива неизменным. Кто из любителей пива ранее думал о пивной таре в этом аспекте?

Кстати, ничто в рекламе не свидетельствует о реальном качестве пива! Равно как и о его вкусе! Расчетливо поданный контекст лишает не склонного к анализу потребителя даже попытки задаться этим вопросом. Он автоматически полагает, что вопрос о качестве решен, осталось только его сохранить посредством «правильной» бутылки, что смог сделать пока лишь один производитель.

 

Важнейшую роль в информировании потребителя играет продавец-консультант. Он не только подсказывает, где найти товар, сообщает, что этот товар сопровождается промоакцией, но и должен уметь грамотно донести информацию о выгодах товара и акции целевому покупателю. От продавца в такой ситуации требуется проактивность и знание техник продажи, ведь покупатель может постесняться спросить или уточнить, что именно он приобретет вместе с товаром, и поэтому уйти, не купив. Кроме того, при продаже сложной или специализированной продукции необходимо учитывать, что подавляющее число людей не любят читать инструкции — они подсознательно рассчитывают, что полученной от продавца информации вкупе с их собственной интуицией будет достаточно для понимания и использования продукта. Мы не затрагиваем здесь вопрос о значении личности продавца, которая при наличии профессионализма может добавить значительную ценность товару и повысить эффективность промоакции.

Основные элементы промоакции, направленной на продавца

Любопытно, что основные элементы промоакции, направленной на конечного потребителя, такие же, как и в случае организации мероприятий по стимулированию сбыта, направленных на продавца. Однако задачи и формы этих акций различны. Понимание этого факта позволяет избежать ошибок, так часто допускаемых при подготовке подобных проектов.

Информирование

Если вы организуете промоакцию, продавцы (дистрибьюторы, посредники, дилеры, розничные торговцы) должны заранее об этом знать. Они должны подготовиться к акции — увеличить товарные запасы продукции, распродать или переоценить остатки товара на складе, изменить заказ на конкурентную и сопутствующую продукцию, выделить время на обучение своего торгового и обслуживающего персонала, дать дополнительную рекламу для привлечения потока покупателей в свои офисы и магазины, распространить продукцию и печатную рекламу по всей сети и т.д. Иногда компании из соображений конфиденциальности (чтобы конкурент не догадался, что готовится акция, и не предпринял ответных мер) ставят продавцов в известность в последний момент. Здесь необходимо учитывать риски финансовых потерь (а иногда и имиджевых) из-за отсутствия нужного количества товара и необходимой информации в сбытовой сети в момент возникновения спроса.

Носителями информации для продавцов станут ваши торговые представители, сопровождающая товар печатная рекламная продукция, а также информационные папки, содержащие обучающую информацию для продавцов.

 

Обучение

Начать обучение продающей организации необходимо с разъяснения тех выгод, которые организация получит в результате вашей промоакции. Иначе велика вероятность того, что акция не будет поддержана должным образом. Почему? Потому, что факт снижения прибыли с единицы продукции не может радовать продавца, поскольку означает, что для сохранения нормы прибыли и уровня объема продаж ему придется продать больше товара и, следовательно, больше поработать. Поэтому продавец должен знать, для чего проводится акция и что он в результате заработает. Возможно, ему придется продать существенно больше продукции, но легкость продажи и высокая скорость оборота как производные от акции обеспечат ему больше прибыли за меньший период времени. А может быть, акция не принесет продавцу больше прибыли от конкретного товара, но обеспечит приток новых клиентов и опосредованно увеличит оборот. Бывает и так, что продавцу акция невыгодна, но он вынужден на нее соглашаться не ради прибыли, а чтобы не потерять клиентов и возможность получения прибыли в будущем, если он откажется от участия. В этом случае необходимо грамотно выстроить коммуникации, объяснить причины проведения «невыгодной» для продавца промоакции сегодня и обсудить взаимовыгодные перспективы сотрудничества.

Обучение продавцов происходит иначе. Оно предполагает:

• получение продавцом информации по продукции, которая может потребоваться покупателю (если продукт новый);
• обучение способам демонстрации продукции;
• разработку схемы подачи покупателю информации о промоакции;
• поиск ответов на наиболее часто задаваемые вопросы с вариантами ответов (в письменном виде);
• поиск аргументов против потенциальных возражений (в письменном виде).

 

Обучением продавцов чаще всего занимается торговый персонал компании, которая работает с данным продавцом; информацию для обучения готовят менеджеры по продукту, сотрудники отдела маркетинга или специальные тренеры, если такая позиция есть в компании.

 

Следует обратить внимание на наиболее распространенную ошибку: мы зачастую продаем наш товар продавцу вместо того, чтобы учить продавца продавать наш товар. Уверенность в преимуществах товара, несомненно, поможет, но ни в коем случае не заменит знания техник его продажи!

 

Экономический стимул

Использование обоих видов экономических стимулов уместно и при организации промоакций, направленных на продавцов. Гарантированный экономический стимул, с точки зрения продающей организации, это прежде всего скидки. С точки зрения продавца, это премия за определенный объем продаж данной продукции. Вероятный экономический стимул — это конкурс (предпочтительней) или лотерея. Вероятный экономический стимул имеет гораздо более сильное воздействие на продавцов, нежели на потребителей. Во-первых, взаимодействие происходит внутри одной организации или между несколькими организациями (реже), что практически исключает недоверие относительно факта существования ценного приза и повышает вероятность выигрыша. Во-вторых, при четко определенных конкурсных условиях, очевидна справедливость присуждения выигрыша. В-третьих, если в конкурсе оцениваются достижения продавцов, то публично врученный приз станет еще и фактором признания, что для многих продавцов зачастую — более эффективный мотиватор, нежели стоимость приза.

Основные элементы промоакции, направленной на экспертов

Есть еще один субъект промоакции, о котором не следует забывать. Это так называемый «лидер мнений», или эксперт. Как правило, это авторитетный представитель отрасли (известный или неизвестный) или публичное лицо (актер, политик, певец). Его задача — публично рекомендовать продукт представителям целевой аудитории (это предпочтительный вариант) или просто появиться рядом с продуктом, чтобы «перенести» свой авторитет на продукт, используя склонность людей к проецированию.

Подобных примеров в последнее время очень много — от использования образа стоматолога для рекомендации жевательной резинки до появления известных актрис в рекламе кремов или препаратов для похудения.

Элементы промоакции остаются теми же, что и в предыдущих случаях — упрощается лишь схема взаимодействия. Под информированностью подразумевается достижение договоренности с выбранным кандидатом об участии в кампании. Гарантированным экономическим стимулом является оплата, вероятный стимул в данном случае неуместен. Обучение заключается в расстановке акцентов и/или полном написании текста выступления.

Всегда старайтесь заранее получить текст презентации, если речь идет о публичном выступлении авторитетного лица. Это бывает сложно в ситуациях, когда ваш эксперт является для вас «лидером мнений». Продумайте заранее, как этого добиться. В противном случае вы рискуете получить совсем не то, за что заплатили деньги, а цена ошибки может быть очень высока!

Например, на фармацевтическом рынке «лидеры мнений» в силу своей немногочисленности работают практически со всеми компаниями и периодически путают, от чьего имени они выступают в данный момент. Особенно если в день у них две лекции, спонсированные двумя конкурентами.

Этапы промоакции

Постановка целей промоакции

Цели промоакции должны быть сформулированы очень четко, то есть они должны быть конкретными, актуальными достижимыми, измеримыми и спланированными во времени (длительность и сроки проведения).

Только грамотная постановка цели позволит определить критерии эффективности кампании и установить измеримые показатели. Понимание актуальности задачи и уверенность в ее достижимости необходимы продавцам для нормальной работы. Определение целей во времени позволит согласовать действия всех участников акции для достижения максимальной эффективности.

 

Разработка сценария промоакции

Сценарий промоакции должен обязательно включать:

• сроки проведения;
• место(а) проведения и территориальный охват;
• элементы промоакции;
• сценарий завершения и выхода из промоакции;
• перечень ресурсов (человеческих, финансовых, временных), необходимых для проведения промоакции, с оценкой их адекватности.

Первые три пункта понятны, поэтому остановимся подробнее на последних двух.

 

Сценарий завершения промоакции требует четкого понимания того, какие изменения вызовет акция на рынке, и готовности компании к этим изменениям. Например, проводится длительная акция крупной компании, сопровождающаяся снижением цены. Казалось бы, что может быть проще: акция закончилась, цена опять поднялась. Однако такое возможно в условиях монополии, когда на рынке, кроме упомянутой компании, крупных игроков нет. А если есть? Тогда еще до начала акции необходимо ответить себе на вопрос: «Какой будет реакция конкурентов, как они поступят — оставят свои цены на том же уровне или, не желая терять объем продаж, или снизят цены?» Чаще всего цены они как раз снижают. Общее снижение цен на рынке основными конкурирующими структурами в течение относительно длительного периода времени (от трех месяцев) приводит к привыканию пользователей к новой, более низкой цене. «Вернуть» цену назад оказывается крайне сложно, и удается это, как правило, лишь частично, причем первое время наблюдается падение спроса. Учитывая вероятность такого развития событий, необходимо еще до начала акции ответить на вопрос: готова ли компания — с точки зрения общей прибыльности и объемов продаж — принять возможное изменение средней розничной цены на рынке? Если нет, акцию следует пересмотреть.

Выход из промоакции — еще один антикризисный элемент сценария. Что если мы планировали акцию на три месяца, но вследствие неверных прогнозов или проблем с производством нам хватило товара лишь на месяц-два? Или мы начали акцию, а товар «застрял» на таможне и не поступил в сбытовую сеть? Или мы рассчитывали на один уровень прибыльности, а в процессе акции стало очевидно, что эффект не достигнут и результат будет убыточным? Необходимо заранее учесть возможные риски и разработать решения для их минимизации.

 

Спрогнозировать эффективность промоакции

Чтобы спрогнозировать эффективность промоакции, необходимо провести ряд предварительных оценок.

 

1. Оценить стоимость промоакции, то есть все затраты, которые повлечет за собой ее проведение. Здесь маркетологам рекомендуется поработать вместе со специалистами по финансам, чтобы учесть все статьи расходов (табл. 11–1). Мы часто забываем такие «несущественные» статьи, как почтовые расходы (порой одна из весомых статей промобюджета), налоги (например, 5% налог на рекламу — немалая сумма при масштабном рекламном сопровождении акции), потери компании на снижении цены, стоимость увеличенных складских запасов и т.д.

2. Оценить объем продукции, который потребуется продать, чтобы достичь поставленных компанией целей и окупить промоакцию (если только она не убыточна изначально — например, при распродаже склада продукции с истекающим сроком годности).

3. Оценить влияние промоакции на объем продаж, то есть сравнить прогнозы по продажам в период проведения мероприятия по стимулированию сбыта с предполагаемыми итогами за тот же период без проведения промоакции. Например, если мы проводим акцию в июне 2005 года, мы должны рассмотреть продажи за июнь 2004 года, оценить прирост продаж за счет общего развития отрасли (статистические данные), оценить прирост продаж за счет общей маркетинговой активности компании (общая тенденция прироста по месяцам с начала года), спрогнозировать ожидаемые продажи в июне 2005 года и скорректировать полученную величину на размер прироста, ожидаемого благодаря промоакции. Важно еще учесть прирост объема продаж за данный месяц — он может быть «мертвым», а может быть самым активным в году.

 

Пример

Продажи компании АВС в июне 2004 года составили $100 тыс.

Рост отрасли составляет в среднем 15% в год (цифра нужна для сравнительной оценки тенденций рынка и тенденций изменения объема продаж компании).

Тенденция прироста объема продаж компании по месяцам с начала года:

  январь — 10%;

  февраль — 17%;

  март — 25%;

  апрель — 25%.

 

В среднем прирост объема продаж — 19,2% в месяц.

Иногда январские продажи в расчет не берут, и тогда средний прирост объема продаж составит 22,2%. Это означает, что благодаря маркетинговой активности компании общий рост отрасли увеличился с 4,2% до 7,2%.

Следовательно, в июне объем продаж при условии обычной маркетинговой активности организации должен составить $119,2–122,2 тыс.

Соответственно, планируя увеличение продаж минимум на 10% в результате промоакции, мы предполагаем, что должны заработать не менее $131,1 тыс.

Если в структуре ваших продаж июнь является одним из самых активных месяцев (например, на рынке туристических услуг), то при оценке следует учитывать не средний прирост продаж, а максимальный (25%), тогда ожидаемый объем продаж должен составить не менее $137,5 тыс.

Основным достоинством предложенной схемы является ее простота и доступность точных исходных данных. Однако она учитывает лишь основные фактические показатели, не исследуя причинно-следственные связи. Например, рост объема продаж в 25% мог объясняться тем, что у основных конкурентов в марте-апреле были перебои с продукцией. И если они решили проблему к июню, то показатель ожидаемых в результате проведения промоакции продаж следует уменьшить.

 

4. Оценить наличие требуемых ресурсов для подготовки и проведения промоакции. Под ресурсами следует понимать не только финансовые возможности и достаточные товарные запасы, но и наличие достаточного числа людей, которые имеют необходимые возможности (знания, ресурсы и полномочия) и время для подготовки акции. Нередко решение о проведении промоакции принимается внезапно в ответ на действия конкурента. И особенно значимым для продавцов при этом является скорость реагирования и время организации промомероприятия — ответ конкуренту нужен немедленно! Каждый день задержки — потеря продаж, бонусов и доли рынка. Все это так, но недостаточность человеческих и временных ресурсов в большинстве случаев приводит к ошибкам и, как следствие, к еще большим потерям, как финансовым, так и имиджевым. Решение проблемы кроется в проактивности — необходимо самим влиять на рынок, проводя эффективные кампании первыми, а также тщательно собирать информацию и прогнозировать поведение конкурентов.

5. Оценить риски промоакции. Эту тему мы частично затронули при обсуждении сценария выхода из акции. Есть риски, которыми мы не можем управлять, а есть и те, которыми можем. Для уменьшения негативного влияния первых (например, выход нового закона, требующего изменения разрешительной документации, изменение ставки НДС, отмена льгот и пр.) необходимо создавать запас финансовой прочности и уметь быстро адаптироваться к новой ситуации. В такой период, как правило, страдают все участники рынка. Для минимизации управляемых рисков нужно просчитывать их заранее, собирать информацию и прогнозировать.

 

Например, в период проведения промоакции конкурент может поставить своих продавцов-консультантов в основных местах продаж и практически свести «на нет» наши усилия, переориентировав поток покупателей на свою продукцию. Предполагая подобную модель поведения конкурента, мы должны либо заранее договориться с розничными магазинами, что на период проведения нами кампании никаких акций с нашими конкурентами в том же месте они не проводят, либо организовать в этой точке работу своих консультантов раньше, чем это сделает конкурент.

 

Принять решение

Только после тщательного предварительного анализа следует принимать окончательное решение, то есть нужно сделать обоснованные выводы о необходимости проведения промоакции и установить критерии оценки ее эффективности.

 

Установить критерии и определить методы оценки эффективности промоакции

Критерии оценки эффективности напрямую зависят от поставленных целей и задач и могут быть как финансовыми, так и маркетинговыми (табл. 11–2).

Проведение промоакции

Проведение промоакции потребует от вас четкой координации всех ее составляющих: товарных и человеческих ресурсов, финансовых потоков, информационных каналов и логистики. И здесь ключевое слово — «детали». Будьте к ним внимательны, равно как к общей интеграции усилий. Несвоевременная оплата счетов может привести к задержке рекламной кампании на 2–3 недели (потеря части сезона, потери на инвентаризации, потери на повторном обучении продавцов и пр.). Неправильно рассчитанная логистика может привести к несвоевременной поставке товара в регионы (потеря части сезона, потери на «холостой» рекламе). Отсутствие своевременной обратной связи не позволит вовремя откорректировать ход промоакции (потери финансовые, имиджевые, потеря части сезона) и т.д. Очень важно выстроить правильную схему контроля на каждом этапе организации и проведения промоакции. Для этого нужно наладить сбор качественной информации в едином координационном центре. В начале акции информация должна поступать в центр ежедневно. Такой жесткий контроль необходим для своевременной корректировки и отработки правильных моделей поведения в период проведения акции всеми участниками. По достижении слаженности работы всех звеньев, контроль над процессами можно ослабить, собирая и анализируя информацию еженедельно.

 

Подведение итогов промоакции и анализ результатов

Завершение промоакции не означает, что работа над ней заканчивается. Необходимо подвести итоги акции и провести конструктивный анализ полученных результатов (рис. 11–1).

Сегодня промоакции проводят практически все компании, действующие на рынке. По общим оценкам, процент успешных акций не очень велик. Наш совет — тщательно проанализируйте подход к организации промоакции в вашей фирме! Опыт подсказывает, что от наличия отлаженной системы разработки и реализации этого весьма эффективного инструмента стимулирования сбыта зависит до 90% успеха.

Глава 12

Кто наши герои и какие они бывают

Прежде чем начать свою часть книги, я хотела бы обратить внимание на то, что мир людей, работающих в продажах, огромен и разнообразен. В этой небольшой главе я предлагаю определенную их классификацию, но, конечно, многие из читателей могли бы ее дополнить. В дальнейшем героя нашей книги я буду называть обобщающим словом «продажник».

К сожалению, строгую классификацию продажников построить невозможно, потому что слишком много различных факторов, которые оказывают влияние на тот тип продавца, который будет наиболее эффективен в каждом конкретном случае. На основании большого опыта как в управлении, так и в оценке и обучении продажников предложу свое видение того, на какие группы можно и должно разделить всех продажников.

Активные и пассивные продажи

Начинать классификацию нужно именно с разделения продаж на активные и пассивные. Под активными продажами мы будем понимать продажи, которые предполагают самостоятельный выход на клиента, под пассивными — продажи, при которых клиент сам выходит на продавца. Очевидно, что активные продажи требуют более высокой стрессоустойчивости, лучших навыков в поиске клиентов, установлении контакта, создании первичной заинтересованности клиентов. Пассивные продажи в большей степени предполагают работу с уже выраженными потребностями и формирование потребностей дополнительных.

Телефонные и личные продажи

И телефонные, и личные продажи могут быть как активными, так и пассивными.

 

Специфика телефонных продаж:

• минимизация невербальных элементов общения;
• меньше шансов оценить тип клиента и его окружение, а также его заинтересованность в продукте в настоящий момент;
• более короткий контакт;
• по телефону клиенту гораздо легче отказать продавцу;
• ограниченные возможности визуализации, то есть зрительной демонстрации товара, буклетов и т.д.;
• комфортное рабочее место и психологическое состояние — продажник на своей территории, все под рукой и т.д.;
• можно пользоваться «шпаргалками», поскольку клиент этого не увидит — телефон дает определенные возможности для манипуляций и пауз («обрыв связи», «плохо слышно»), причем для обеих сторон;
• по телефону некоторые вещи обсуждать сложно, не все вопросы клиент готов решать по телефону;

 

Специфика личных продаж:

• разъездной характер работы со всеми вытекающими последствиями;
• большие возможности для личного контакта (использование невербальных элементов общения, продажник видит самого клиента, его окружение и т.д.);
• более длительный контакт;
• клиенту труднее отказать продавцу;
• легче перейти на неформальный или менее формальный стиль общения, то есть сократить дистанцию;
• хорошие возможности визуальной презентации;
• большая доверительность, можно решать сложные и «неформальные» вопросы.

Продажи конечному потребителю — продажи посреднику

Работа с конечными потребителями-организациями предполагает сложную структуру принятия решений. В таких продажах важны терпение и умение выстраивать всю цепочку взаимоотношений. Нередко требуется умение давать экономические обоснования продажи.

Работа с конечными потребителями — частными лицами — это «классический», наиболее простой вид продаж. Однако нередко в таких продажах требуется повышенная стрессоустойчивость, так как клиенты — частные лица часто менее корректны, чем представители организаций.

Работа с дистрибьюторами — комплексный и сложный вид продаж. Главное в данном виде продаж — выстроить долгосрочные партнерские отношения. Часто продажнику требуются хорошие знания маркетинга, бизнес-планирования, экономики продаж. Важно, что в этом виде продаж важны не потребительские свойства продукта, а бизнес-перспективы продаж.

Работа с розничными сетями — вид продаж, схожий с предыдущим, однако, если не рассматривать крупные сети, продажник взаимодействует с контактными лицами менее высокого уровня, а цикл продажи при этом проще и быстрее.

Продажи обычным и ключевым клиентам

В данном случае основное различие — в ответственности и цене вопроса. Очевидно, что отношения с ключевыми клиентами гораздо ценнее, а значит, важность правильных действий продажника резко возрастает.

Продажа товара — продажа услуги

Основное различие между этими видами продаж в том, что услуга нематериальна, поэтому убедить клиента приобрести ее сложнее. Также при продаже услуг имидж продажника имеет большее значение, чем при продаже продукта, так как он сам олицетворяет уровень и качество услуги.

В принципе эту классификацию можно продолжать, однако мы ограничимся уже описанными видами продаж.

Глава 13

Компетенции коммерческого персонала

Компетенции — это все навыки, знания и установки человека, которые он демонстрирует в процессе работы. В понятие компетенций входят как навыки, так и личностные модели поведения, обусловленные характером, темпераментом и ценностными установками.

Одним из главных залогов успеха при подборе сотрудников отдела продаж является правильное определение системы оцениваемых компетенций. Для нас важно изначально определиться с тем, какие компетенции являются обязательными или желательными для того, чтобы наш продажник достиг успеха. При неправильном определении компетенций любые инструменты оценки будут малоэффективными, так как мы просто можем измерить не то, что действительно важно.

Рассмотрим базовую модель компетенций сотрудников, а затем адаптируем ее к оценке торгового персонала.

Из чего складывается поведение и результат действий человека? Проанализируем несколько составляющих (рис. 13–1).

Итак, мне надо подпрыгнуть в высоту на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно? Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек в принципе подпрыгнуть на такую высоту? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека относится к категории «Могу». Из чего же складывается «Могу»? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания на практике, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом, мы с вами приходим к понятию «Способности». Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить время и усилия. Однако некоторые люди, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей одни продажники так навсегда и остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно. От чего это зависит? От навыков. А вот их уже можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте. Как это может делать руководитель, мы рассмотрим в разделе «Наставничество».

Первое слагаемое успеха можно определить, как:

 

«Могу = Способности + Навыки».

 

Ответьте себе честно на вопрос: «Всегда ли мы делаем то, что можем, или максимум из того, что мы можем? Нет. Вопрос в том, почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше «хочу». Из чего же оно складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя изредка исключения встречаются). Почему же мы остаемся верны своим увлечениям? Потому что нам это просто нравится. То есть мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то особого поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но выгодно или необходимо. Объединим эти два фактора словом «выгода». Выгоды условно можно разделить следующим образом.

• Витальные (жизненно необходимые). Хожу в каске на стройке, хотя жарко и некомфортно, потому что понимаю: иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем.
• Материальные. Делаю что-то, потому что за это хорошо платят.
• Нематеральные. Делаю что-то, потому что за это хвалят, можно сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее — в зависимости от карты мотиваторов).

Ну и, наконец, ценности. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится / не нравится, выгодно/невыгодно, но и потому что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Например, мы задерживаемся на работе, чтобы помочь коллеге. Нам уже хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и коллега не является другом, но такие ценности, как взаимопомощь и важность командной работы, заставляет нас остаться и помочь ему. Или клиент предлагает выполнить «левый» заказ, и деньги в общем-то нужны, но так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности также условно можно разделить на:

• внешние — я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;
• внутренние — я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее менять (по моему мнению, и не нужно), в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность совершения нехорошего поступка в отсутствие зрителей резко возрастает.

Таким образом, мы можем сгруппировать компетенции по модели «могу — хочу». Теперь построим модель компетенций, начав с блока, характерного для всех продажников, а потом рассмотрим специфические компетенции. Итак, каковы же общие компетенции для всех категорий торгового персонала из блоков «может — хочет»? Для удобства читателей компетенции расположены в алфавитном порядке, значимость той или иной компетенции может определяться спецификой работы именно в вашей компании, а также возможностью или невозможностью корректировки (табл. 13–1).

Таким образом, мы составили список компетенций, необходимых или желательных для того, чтобы продажник был успешным. Естественно, не во всех компаниях все эти компетенции будут одинаково важны. Вашей задачей будет определить приоритетность и конкретный набор компетенций.

Итак, мы определились с тем, какими характеристиками должен обладать успешный продажник, и что может произойти в случае их отсутствия. В следующей главе мы познакомимся с методами оценки компетенций и подберем инструменты оценки для каждой компетенции.

Глава 14

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников отдела продаж

В этой главе мы остановимся на методах оценки тех компетенций продажников, которые мы сочли наиболее значимыми и обсудили в предыдущей главе. Для начала рассмотрим оценочные методики и примеры их интерпретации, а затем перейдем к таблице компетенций (табл. 14–1), в которой приведены инструменты проверки компетенций на все случаи жизни.

Инструменты оценки, их использование и интерпертация

1. Кейс-интервью, или ситуационное интервью

Кратко опишем метод кейс-интервью. В случае, когда речь идет не об оценке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом.

• Задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится / не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить. В результате мы получаем ответ. На этом этапе есть два варианта развития событий: а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции, что означает окончание кейса; б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был правдивым, а не социально желательным (то есть ответом, который, по мнению интервьюируемого, должен понравиться человеку, задающему вопросы). Для этого предпримем следующий шаг — провокацию. Механизм этого шага в том, что если отвечающий склонен к социально желательным ответам, он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что нужно дать другой ответ, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был правдивым, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а скорее готовность придерживаться первоначальной позиции).

Приведем пример пошагового ведения подобного кейса.

Вопрос: Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Каковы ваши действия?

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и т.д., то далее следуют провокация.

Вопрос: Зачем вам страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами… Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально желательным.

 

2. Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что, быстро объясняя действия других людей, человек в первую очередь склонен говорить о том, что актуально для него самого. При этом факт, что вопросы не направлены лично на отвечающего, делает его более свободным и раскованным, что, в свою очередь, резко снижает вероятность социально желательных ответов. Мы не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся нам при оценке лидерских компетенций, и особенности интерпретаций этих вопросов. Но сначала остановимся на типичных «подводных камнях», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов и способах их эффективного преодоления.

• Ответ типа: «Все по-разному / зависит от человека». Попросите все-таки назвать 3–4 основных фактора, в итоге получите правдивый ответ, дающий нужную информацию.
• Размытый ответ с использованием общих понятий (типа «самореализация»). Следует задать вопрос: «А что такое …(общее понятие)? Вы получите представление о том, что именно вкладывает в данное понятие интервьюируемый.
• Ответ начинается с «Лично я…». Следует задать еще 2–3 вопроса. Если ответы на несколько вопросов совпадают, именно их нужно считать валидными (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей не повторяют как раз то, что актуально для них самих, а социально желательные ответы совпадают гораздо реже).
• Интервьюируемый «завис», то есть довольно длительное время не может найти ответа (при том, что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Следует попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: интервьюируемый не сталкивался или не задумывался о предмете вопроса.
• Интервьюируемый дает «научный» ответ, например, рассказывает про иерархию потребностей согласно Маслоу при ответе на вопрос: «Что побуждает людей более эффективно работать?». Следует попросить назвать наиболее вероятные примеры из жизни.
• Непонятно, какую оценку интервьюируемый вкладывает в свой ответ. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» — интервьюируемый отвечает: «Стремление сделать карьеру приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, какая часть высказывания оценивается человеком положительно, а какая — отрицательно. Поэтому следует уточнить оценочный компонент, задав прямой вопрос: «Что лучше — перемены или стабильность?»
• Восприятие интервьюером понятий типа «долго», «часто» и т.п. — с помощью прямого вопроса уточнить, что именно вкладывает кандидат в эти понятия.

 

Примеры интерпретации ответов на проективные вопросы

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений (подробнее об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала).

Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.

Речь идет о проективном вопросе, построенном по модели «Почему одни “да”, а другие — “нет”?». В книге мы будет довольно часто использовать именно эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы помещаем в вопрос две альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие — стабильность?»). При интерпретации мы можем столкнуться с двумя принципиально разными типами ответов:

• обоснованием одной из двух альтернатив (это означает, что именно ее предпочитает отвечающий), или обеих (означает толерантность к обеим альтернативам);
• осуждением одной из двух альтернатив (это значит, что она является для отвечающего неприемлемой) или обеих (это, как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).

Пример обоснования: «Перемены — это интересно, вносит разнообразие» / «Стабильность дает ощущение уверенности».

Пример осуждения: «Перемены — для тех, кто никак не может найти себя, все время всем недоволен» / «Стабильность — это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».

 

3. Метод «три плюса и три минуса»

С помощью данного метода можно выявить соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты.

• Сколько реально плюсов и минусов содержалось в ответе (многие люди, отвечая на вопрос, называют больше или меньше трех плюсов/минусов). Соответственно там, где плюсов больше, отношение к предмету вопроса скорее всего позитивное, и наоборот.
• С чего начинает человек свой ответ — с плюсов или минусов. Если он демонстрируют постоянную тенденцию (то есть во всех вопросах и ответах все время первым фигурирует либо плюс, либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало ответа с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на проблему.

Удельный вес, значимость названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет — мы просто оцениваем то, что оказалось более значимым.

Глава 15

Подходы к мотивации сотрудников отдела продаж

Тактические задачи системы мотивации — привлечение, удержание, результат

Размышляя о формировании системы материальной и нематериальной мотивации, следует сразу ответить на вопрос: какие задачи мы перед собой ставим? В целом система мотивации решает либо три задачи одновременно, либо некоторые из них. Итак, эти три задачи — привлечение, повышение результативности и удержание сотрудников. Рассмотрим поочередно каждую из них.

Привлечение. Необходимо, чтобы система мотивации была привлекательна для кандидатов на открытые вакансии, и мы могли бы их успешно заполнять. Способ решения данной задачи зависит в первую очередь от состояния рынка труда, количества кандидатов, их претензий и ожиданий. Например, очевидно, что вчерашний студент-выпускник будет готов к менее выгодным условиям, чем успешный опытный сотрудник. Для того, чтобы сделать систему мотивации привлекательной, нужно владеть ситуацией на рынке труда (обзоры заработных плат, компенсаций и льгот, общение с кандидатами, самостоятельные исследования рынка труда). Очевидно, что на этапе привлечения большее значение имеют сугубо материальные факторы — оклад, премии, соцпакет. Но нужно помнить и о других факторах, которые могут повлиять на принятие решения кандидатом (атмосфера в коллективе, обучение, перспектива роста). Рассмотрим несколько приемов, помимо размера и структуры оплаты и соцпакета, которые могут помочь на этапе привлечения.

• Стоит графически представить дополнительные доходы, которые получит кандидат в виде соцпакета, и показать их в денежном выражении.
• Говоря об оплате труда, нужно начинать (первое впечатление — самое сильное) не с размера оклада, а со среднего дохода, и показать при этом и уровень дохода/бонусов самых успешных продажников. При этом очень хорошо работает такая фраза: «А уж вам решать, будете ли вы средним или лучшим». Нормальный амбициозный продажник после такой фразы обязательно будет рассчитывать на уровень дохода не ниже среднего.
• Очень хорошим инструментом привлечения кандидатов также являются так называемые истории успеха (Success Stories). Данный прием основан на принципе проекции: слушая истории о других, человек как бы примеряет их на себя. Принцип выбора историй успеха обусловлен тремя факторами. Это должна быть история о людях, сопоставимых с кандидатом по опыту и статусу, это должна быть реальная история из жизни компании (неправда рано или поздно откроется), базирующаяся при этом на основных мотиваторах кандидата. Если кандидата интересует карьерный рост, то стоит рассказать историю о продажнике, который значительно вырос в должности. Если цель кандидата — обучение, опишите тренинги, которые проводятся в вашей компании; если для него важна атмосфера в коллективе, расскажите о корпоративных традициях, взаимоотношениях и мероприятиях.

Повышение результативности. Естественно, повышение результативности и других показателей бизнеса важно всегда. Эту задачу нужно ставить перед собой всегда. Большинство инструментов и примеров, рассмотренных в данной главе, посвящено именно повышению результативности. Также не стоит недооценивать связь результативности и удовлетворенности сотрудника. Как правило, неудовлетворенный человек менее результативен, особенно в продажах, где так важны настрой и вдохновение.

Удержание. Удержание персонала и снижение оттока людей из компании является важным аспектом мотивации во многих, но далеко не во всех ситуациях. Чуть позже мы остановимся на критериях принятия решения о том, насколько важной задачей является удержание, или же текучка вполне допустима. На удержание персонала влияют такие факторы, как конкурентоспособность оплаты и соцпакета, удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем и коллективом, удовлетворение содержанием работы, профессиональным и карьерным ростом. Что из перечисленного оказывает наиболее сильное влияние на сотрудника, можно определить, проведя диагностику мотиваторов коллектива, о которой речь пойдет далее. Чтобы достичь уровня проактивности, стоит не реже одного раза в год проводить диагностику мотивированности и удовлетворенности сотрудников.

Итак, каковы же критерии принятия решения о том, насколько критично удержание сотрудников отделов продаж (табл. 15–1).

Диагностика мотивации сотрудников и оценка удовлетворенности

Построение системы мотивации всегда начинается с диагностики: только зная мотиваторы конкретных людей и доминирующие мотиваторы группы, можно создать правильную систему материальной и нематериальной мотивации. Рассматривая вопрос оценки компетенций торгового персонала, мы уже обращались к теме диагностики мотиваторов при помощи проективных вопросов, а в Приложении «Методики оценки и их интерпретация» вы можете прочитать более подробно о теоретической основе методики проективных вопросов. А сейчас мы остановимся на вопросе оценки мотиваторов и предпочтений уже работающего коллектива.

Для этой цели наиболее эффективен метод ложного тестирования, при котором люди знают, что пишут тест, но истинная цель тестирования отличается от заявленной.

Итак, мы собираем наших продажников и сообщаем им следующее: «Уважаемые коллеги, сейчас мы с вами будем писать тест, который проверит вашу скорость реакции, умение быстро ориентироваться и находить ответы на неожиданные вопросы. Я буду читать вопросы, вы пишете только номер вопроса, сам вопрос писать не надо. За 30 секунд нужно успеть дать на каждый вопрос 3–5 ответов. Вопросы будут самые разные». После такого вступления мы переходим к тестированию. В тесте стоит задать от 10 до 15 вопросов, средикоторых будут проективные, профессиональные и дурацкие (пример подобного опросника представлен чуть ниже). Мы маскируем проективные вопросы среди других, чтобы увеличить достоверность и искренность ответов за счет того, что люди не смогут быстро вычислить, какие именно вопросы являются главными, ключевыми.

По итогам опроса мы получаем индивидуальные карты мотиваторов, которые можем использовать далее для индивидуальной мотивации, а также выявляем доминирующие мотиваторы группы, опираясь на которые можно грамотно выбирать инструменты мотивации (создание позитивной атмосферы, возможность много зарабатывать, комфортные условия труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание, соревнование, азарт и др.).

Пример опросника (проективные вопросы выделены курсивом)

1. Каковы основные этапы визита к клиенту?

2. Каковы, по вашему мнению, конкурентные преимущества нашей компании?

3. Что побуждает людей более эффективно работать?

4. Что такое хороший коллектив?

5. Что такое вкусный ужин?

6. Зачем люди работают?

7. Из-за чего можно уволиться?

8. Каковы правила работы с клиентами?

9. Что такое хороший продукт?

10. Что такое хороший руководитель?

11. Что такое хорошая машина?

12. Каковы правила работы с возражениями?

 

Помимо стартовой диагностики мотивации необходимо также проводить регулярный мониторинг мотивированности и удовлетворенности сотрудников. При проведении таких опросов стоит учитывать следующие нюансы.

• Опрос должен быть гарантированно анонимным, в противном случае его достоверность невысока.
• В опросе должны принимать участие все или хотя бы большинство сотрудников.
• Стоит избегать пятибалльной системы оценки, так как школьно-институтские стереотипы мешают объективно оценить ответы (для многих из нас 3 — это уже плохо).
• Формулировки вопросов должны быть предельно простыми и однозначными.
• Стоит давать возможность сотрудникам высказать свое мнение и пожелания в свободной форме.
• Исследования нужно проводить регулярно — не реже 1 раза в год, а также в случае каких-то важных изменений и событий.
• Важны не столько оценки сами по себе, сколько динамика по сравнению с предыдущим опросом.

Основы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

При построении системы материальной мотивации мы должны исходить прежде всего из стратегий и бизнес-задач. Понятно, что одной из главных бизнес задач отдела продаж является достижение результата — как правило, в качестве основного результата мы рассматриваем объем продаж. Поэтому остановимся именно на этом результате, попутно анализируя другие возможные критерии результативности.

При построении системы материальной мотивации мы закладываем в бизнес-план тот средний объем продаж (V), который мы хотим получить от каждого продажника. Далее мы определяем следующие моменты:

• какой совокупный доход будет получать продажник при выполнении плана на 100%;
• какую часть этого совокупного дохода должен составить оклад, а какую — переменная часть;
• делим V на две части: V-оклад и V-бонус.

Таким образом, мы получаем объем продаж V, который соответствует окладу. Это позволит донести до продажников мысль о том, что оклад, безусловно, они получат в любом случае, но его нужно отработать. Как это скажется на системе мотивации в целом, мы рассмотрим чуть позже. Если продажник продает на сумму V-оклада, он получает только оклад. Если он превосходит этот результат, то получает определенный процент (расчет которого мы также рассмотрим) с суммы превышения V-оклада. Мой опыт говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев срезающую планку устанавливать не очень разумно, так как это заметно снижает мотивацию продажников (срезающая планка — максимально допустимый размер бонуса, то есть даже при более высоком объеме продаж сотрудник не получит больше какого-то уровня).

Теперь о самой главной и интересной особенности рассматриваемой нами системы мотивации — о принципе «План на текущую дату» (Year-to-Date Bonus), или принципе нарастающего итога. Какое из этих названий выбрать, неважно, главное — понять суть подхода.

План на текущую дату (Year-to-Date Bonus)

Нередко у продажников появляются соблазн и возможность «переносить» продажи с тем, чтобы увеличить бонусную часть. Например, мой V-оклад составляет 10 единиц. Я понимаю, что в этом месяце я продам именно такой объем, а вот в следующем смогу продать больше. Почему бы мне не договориться с клиентами о том, что в этом месяце я отгружу только 5 единиц, а оставшиеся 5 будут зачислены на следующий месяц, таким образом, я существенно увеличу свой бонус. Система «План на текущую дату» позволит избежать таких проблем.

В чем ее суть? Она заключается в том, что V-оклад считается не по отдельным месяцам, а в течение всего года. Если сотрудник не выполнил какой-то процент V-оклада, то, прежде чем он начнет получать бонус, он должен закрыть свою задолженность. Продемонстрируем действие принципа на конкретном примере (табл. 15–2). Для простоты посчитаем, что V-оклад составляет 10 единиц. Итак, рассмотрим вариант расчетов на полгода (в реальности мы берем год)

Таким образом, данная система позволяет сформировать у сотрудника определенное чувство защищенности, так как даже при провале продаж он получит свой оклад. При этом у него развивается ответственность и ориентация на стабильный результат. Оклад перестает восприниматься как «халява», появляется четкая установка на то, что оклад надо отработать и что провалы в продажах придется компенсировать в дальнейшем. Эта система создает взаимную ответственность и обязательства и со стороны сотрудника, и со стороны компании. Обнуление происходит только в момент перехода на следующий календарный год, так что риск компании может возникнуть только в том случае, когда сотрудник очень много продал в первый/первые месяцы, а потом не выполнял план. Но такая ситуация уже заставляет задуматься о том, стоит ли сохранять рабочее место такому сотруднику.

Зависимость переменной части заработной платы от текущих задач компании. С помощью различной структуры переменной части заработной платы можно управлять эффективностью решения тактических бизнес-задач. Рассмотрим несколько примеров.

• Максимальный результат — захват рынка. В такой ситуации обычно применяют так называемый прогрессивный бонус, при котором ступенчато увеличивается процент бонуса при переходе на более высокий объем продаж. Люди понимают, что чем больше они продают, тем больше их переменная часть заработной платы. Однако такая система неэффективна при стабильной доле рынка или ограниченном товарном запасе.
• Рентабельность. Бывают ситуации и этапы развития компании, когда большее значение имеет не оборот как таковой, а рентабельность. Нередко этому этапу предшествует как раз задача захвата рынка, и продажники привыкают за счет большого количества скидок, промоакций и других льгот, предоставляемых клиентам, наращивать объем продаж. Для перехода на следующий этап мы можем изменить систему бонусов так, чтобы размер его зависел уже не от оборота, а от рентабельности, что побудит продажников осуществлять продажи по более высоким ценам и с меньшим количеством льгот для клиентов.
• Своевременный возврат дебиторской задолженности. В этом случае есть два решения. Первое заключается в том, что возврат дебиторки становится одним из коэффициентов, определяющих размер бонуса. Второй подход состоит в том, что сотрудник получает свой бонус не в момент отгрузки товара / оказания услуги клиенту, а только по факту оплаты. Иногда используется компромиссный вариант — часть бонуса в момент отпуска товара, вторая часть — по факту оплаты.
• Командный результат. В случае, когда индивидуальный результат нельзя выделить либо перед нами стоит задача стимулировать именно командную работу, вводится командный бонус. Это означает зависимость продавцов друг от друга, то есть бонус каждого определяется общим результатом. Нередко присутствуют одновременно и индивидуальный, и командный бонус. Однако к командным бонусам стоит относиться осторожно, поскольку они могут приводить к уравниловке и демотивации наиболее успешных продажников, которых тянут назад менее результативные коллеги.
• Покрытие территории. При решении подобной задачи вводится коэффициент или отдельный бонус за покрытие территории, а именно — за максимальный охват торговых точек / клиентов, находящихся на территории каждого продажника. Обычно это актуально или при захвате рынка или, наоборот, при некотором исчерпании рыночного потенциала.
• Оптимальный мерчандайзинг. Если речь идет о сбыте товаров импульсивного спроса, то оптимальный мерчандайзинг приобретает решающее значение. Также он очень важен при формировании узнаваемости товара или смене имиджа, ребрендинге. В такой ситуации целесообразно ввести принцип, когда соблюдение стандартов мерчандайзинга влияет на оплату сотрудника.
• Вывод новой марки / продажа полного или определенного ассортимента. Это актуально при выводе товара на рынок или при игнорировании продажниками более трудно продаваемых позиций. Тогда на размер или срок выплаты бонуса влияют именно продажи определенных марок или полностью представленного ассортимента.

 

Соцпакет как составная часть мотивации. Говоря о том, что у нас принято называть соцпакетом, стоит четко разделить его на две принципиально разные части — рабочие инструменты и льготы. Рассмотрим каждую из частей отдельно.

Итак, рабочими инструментами мы будем считать то, что предоставляется сотруднику непосредственно для выполнения работы, то, что связано с его деятельностью. К таким инструментам у продажников относится автомобиль, если работа имеет разъездной характер, мобильный телефон и оплата разговоров, а также компьютер (лэптоп, или ноутбук). Рабочие инструменты обязательно надо предоставлять, так как необходимость использовать собственный ресурс снижает мотивацию и даже управляемость сотрудника. Появляется синдром предпринимателя (особенно если и в зарплате доминирует переменная часть). Сотрудник рассуждает так: «Что вы можете от меня требовать — я как поработал, так и заработал и вообще использую свой собственный ресурс». Подобные случаи нередки, и от таких продажников очень трудно добиться соблюдения дисциплины, отчетности и т.п. Если компания не может или не хочет предоставить машину, телефон, то она должна компенсировать использование собственных ресурсов сотрудника так называемой амортизацией и оплачивать накладные расходы (бензин, трафик, парковки).

Льготы — это то, что предоставляется сотруднику «просто так», то, что не связано непосредственно с выполняемой работой. Например, медицинская страховка, питание или компенсация питания, посещение спортклуба и т.д. Интересно, что машина и телефон могут также частично являться льготами в том случае, если компания разрешает использовать их в личных целях. Предоставление льгот — очень тонкий момент. Анализ опыта многих компаний позволяет в этой связи выделить следующие закономерности.

• Для большинства продажников важно иметь возможность использовать машину и телефон в выходные дни. Отсутствие этого сильно раздражает, во многом сводя на нет эффект от предоставления данных благ.
• В чистом виде льготы очень быстро перестают цениться.
• Многие льготы сотрудники используют не в полном объеме, таким образом, средства, затраченные компанией, не окупаются.

Исходя из сказанного, дадим несколько практических советов.

• Совет первый. На халяву, как известно, и уксус сладок. Как же точно выявить, какие именно льготы будут нужны и востребованы? Ведь если просто опросить сотрудников, нужны ли им такие-то льготы, большинство ответит положительно. Есть два способа, которые помогут нам выявить максимально востребованные льготы. Способ первый: сотрудников предупреждают о том, что 80% льгот будет оплачивать компания, а 20% — они сами. При этом потом компания может взять на себя полную сумму. Но при такой формулировке люди не будут подтверждать необходимость тех льгот, которые им на самом деле им не нужны, поскольку им придется, пусть и частично, их оплачивать. Очевидно, что такой прием можно применить только один раз, так как при повторном опросе сотрудники уже будут понимать, что это просто хитрый ход. В этом случае стоит дать список из большего количества льгот и попросить выделить и проранжировать только наиболее значимые. Например, если вы планируете предоставить три льготы, в опросе укажите шесть. Тогда вы сможете выделить именно то, что наиболее ценно и востребовано.
• Совет второй. «Неудачная» льгота хуже ее отсутствия. Например, медстраховка в не очень хорошей поликлинике или невкусные обеды воспринимаются хуже, чем их полное отсутствие. Вывод: предоставлять льготу нужно только в том случае, если мы уверены, что сможем обеспечить высокий уровень качества.
• Совет третий. Обязательно «пиарьте» те льготы и рабочие инструменты, которые вы предоставляете, — как в момент предоставления, так и впоследствии. Также порекомендуем сделать диаграмму с денежным выражением льготы (например, служебный мобильный телефон позволяет вам сэкономить столько-то, предоставление машины — еще столько, бесплатное питание — еще что-то). По опыту могу сказать, что так соцпакет лучше воспринимается как на этапе найма, так и уже работающими сотрудниками.
• Совет четвертый. Если вы видите, что сотрудники «пресытились» льготой, начинают ее критиковать (не по делу), придумайте благовидный предлог для того, чтобы на время лишить сотрудников этой льготы (поводом можем быть перезаключение контракта, смена провайдера услуги, проверка СЭС компании — поставщика обедов и т.д.). После того, как сотрудники на время лишатся части соцпакета, поверьте, они будут счастливы, когда получат ее вновь. А вы таким образом сможете поддерживать мотивированность.
• Совет пятый. Осуществляйте регулярный мониторинг удовлетворенности сотрудников. Это стоит делать или раз в полгода (на регулярной основе), или при каких-либо существенных изменениях в компании. Лучше использовать письменный опросник, причем строго анонимно. Если нет гарантии анонимности, мы можем получить сильно искаженную картину.
• Совет шестой. В мире не придумано пока ничего лучшего, чем «буфетный принцип», или «кафетерий», как форма соцпакета. Что это такое? Сотруднику предлагается определенный список льгот, из которых он может выбрать себе любые варианты в рамках заданного бюджета. Например, сотрудник может выбирать между медстраховкой и посещением фитнес-центра, он может взять себе страховку на ребенка или оплату своего образования. Очевидное преимущество «кафетерия» заключается в том, что каждый выберет именно те варианты, которые для него наиболее ценны. Для составлении списка льгот лучше привлечь самих сотрудников также в формате анонимного опроса. Единственным, но очень существенным недостатком «кафетерия» является сложность администрирования и необходимость очень четко оценивать финансово-бухгалтерскую составляющую: дело в том, что разные льготы могут по-разному облагаться налогами и списываться с разных статей бюджета.

Торговые конкурсы как инструмент мотивации

Если продажники подобраны правильно, то для них будут актуальны такие мотиваторы, как результат, признание, азарт, соревнование и т.д. Именно поэтому мы рассмотрим конкурсы как один из очень эффективных инструментов мотивации, причем конкурсы находятся на стыке нематериальной и материальной мотивации. Сейчас большинство компаний в том или ином виде проводят такие конкурсы, и мы остановимся на тех нюансах, которые довольно часто не учитываются, и в результате компании допускают некоторые довольно типичные ошибки. Кстати, я встречала довольно много людей, которые на словах не придают значения своему участию или победе в конкурсе, но я не видела ни одного, которого победа и награда оставила бы равнодушным.

Цели

Перед тем, как начинать торговый конкурс, стоит задуматься о том, каких бизнес-целей мы хотим добиться с его помощью, какие бизнес-показатели хотим улучшить. Конкурс не имеет смысла сам по себе, он важен только в рамках достижения каких-либо задач, связанных с эффективностью бизнеса. Итак, давайте рассмотрим возможные цели проведения конкурсов:

• рост объема продаж;
• рост объема продаж определенного ассортимента / вывод нового продукта;
• покрытие территории;
• стандарты мерчандайзинга;
• максимальная прибыльность:
• укрепление командного духа;
• повышение соревновательности;
• улучшение атмосферы в коллективе, командообразование;
• поддержание общей мотивации к работе;
• стимулирование сотрудников к длительной работе в компании;
• стимулирование определенных моделей поведения (пунктуальность, соблюдение дресс-кода и т.д.).

Прежде чем создавать новые конкурсы или отменять уже имеющиеся, сопоставьте тип и цели конкурса с задачами, актуальными для бизнеса в настоящее время.

 

Порог входа

Как-то раз в одной из компаний, которая занимается продажей офисной мебели через розничные сети партнеров-дилеров, произошла такая забавная ситуация: был объявлен конкурс «Идеальная розничная точка». Приз должен был получить тот представитель, у которого было бы максимальное количество идеально правильно оформленных точек дилеров. В итоге приз получил тот, у кого их было три. Нонсенс! В компании долго потешались по этому поводу, и сама идея торговых конкурсов очень долго вызывала только скепсис и усмешки. Пришлось приложить немало усилий, чтобы вернуть мотивирующее воздействие подобных мероприятий.

Вывод из этой ситуации — в конкурсе должен быть определенный порог входа, то есть та планка, после достижения которой сотрудники имеют право на участие в конкурсе и получение награды. Если, как в описанной истории, никто не перешагнул этот порог, то конкурс аннулируется и звания победителей не присуждаются. Конечно, этот порог должен быть, с одной стороны, относительно трудно достижим, с другой — реалистичен. Слишком легкое достижение обесценивает победу, а нереальность — демотивирует и вызывает недоверие.

 

Организация и условия конкурса

Лучший способ навсегда подорвать доверие к торговым конкурсам и отбить желание в них участвовать — сделать условия конкурса непрозрачными или поменять правила в середине пути. Постарайтесь изначально обозначить такие условия, которые вы точно сможете соблюсти, и ни в коем случае не меняйте их, даже если победителей окажется больше или меньше, чем вы рассчитывали. Условия конкурса должны быть прозрачны и понятны как самим участникам, так и болельщикам. При подведении итогов избегайте разночтений. Также стоит заранее создать правило на случай, если два или более участников покажут одинаковые результаты.

Очень важно, чтобы правила и условия конкурса были сформулированы письменно, дабы избежать впоследствии разногласий и разночтений в их понимании. Желательно, чтобы условия конкурса были выложены на сервере или вывешены на информационную доску, чтобы в процессе, особенно если конкурс длительный, участники и болельщики могли освежить в памяти условия.

Разогрев и подогрев. Безусловно, целью конкурсов является не награда сама по себе (тогда можно было бы заменить конкурсы премированием), а процесс соревнования, азарт, который повышает мотивацию на достижение результатов, заставляет сотрудников мобилизоваться. Именно поэтому очень важен грамотный PR конкурса на старте — красивый анонс, подчеркивание значимости конкурса и награды. Если конкурс является долгосрочным, то важно подогревать интерес коллектива к тому, как конкурс проходит. Это можно делать с помощью информационной рассылки, графического отображения мест в зачете и результатов соревнования. Очень хорошо, если в корпоративных СМИ все это регулярно находит отражение. Иногда даже для болельщиков устраивают своеобразный тотализатор.

Награждение и итоги. Это очень важный этап — награда должна найти своих героев. И здесь тоже есть некоторые нюансы.

• Количество награждаемых. Если награждаемых слишком много, это обесценивает саму победу: если практически каждый стал победителем, значит, и соревнования как такового не было. Если награждаемых слишком мало, то люди перестают верить в возможность получить награду (может быть, кроме самых успешных и самоуверенных сотрудников) и теряют интерес к конкурсу. Наш опыт подсказывает, что стоит награждать примерно от 5% до 25% от общего количества участников. Почему такой разрыв? Если конкурс небольшой по охвату, например, всего 4–5 человек, то один награжденный как раз и составит 20–25%. Если участников много, конкурс достаточно масштабен, то наградить 5 из 100 или 10 из 200 участников — абсолютно нормально.
• Вид награды. Обязательной частью награды должно быть что-то, подтверждающее победу, и что можно продемонстрировать публично. Это может быть грамота, доска с красивой гравировкой, кубок, корпоративный символ. Подключайте фантазию и придумывайте! Вопрос в том, нужна ли материальная часть вознаграждения? Это зависит от значимости и продолжительности конкурса. Если он достаточно масштабен или длителен, то материальная часть очень уместна. Что же это должно быть? Есть два самых распространенных решения — денежная награда и ценный приз. Оба эти решения сами по себе имеют и плюсы, и минусы. С одной стороны, денежный приз достаточно универсален, человек может купить себе именно то, что ему хочется или необходимо. С другой стороны, вручение денежного вознаграждения проходит менее торжественно и его нельзя сохранить как память о победе. Ценный приз — это и торжественность и память, но он может оказаться не нужным человеку, а это может стать сильным демотивирующим фактором: обидно, деньги потрачены, а радости и пользы никакой. Есть ли выход? Безусловно. Стоит заранее опросить участников конкурса, какие именно подарки они хотели бы получить в случае победы (естественно, указать диапазон цен), и в итоге вручить ценные призы, которые наверняка нужны победителям и обрадуют их. Некоторые компании используют в качестве наград ценные значки, кольца, броши или что-то подобное. Если вы решили последовать их примеру, постарайтесь выбрать достаточно универсальный и стильный аксессуар, чтобы он подходил любому из награждаемых, независимо от пола, возраста, внешности. К сожалению, некоторые компании это не учитывают, и аксессуар из награды становится наказанием: не носить — неловко, а носить неприятно, так как аксессуар не нравится сотруднику или не идет ему.
• Итоги конкурса и награждение победителей. Подведение итогов конкурса и награждение победителей обязательно должны происходить в очень торжественной обстановке. Награждение стоит приурочить к какому-то значительному мероприятию (день рождения компании, Новый год). Вручение награды должно сопровождаться каким-то представлением — от приветственной речи высокого руководства или ответной речи сотрудника до шоу-программы (подготовленной своими силами или привлеченными провайдерами). Вручать награду должен непосредственный руководитель сотрудника или кто-то из высшего руководства компании. Хорошо, если момент награждения будет зафиксирован, а фото или видеозапись будут вручены победителю.

Теория Герцберга как источник дополнительных факторов мотивации

Примерно в середине ХХ века Фредерик Герцберг создал свою теорию удовлетворенности трудом, основанную на изучении факторов удовлетворенности сотрудников одного из предприятий (табл. 15–3). Его неоценимый вклад в развитие подходов к мотивации состоит в том, что он разграничил два вида факторов:

• гигиенические — то, что влияет на повышение или снижение удовлетворенности местом работы, но не влияет кардинальным образом на стремление сотрудника увеличивать результативность;
• мотивационные — факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться больших результатов.

Однако стоит учитывать, что во время создания теории (конец 1950-х годов) практически не существовало переменной части оплаты труда, которую мы сейчас называем премией или бонусом, таким образом, заработок был синонимом оклада. Если же для сотрудника материальный фактор значим, то переменная часть оплаты труда определенно попадет в мотивационные факторы.

Как же применяется теория Герцберга при формировании подходов к системе мотивации торгового персонала? Она позволяет сделать два заключения.

• Гигиенические факторы влияют скорее на привлечение и удержание, нежели на стремление сотрудника добиваться больших результатов. Следовательно, в зависимости от стратегии и тактики, мы принимаем решение о том, в развитие каких факторов вкладывать больше средств. Но главное не это.
• У нас есть прекрасная возможность связать гигиенические факторы с мотивациями, тем самым существенно увеличить КПД мотивационного воздействия на сотрудников.

 

Далее представлено несколько советов, основанных на опыте некоторых компаний, успешно работающих на территории России.

• У торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые или улучшенные. Такую замену можно произвести всем одновременно, можно — в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать замену автомобиля к успехам сотрудника (выполнение плана продаж, прибыли, соблюдение стандартов мерчандайзинга — к тому, что для вас наиболее важно). Таким образом, мы сможем связать гигиенический фактор (условия работы) с мотивацией (признание и одобрение результатов работы).
• Нередко компании (правда, пока больше западные) в качестве поощрения приглашают лучших сотрудников на обед/ужин с руководителем или руководителями. Таким образом связываются факторы «межличностные отношения» и «успех».

На практике теория Герцберга может дать следующие решения.

• Очередность замены любой техники (машины, мобильные телефоны, компьютеры и подобное) в зависимости от результатов, успешности.
• Право первым выбрать время в графике отпусков (если мы не можем всем предоставить отпуск в удобное время).
• Право выбора графика/сменности (в условиях «плавающих» выходных или утренней/вечерней занятости).
• Право выбора территории (актуально для больших городов с дальними расстояниями при условии, что территории равные по емкости рынка или статусу клиентов).
• Право получить более гибкий график, сдвигать время начала/окончания работы (если это позволяет бизнес).
• Снижение контроля, упрощение системы отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант — отчетность только по результатам).
• Переходящее удобное место парковки, которое получает лучший по итогам месяца торговый представитель.
• Если машиной пользуются несколько человек, то приоритет в очереди на машину.
• Лучшая команда/подразделение получает возможность совместного досуга за счет компании.
• Обед/ужин с руководством при определенных успехах (разумеется, это возможно только при определенном уровне демократичности в компании, иначе эффект будет обратным).
• Предоставление отдельного мерчандайзера за достигнутые успехи (что, кстати, практикуют многие компании — наиболее успешному по итогам месяца торговому представителю выделяют мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы).

 

Обратите внимание, что большая часть решений по теории Герцберга не предполагает вообще никаких дополнительных затрат (оборудование мы все равно меняем, территорию и график работы распределяем), а оставшаяся часть — малобюджетна. Подумайте, что из предложенного вы сможете применить, а возможно, и привнести еще что-то свое.

Виды нематериальной мотивации

Книга передового опыта

В Книге передового опыта фиксируются все находки и оригинальные предложения торговых представителей в сфере продаж — удачные фразы, аргументы, вопросы, эффектные приемы презентации. Мы их определенным образом структурируем, красиво оформляем и издаем (не имеется в виду типографская печать, это вполне можно сделать своими силами на офисном оборудовании), при этом указывается автор каждого решения и дается краткая справка о нем. Эту книгу мы используем на тренингах, даем всем новичкам и сотрудникам компании. Таким образом, мы добиваемся нескольких целей — осуществляем обмен опытом, собираем новые аргументы, улучшающие продажи, а также демонстрируем признание и уважение опытным профессионалам.

 

Проекты

Очень эффективный инструмент, который позволяет вносить разнообразие в работу, улучшать взаимодействие, воспитывать новых лидеров, а также создавать эффект карьерного роста для тех, для кого он в формальном виде по каким-то причинам невозможен.

 

Наставничество и стажировки

Отчасти похоже на Книгу передового опыта. Лучшие сотрудники получают статус наставников, что повышает их значимость в собственных глазах и глазах их коллег, к ним направляют на стажировки новичков. Повышается командный дух, сотрудники получают возможность лучше узнать друг друга, имеет место эффект признания, в работе появляется разнообразие.

 

Конференц-совещания

Актуально для ситуации, когда сотрудники подразделения работают в разных городах. В этой ситуации имеет смысл раз в неделю-две проводить конференц-созвоны, когда в определенное время все сотрудники собираются на виртуальное совещание. Это создает эффект единой команды, а также дает возможность более оперативных решений и обмена опытом. Такие совещания также позволяют снизить риск «местечковых настроений» (типа «наш регион особенный»).

Распределение задач

У разных сотрудников — разные склонности. Учет этих склонностей при распределении задач позволяет достичь более высокого уровня мотивированности. Например, тому представителю, который больше любит публичные выступления, мы будем больше поручать проведение презентаций. Того, кто любит аналитическую работу, будут чаще вовлекать в создание статистики и экономических обоснований продаж.

Реклама и PR

Одним из возможных методов дополнительной мотивации сотрудников может быть включение их фотографий, цитат из их высказываний, имен в рекламные материалы компании, буклеты, а также участие сотрудников в написании PR-статей и т.д. Разумеется, речь не идет о том, чтобы планировать PR- и рекламную активность специально для мотивирования сотрудников, а лишь об использовании подходящих поводов.

 

СМИ

Корпоративные СМИ — газета, электронная рассылка новостей, информационная доска, внутренний портал — могут стать хорошими средствами дополнительной мотивации. С их помощью можно поздравить победителей конкурсов, сообщить о проектах, наставничестве, продвижениях по службе и даже поздравить с личными знаменательными датами.

Фильмы

Сейчас многие компании делают фильмы о компании для внутреннего использования. Хорошо, если в такой фильм войдут интервью с лучшими сотрудниками, их рассказ об успехах и находках.

Атмосфера и внерабочие мероприятия и конкурсы

Естественно, для большинства общение в коллективе и атмосфера в компании являются очень важными, поскольку, как правило, эти люди — экстраверты. Поэтому стоит уделить внимание командообразующим мероприятиям, в том числе нестандартным и креативным. Можно также проводить нестандартные конкурсы, не связанные с содержанием работы, капустники, выступления, которые позволят людям раскрыть свои таланты. Например, можно провести конкурс детских фотографий (кто кого узнает), кулинарный конкурс (если у вас преимущественно женский коллектив), конкурс песен или других выступлений. Это позволит людям лучше узнать друг друга и сделает атмосферу в компании еще более позитивной.

 

Представительские функции

Можно поощрить лучших сотрудников правом представить свой регион или отдел на общем собрании компании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился весь отдел.

Участие в «лакомых» мероприятиях

Имеются в виду престижные столичные или зарубежные выставки, сопровождение клиентов в мотивационных поездках в столицу или за рубеж. Все это можно использовать как поощрение лучших сотрудников.

Командировки

Сотрудников можно поощрять также привлекательными командировками.

Внимание к личности сотрудника

Дополнительную мотивацию и удовлетворенность сотрудников формирует внимание к ним персонально, поздравление с важными событиями и датами — днями рождения, свадьбой, рождением детей, очередной годовщиной работы в компании.

Индивидуальная мотивация

Мы говорили о том, каким образом можно составить карту мотиваторов сотрудника. Имея такую карту, вы можете строить систему нематериальной мотивации индивидуально, применительно к особенностям сотрудника. На самом деле эта схема очень похожа на классический принцип продаж: сначала выяви потребности, а потом апеллируй к ним. Так происходит и здесь. Зная мотиваторы сотрудника, мы можем ставить перед ним задачу так, что его мотивация повышается. Мы облекаем задачу в ту упаковку, которая соответствует мотивации сотрудника. Если для него важна новизна в работе, то акцент делается на новых аспектах задачи: если признание, то рефреном будет «ты — лучший»; если перспектива карьерного роста, то мы говорим о возможности проявить себя. Для тех, кому важен уровень дохода, мы рассказываем о возможностях больше заработать сейчас или в будущем.

Продажники — люди, в большинстве своем чувствительные к коммуникации, поэтому очень важно «продавать» им идеи о том, почему стоит решать поставленную задачу максимально эффективно. Помните, что мотивированный человек всегда лучше работает и достигает больших результатов, поэтому мотивация важна не только с точки зрения общей удовлетворенности сотрудников, но и для повышения результативности продаж.

 

Мотивационные речи — коллективная мотивация

Нередко бывают ситуации, в которых нам необходимо одновременно мотивировать весь коллектив или его значительную часть. В этих случаях эффективны мотивационные речи (Motivation Speech). Есть несколько правил, которые позволят сделать мотивационную речь наиболее эффективной.

Правило 1. Используйте Пирамиду Маслоу. Интересно, что пирамида, или иерархия потребностей Маслоу (рис. 15–1), является самой известной и самой редко используемой теорией мотивации. Все знают о ней, но на вопрос о том, как можно использовать эту пирамиду, практически никто внятно ответить не в состоянии.

При групповой мотивации мы не имеем возможности работать с индивидуальными картами мотиваторов. Нам необходимо построить речь так, чтобы каждый услышал то, что хотел бы услышать. Именно охват пирамиды Маслоу позволит добиться этого эффекта.

А теперь рассмотрим пример мотивационной речи в соответствии с уровнями пирамиды Маслоу. Ситуация: нам необходимо мотивировать продажников на участие и эффективную работу в тренинге по технике продаж. Нюанс: тренинг проходит в их выходные дни, так что дополнительная мотивация необходима. Итак, наша речь:

«Дорогие коллеги, у вас будет прекрасная возможность принять участие в тренинге по технике продаж. Что вам это даст? Во-первых, вы сможете научиться продавать еще лучше, что приведет к увеличению объема продаж, как следствие — бонусов, которые вы сможете заработать. Во-вторых, вы нередко жалуетесь, что есть довольно много трудных клиентов, которые возражают, предъявляют претензии, вступают в конфликты. В тренинге специально предусмотрен блок «Работа с трудными клиентами», который позволит вам более уверенно и спокойно чувствовать себя в сложных ситуациях. Вы все время в разъездах, поэтому не так часто удается собраться вместе, обменяться опытом и идеями, почувствовать себя единой командой. Во время тренинга такая возможность будет. Хочу отметить, что мы очень тщательно и внимательно отнеслись к выбору тренера и тренинга. Мы выбрали известного тренера, автора книг из уважаемой тренинговой компании, так что уровень тренинга будет вас достоин. Программа тренинга очень интересная, и она позволит вам на многие моменты в своей работе взглянуть по-другому и получить большое удовольствие как во время тренинга, так и в последующей работе с клиентами».

Как видите, в этой мотивационной речи были задействованы все уровни пирамиды. Совсем не обязательно идти снизу вверх, уровни могут чередоваться в любой последовательности. Главная задача — задействовать как можно больше уровней пирамиды, в идеале — все из них.

Правило 2. Добейтесь баланса рационального и эмоционального в аргументации. Опыт показывает, что на одних людей более действуют аргументы, воздействующие на эмоциональную сферу, а для других более весомы рациональные аргументы. Поэтому, обращаясь к группе людей, соблюдайте разумный баланс между «разумом и чувством».

Правило 3. Используйте алгоритм У + П. У — устная коммуникация, П — письменная. Если мы проанализируем устные и письменные коммуникации с точки зрения эмоциональной насыщенности и точности, то увидим, что устные коммуникации обладают высоким уровнем эмоциональности и низким уровнем точности, а письменные — точностью формулировок и меньшей эмоциональностью. Таким образом, чтобы эффективно воздействовать на группу, нужно сначала сделать устное выступление, дать заряд положительных эмоций, а затем закрепить письменно в формате электронного письма и информации на сервере / доске объявлений.

Правило 4. Оцените обратную связь. После того, как вы сообщили сотрудникам важные новости, обязательно оцените реакцию. Это можно сделать при помощи опроса, анализа слухов, наблюдения за поведением и реакцией людей.

Глава 16

Типичные зоны демотивации/стресса торгового персонала

Высокая цена продукта или услуги

Это довольно распространенная проблема. Многие продажники оценивают стоимость продукции исходя из собственной платежеспособности. Кроме того, часто знание скрытой информации (об соотношении себестоимости и маржинальной прибыли) приводит к тому, что продажники считают цену завышенной.

В такой ситуации можно использовать несколько приемов, которые помогут нам исправить положение.

1. Если у продажника основной тезис — «Люди стремятся выбрать подешевле», можно привести ему пример тех ситуаций, когда он сам не будет искать самый дешевый вариант, а купит нужный товар в том магазине, который удобнорасположен или в котором сервис лучше. Могу привести такой пример из опыта: я работала в качестве тренера с компанией — розничной сетью, у которой наценка была больше, чем у многих других, то есть точно такой же товар в других розничных сетях можно было купить дешевле. У продавцов был очень серьезный поведенческий комплекс: они очень стеснялись высокой цены, поэтому их переговоры с клиентом о цене всегда был очень неудачными. Они утверждали, что если покупатель не идиот, он все равно пойдет в другое место и купит дешевле. Я задала им вопрос: «Скажите, а вот если вы решили купить хлеб, будете ли вы обходить все окрестные магазины, чтобы найти дешевле?» «Нет, конечно», — ответили они. «А вот бабушка-пенсионерка будет. Так вот: существуют покупатели, для которых разница в 400–500 рублей так же малозначима, как для вас 5 рублей. Такие люди купят там, где их лучше обслужили, где им больше понравилось». Подобная метафора заставила продавцов задуматься, и они стали более спокойно относиться к цене.

2. В ряде случаев очень важно перевести восприятие продавцом цены в плоскость общей экономики продажи. Нередко более дорогой по цене товар в целом оказывается более экономически выгодным покупателю. В таких случаях очень важно научить продажников тому, как правильно позиционировать не цену, а общую экономику продажи.

3. Если речь идет о сравнении с ценами конкурентов, то самое главное, чтобы у продажника было четкое обоснование конкурентных преимуществ с точки зрения выгод клиента, чтобы он мог правильно и грамотно позиционировать свой товар. В такой ситуации велика роль отдела маркетинга или других подразделений, которые могут предоставить сотрудникам информацию о конкурентных преимуществах, а также о способах их эффективного донесения до клиента. Очень хорошо, если есть информация о том, насколько потребитель чувствителен к цене. Если чувствительность к цене невысокая, то важно, чтобы продажник обязательно знал об этом.

4. Идея о демонстративном поведении. Можно вспомнить классический анекдот о двух новых русских, один из которых хвастается, что купил такой же галстук, но на две тысячи дороже. Если ваш продукт или услуга ориентированы на «демонстративный тип» покупателя, то стоит объяснить сотрудникам, что высокая цена в этом случае из недостатка становится преимуществом.

5. Получение удовольствия или пользы. Важно донести до продажников, что основная цель практически любой покупки — это получение удовольствия или пользы, что связано с понятиями цены и ценности. В сущности, для большинства клиентов главное не цена как таковая, а соотношение ценности и цены. Если клиент видит высокую ценность для себя товара или услуги, то он, как правило, готов к достаточно высокой цене. Хороший продажник понимает это и стремится сначала сформировать у клиента осознание ценности покупки, а только затем переходить к обсуждению цены.

6. Навыки. Иногда стресс при работе с дорогим товаром вызывает элементарное отсутствие необходимых навыков. Далее представлены техники работы с ценой, которым стоит научиться любому продавцу (этот раздел был опубликован также в книге Светланы Ивановой «Продажи на 100%: Эффективные техники продвижения товаров и услуг», М.: Альпина Бизнес Букс, 2008).

Навыки работы с ценой

Первое, что нужно сделать, это, как ни странно, убедить себя самого в том, что ваш товар или услуга действительно стоят запрашиваемых денег. Многочисленные примеры продаж как организациям, так и частным лицам показывают, что продавец, который считает, что этот товар не стоит таких денег, крайне редко успешно продает дорогие вещи. Так, однажды я сама, будучи в роли покупателя, столкнулась с тем, что меня достаточно долго и упорно уговаривали купить более дешевый вариант. Было видно, что продавец делала это от всей души. Поэтому для начала постарайтесь убедить самого себя в том, что:

• это действительно хорошая вещь, и она стоит тех усилий, которые приложил покупатель, чтобы заработать денег и заплатить за нее;
• когда вы покупаете молоко или яйца, вы обходите один за другим все магазины района, чтобы найти то место, где они стоят дешевле всего? Надеюсь, вы ответили отрицательно, об этом говорит хотя бы то, что вы все-таки решились потратить деньги на покупку этой книги. Так вот: та разница в цене, которая некритична для нас с вами при покупке недорогих товаров повседневного спроса, для кого-то точно так же неважна при приобретении значительно более дорогостоящих вещей.

Специальные приемы эффективной работы с ценой

Работа с ценой «на контрастах» — рефрейминг

В разделе «Рефрейминг» главы 19 мы рассматриваем этот прием применительно к большому количеству случаев убеждения и влияния. В данной же главе мы рассмотрим применение рефрейминга именно при работе с ценой (речь идет о товарах с ценой выше среднего или высокой относительно возможностей покупателя).

 

Цена по сравнению с другими затратами

• Вы можете сэкономить совсем немного, но потратите в два раза больше времени и усилий на то, чтобы организовать сборку (имеется в виду, что она платная). Разве ваше время ничего не стоит?
• Вы можете попробовать найти данный товар в другом месте чуть дешевле. Но разве время, которое вы на это потратите, ничего не стоит?

 

Цена по сравнению с экономией

• Вы платите на 10% больше по сравнению с Х, но в первые же два года обслуживания автомобиля экономите 12%.
• Вы можете заплатить на 3% больше и получить гарантийное обслуживание, а можете рискнуть и в результате заплатить на 8% больше в случае поломки.

Цена по сравнению с еще более дорогим аналогом

Следует выбрать выгодный для сравнения продукт, цена на который еще выше. В большинстве случаев это возможно.

 

«Раньше это стоило...»

Актуально для товаров, которые быстро теряют в цене при появлении новинок. В такой ситуации мы говорим о том, что клиенту очень повезло, потому что сейчас тот момент, когда товар модный и/или актуальный с технологической точки зрения, но пик снижения цены уже прошел («А вот еще месяц назад это стоило…»). Кстати, в такой ситуации у покупателя может возникнуть соблазн подождать еще. Поэтому надо сделать акцент именно на понятии «пик снижения цены», то есть ситуации, когда максимально падение уже произошло, а в дальнейшем снижение цены будет происходить медленнее, чем устаревание самого продукта.

 

«Раньше за те же деньги вы могли бы получить всего лишь...»

Подход применим к товарам, в которых за счет технического прогресса в данный момент вы можете получить гораздо больше функций и возможностей, чем раньше за те же деньги. Речь идет о мобильных телефонах, компьютерах, КПК и т.д.

 

Предлагаем сначала значительно более дорогой вариант

Формируем дополнительные потребности с помощью наводящих вопросов, получаем подтверждение от клиента. Далее предлагаем ему вариант, соответствующий его потребностям, но дорогой по сравнению с его ожиданиями (если они обсуждались) или с модельным рядом в целом. Если клиента цена устроила, замечательно. Но, вероятнее всего, он возмутится или расстроится из-за высокой цены. И тут мы предлагаем ему вариант дешевле и с теми же возможностями или же с отсутствием небольших нюансов, которые для данного клиента не значимы. Пример: изначально клиент ориентируется на цену 5Х. Формируем дополнительные потребности с помощью наводящих вопросов, получаем подтверждение. Предлагаем вариант товара за 8Х. Разница большая, клиенту не подходит. Тогда предлагаем вариант за 7Х. «7Х на 1Х дешевле, чем 8Х, то есть я экономлю», — думает клиент. Если же сразу после 5Х предложить 7Х, то это на 2Х дороже и психологически воспринимается гораздо хуже.

Игра со скидками

Всегда помните, что скидки нужно применять только тогда, когда все остальные инструменты уже испробованы и не подействовали. Есть два принципиально разных подхода к скидкам: фиксированный прайс-лист, четко определенные правила игры и индивидуальный подход к скидкам. И в том, и в другом варианте есть свои плюсы и минусы, которые достаточно очевидны. Главное, о чем нужно помнить: скидку — главный и самый невыгодный козырь при работе с ценой — стоит приберегать напоследок, а не начинать с него. Кроме того, когда скидка предлагается в самом начале, это часто вызывает недоверие: значит изначально цена была завышена, раз так легко соглашаются давать скидки.

Два в одном или три в одном

Это известный прием, который эффективен при продвижении многофункциональных устройств:

«Этот кухонный комбайн заменит вам целых четыре устройства… А платите вы всего… Если бы вы покупали эти четыре устройства по отдельности, то это стоило бы вам… (называется более высокая цена)».

Этот прием эффективен и при продвижении товаров организации (офисное или промышленное многофункциональное оборудование, услуги, включающие в себя несколько опций, которые могли быть заказаны и оплачены по отдельности).

 

Разбивка цены на срок использования. Далее — работа на контрасте

Прием основан на том, что человек гораздо легче воспринимает часть, чем целое. (Кстати, именно этой особенностью объясняется тот факт, что подавляющее большинство людей предпочитают покупать журналы в розницу вместо подписки, а также отчасти — популярность кредитов на относительно мелкие покупки типа бытовой техники и одежды.) Таким образом, мы исходим из предполагаемого срока использования товара, который назвал сам потребитель или из опыта других клиентов. Затем цену изделия мы разбиваем на цену в год, месяц, день. Детализация зависит от типа товара. Например, вы можете, если у вас не очень хорошее зрение, носить безвредные для глаз и комфортные линзы, упаковка который стоит более тысячи рублей. Тысяча рублей? Дороговато что-то... Но если мы посчитаем, сколько линз и на сколько дней при правильном ношении рассчитана линза, то мы получим 23 рубля за день ношения. Это меньше, чем стоимость большинства журналов. Столько даже не стоит приличный хот-дог в палатке. Думаю, что здоровье ваших глаз и ваш комфорт все-таки стоят того.

«А как вы считаете, если где-то слишком дешево, за счет чего это может быть?»

Фраза обычно наводит клиента на мысли. А дальше мы можем спросить его: «Купите ли вы французские духи, если флакон обычного размера стоит 100 рублей?»

Обычно все говорят, что нет. «А почему?» — «Да потому, что это не настоящие французские духи». Думайте сами, решайте сами.

 

Фразы и словосочетания, помогающие в ценовых переговорах

Есть определенные слова и формулировки, которые позволяют позиционировать цену более выгодно для продавца и повышают готовность покупателя платить больше.

• Престижная цена».
• Цена, подтверждающая подлинность».
• Цена подтверждающая высокий уровень товара или услуги».
• Цена, в которую уже все включено».
• Специальная цена».
• Цена подразумевает полный пакет услуг».
• Оптимальная цена (вместо «дешево»).
• Экономичный вариант» (вместо «дешево»).
• Цена, которая вам подойдет, товар по подходящей для вас цене».

Фразы и словосочетания, которые следует исключить из ценовых переговоров

Опыт показывает, что определенные слова и формулировки, в том числе и применительно к цене и ценовым ожиданиям, могут вызвать негативную реакцию клиента и даже спровоцировать скандал.

• «Для вас это дорого? Если для вас это дорого…» Многие люди, у которых действительно мало денег и они хотят сэкономить, негативно реагируют, когда им об этом говорят или даже просто намекают. Поэтому избегайте таких формулировок. Вместо «Для вас это дорого?» говорите: «На какую сумму примерно вы рассчитываете?»; вместо «Если для вас это дорого…» — «Давайте рассмотрим более экономичный вариант».
• «Дешево», «удешевить». «Дешевка» сразу ассоциируется с низким качеством или непрестижностью. Продавцы утверждают, что сегодня они все чаще сталкиваются с возражением: «Почему так дешево, наверное, что-то не так?». Поэтому стоит говорить об экономичном варианте (хороший аргумент: «Зачем вам переплачивать за чужую рекламу?») в том случае, когда проводится сравнение более разрекламированного дорогого бренда, который клиент не может себе позволить, и бренда, который клиент может себе позволить, но сомневается в его качестве.
• Стоит также избегать довольно грубых поговорок «Скупой платит дважды», «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке» и т.п.
• Никогда не позволяйте себе считать деньги в кармане клиента: пусть он делает это сам.

Цена для конечного потребителя и цена для посредника

Все, о чем мы говорили, применимо в первую очередь к конечному потребителю — тому, кто покупает товар для себя или своей организации. Если же вы имеете дело с посредником, ситуация меняется в корне.

Важно помнить, что вопрос цены для любого посредника (дистрибьютора, дилера, розничной сети и т.д.) не является на самом деле вопросом собственно цены в том виде, в каком ее воспринимает конечный пользователь. Он включает в себя несколько составных частей:

• цена для конечного пользователя — посредника волнует, найдутся ли покупатели на столь дорогой товар;
• цена как возможность быстрого оборота товара (если такова тактика компании);
• цена как возможность сделать хорошую наценку и получить хорошую маржинальную прибыль;
• цена как фактор, который приведет к большим затратам на продвижение, больше времени отнимет у торгового персонала.

Какие вопросы задавать о ценовых ожиданиях покупателя и когда их задавать?

Вопросы стоит задавать только тогда, когда вы уже видели негативную реакцию на какое-то свое предложение. Если вы задаете вопрос о планируемых затратах в самом начале, то тем самым лишаете себя возможности сформировать дополнительные потребности и «раскрутить на более дорогую покупку». Если вы работаете с клиентом-организацией, то в первой части переговоров стоит спросить: «Скажите, а уже сформирован фиксированный бюджет или вы сейчас принимаете это решение?» Дело в том, что если бюджет уже есть и ваш партнер по переговорам не сможет на него повлиять, то стоит формировать предложение в рамках этого бюджета или выходить на другое контактное лицо. А вот если ситуация другая, то можно попытаться сформировать дополнительные потребности. При работе с посредником нужно уточнить, на какой ценовой сегмент ориентирован его ассортимент.

Когда и как отвечать на вопросы о цене?

От вопросов о цене не стоит уходить. Но если есть возможность, то при вопросе о цене в самом начале встречи стоит сказать о том, что есть много вариантов сотрудничества и/или ассортимента и представить клиенту достаточно большой ценовой диапазон.

Как называть цену?

Уверенно и четко (см. начало раздела). Ни в коем случае не извиняетесь и не выражайте сожалений. Цена такова, каков продукт. Если вы уже сформировали его ценность в глазах клиента, то все в порядке.

Качество продукта или услуги

Безусловно, это самая большая проблема. Трудно продавать то, во что не веришь, трудно работать, зная, что изначально лояльный клиент, начав использовать продукт, превратится в недовольного. Если у вас есть такая проблема и многие клиенты не удовлетворены качеством продукта, то это повод работать не столько с продажниками, сколько с самой проблемой. Однако иногда бывает так, что проблема не в восприятии клиента, а в восприятии самого продавца. И здесь нужно обязательно разобраться, в чем причина убежденности сотрудника в недостаточном качестве продукта. Иногда это связано с придирчивостью клиента, который предъявляет слишком завышенные требования к товару. Тогда необходимо объяснить продажникам, что это частные случаи и всегда могут найтись придирчивые клиенты, которые обязательно будут чем-то недовольны, а также продемонстрировать, что большинство клиентов качеством товара удовлетворено. Иногда качество продукта или услуги оценивает сам продавец. Это абсолютно неправильно, так как продажник может совершенно не соответствовать целевой группе потребителей продукта или услуги. Именно это и стоит объяснить, сделав акцент на том, что восприятие качества, как и соотношения цены — очень индивидуально и зависит от личности покупателя, поэтому не стоит ставить знак равенства между собой и клиентом.

Если мы вспомним главы о компетенциях и их оценке, то придется признать, что рассматриваемую проблему лучше решать на этапе подбора и оценки персонала, когда мы изначально стараемся отобрать тех, кто лоялен к нашему товару, либо просто тех, кому неважно, что продавать.

Претензии к сервису

Эта проблема не настолько остра, как претензии к качеству. Главное в такой ситуации — научить сотрудника, с одной стороны, проактивности, то есть умению заранее настроить клиента на возможные сбои в сервисе или предотвратить эти сбои, а с другой — технике работы с негативом, возражениями или претензиями.

«Холодные» контакты

Это довольно распространенная причина демотивации. Как правило, она связана с отсутствием должных навыков «холодных» контактов (телефонных или личных), либо с неправильным отношением к этому типу работы. В случае недостаточности навыков совет очень простой — провести обучение в форме наставничества или тренинга, что сформирует у людей устойчивые навыки и снизит их негатив. Если же проблема в отношении к самой работе, то тут стоит обратить внимание на два аспекта.

1. Сотруднику кажется, что он навязывает себя клиенту. Такое восприятие можно изменить, если донести до сотрудника идею: «Ты даешь людям информацию, которая поможет принять им выгодное решение». Можно привести пример из опыта самого сотрудника, когда он сам не планировал совершить покупку, но благодаря дополнительной информации купил товар и остался доволен. Стоит перепозиционировать сотрудника как консультанта, который несет людям информацию, которой у них на данный момент нет, но она может им пригодиться.

2. Сотрудник неустойчив к отказам. Этот пункт мы рассмотрим отдельно.

Большое количество отказов

Очевидно, что это одна из самых распространенных сложностей при активных продажах. В такой ситуации у ответственного и мотивированного сотрудника может возникнуть ощущение бессмысленности работы. Помочь преодолеть такое восприятие могут два приема:

• донести до сотрудника мысль, что отказывают не ему лично и необязательно потому, что он что-то сделал не так;
• дать статистику отказов в этом виде деятельности, показав таким образом, что это нормальная технологическая цепочка, которая никак не свидетельствует о неуспешности.

Еще один аспект — это постоянное обучение. В частности, стоит научить сотрудника технологии перевода возражений и отказов в возможность продолжения контакта на новом уровне и получения рекомендаций.

Трудные клиенты

Важно объяснить сотрудникам, что трудный клиент — это:

• бесплатный тренинг;
• азарт, соревнование, возможность добиться своей цели вопреки обстоятельствам, своеобразный вызов;
• клиент, искать подход к которому наиболее интересно.

Именно из трудных клиентов, если их качественно «обработать», часто получаются самые лояльные клиенты.

Трудный клиент труден не только для вас, но и для конкурентов. Так что если вы уже его завоевали, его легче будет удержать: конкуренты побоятся связываться с таким клиентом.

Неудовлетворенность собственным статусом

Статус продажника не всегда и не всеми воспринимается как достойный и престижный. Поэтому стоит формировать своеобразный «культ» продажников в компании (это самые важные люди, которые приносят деньги), позиционировать их как консультантов, несущих клиенту новые знания и возможности. В ряде случаев целесообразно подумать о красивом названии должности и элементах имиджа, которые приблизят продажника по статусу к клиенту.

Статусный клиент

Стоит также дать понять сотруднику, что статусный клиент — не повод для комплексов, так как продавец и клиент не сравнивают свои статусы, а каждый является профессионалом в своем деле, и статус определяется именно профессионализмом.

Кроме того, стоит научить сотрудника выбору правильной роли, которая, с одной стороны, позволяет проявить должное уважение к клиенту и в то же время сохранить собственное достоинство.

Также стоит научить сотрудника грамотной самопрезентации, в которой он сможет подчеркнуть собственную роль как эксперта, создать правильный имидж в глазах клиента. Естественно, дорогие одежда и аксессуары также помогут решить эту задачу.

Повторяемость работы — выгорание

Стоит вносить разнообразие в работу сотрудников. Это можно сделать множеством разных способов:

• привлекать их к ведению различных проектов;
• проводить конкурсы по генерации идей;
• привлекать их к работе в качестве наставников;
• там, где возможно, менять продуктовую линейку, территории, клиентов;
• проводить интересные тренинги, которые помогут по-новому взглянуть на привычную ситуацию;
• создавать «копилки опыта», организовывать обмен идеями и находками между сотрудниками.

Отсутствие карьерного роста

Проблема отсутствия карьерного роста встречается очень часто. С учетом того, что продажники — люди достаточно амбициозные, эта проблема часто обостряется. Анализ и поиск возможных путей решения стоит начать, задав сотруднику проективный вопрос: «Зачем люди делают карьеру?». Ответы можно определенным образом классифицировать и в зависимости от типа ответа принимать соответствующие меры. Итак, давайте рассмотрим варианты.

• «Чтобы больше зарабатывать». Карьерный рост на самом деле не так уж и нужен сотруднику. Он будет вполне удовлетворен, если дать ему возможность высокого заработка. Если он действительно «звезда», за удержание которой стоит бороться, то наверняка сможет показывать настолько высокие результаты, которые имеет смысл поощрять хорошими деньгами.
• «Статус». Достойного сотрудника в этом случае вполне можно мотивировать и удержать, дав красивое название должности и соответствующие внешние атрибуты.
• «Особые условия» (свободный график и т.д.). Здесь помогут приемы, аналогичные предыдущему случаю.
• «Интересные задачи». В этой ситуации карьерный рост вполне можно заменить профессиональным, привлекая сотрудника к креативной работе, бизнес-планированию и давая возможность работать с более сложными и интересными клиентами и/или продуктами.
• «Власть, управление людьми». В отличие от остальных, ложных мотиваций, эта мотивация карьеры является истинной. Поэтому в такой ситуации нужно или дать сотруднику вырасти, если это возможно, или предоставлять временные управленческие должности — руководство временными проектами, наставничество, замещение руководителя во время его отсутствия. Можно также сделать идее карьерного роста «черный PR». Этот прием мало кто использует, а зря. Что это такое? Зная карту мотиваторов сотрудника, то есть то, что для него является выигрышем, а что жертвой, мы представляем идею карьерного роста в невыгодном свете. Например, если человек не любит цифры и отчеты, демонстрируем ему, как увеличится доля такой работы при новой должности. Для человека, ценящего хорошие отношения с коллегами, делаем акцент на необходимости руководителя делать замечания, критиковать и проводить в жизнь непопулярные решения, а также на необходимости соблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, что ставит под удар дружеские отношения. Конечно, такой прием срабатывает не всегда, однако часто, так что стоит попробовать его в ситуации, когда желаемую должность мы предоставить не можем, а сотрудник ценен и его надо удержать.

Отчеты

Трудно найти хорошего продажника, который любил бы писать отчеты. Отчасти изменить отношение к отчетам, представив его сотрудникам как:

• способ самопрезентации, возможность проявить себя перед руководством, сделать так, чтобы тебя заметили и оценили;
• инструмент увеличения продаж (например, за счет анализа ассортимента, остатков и т.д.): с помощью отчета можно более правильно прогнозировать товарный запас и избегать ситуации, при которой просто нечего продавать;
• неизбежность, требование государства (это касается различных вариантов авансовых отчетов), нарушение которого ставит под удар благополучие и даже существование компании.

Процессный контроль, двойные визиты

Нередко двойные визиты воспринимают как недоверие и стрессовую ситуацию проверки «на вшивость», как попытку руководителя замкнуть ситуацию на себя. Безусловно, основным залогом успеха является правильное поведение руководителя как во время визитов, так и в процессе обратной связи (мы подробно рассмотрели оба аспекта в соответствующей главе). Стоит также изначально настроить сотрудника на то, что двойные визиты — инструмент развития, возможности стать лучше, успешнее, результативнее. Я всегда использую здесь такую метафору: «Вспомните, как вы впервые увидели себя в видеозаписи или услышали в записи свой голос. Какая была реакция?» Обычно все подтверждают, что это был шок. Таким образом, мы совместно приходим к выводу, что человек не всегда может правильно видеть и оценивать себя со стороны. Следовательно, ему нужно в этом помочь. Такой помощью и становится двойной визит с последующим совместным анализом. Двойной визит — это инструмент более точной оценки своих сильных и слабых сторон и возможность совместно с руководителем найти пути улучшения.

Глава 17

Варианты анализа и коррекции поведения сотрудников отдела продаж

В данной главе мы рассмотрим некоторые часто встречающиеся проблемы в поведении торгового персонала и возможные реакции со стороны руководителя.

Очень распространенной ошибкой руководителей коммерческих отделов является то, что они реагируют на действия сотрудников, особенно негативные, без анализа причин. Главный вопрос, задавать который себе должен научиться каждый руководитель: «Почему?» Не поставив диагноз, нельзя вылечить болезнь. Или, как говорят, правильно поставленный вопрос — половина решения задачи.

Рассмотрим реальные примеры неправильного поведения сотрудников и постараемся найти максимум возможных его причин, а также кратко обсудим возможности коррекции неверного поведения или объясним принципиальную его невозможность. Сразу после описания причины поведения вы найдете либо комментарий о том, почему такое поведение не корректируется, либо рекомендацию уволить сотрудника, либо же мы предложим метод коррекции.

 

1. Сотрудники отдела продаж компании-производителя дают слишком выгодные условия дистрибьюторам.

• Имеет место внешняя референция, то есть ориентация человека исключительно на внешнее мнение и оценку партнера по общению. Решение: наложить запрет на предоставление скидок без согласования с руководителем или создать универсальную схему и обязать пользоваться только ею.
• Нечестность сотрудника. Решение: уволить.
• Сотрудник не умеет работать с возражениями. Решение: провести тренинг по работе с возражениями.
• Сотрудник не способен продвигать дорогую продукцию из-за неверия в правильность цены. Решение: формирование иного отношения к цене (см. главу 17).
• Бонусы и оценка сотрудников зависят только от оборота, нет других критериев. Решение: изменить систему материальной мотивации или внести коррективы в нематериальную часть (пример — торговые конкурсы, стимулирующие минимальное количество и размер скидок).
• Сотрудники не понимают экономику продаж. Решение: дать правильные экономические схемы, научить пользоваться ими.
• Сотрудники работают в регионах в непосредственной близости к дистрибьютору и далеко от руководства компании, поэтому психологически они на стороне дистрибьютора. Решение: усилить влияние руководителя и компании, проводить командообразующие мероприятия, конфренц-совещания.
• Неправильный контроль, нет обратной связи от руководителя. Решение: скорректировать действия и обеспечить обратную связь со стороны руководителя.
• Скидки дистрибьютору — объективная необходимость рынка. Решение: оставить все как есть. Подумать о формировании дополнительной ценности товара в глазах потребителя, что даст возможность продавать по более высоким ценам.

 

2. Сотрудники, находящиеся в регионах, слишком часто (необоснованно часто) звонят руководителю.

• Имеет место внешняя референция, то есть повышенная потребность сотрудника во внешней оценке, советах, инструктаже и других вариантах обратной связи с руководителем. Решение: руководителю стоит взять инициативу в свои руки и контактировать достаточно часто, но уже по своей инициативе и в удобное для себя время.
• Недостаточная квалификация сотрудников. Решение: провести обучение, на некоторое время давать более четкие инструкции и установить больше контрольных точек.
• Руководитель мало хвалит сотрудника. Решение: чаще давать положительную оценку работе сотрудника. Также стоит подумать об усилении нематериальной мотивации (конкурсы, номинации и т.д. — подробнее см. главу 16).
• Неправильная постановка целей. Решение: ставить цели четко по системе SMART, получать обратную связь от сотрудника сразу после постановки целей, правильно сочетать устный и письменный (по электронной почте) каналы коммуникации.
• Имитация сотрудником бурной деятельности. Решение: изменить систему контроля и оценки, дать понять сотруднику, что оцениваются конкретные измеримые результаты, а не подробные рассказы о процессах.
• Уход от ответственности. Решение: оценить ответственность сотрудника. Если уход от ответственности — постоянно проявляющаяся особенность, то придется или смириться с этим, или расстаться с сотрудником.
• Боязнь ошибок. Решение: оговорить те зоны, где ошибки критичны и некритичны, поднять уровень самооценки сотрудника справедливой похвалой и указанием на его успешные самостоятельные решения и действия.
• Жесткая критика со стороны руководителя в случае проявления сотрудником инициативы. Решение: изменить свое поведение. Дать понять сотруднику, что ситуация изменилась.
• Руководитель не объяснил границы полномочий и ответственности. Решение: дать необходимые разъяснения, лучше продублировать их в письменной форме.
• Сотрудник испытывает сильную симпатию к руководителю, стремится больше общаться. Решение: общаться больше, но инициировать его самому в удобное время и в наиболее целесообразном формате (например, вместе обсуждать животрепещущие рабочие вопросы, устраивать «мозговые штурмы» по актуальным вопросам).

 

3. Сотрудник, получающий сдельную (по результату) оплату, достиг определенного уровня производительности и остановился в росте.

• Появился другой источник дохода. Мы не рассматриваем в данной случае те варианты, которые корпоративная политика может запрещать. В данной ситуации мы должны усилить воздействие нематериальной мотивации.
• Изменились приоритеты — в зависимости от серьезности изменения (например, серьезным можно считать решение больше времени уделять своему ребенку или, не дай бог, болезнь кого-либо из близких людей) мы либо миримся с временным снижением активности сотрудника, либо расстаемся с ним.
• Достиг «зоны комфорта» — выведение из зоны комфорта возможно за счет усиления нематериальной мотивации, азарта, соревнования, также можно формировать у сотрудника стремление к более высокому уровню дохода за счет общепринятых стандартов компании (определенный уровень одежды или аксессуаров). Также некоторые компании осознанно приглашают на лекции для сотрудников специалистов по потребительскому кредитованию, стимулируя тем самым желание взять кредит и, как следствие, возрастающую потребность в деньгах.
• Объективно достиг потолка производительности — в такой ситуации стоит проанализировать, возможно ли поднять этот потолок за счет обучения и тренинга. Если да, то мы проводим такое обучение для сотрудника, если нет — миримся с существующим положением дел.
• Не хватает квалификации — бывает так, что человек не успевает за требованиями рынка, либо они существенно возрастают. В этом случае мы должны оценить, может ли быть этот недостаток квалификации скорректирован обучением. Если да, то проводим такое обучение, если нет (например, стрессоустойчивость или креативность невозможно существенно улучшить методами обучения) — миримся с существующим положением дел.
• Не хочет выделяться — такое бывает, особенно если сотрудник очень дорожит хорошими отношениями и боится, что его результаты, существенно превосходящие результаты коллег, могут негативно повлиять на эти отношения. В этом случае есть два выхода — или обеспечить позитивное отношение в коллективе к успехам коллег, или гарантировать закрытость информации о его объеме продаж для сотрудников.
• Отсутствие других стимулов, кроме материального, при условии, что материальный стимул для человека по определению не очень значим, — усилить нематериальную мотивацию.

 

4. У сотрудника резко упала эффективность работы и возросла конфликтность.

• Сотрудник демотивирован. Решение: найти конкретные причины и устранить их. Например, часто демотивация имеет место, когда сотрудник не получил обещанного карьерного или материального / статусного роста.
• Сотрудник нашел (ищет) другую работу, поэтому ему все стало безразлично. Решение: выяснить этот факт, начать искать замену сотруднику, оговорив с ним порядок передачи дел.
• Сотруднику надоело выполнять однообразную работу, он устал. Решение: внести в работу разнообразие. Например, это может быть вовлечение в проект, участие в креативном проекте, наставничество, даже просто интересный тренинг, который позволит по-иному посмотреть на привычных клиентов. Возможны варианты смены продуктового ряда (если специфика компании это позволяет), группы клиентов, с которыми сотрудник работает.
• Неприятности в личной жизни. Решение: можно только постараться выяснить, сколько они продлятся, и понять, готовы ли мы ожидать, пока черная полоса в жизни человека закончится.
• У сотрудника проблемы со здоровьем. Решение: аналогично предыдущему.
• Изменился характер работы. Решение: понять, что именно в новых обязанностях вызывает негатив, и либо научить сотрудника решать проблемы, либо расстаться с ним.
• Изменилось окружение. Решение: оценить, что именно в окружении провоцирует конфликты, и действовать по ситуации
• Ухудшилась ситуация в компании в целом. Решение: в этом случае мы можем либо работать над исправлением ситуации, либо смириться с положением дел, осознавая, что дальше может быть еще хуже.

5. Компания интенсивно расширяется. Большинство новых сотрудников явно демотивировано.

• «Дедовщина». Нередко давно работающие сотрудники ревниво относятся к приходу новичков. Причиной может быть страх потерять свое место, а также некая зависть к тем, кто приходит «на все готовое». Решение: в такой ситуации стоит обязательно дать «старичкам» гарантии стабильности их собственного положения, а также достаточную дозу признания, чтобы снизить чувство ревности. Очень хорошо в такой ситуации запустить проект наставничества при условии высокого статуса наставника и престижности этой роли.
• Нет должной адаптации. Решение: необходимо продумать программу адаптации: для каждого нового сотрудника должен быть предусмотрен индивидуальный план и свой наставник.
• Обман кандидатов на этапе интервью, действительность их разочаровывает. Это ошибка интервьюера, обманывать ни в коем случае не стоит, если человек изначально настроен на некоторые негативные моменты, то его реакция будет гораздо более адекватной, нежели в ситуации обманутых ожиданий.
• Работа не соответствует квалификации. Решение: ошибка при подборе, нужно найти и устранить ее причины.
• Руководитель не уделяет должного внимания. Решение: научить руководителей правильно строить процесс адаптации сотрудников.
• Не подготовлены рабочие места. Решение: как можно быстрее обустроить рабочие места. Взять за правило — не приглашать человека на работу до того момента, пока его место не подготовлено полностью.
• Неясны обязанности и зона ответственности. Решение: составить описание должностных обязанностей, либо аналогичный документ.

 

6. У торгового представителя часто возникают конфликты с клиентами.

• Отсутствие навыков работы с возражениями и конфликтами. Решение: легко корректируется тренингом или индивидуальным наставничеством.
• Высокая конфликтность как черта характера. Это ошибка при подборе персонала, стоит ее скорректировать на будущее, подобрав инструменты оценки конфликтности. Решение: с сотрудником же стоит расстаться, так как такие черты характера значительной коррекции не поддаются.
• Негативное отношение к людям. Решение: аналогично предыдущему.
• Не повезло с клиентами. Такое бывает, хотя и нечасто. Решение: стоит либо перераспределить клиентов, либо руководителю совместно с торговым представителем разработать техники работы со сложными клиентами.
• Причины конфликтов не связаны с действиями торгового представителя. Бывает, что конфликты обусловлены низким качеством товара либо сервиса. Решение: в такой ситуации торговому представителю требуется особая поддержка и обучение тому, как не принимать негатив на себя. Это актуально, если ситуация временная, если же постоянная, то стоит задуматься о технологиях работы компании.

 

7. Успешный сотрудник отдела продаж получил продвижение и был переведен на работу с ключевыми клиентами. Его результативность ухудшилась.

• Появилась неуверенность в себе. Решение: поднять самооценку, обеспечив достаточно признания и похвалы, а также подчеркивая сильные стороны и достижения сотрудника.
• Ориентация на быстрый результат. Решение: стоит поговорить с сотрудником, если его ориентация на очень быстрые результаты сильно выражена, то лучше перевести его на другой участок работы.
• Недостаток квалификации. Решение: тренинг или наставничество.
• Не способен к реализации сложных и долгосрочных проектов. Решение: перевести сотрудника обратно на максимально щадящих его самолюбие условиях.
• Не объяснили разницу в подходах к работе. Решение: провести необходимые разъяснения и обучение.
• Ухудшение результатов — временное явление, связанное с адаптацией к новому типу работы. Решение: стоит отнестись к этому спокойно, понимая, что эффективность в процессе адаптации не может быть максимальной.

Надеюсь, что с большинством из этих ситуаций вы не столкнетесь, так как все они, естественно, негативные. В случае же возникновения проблемы всегда старайтесь сделать как можно больше предположений о причине их появления, затем эти предположения проверить, и, только уже выяснив причины проблемы, начинайте принимать меры.

Глава 18

Развивающий процессный контроль и двойные визиты. Искусство обратной связи

Метод двойных визитов очень распространен в продажах, и мы рассмотрим его, но в более широком толковании. Мы назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем. Такой вид контроля и последующая модель обратной связи могут применяться не только в двойных визитах, но в контроле презентаций, выступлений на конференциях и организации конференций для клиентов.

Начнем с двойных визитов как с наиболее наглядного проявления данного метода развития персонала. Итак, что же такое двойные визиты? Часто двойным визитом называют любое посещение клиента одновременно руководителем и подчиненным. На самом деле двойными визиты считаются только при следующих условиях:

• визит не связан с ситуацией, когда надо просто оказать уважение клиенту или когда вопрос может быть решен только на уровне руководителя;
• визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.

Таким образом, двойные визиты как инструмент эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника, или стремимся улучшить какие-либо его навыки и модели поведения в сфере продаж и переговоров (или и то и другое одновременно). Поэтому вряд ли имеют смысл двойные визиты, если мы полностью уверены в профессионализме, лояльности и ответственности сотрудника и не стремимся улучшать его навыки продаж/переговоров (имеется в виду не нежелание развивать сотрудника, а уровень конкретных навыков).

«Подводные камни» двойных визитов

1. Впечатление клиента

Впечатление клиента — это один из важнейших моментов. Ведь истинная цель двойного визита — контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как свидетельство недоверия руководства к представителю, что, как вы сами понимаете, может испортить отношение клиента к сотруднику. Поэтому стоит подумать о том, как правильно преподнести двойной визит клиенту. Если вы предполагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что вы руководитель), то можно представиться коллегой (стажером), который набирается опыта. Если это невозможно, то стоит подать визит как знак особого отношения или вежливости, внимания компании к к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы стоит решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как у руководителя есть желание и возможность посмотреть на его специфику. Можно также сказать, что в компании принято контролировать качество работы, и руководитель периодически посещает всех представителей и их клиентов. Вариантов объяснения довольно много, главное не создать впечатления, что вы контролируете именно этого представителя (вывод клиента — не доверяете) или именно этот представитель нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента: «Со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник»).

Еще одна непростаяситуация: когда руководитель начал путь в этой компании как торговый представитель и сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по утверждению многих продавцов и их руководителей, клиент наверняка будет разговаривать с руководителем, а представитель неизбежно окажется в его тени (а то и вообще будет восприниматься клиентом как «мебель»). Поэтому стоит или заранее предупредить клиента о том, что теперь с ним работает другой представитель, или просто стараться избегать таких визитов.

Еще нередко клиент пытается все время говорить «с главным». Кстати, могу сказать по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Я многократно сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник озвучил клиенту определенные условия и возможности сотрудничества, а клиент связывается со мной как с руководителем и пытается «передоговориться». В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а торговым представителем. Несколько раз я сталкивалась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит вы и решаете, у кого какие полномочия». В ответ я всегда говорила: «Если руководитель первый будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка». Могу заметить, что этого всегда было достаточно.

 

2. Увлеченность руководителя

Представители одной компании, которая была у меня на тренинге «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали мне о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по работе в продажах и при двойных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат — клиенты перестают решать сложные вопросы с представителями и звонят напрямую коммерческому директору. Если вы едете на двойной визит, важно контролировать себя и помнить, что это «не ваши» переговоры, а переговоры вашего подчиненного Если вы будете вести их за него, то клиенты перестанут уважать его и доверять ему, и он либо затаит обиду, либо и вовсе покинет компанию.

Иногда мне задают вопрос: «Как быть, если я понимаю, что сейчас гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и подобное), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» критично для бизнеса и отношений с конкретным клиентом, то вмешайтесь, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступать в будущем. Если же вы видите, что проблема некритична, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его действовать эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником из всех, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать лучше. Но если вы всегда будете делать ЗА него, то он может никогда не научиться, и вы всегда будете исправлять ситуацию ЗА него.

 

3. Уход сотрудника от ответственности

Часто эта проблема вызвана факторами, описанными в предыдущем пункте. Если это так, то руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «хочет — может». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать хорошо то, что от него требуется, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу или расстаться с человеком.

 

4. Отсутствие распределения ролей в ходе визита

Такое отсутствие может привести к тому, что руководитель и сотрудник будут периодически дублировать друг друга и даже перебивать (такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

Как анализировать и обеспечивать обратную связь

Важно, чтобы анализ двойного визита проводился как можно быстрее после его окончания. Довольно типичной ошибкой является ситуация, когда руководитель едет с представителем на несколько двойных визитов подряд, а затем их анализирует. Нетрудно догадаться, что в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно пообщаться.

Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать торговому представителю следующие вопросы (формулировки могут варьироваться).

• Чем в своей работе во время визита вы остались довольны?
• Как вы считаете, какое впечатление о визите осталось у клиента?
• Какие цели вы ставили перед собой? Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: какая была цель у вас лично?
• Как вы думаете, удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?
• Удалось ли вам добиться расположить к себе клиента?
• Как вы считаете, какими будут дальнейшие действия клиента?
• Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?
• Давайте вместе проанализируем этого клиента (перспективность, категория клиента, стратегия взаимодействия и т.д. — важные для анализа характеристики клиента во многом зависят от специфики бизнеса).

 

Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости от того, успешно или неуспешно они были решены), стоит использовать модель PARLA. PARLA — это международная модель анализа поведения, как правило, ее используют при проведении интервью с кандидатами. С моей точки зрения, ее можно эффективно применять в анализе деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга (табл. 18–1).

Модель PARLA применима как в ситуации, когда визит анализирует сам сотрудник, так и в диалоге между сотрудником и руководителем, когда они взаимно дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA (табл. 18–2 — 18–5).

Критическая обратная связь по модели ПРОСТОР

Руководствуясь собственным опытом, а также опытом многочисленных коллег и участников тренинга, я пришла к выводу, что для многих руководителей критическая обратная связь представляет большую сложность. Частично мы рассмотрели причины этих сложностей в главах, посвященных человеческим установкам и поведенческим моделям человека, частично — рассмотрим сейчас. Часто встречаются две крайности.

• Критическая обратная связь заключается в пятиминутной похвале и двухминутной критике. В итоге у сотрудника создается впечатление, что все отлично. При этом понимание того, какие зоны ему необходимо развивать, к нему так и не приходит.
• Руководитель выплескивает на подчиненного массу негативных оценок и критики, в результате у последнего складывается впечатление, что все очень плохо. Это часто вызывает демотивацию, а иногда даже приводит к увольнению.

Рассмотрим модель критической обратной связи ПРОСТОР, которая позволяет избежать этих крайностей, а также многих других ошибок, допускаемых в процессе критической обратной связи (табл. 18–6).

Рассмотрим в качестве примера вымышленный диалог руководителя и продажника после неудачного опыта, построенный по модели ПРОСТОР. Данную модель лучше использовать не только и не столько для анализа конкретного визита (здесь более уместна модель PARLA), сколько для анализа типичных, повторяющихся ошибок продажника. В диалогах руководитель обозначен как Р, сотрудник — С.

 

Ситуация 1. Сотрудник хорошо делает презентацию, но плохо слушает клиента и не всегда точно реагирует на его потребности.

Р: Маша, мы с тобой были уже на многих двойных визитах, и хочу отметить, что презентации для клиента ты делаешь очень хорошо — красиво, образно, с множеством примеров. Большинство клиентов очень внимательно тебя слушает и принимает положительные решения по вопросу нашего сотрудничества. Скажи, пожалуйста, а ты заметила, что все-таки примерно один-два из пяти клиентов во время презентации теряют интерес к беседе?

С: Да, я заметила, наверное, я в те разы не очень эффектно делала презентацию.

Р: Да нет, Маша, презентации у тебя всегда хороши. А вот ты, когда приходишь что-то покупать, что хотела бы услышать от продавца?

С: Ну, то, что мне интересно.

Р: И?

С: Может быть, я как-то не так построила презентацию, она была не очень интересна клиенту…

Р: А как узнать, что именно будет интересно клиенту? Вспомни, пожалуйста, последний тренинг.

С: Больше открытых вопросов, да?

Р: Да, именно так. Так какой вывод ты сделаешь на будущее?

С: Мне надо задавать больше открытых вопросов и более подробно выявлять потребности клиента.

Р: Правильно, а что еще?

С: Наверное, нужно более внимательно выслушивать клиента, делать записи и адаптировать презентацию к его потребностям.

Р: Отлично, давай так и договоримся. Через неделю у нас с тобой снова будут двойные визиты, вместе посмотрим, что удалось изменить в лучшую сторону.

 

Ситуация 2. Сотрудник хорошо действует во время визита, обычно добивается целей визита, но часто опаздывает на встречу.

Р: Паша, ты отлично умеешь завершать сделки, почти все твои визиты завершаются договоренностью о продаже. Это отличный результат. А как ты сам думаешь, что в твоей практике визитов можно было бы улучшить?

С: Даже не знаю, вроде бы все делаю по плану визита.

Р: Да, действительно, в самом визите особо улучшать нечего. А вот в его начале…

С: Ты намекаешь на то, что я пару раз опоздал?

Р: Именно. И это только на этой неделе… Но не будем подсчитывать, сколько раз ты пришел вовремя и сколько опоздал. Давай поговорим о будущем. Ты прекрасно помнишь из последнего тренинга, какое впечатление самое сильное. Какое?

С: Первое.

Р: Ну вот, сам и делай вывод, если первое впечатление о тебе — как о человеке непунктуальном, то потом тебе приходится прилагать больше усилий, чтобы общее впечатление стало позитивным.

С: Так ведь пробки…

Р: Ты опытный водитель и ездишь примерно по одним и тем же маршрутам, так что заранее спланируй, где есть риск зависнуть, и в таких случаях закладывай дополнительное время. Договорились?

С: Да, хорошо.

Р: Тогда давай договоримся так. Через две недели мы встретимся и обсудим, удалось ли спланировать время в дороге так, чтобы приезжать к клиенту вовремя.

Ситуация 3. Сотрудник делает публичные презентации очень красиво и эффектно, но в них не всегда достаточно статистики и доказательств.

Р: Саша, я тебя хотела попросить на нашем ближайшем совещании региона сделать небольшую презентацию, минут на 15, о том, какие приемы помогут сделать презентацию яркой, красивой, запоминающейся, потому что твои презентации всегда именно такие. Хорошо?

С: Да, с удовольствием, я действительно к каждой презентации стараюсь подойти, что называется, с душой.

Р: Отлично. Значит договорились. Саша, а как ты думаешь, что можно было бы еще улучшить в твоих презентациях?

С: Может быть, добавить больше эффектов?

Р: Ну, с этим у тебя и так все отлично. Перегрузить презентацию эффектами — тоже плохо, клиенту будет сложно воспринять ее. Помнишь, мы с тобой после последнего двойного визита обсуждали, что Иван Петрович не особенно эмоционален, но все время сводит разговор к экономическому обоснованию целесообразности покупки.

С: Да, помню, ну так я Ивану Петровичу и подготовил обоснование. Уже отправил, говорили по телефону, он уже готов принять решение.

Р: Саша, а как ты думаешь, на публичных презентациях могут быть клиенты, подобные Ивану Петровичу, то есть те, кому хочется увидеть не только эффектную презентацию, но и формальное экономическое обоснование?

С: Наверно, могут быть.

Р: Если так, то что стоит добавить в содержание твоих презентаций?

С: Все, я понял, включу несколько слайдов с цифрами и типовым экономическим обоснованием.

Р: Вот и отлично, договорились. Давай ты мне пришлешь свою следующую презентацию, может быть, я что-то посоветую по доказательной базе.

С: Отлично, сделаю. Через две недели у меня презентация, в понедельник пришлю тебе по почте.

Как осуществлять дальнейшую поддержку после двойного визита или других видов процессного контроля

После двойного визита или другой ситуации процессного контроля необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. В такой план могут входить следующие составляющие:

• дополнительное обучение (в форме тренинга или наставничества);
• освоение конкретного набора действий/фраз, которые целесообразно применять;
• изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;
• подготовка дополнительных инструментов продажи и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т.п.);
• встреча с руководителем для оценки ситуации;
• следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.

Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с моделью SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать действия сотрудников в дальнейшем.

Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки целей не сразу, а постепенно. Иначе у сотрудника может снизиться самооценка и возникнуть эффект «опустившихся рук».

Мы с вами могли убедиться в том, что развивающий процессный контроль, модель PARLA и модель критики ПРОСТОР применимы не только в рамках двойных визитов, но и во всех остальных аспектах взаимодействия руководителя и продажника. Рекомендуем использовать эти модели в повседневной жизни, так как многолетняя практика доказала их эффективность. Убедитесь в этом на собственном опыте.

Глава 19

Виды управленческого влияния

Чем чаще мы задумываемся о том, какие виды влияния и убеждения мы используем во взаимоотношениях «руководитель — подчиненный», и чаще совершенствуем их, тем больших успехов мы можем добиться в развитии потенциала своих сотрудников, коучинге и мотивации. Конечно, чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния, можно идти простейшим путем материальной мотивации. Но не всегда это эффективно и не всегда для этого есть ресурсы.

Наша задача — найти и использовать те виды влияния, которые позволят подчиненным добровольно принять точку зрения руководителя и пересмотреть свою. Главное — отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического сопротивления. Согласитесь, важно не заставить сотрудника решать поставленные перед ним задачи, а убедить его сделать это добровольно. Сложнее всего это сделать в управлении продажниками, так как они сами прекрасно владеют приемами убеждения и влияния, следовательно, недостаток мастерства или фальшь со стороны руководителя могут привести к потере им авторитета.

Метафорическое влияние

Одним из видов влияния является метафорическое влияние. При этом мы можем использовать метафору как таковую, а можем — метафорическую историю.

Метафора как образное сравнение обладает большим воздействием на сознание.

Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидными вещами, другие подвергают сомнению. Сила же метафоры в том, что она вписывается в картину мира человека, понятна ему, позволяет лучше понять мысль собеседника.

 

Анекдот на эту тему

Сын спрашивает отца:

— Папа, а что значит слово «филиал»?

Отец отвечает:

— Вот у тебя есть горшок? Так вот, горшок — это филиал нашего унитаза.

 

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.

Например, руководителю нужно донести до сотрудника идею о том, что важно разговаривать с клиентом «на одном языке», используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений того, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать анекдот, как сын спросил отца, почему надкушенное яблоко почернело через несколько минут. Отец начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при воссоединении с кислородом воздуха оно вступает с ним во взаимодействие, и как результат этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не пытаться разговаривать с клиентом «на одном языке», мы можем оказаться в положении этого отца.

 

Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling).

 

Вспоминаю, например, как я выбирал профессию врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины, и пример мне брать было не с кого. И вот однажды приходит к моей бабушке приятельница (а мне тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем этого разговора и после услышанного представил себя в образе врача. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача) и мне понравилась эта «картинка». Впоследствии я стал врачом-хирургом. Толчком к выбору профессии стала подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровесника, которого я хорошо знал, на себя.

 

В основе механизма влияния метафорической истории лежит феномен проекции услышанного/прочитанного (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т.д.) на себя.

Вспомните, когда вы читали захватывающие романы Купера или Майн Рида в детстве, вы невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя. В результате у вас формировались те или иные жизненные установки и ценности. Сказки и мифы, как правило, создаются стихийно. Однако в период новейшей истории многие политические режимы, в особенности тоталитарные, активно пользовались мифотворчеством и метафорическими истории как инструментом. На каждом этапе политического развития человечества обязательно появлялись свои легенды. Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно или волею судьбы, потому что именно такой тип людей стремился приблизить к себе Петр и сформировать из них класс. В период войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А сколько поучительных историй о Ленине мы с вами читали в детстве! Были еще герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье — в труде, затем — отдельная большая военная тема. Все приведенные примеры — суть способы воздействия на сознание и подсознание людей, средства формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Фольклор в большинстве случаев рождается хаотически и никем не управляется, скорее, он отражает менталитет народа и содействует передаче этого менталитета от поколения к поколению. Когда же речь идет о государстве, имеет место абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражает государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино.

Так же и при управлении организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и новых, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди сотрудников в организации. При этом речь не идет о выдуманных, нежизненных историях. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно интересными и запоминающимися, а с другой стороны, отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников компании, истории о том, как удалось выйти из ситуации, которая казалось безвыходной. В западной литературе, такие истории называются историями успеха (success stories).

Будучи сотрудником одного из подразделений компании Johnson & Johnson, в первый месяц своей работы я получил из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась «Истории успеха» («Success Stories»). Очень бережно и с любовью он передал мне эту книгу, которая содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.

Очень важно, чтобы истории описывали не только сам успех, но говорили о тех качествах и моделях поведения, которая позволили сотруднику его добиться. Причем для нас главное — именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы как бы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже добьешься на успех. Метафорические истории по сравнению с прямым побуждением имеют несколько преимуществ. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а рассказ истории без прямого призыва «Делай так!» дает эту возможность. Во-вторых, рассказывая историю, мы избегаем прямых обещаний, то есть не строим ситуацию на основе четкого тезиса «Сделай так, получишь столько-то». Кроме того, прямые призывы не вызывают сильной эмоциональной реакции, а вот интересные, занятые истории отлично запоминаются — их начинают рассказывать и пересказывать.

По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть истории о взаимоотношениях внутри организации, с внешними партнерами и клиентами, истории успеха и многое другое.

Эти истории могут исходить от топ-менеджмента компании в обычных частных разговорах. Но очень хорошо включать такие истории в различные поздравления и тосты (Новый год, юбилей компании), а также вспоминать и, возможно, даже обыгрывать их на корпоративных мероприятиях.

Очень важно соблюсти «золотую середину»: иногда увлечение историями и мифами компании приводит сотрудников к мысли о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы в них появлялись герои настоящего.

 

Далее приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша задача — определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию и ценности.

 

• Однажды случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.
• Когда руководитель (он же владелец компании) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.
• Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.
• Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где она работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень, так постепенно он прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.

Я пересказал эти истории в очень сокращенном варианте, на самом деле все они обросли множеством подробностей, иногда смешных, иногда серьезных. Некоторые компании, в которых эти истории бытуют, владеют очень известными брендами. Некоторые — небольшие и не очень известные. Все эти компании имеют одну общую черту — они целенаправленно формируют корпоративную культуру или ее поддерживают, а также большое внимание уделяют развитию и мотивации людей.

 

Идеи, которые несет в себе каждая история

• Вместе мы — сила. Для поиска идей и креативных решений стоит привлекать многих сотрудников: у нас работают талантливые люди.
• Компания готова к тому, что люди могут ошибаться: не ошибается тот, кто ничего не делает. Экспериментируй, пробуй, но потом будь готов работать дальше и искать пути совершенствования.
• Для руководства компании важно все, что в ней происходит. Внешней субординации и статусности не место даже на самом высоком уровне.
• Ищи нестандартные решения в работе с клиентами. Бывает так, что только этим путем можно добиться успехов, даже если ты лучший, не останавливайся на достигнутом. Работа с клиентами — непростое дело, требует особых подходов и креативности.
• Каждый может вырасти в компании, причем вырасти очень сильно. Для этого нужно добиваться максимально высоких целей, постепенно двигаться вперед, действительно заслужить повышение, и тогда тебя оценят по заслугам.

 

Задание 1

Определите, какую идею хотел донести автор нескольких интерпретаций сказки «Колобок», а также сказки про царевну-лягушку.

1. Жили-были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока, и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Но Колобок, несмотря на такое отношение к нему решил их покинуть. Поскольку они очень ему доверяли, Колобку было просто их обмануть и укатиться в неизвестном направлении. По пути он встречал разных зверей, которые хотели его съесть. Звери были несколько простоваты, и Колобку легко было их обманывать. Он, самодовольно посмеиваясь, говорил каждому из них: «Я от бабушки ушел, я от дедушки ушел, а от тебя, заяц (волк, медведь) и подавно уйду». И действительно ему удавалось от них уходить. Но однажды Колобок встретил лису, и та, притворяясь, что плохо слышит, попросила Колобка подкатиться к ней поближе. До последнего момента самонадеянный Колобок верил, что ему удастся уйти и от Лисы, но был ею съеден.

2. Жили-были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока, и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Дома было уютно, сытно и безопасно. Все члены семьи с заботой любовью и уважением относились друг к другу. Но по прошествии некоторого времени Колобку наскучило дома и, не предупредив деда и бабку, он ушел из дома в неизвестном направлении. Вскоре стало известно, что Колобок был съеден Лисой и некому было за него заступиться в трудную минуту.

3. Жили-были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока, и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Но Колобка всегда интересовал окружающий мир, и он очень хотел исследовать его. Однажды он без предупреждения отправился на поиски приключений. По дороге он столкнулся с опасностями и лишениями. Он встречал разнообразных хищников, но ему всегда удавалось выйти сухим из воды. Сначала он писал деду и бабке о своих приключениях, но вдруг письма перестали приходить. От некоторых очевидцев дед с бабкой узнали, что во время одной их экспедиций Колобок был съеден Лисой. На месте гибели Колобка его последователи воздвигли памятник, на котором были высечены его слова: «Опасностью пренебрегая, желанной цели достигаю!».

 

Еще одна, сдетства известная вам сказка — «Иван-царевич и Царевна-лягушка».

 

1. Жил-был царь. Было у него три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам, дети мои, по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда хотите. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын на купчихе. Младший сын выстрелил — упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке, под оскорбительные насмешки окружающих. У младшего сына, безусловно, были причины пребывать в расстройстве, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына — лягушка — намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. А когда царь устроил пир, на который невесткам надлежало представить себя во всей красе, то выяснилось, что лягушка может превращаться в красивейшую царевну, просто она была заколдована злой ведьмой. Царь был просто ее очарован. Таким образом, нежданно-негаданно младший царевич обрел счастье с одной из самых красивых женщин на земле, жили они долго и счастливо.

2. Жил-был царь. Было у него три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам, дети мои, по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда хотите. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын на купчихе. Младший сын выстрелил — упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке под оскорбительные насмешки окружающих. У младшего сына, безусловно, имелся повод быть расстроенным, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына — лягушка — намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. Старшая и средняя невестка были готовы лопнуть от зависти и досады. Чтобы хоть как-то отыграться, они решили подговорить царя устроить пир, на который надо было явиться всем трем невесткам. Они предполагали, что понравятся царю своей красотой и нарядами, на этом фоне жена младшего сына будет объектом насмешек и издевательств. Каково же было изумление всех, когда вместо лягушки на пир приехала красавица-царевна в роскошной карете и всех поразила своей красотой. Оказывается, царевна была заколдована злой ведьмой и могла превращаться из лягушки и царевну только на ограниченное время. Ослепленный красотой жены, младший сын кинулся домой, нашел лягушачью шкурку и кинул ее в печь. Когда жена вернулась домой с пира и не нашла свою лягушачью шкурку она воскликнула: «Что же ты наделал, теперь ты потерял меня навсегда!» — и исчезла. Младшему царевичу пришлось в дальнейшем приложить немало усилий, чтобы вернуть красавицу жену. После многих испытаний и тягот ему удалось снять колдовство с Царевны-лягушки.

3. Жил-был царь. Было у него три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам, дети мои, по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда хотите. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын на купчихе. Младший сын выстрелил — упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке, под оскорбительные насмешки окружающих. У младшего сына, безусловно, был повод ходить расстроенным, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына — лягушка — намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. Старшая и средняя невестка были готовы лопнуть от зависти и досады. Чтобы хоть как-то отыграться, они решили подговорить царя устроить пир, на который надо было явиться всем трем невесткам. Они предполагали, что понравятся царю своей красотой и нарядами, на этом фоне жена младшего сына будет объектом насмешек и издевательств. Каково же было изумление всех, когда вместо лягушки на пир приехала красавица-царевна в роскошной карете и всех поразила своей красотой. Оказывается, царевна была заколдована злой ведьмой и могла превращаться из лягушки и царевну только на ограниченное время. Ослепленный красотой жены, младший сын кинулся домой, нашел лягушачью шкурку и кинул ее в печь. Когда жена вернулась домой с пира и не нашла свою лягушачью шкурку она воскликнула: «Что же ты наделал, теперь ты потерял меня навсегда!» — и исчезла. Так завистливые жены старшего и среднего сыновей отомстили за свои неудачи. И хотя младшему царевичу удалось в конце концов вернуть жену, им пришлось вынести немало испытаний и лишений, и все это — из-за зависти.

 

Задание 28

Перейдем к практике. Рассмотрим несколько часто встречающихся заблуждений, с которыми приходится сталкиваться в управленческой практике. Мы предлагаем самостоятельно придумать метафоры, а потом ознакомиться с нашими вариантами. Последовательность тем — случайная, она не отражает частотности или значимости идей.

1. Негативное отношение человека к критике: «Меня критикуют, значит ко мне плохо относятся».

2. Сотрудник часто обращается за советом, делая себе PR.

3. Сотрудник часто обращается за советом и помощью, так как нуждается в одобрении.

4. Невнимательность к деталям.

5. Жесткость в общении с коллегами.

6. Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/подчиненных/клиентов в чем-либо.

7. Сотрудник увязает в деталях.

8. Сотрудник плохо говорит о других за глаза.

9. Неумение признавать ошибки.

10. Позиция «Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться».

11. Творчество ради творчества.

12. Убеждение «Мягкость — признак слабости».

13. В активных продажах — страх надоесть клиенту.

14. Позиция «Клиента надо научить, если он что-то, с моей точки зрения, делает неправильно».

15. «Это того не стоит» — мнение о товаре.

16. Убеждение «Чем больше расскажешь клиенту, тем вероятнее, что он купит».

17. Убеждение «Все клиенты покупают там, где дешевле».

18. «Главное в продажах — знание продукта».

19. «С клиентом надо дружить» — чрезмерное сокращение дистанции.

20. При обучении упор — только на решение конкретных проблем, нежелание выходить на уровень обобщения и создания технологий работы.

21. «Раньше (до обучения) все было проще, поэтому и стоит делать, как раньше».

22. Взаимодействие со всеми людьми по стандартной схеме (в управлении, продажах, общении с коллегами).

 

Варианты ответов

Задание 1 «Колобок»

1. Самонадеянность до добра не доводит.

2. Не уходи из семьи, сила в близких.

3. Путь исследователя почетен, но опасен.

 

«Царевна-лягушка»

1. Счастье — в удаче, положись на судьбу, не все, что сначала кажется плохим, таким и является.

2. Главное — стремиться к достижению своего счастья, и все получится.

3. Берегитесь завистников.

Задание 2

1. Негативное отношение человека к критике: «Меня критикуют, значит, ко мне плохо относятся».

• Скажите, а вы желаете зла своему ребенку, хотите его задеть, обидеть? Нет? А ведь наверняка иногда его критикуете. Зачем?
• Помните ли вы ситуацию, когда впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео? Был некоторый шок, удивление? А почему? Потому что мы часто неправильно видим себя со стороны. А это необходимо, чтобы правильно строить свою жизнь, карьеру. Поэтому критика со стороны — это наш шанс лучше понять свои особенности, то, как видят нас окружающие, и суметь стать лучше.

2. Сотрудник часто обращается за советом, делая себе PR.

• Очень часто, когда ребенок начинает помогать маме, он старается отчитаться о каждом своем шаге, получить одобрение и подтверждение. Именно это и беспокоит родителей, потому что они-то хотели, чтобы ребенок сделал это сам, не отвлекая их.

3. Сотрудник часто обращается за советом и помощью, так как нуждается в одобрении.

• Интересно, что истинно великие политические деятели и исторические личности почти никогда не стремились к наградам. А вот посредственные политические деятели всегда стремились получить «пятую звезду героя».

4. Невнимательность к деталям.

• Представьте себе такую ситуацию: вы прилетели ночью в другой город в командировку. Вас должны встречать, и вы даже не знаете толком, куда вам предстоит ехать. А ваш помощник сообщил встречающим, что ваш самолет прибывает на два часа позже, чем на самом деле. Как вы будете себя чувствовать в такой ситуации?

5. Жесткость в общении с коллегами.

• Давно, когда выражение «бунт на корабле» было не метафорой, а реальностью, бунты чаще всего возникали на судах именно у жестких и даже жестоких капитанов.

6. Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/подчиненных/клиентов в чем-либо.

• Были ли у вас в жизни ситуации, когда вы приняли противоположное решение просто потому, что вам что-то сильно навязывали ваши родители, друзья, коллеги?
• Согласитесь, что когда вас слишком уж настойчиво убеждают что-то купить, возникает вопрос: «А все ли в порядке с товаром, который мне изо всех сил пытаются всучить?»

7. Сотрудник увязает в деталях.

• Ценители искусства говорят, что истинное впечатление о картине можно получить, только рассматривая ее издалека и в целом. Если подойти слишком близко, то за деталями пропадет целостное впечатление.

8. Сотрудник плохо говорит о других за глаза.

• Лев всегда нападает открыто, а гиена — исподтишка.

9. Неумение признавать ошибки.

• Реальная история, которая имела место в одном из подразделений компании Johnson & Johnson. Молодой перспективный и недавно назначенный директор по маркетингу провел рекламную кампанию стоимостью миллион долларов (тогда это была гораздо большая сумма, чем сейчас). Кампания полностью провалилась. Когда директор по маркетингу пришел с заявлением об отставке, в котором полностью признавал свою вину и отказывался от положенных при уходе компенсаций, президент компании сказал ему: «Ты поступил порядочно, но как порядочный человек ты должен остаться, потому что компания только что заплатила за твое обучение один миллион долларов».

10. Позиция «Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться».

• Вспоминая 1980-е, можем сказать, что очень многие школьники рассуждали тогда примерно так: «Зачем мне знать английский, если переводчиком работать все равно не собираюсь?» Прошли годы. Те, кто все-таки выучил английский язык, в 1990-е смогли найти гораздо более высокооплачиваемую работу и получали больше интересных предложений.
• Женщины, которые научились быстро печатать в те годы, будучи школьницами, когда этот навык был нужен только машинисткам, сейчас могут эффективнее выполнять все виды работ, связанные с компьютерами, даже если секретаршами они никогда не работали и работать не будут.

11. Творчество ради творчества.

• Типичный сюжет фильма или книги ужасов: ученый-экспериментатор проводит эксперименты ради эксперимента. Очень часто такой сюжет заканчивается печально — вырастает страшный монстр, который убивает всех, включая создателя. Так творчество ради творчества может закончиться, если заранее не определен результат, который мы хотим получить в итоге.

12. «Мягкость — признак слабости».

• Очень типичное наблюдение — почти всегда в конфликтных ситуациях, в ситуациях, когда намечается драка, профессиональные борцы, боксеры и т.д. ведут себя значительно мягче и менее агрессивно, чем остальные. Почему это так? Потому что им не нужно доказывать свою силу, они и так уверены в себе.

13. В активных продажах — страх надоесть клиенту.

• Как вы считаете, может ли возникнуть ситуация, когда человек просто не знает о какой-то возможности, а узнав, хочет ее приобрести? Вспомните, думали ли вы о том, что без мобильной связи просто невозможно жить? Думали ли вы раньше, что компьютер обязательно должен быть портативным, чтобы его можно было бы взять в дорогу?

14. Позиция «Клиента надо научить, если он что-то, с моей точки зрения, делает неправильно».

• Вы пришли в ресторан и заказали рыбу. И вдруг вам захотелось выпить бокал красного вина. Теоретически вы знаете, что с рыбой принято пить белое, но вам сейчас хочется именно красного. Вы подзываете официанта, делаете заказ, а он начинает нравоучительно и уверенно объяснять вам, что такое вино к рыбе не подходит. Понравится ли вам это? Или вы считаете, что у вас как у клиента есть право самому делать выбор?

15. «Это того не стоит» — мнение о своем товаре.

• Были ли у вас ситуации, когда вы или ваши знакомые готовы были заплатить больше за то, что в общепринятом смысле слова — блажь? Или просто за удовольствие? Так, может быть, то, что кажется вам излишним, как раз и доставит радость клиенту.

16. Убеждение «Чем больше расскажешь клиенту, тем вероятнее, что он купит товар».

• Девушка приходит в магазин купить телевизор. Ей нужно, чтобы он качественно показывал, был красивым и у него были надежные гарантии. Молодой человек — продавец, технарь по образованию и увлечениям — начинает подробно рассказывать ей про герцы и прочее. Он рассказывает все, что знает сам, говорит действительно умные и технически грамотные вещи. Как вы думаете, интересны ли они девушке? А что, если она просто заскучает и уйдет?

17. Убеждение «Все клиенты покупают там, где дешевле».

• Представьте себе, что вы пошли в магазин купить хлеб. Будете ли вы ходить по всем окрестным магазинам, выбирая тот, где хлеб самый дешевый? Нет. А бабушка-пенсионерка будет. Так вот: есть люди, которые и дорогой товар купят там, где удобнее, потому что денег у них достаточно, а время и сервис они ценят.
• Когда-то, когда были очень популярны оптовые рынки и только-только начинали появляться супермаркеты, многие считали, что супермаркетов никогда не будет много, потому что цены там выше. А чего больше сегодня — супермаркетов или оптовых рынков?

18. Убеждение «Главное в продажах — знание продукта» (мы не отрицаем необходимости знания продукта, но этого недостаточно, чтобы действительно хорошо продавать.

• Когда вы хотите что-то купить, чего вы больше ждете от продавца — внимания к вам или лекции, подробно описывающей все особенности продукта?

19. Позиция «С клиентом надо дружить» — чрезмерное сокращение дистанции.

• Как вы считаете, можно ли ожидать от друга большего, чем от остальных людей? Конечно. Поэтому если вы с клиентом становитесь друзьями, то он вправе рассчитывать на особое к себе отношение. Подумайте, готовы ли вы к этому?
• Как вы считаете, может ли неудовлетворенность в делах повлиять на личные отношения? Так стоит ли смешивать рабочие и личные отношения, рискуя и тем, и другим?

 

20. При обучении упор — только на решение конкретных проблем, нежелание выходить на уровень обобщения и создания технологий работы.

• Например, продавец сталкивается с пятью конкретными возражениями от клиентов. Продавец идет на тренинг. Он может попросить тренера подсказать ему ответы на эти пять возражений, выучить их и использовать. Но когда появится шестое или седьмое возражение, ему придется снова идти на тренинг и платить деньги. Если же он научился технологии, то он сможет самостоятельно ответить и на шестое, и на десятое возражение.

21. «Раньше (до обучения) все было проще, поэтому и стоит делать, как раньше».

• Если вы сейчас уверенно водите машину, то вам, возможно, даже сложно вспомнить, как трудно было учиться. Возможно, вы — исключение, и вам навык вождения машины дался очень легко, но у большинства начинающих водителей есть соблазн проехать на общественном транспорте, лишь бы не стоять в пробке или избежать сложной ситуации на дороге. Однако спустя некоторое время очень мало кто помнит о своих трудностях и предпочтет общественный транспорт автомобилю. Так и при любом обучении.

22. Взаимодействие со всеми людьми по стандартной схеме (в управлении, продажах, общении с коллегами).

• Скажите, бывали ли у вас ситуации, когда вам приходилось общаться с людьми, которые, например, говорили значительно медленнее вас? Какое было у вас желание? А как вы думаете, всегда ли им было легко успевать за вами?

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают нам в работе и дальнейшем развитии. Например, мы смотрим на дополнительную нагрузку просто как на уменьшение свободного времени, на сложное обучение — как на чрезмерные усилия, которые лучше было бы приложить на то, чтобы больше заработать сейчас, на сложного клиента — как на источник нервотрепки. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому. И в этом может очень сильно помочь руководитель, осуществляющий коучинг.

Давайте вспомним два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» –— в общем, НАШ. А со словом «шпион» — «подлый», «гнусный», «хитрый» — то есть ВРАЖЕСКИЙ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот, и другой занимается сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.

Итак, рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейролингвистическое программирование), происходит от английского слова frame — рамка (изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием существовал в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он практиковался в повседневной жизни. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, в его рамках картина мира человека должна оставаться истинной и адекватной.

Практически прием рефрейминга может применяться несколькими способами.

1. Найти в ситуации другую, более позитивную сторону.

Примеры:

• проходя тренинг, люди часто думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать»;
• сейчас мы внедряем новые технологии и это требует много времени. Рефрейминг: мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее.

2. Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато».

Примеры:

• я совершил ошибку, зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем;
• сейчас приходится очень напряженно работать, зато это позволит мне выполнить план;
• этот человек неприятен в общении, зато он умен и у него многому можно научиться.

3. Постановка проблемы в выгодный и правильный в данной ситуации сравнительный ряд.

Примеры:

• действительно, у меня много работы, но у Васи еще больше;
• да, я трачу много времени на это задание, но ведь два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас;
• что лучше — знать реальные перспективы или получить несбыточные обещания (в ситуации, когда сотрудник настаивает на тех обещаниях, которые руководитель просто не может дать)?

 

Прием рефрейминга очень хорошо помогает и в частной жизни: когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию с разных точек зрения. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так. Можно вспомнить известную историю про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два письма. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни часто происходит то же самое. Приведем несколько примеров.

• У руководителя много новых сотрудников. Один в такой ситуации будет рассуждать: «Боже, сколько времени придется на них потратить», — а другой: «Можно вырастить лояльных сотрудников, что называется, под себя».
• Потенциальный клиент работает с конкурентами. Можно рассудить, что он бесперспективен, а можно сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить его работать с нами.
• В коллективе появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно отнестись к нему как к конкуренту и усугубить конфликт.
• Присутствие на неудачном тренинге (совещании, презентации). Можно воспринимать это как урок себе — фиксировать ошибки и брать их на вооружение. А можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.

Таким образом, некоторые видят проблему, а некоторые — возможность. Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует тренировки. Поэтому мы предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов. Затем вы сможете ознакомиться с нашими вариантами (если они не совпадут с вашими, это не значит, что вы неправильно выполнили задание).

 

Задание. Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга, а потом ознакомьтесь с нашими ответами.

1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям и т.д.) для творческого человека, любящего полет мысли.

2. Большая нагрузка.

3. Трудный клиент в продажах.

4. Необходимость частых командировок.

5. Необходимость выступать публично.

6. Очень отдаленный результат работы.

7. Необходимость делать «холодные» звонки.

8. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются непосредственными подчиненными.

9. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.

10. Нет карьерного роста.

11. Частые изменения в компании.

12. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на собственное обучение.

13. Частые совещания.

14. Работа в формате «дом — офис».

15. Работа рядом с большим числом руководителей, все на виду, невозможность расслабиться.

16. Небольшой социальный пакет или его отсутствие.

17. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части.

 

Варианты рефрейминга

1.

• Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
• Универсальность — залог карьерного роста (или других вариантов развития в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
• Можно найти креатив и в рутинной работе (продемонстрировать на конкретном примере).
• Вызов самому себе.

2.

• Чем больше занят, тем больше успеваешь.
• Учишься лучше ценить отдых.
• Учишься лучше планировать свое время.
• Если такая загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче.
• Больше загрузка — больше заработок (для тех, у кого сдельная оплата).
• Больше нагрузка — больше тренировка, повышается профессиональный уровень.
• Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.

3.

• Тренинг профессионализма, конкретных навыков.
• Трудные клиенты часто потом становятся более лояльными, чем те, кто изначально был в позитиве.
• Урок на будущее.
• Воспитание терпимости, что пригодится в жизни вообще.
• Вариант с «зато» (например, «зато денежный», «зато редко приходится с ним общаться»).
• На самом деле их не так и много.
• Можно его пожалеть, потому что трудные люди — это, как правило, люди с комплексами или проблемами.
• Можно найти в этой ситуации что-то забавное.
• Наконец есть чем похвастаться перед коллегами.
• Трудных клиентов обычно доверяют только опытным сотрудникам, значит меня ценят.
• «Победив» трудного клиента, легче завоевать авторитет и уважение со стороны руководства.

4.

• Путешествия.
• Разнообразие.
• Больше возможностей заработка.
• В дороге можно сделать много того, на что не хватает времени (например, почитать, посмотреть кино и т. д).

5.

• Много знакомств.
• Интересное общение с клиентами.
• Возможность устроить личную жизнь.
• Отдохнуть от «домашних обязанностей».
• Для женщин возможность не заниматься хозяйством.
• Всегда понадобится в случае карьерного роста.
• Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
• Приятно, когда тебя ценят, ведь публичные выступления не всем доверят.
• В конце концов вы ничего не теряете.
• Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, так как иначе их время будет потеряно зря, поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.

6.

• Зато есть много возможностей исправить, если что-то пошло не так.
• Много времени на совершенствование своей работы.
• Если таких задач несколько, то все равно результаты будут регулярными.
• Есть возможности получения и контроля промежуточных результатов.

7.

• Вы даете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он просто об этом не знает.
• Тренинг.
• Вырабатывается красивая манера речи, что всегда в жизни пригодится.
• Отказ клиента от сотрудничества сейчас может означать согласие в будущем.
• После такой работы стрессы в повседневной жизни легче переносятся.
• Можно познакомиться с интересными людьми.
• Развивается изобретательность.

8.

• Это прекрасный опыт для будущего руководителя.
• Это прекрасный опыт для настоящего или будущего родителя (так детей надо всему научить и постоянно отвечать на вопросы).
• Раз обращаются, значит ценят и уважают.
• Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы.
• Собственный PR: такие моменты очень часто оцениваются при решениях о продвижениях или включении в кадровый резерв.

9.

• Есть у кого научиться.
• Бесплатный тренинг.
• Возможность продемонстрировать высокий уровень обучаемости.
• Всегда тренировка в более сильной команде дает больше.
• Вызов самому себе.

10.

• Меньше должность — меньше ответственности.
• Руководитель зависит от других, в то время как рядовой сотрудник сам себе голова.
• Руководителю часто приходится больше работать (по времени).
• Руководитель — буфер между подчиненными и высшим руководством.
• Руководителям всегда приходится решать все самые сложные конфликты и проблемы.
• Руководителю приходится делать гораздо больше отчетов, планов и т.д.

11.

• Формирует гибкость и креативность.
• Работа дольше не надоедает.
• В условиях постоянных изменений легче проявить себя.
• В условиях постоянных изменений легче продемонстрировать лояльность к компании.
• Изменения могут дать дополнительные выгоды и возможности.
• Карьера часто делается именно в ситуациях изменений (как говорил Наполеон, «карьеры чаще всего делаются на передовых»).

12.

• Никогда не знаешь, что может пригодиться в будущем.
• Это инвестиции в собственную ценность на рынке труда в будущем (ценность можно заменить на карьеру и т.д. в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
• Квалификация — главный критерий роста и оценки руководством.
• Овладение навыками обучения поможет легче и быстрее обучаться в будущем.
• Работа станет более интересной и разнообразной, если применять много разных методов.

13.

• Зато совещания проводятся в рабочее время.
• Можно проявить себя.
• Можно наконец увидеться с коллегами.
• В обсуждении легче совершенствовать идеи.
• Тренируются навыки убеждения, влияния, управления групповой динамикой.
• Снижаются риски принятия решений.
• Ответственность уже не только персональная, ее разделяют все участники совещания.
• Знаешь планы руководства. Можно поесть на халяву (шутка).

14.

• Не тратится время на дорогу.
• Можно работать в любое удобное время, а не в фиксированные часы.
• Сам планируешь рабочий день, нет присутственных часов.
• Меньше контроль и прессинг со стороны руководства.
• Авторитет среди домашних («Не мешай маме, она работает»).
• Дома все под контролем.
• Больше видишь детей.

15.

• Зато легче проявить себя.
• Проще обсуждать все текущие вопросы.
• Быстрее принимаются решения.
• Возможность наладить хорошие отношения с руководством.
• Общаться лично легче, чем по телефону или письменно.
• У руководства много своих дел, ему некогда постоянно следить за сотрудниками
• Контроль часто бывает более жестким, если он редкий.

16.

• Зато ты сам решаешь, на что тратить свои деньги.
• Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется.
• А что, вы планируете часто болеть?

17.

• Человек сам хозяин своего дохода.
• Результаты выражены материально, есть, ради чего стараться.
• Как правило, больше возможности заработка именно там, где переменная часть выше.
• А что, вы не уверены в себе и своих силах?
• Большие оклады для тех, кто хочет не работать, а «отсиживаться», а переменная часть для тех, кто реально заинтересован в заработке и результате.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Жан-Жак Руссо, которого большинство из нас знают как философа, написал очень интересный труд по педагогике. Называется он «Эмиль, или О воспитании». Руссо описывает подход к воспитанию детей, который, как мы вскоре убедимся, во многом применим и к развитию взрослых людей. Подход этот назван «Теория естественных последствий». Рассмотрим вкратце основную идею этого подхода, а затем попытаемся связать его с нашей темой. Итак, лучшим способом воспитания Руссо называет получение ребенком естественных последствий его поступков, без какого-либо снисхождения или коррекции. Разумеется, речь не идет о ситуациях, опасных для жизни или здоровья. Теория учит нас тому, что если ребенок хочет разобрать на части только что подаренную ему машинку, он может это сделать. Но при этом он точно должен знать, что если машинка из-за этого сломается, то новую он получит только на следующий праздник. Если ребенок отказывается обедать, то это его право. Но следующий раз еду он получит только на ужин. Таким образом, маленький человек САМ убеждается в последствиях тех или иных своих поступков, при этом у него остается свобода выбора. Может быть, он — будущий исследователь и предпочитает разбирать машинки, а не катать исправные. Может быть, ему проще поголодать, чем есть через силу. Таким образом он учится делать осознанный и ответственный выбор.

А теперь вернемся к нашей теме — развитию взрослых людей. Для многих из нас верна поговорка «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться в чем-либо самому, самому принять решение — это один из важнейших факторов успеха при работе с установками человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения стимулирует большую ответственность, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. И здесь актуальным становится эксперимент как инструмента коучинга. Сразу отметим, что речь не идет об управленческом эксперименте, в результатах которого заинтересован руководитель. Задача иная — убедить в чем-либо сотрудника.

Итак, эксперимент как инструмент работы с установками в рамках коучинга. Нужно понимать, что в эксперименте не должно присутствовать существенных рисков, в данном случае — скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной. Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник сам мог убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах.

 

На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой, которую сказал клиент (например, «Дорого». — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким возражением: «У вас низкое качество», после чего участник перестал спорить и действительно включился в работу.

Сотрудник склонен проявлять излишнюю самостоятельность и не всегда справляется с задачей. Имеет смысл оставить ему право самостоятельного выбора решений, но контроль установить не итоговый, по результату, а промежуточный, чтобы можно было поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сможет сделать правильные выводы, хотя от руководителя при этом потребуется предельная корректность в критической обратной связи и поддержка сотрудника, потому что иначе мы сможем «сломать» человека, навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе.

 

Вы можете сами оценить, в каких конкретных ситуациях стоит применить данный вид влияния без рисков для бизнеса, а затем продумать конкретные сценарии его внедрения.

Психодрама

Это довольно простой прием, возможно даже, вы неоднократно его применяли. Давайте систематизируем его и четко обозначим алгоритмы действия.

Психодрама — комплексный метод, и мы не будем раскрываеть его в полном объеме. Рассмотрим только один прием в рамках этого метода — смену ролей. Итак, подход заключается в том, что мы предлагаем сотруднику, чьим развитием занимаемся, выступить в роли, противоположной его нынешней. Например, продажник определенным, не устраивающим нас образом, ведет себя с клиентами. В рамках приема психодрамы нужно сделать следующее:

• поставить сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней;
• задать алгоритм поведения;
• избегать формулировки «Поставь себя на его место», так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…». Частично прием «Психодрама» может пересекаться с приемом «Метафорическое влияние» и рефреймингом, поэтому мы не будем рассматривать отдельно практические примеры.

Рассмотрим лишь несколько примеров в качестве иллюстрации.

 

Рисковый вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Жестко разговаривающий с коллегами сотрудник пришел к менеджеру по персоналу, который начал с ним беседовать именно так, как тот привык говорить с коллегами, после чего оборвал себя на полуслове и спросил: «Нравится?» После чего объяснил, почему он так поступил. А потом они вместе обсудили ситуацию и сделали выводы на будущее.

Сотрудница, имея завышенный уровень амбиций и склонность поучать, часто начинала «учить» клиента, критикуя его действия. Несмотря на то, что по факту она была права, клиентов это раздражало. Руководитель в разговоре с ней попросил ее представить себе, что она пришла в ресторан и решила заказать себе рыбу. И вдруг ей захотелось выпить бокал красного вина. Официант, после того, как она сделала заказ, начинает уверенно и непреклонно говорить о том, что ей нужно к рыбе белое вино, что красное никто не заказывает к рыбе. Руководитель спросил сотрудницу, как она отреагирует. Она сказала, что крайне отрицательно. Далее руководитель вернулся к теме ее взаимодействия с клиентами и попросил провести параллели.

Сотрудник негативно относился к активным продажам, считая, что плохо навязываться клиенту. Руководитель спросил, бывали ли ситуации, когда он сам в магазине купил товар, лучший, чем собирался изначально, только потому, что это предложил продавец. Сотрудник сказал, что такое бывало и не раз. Причем во многих случаях он был доволен и получал радость от покупки. После этого нетрудно было перевести разговор на то, что, предлагая клиенту дополнительные возможности, мы также можем помочь ему сделать лучший выбор и испытать позитивные эмоции.

Глава 20

Развитие и обучение сотрудников коммерческих отделов

Сотрудники отделов продаж, особенно успешные, — достаточно талантливые люди. А талантливых людей сложно убедить в том, что они чего-то не знают или что-то делают неправильно. Некоторые из них, не обладая особыми способностями, являются людьми напористыми. Это качество, с одной стороны, приносит им успех, но не позволяет признавать свои слабости. Наконец, менее успешные сотрудники признавать свои слабости попросту боятся. Все эти факторы приводят к выводу, что учить и развивать продажников довольно сложно.

Начнем с «фильтров». У каждого из нас есть определенные «фильтры», благодаря которым мы сознательно или подсознательно контролируем, какая информация осядет в нашей памяти, а какая — бесследно испарится. Есть такое понятие — неосознанное незнание. Это состояние, в котором человек не осознает того, что не обладает необходимыми для выполнения задачи навыками. Неосознанное незнание можно условно разделить на два вида — пассивное и агрессивное. С пассивным незнанием справиться просто — достаточно дать понять человеку, что ему необходимо приобрести правильный навык, и он с удовольствием будет его осваивать. А вот при агрессивном варианте сначала нужно убедить человека в том, что его действия приводят к нежелательным последствиям. Сделать это можно с помощью приемов управленческого влияния, рассмотренных в предыдущей главе, а также в ходе анализа совместных визитов.

Сейчас мы остановимся именно на этапе неосознанного незнания и рассмотрим ошибки, наиболее часто совершаемые продажниками.

Типичные ошибки продажников

Исходя из большого опыта личных продаж, супервизии и тренингов, могу выделить ряд типичных, часто повторяющихся ошибок продажников. Для чего они представлены в этой книге? Для того, чтобы заострить внимание руководителей на этих ошибках, так как нередко они просто оказываются незамеченными.

 

Неумение установить контакт

Довольно часто эта ошибка связана с четырьмя моментами — неумением настроиться на контакт, психологическим негативом по отношению к активным продажам (этот фактор подробно рассмотрен в главе 17), недостаточной подготовкой к встрече и отсутствием техник начала беседы. Руководителю стоит дать четкие указания сотруднику о том, какую информацию нужно собрать о клиенте (организации и человеке, принимающем решения) до встречи, а также ознакомить с четкими сценариями начала визита.

 

Продажа самому себе

Многие из нас склонны мерить мир по себе: дарить другим в подарок то, что хотели бы получить сами, навязывать своим детям собственные нереализованные мечты и желания, мотивировать подчиненных, предлагая им стимулы, значимые для нас самих. К сожалению, у продажников эта ошибка также встречается часто — они продают другим по схеме, привлекательной для них самих. Причем большинство из них этого не осознает. При такой ошибке главное — обратить внимание на сам факт (многие этого недостатка просто за собой не замечают), а также напомнить про то, что сначала мы выявляем потребности при помощи открытых вопросов и только потом начинаем собственно продажу-презентацию.

 

Неумение выявлять потребности

Здесь все банально — нужно научить сотрудника задавать именно открытые вопросы. Кроме того, нужно объяснить, почему закрытых вопросов недостаточно (многие начинающие продажники искренне верят, что закрытыми вопросами пользоваться гораздо быстрее и удобнее).

 

Неумение формировать потребности

Часто ситуация в плане формирования потребность более чем сложная. Многие вообще не подозревают, что потребности можно и нужно формировать. И здесь нередко, как ни странно, отрицательную роль играют тренинги или наставничество, в которых очень активно делается акцент на выявлении потребностей, но ничего не говорится о возможности их формирования. Стоит применить один из рассмотренных нами в этой книге приемов управленческого влияния (некоторые из продажников искренне верят, что можно работать только с уже существующими потребностями), чтобы убедить в том, что нужно и выгодно формировать дополнительные потребности клиента. Далее стоит показать технику наводящих вопросов или поработать с методикой СПИН Нила Рэкхема. Некоторые компании, ведущие сложные комплексные продажи и работающие по технике СПИН на территории России, столкнулись с тем, что извлекающие вопросы (вопросы, усиливающие осознание проблемы клиентом) нередко вызывают у клиентов негатив и воспринимаются как критика со стороны продажника, его вмешательство в дела клиента. Поэтому научите своих сотрудников пользоваться этим инструментом очень осторожно и корректно, чтобы избежать негативной реакции.

 

Неправильные вопросы

Частой ошибкой является использование закрытых вопросов вместо открытых, а также недостаточное использование альтернативных вопросов («выбор без выбора»), которые особенно уместны при завершении продажи или достижении промежуточных договоренностей.

 

Провоцирование возражений

Обратите внимание своих сотрудников на формулировки, которые провоцируют клиентов на возражения. В каждом бизнесе они свои, но приведу несколько типичных примеров.

• «Да, конечно, у нас недешево, зато качество хорошее» (провоцирование возражения по цене) — объявление цены до того, как описана ценность товараили услуги.
• Сообщение о недостатках или традиционно неоднозначно воспринимаемых моментов («наша мебель из ДСП», «доставка может быть долгой).

Я не призываю обманывать клиентов или утаивать от них важную информацию, но сообщать о таких моментах лучше тогда, когда клиент уже практически твердо решил купить, и его не смутят «такие мелочи». Кстати, это тоже задача руководителя — объяснить, какие сигналы могут показать, что заветный момент принятия решения настал.

 

Неумение работать с возражениями

Очень типичны три варианта ошибок.

• Продажник вступает в спор. Нужно объяснить сотруднику, что как только мы вступили в спор с клиентом, он перестает нас слышать и думает лишь о контраргументах, а также показать технологию того, как «правильно» соглашаться с клиентом.
• Продажник соглашается по принципу «Да, дорого, но…». Стоит показать, насколько абсурдно такая формулировка звучит в «обратном» варианте: «Да, некачественно, но…».
• Согласие дается правильно, но аргументация не включает нужных уточнений, и в итоге продажник дает неверные аргументы (например, говоря «дорого», клиент имеет в виду «Убедите меня, что оно того стоит», а продажник начинает сравнивать свой товар с конкурентами, что нередко приводит клиента к мысли оценить конкурирующие предложения, хотя изначально он делать этого не собирался).

 

Стремление настоять на своем любой ценой

Характерно для упорных, целеустремленных и амбициозных сотрудников. Само по себе стремление убедить и настоять — весьма похвальная черта, однако в больших количествах может испугать и даже обидеть клиента. Если ваш сотрудник склонен к совершению такой ошибки, стоит во время анализа совместного визита показать ему, где заканчиваются пределы разумного давления.

 

Стремление уступить клиенту во всем

Клиентоориентированность, которая сама по себе похвальна, может быть доведена до абсурда. Особенно это характерно для сотрудников с внешней референцией. Для начала стоит постараться убедить сотрудника в том, что чрезмерная уступчивость может вызвать сомнение со стороны клиента или подорвать его доверие к продавцу или товару. Если это не поможет, просто ограничить полномочия сотрудника.

 

Неправильные слова и формулировки

К сожалению, в русском языке довольно много слов и выражений, которые в переговорах могут помешать позитивному восприятию клиентом предлагаемого товара. Уверен, что для вас это не новость, поэтому не буду подробно рассматривать психологическую подоплеку данного фактора, а просто перечислю некоторые из таких «вредных» слов и выражений с краткими комментариями.

• Акцент на проблеме клиента — большинству людей не хочется признавать свои проблемы, даже если они объективно есть.
• Обидные формулировки («Даже при таком заказе, как у вас, можно попробовать дать скидки») — думаю, этот пункт не нуждается в комментариях.
• Слова-«проговорки» («в принципе», «в общем», «как бы», «достаточно» и т.п.) — создают общее впечатление неуверенности.
• Слишком много фраз с «если» («если вам понравится работать с нами...») — также создают ощущение неуверенности и возможности противоположного варианта развития событий.
• Слова-паразиты создают впечатление неряшливой, «грязной» речи. Многие люди не осознают, что используют слова-паразиты. Им надо помочь их увидеть, так как именно это является первым шагом к избавлению от данных слов.
• Слова «придется», «должны» — применительно к клиенту. Клиенты, особенно русские, очень не любят принуждение, поэтому такие слова могут вызвать негативную реакцию, даже если по ситуации они оправданны.
• Формулировки с отрицанием («не», «нет» и т.д.). Известно, что частица «не» воспринимается своеобразно — так, от формулировки «НЕ нарушим сроки поставок» или «НЕ сломается», остается ощущение о возможном нарушении сроков поставки или поломке. Учите своих сотрудников формулировать предложение без отрицания.

 

Неумение работать с подтекстом

Многие люди слишком слишком прямолинейно подходят к тому, что говорит клиент. Например, слова клиента о том, что «ему не до нас, он и так занят 24 часа в сутки, и все его на части рвут», продажник воспринимает как сигнал: «Клиента надо убедить, что сотрудничество с компанией не отнимет у него много времени». А на самом деле клиент просто-напросто напрашивается на комплимент о собственной незаменимости и значимости и, получив его от продавца, сразу охотно поддерживает разговор, забыв, как только что спешил. Таких примеров очень много, старайтесь при анализе двойных визитов и других ситуаций контакта с клиентами обращать внимание сотрудников на подтекст и умение читать между строк.

 

Неумение работать с ценой, боязнь говорить о цене

Главное здесь — уверенность продажника в том, что товар или услуга стоит тех денег, которые за него запрашиваются. Об этом вы можете прочитать в главе 16 (раздел «Техники работы с ценой»). Очень важна здесь также проактивность руководителя в том случае, если меняется ценовая политика или на рынок выходят конкуренты с иным уровнем цен. Необходимо заранее подготовить сотрудников к возможному изменению ситуации. Интересно, что если раньше большая часть проблем была связана с возражением «Дорого», то в последнее время нередко встречается и возражение «Почему так дешево?». Некоторые клиенты видят в низкой цене подвох, так как опасаются, что такая цена обусловлена низким качеством товара. Поэтому очень важно дать продажникам аргументы, которые позволят убедить клиента в качестве или престижности товара.

 

Отсутствие подстройки

Есть категория продажников, которые достигают успеха только с клиентами определенного, как правило, близкого им самим типа. В большинстве случаев это связано с отсутствием навыков подстройки к клиенту. Важно дать представление сотрудникам о различных типах клиентов. Для этого можно использовать классификации по метапрограммам, по социальным стилям и др. Также необходима тренировка навыков подстройки по речи, невербальным элементам общения, «ценностным словам».

 

Отсутствие адаптации к уровню собеседника

Продажник обязательно должен учитывать, насколько клиент хорошо информирован и ориентируется в обсуждаемых вопросах. Нередко клиента перегружают сложной для него информацией, забрасывают терминами, заставляя чувствовать себя некомпетентным. Однако, если клиент, что называется, «в теме», нужно быть во всяком случае не менее информированным, чем он, или заранее грамотно позиционировать себя не как консультанта, а как коммерсанта, используя комплименты, поднимающие самооценку собеседника. Кстати, последняя тактика не раз выручала продавцов, которые разбирались в предмете обсуждения значительно слабее, чем их клиенты.

 

Неправильная роль

В зависимости от того, как соотносятся типы продажника и клиента, важно выбрать правильную роль, грамотно позиционировать себя. Здесь можно вспомнить о классификации Берна (родитель — ребенок) и о ролях консультанта/коммерсанта/партнера/помощника, а также предложить свои варианты классификации. Главное — помнить о том, что продажник несет клиенту новые возможности и выгоды, и скорректировать свою роль в соответствии с этой миссией.

 

Слишком большая увлеченность продуктом

Это особенно характерно для тех, кто пришел в продажи из сферы, связанной с продаваемым товаром. Например, инженер продает то оборудование, на котором он специализировался, или врач — медицинские препараты. Таким специалистам стоит помнить, что они все-таки не лекторы, и клиентов больше волнуют их собственные выгоды и возможности, нежели просто продуктовые характеристики.

 

Императивы вместо вопросов

Императивы, или утверждения, в переговорах конечно же использовать гораздо легче, чем вопросы. Однако убеждение через наводящие вопросы гораздо эффективнее, особенно для клиентов с внутренней референцией и обостренным самолюбием. В приведенных примерах Книг продаж (см. главу 21) вы можете найти примеры таких наводящих вопросов. Очень желательно, чтобы у ваших продажников были такие наборы вопросов для тех товаров или услуг, продвижением которых они занимаются.

 

Неподготовленность к визиту

Экспромт, безусловно, — вещь очень хорошая, однако удается он далеко не всем. Создайте для своих сотрудников четкий список того, что они должны подготовить перед визитом. К этому списку может относиться и история клиента, необходимые сведения о нем, а также информация о товаре и компании, презентационные материалы и др.

 

Отсутствие постпродажного обслуживания

Особенно актуально постпродажное обслуживание в случаях, когда вероятны повторные покупки, закупка расходных материалов или запросы на дополнительное платное обслуживание. Также постпродажное обслуживание помогает получить хорошие рекомендации и выйти на новых клиентов.

 

Неправильная расстановка приоритетов

Помогите сотрудникам правильно расставить приоритеты при работе с клиентом: что важнее — разовая выгодная сделка или долгосрочное сотрудничество, каковы приоритеты конкретного визита и т.д.

Методы обучения — наставничество, тренинг

Если нужно обучить небольшое число сотрудников (одного-троих), то оптимально именно наставничество — обучение на рабочем месте, осуществляемое руководителем. При этом руководитель может идти двумя путями — по принципу «делай, как я», что дает хорошие возможности для выработки навыка, но не дает теоретических знаний, или метод «от теории — к практике». Оба метода хороши, их выбор зависит от возможностей и предпочтений руководителя. Важно, что руководитель в этом случае должен быть своего рода эталоном, образцом и примером для подражания.

Если речь идет об обучении группы людей, то больше подойдет форма тренинга, при которой выработка навыков происходит в рамках групповой работы и теория, как правило, сочетается с практикой. Многие компании сейчас имеют штатных тренеров. Если такой возможности нет, то обращаются к внешним провайдерам и тренерам. Первое, что надо сделать, — это определить для себя желаемые результаты тренинга и зоны развития сотрудников. Далее — подобрать подходящего тренера. Совет: выбирайте не столько провайдера (компанию), сколько тренера. Даже при типовых и тщательно проработанных программах в тренинге продаж личность тренера играет колоссальную роль. Он должен зажигать, обладать харизмой, так как большинство продажников — люди яркие и амбициозные и другого тренера просто не воспримут. Тренинг по продажам ни в коем случае не должен быть скучным: после скучного тренинга участники не захотят применять даже абсолютно правильные навыки. Тренинг должен быть адаптирован к продукту или услуге, но ни в коем случае не быть «зацикленным» на нем.

Мотивация и поддержка

От того, с каким настроем участники придут на тренинг, во многом зависит эффективность обучения. Нельзя допускать, чтобы тренер тратил полдня на то, чтобы мотивировать участников, которых загнали на тренинг. Сделайте это сами, постарайтесь заранее создать позитивный настрой у участников тренинга, прорекламируйте саму идею тренинга, программу, тренера. Пусть тренер делает то, что должен, — тренирует.

Коррекция и оттачивание навыков, доведение их до автоматизма

Ни один тренинг, даже самый хороший, не может за два-три дня выработать у сотрудников устойчивые навыки в чем-либо. Это задача руководителя, которую лучше всего решать в ходе двойных визитов и последующей обратной связи. Поэтому очень важно, чтобы руководитель четко знал, какие именно навыки участники тренинга приобрели, и посвятил достаточно времени их корректировке и доведению до автоматизма.

Мотивация к использованию

Нередко сразу после тренинга, особенно если он был ярким и вдохновляющим, у людей появляется сильное желание применить полученные навыки. Но постепенно, в течение двух-трех месяцев, это желание ослабевает. Задача руководителя в этом случае подогревать интерес, устраивать на совещаниях отдела обсуждения того, кто, что и как использует, возможно, имеет смысл проводить какие-то конкурсы или соревнования.

Также периодически необходимо устраивать ревизию навыков, и если что-то забылось или закрепилось неправильно, корректировать. Как только мы видим, что навыки доведены до автоматизма и не требуют корректировки, стоит задуматься о новом тренинге — именно непрерывный процесс обучение позволяет снизить риски так называемого «выгорания», когда сотрудникам надоедает работать из-за рутины и однообразия.

Глава 21

Книга продаж как инструмент развития и обучения

Есть несколько довольно распространенных ситуаций, когда для эффективного обучения и развития торгового персонала необходимы дополнительные усилия. Во-первых, это этап адаптации. Даже если у вас все новички проходят тренинги по продукции и технике продаж, либо если они уже обладают развитыми навыками продаж, в начале работы на нового сотрудника обрушивается целый шквал информации, в котором трудно сориентироваться, а тем более — все запомнить. Во-вторых, это посттренинговая поддержка — этап, на котором навыки уже есть, но они еще недостаточно устойчивы. В-третьих, это сложные продажи, в рамках которых, например, поступает много возражений со стороны клиентов или имеет место довольно сложный продуктовый ряд. Можно еще привести примеры, но думаю, это основные. Возникает вопрос, как можно повысить эффективность и на этих этапах?

Одним из действенных инструментов развития и постподдержки обучения является так называемая Книга продаж. Что это такое?

Книга продаж — это своего рода справочник, учебник, который позволяет руководителю быстрее адаптировать новичка, на постоянной основе поддерживать существующие навыки персонала, а также дает дополнительный инструмент контроля.

Книга продаж — это инструменты аргументации, убеждения и влияния в тех аспектах, которые наиболее значимы в переговорах применительно к конкретной компании. В структуру Книги продажи входят следующие разделы:

• основные конкурентные преимущества продукта;
• ответы на основные возражения;
• эффективные вопросы (для выявления и формирования потребностей);
• специальные приемы убеждения, презентации, аргументации (связки «характеристика — выгода», метафоры, примеры рефрейминга, эффектные приемы демонстрации и др.);
• экономические обоснования продаж (более актуальны при работе с посредниками или в крупных продажах);
• примеры типичных диалогов;
• структура холодного звонка / контакта.

 

Реальная структура в каждом конкретном случае определяется реальными особенностями бизнеса и продукта или услуги, а также теми основными сложностями, с которыми могут столкнуться сотрудники отделов продаж. В этой главе мы приведем примеры нескольких Книг продаж, созданных для реальных компаний и активно использующихся на практике.

Книга продаж 1

Компания является производителем контактных линз высокого качества. Цены — верхняя часть среднего сегмента. Ассортимент продукции достаточно широк:

• двухнедельные контактные линзы стандартные;
• двухнедельные контактные линзы с улучшенным увлажнением и воздухопроницаемостью, что позволяет их носить дольше в течение дня без эффекта усталости и покраснения глаз (также если человек длительное время находится в сухом, сильно кондиционированном помещении, эти линзы более полезны, а глаза меньше устают к вечеру);
• однодневные линзы с двумя ключевыми преимуществами: во-первых, их не требуется снимать, погружать их в раствор в контейнерах, ухаживать за ними, их можно просто вечером выбросить; во-вторых, такие линзы более полезны, так как на них не накапливается белок и какие-то частицы внешней среды.

 

Основные продукты-конкуренты:

• очки. Можно убедить человека полностью перейти с очков на линзы, а можно просто убедить его чередовать очки и линзы в зависимости от ситуации, удобства;
• линзы длительного ношения (3, 6 месяцев, год). Они менее комфорты, особенно в конце периода ношения, а также более вредны для глаз и больше их утомляют.

 

Целевая группа очень широка, однако очень часто у потенциальных покупателей (речь идет о розничной продаже конечным потребителям) возникают сомнения, если речь идет о линзах для детей и подростков: сможет ли ребенок за ними ухаживать, не вредно ли для здоровья?

 

Задания

Составьте как можно больше направляющих вопросов по следующей тематике.

• Перевод с очков на линзы;
• линзы для подростка/ребенка.
• Перевод с линз длительного ношения на стандартные двухнедельные.
• Перевод со стандартных двухнедельных на улучшенные.
• Перевод на однодневные линзы (или приобретение их в качестве дополнительного продукта).

 

Ответьте на следующие возражения.

• Покупка через Интернет (немного дешевле, но нельзя получить консультацию офтальмолога, чтобы скорректировать ношение линз или подобрать более улучшенные и современные).
• Дорого.
• А не вредно ли это для глаз?
• Пользуюсь линзами (линзы устаревшие), мне в свое время их врач рекомендовал. Зачем же переходить на другие? (возражение в ситуации, когда мы предлагаем плановую замену или более «продвинутые» линзы).

 

Варианты ответов
1. Направляющие вопросы — формирование дополнительных потребностей

Пользователь очков — сформировать потребность в параллельном использовании линз или в переходе на использование линз

• Бывали ли ситуации, когда очки вам мешали?
• Водите ли вы машину? Если ответ положительный: «А вы замечали, как важно боковое (периферическое зрение) при езде по городу? Так вот, в очках именно этот тип зрения больше всего страдает».
• Сталкивались ли с тем, что при входе в помещение очки «потеют», их приходится протирать?
• Вы занимаетесь спортом, плаваете, ведете активный образ жизни?
• Бывает ли, что вам в какой-то момент хочется сменить имидж, выглядеть по-другому?
• Как вы считаете, ко всем ли стилям одежды идеально подходят очки?
• Вам хотелось бы носить любые солнцезащитные очки, которые вам нравятся?
• Удобно ли вам летом, на ярком солнце в очках без защиты от солнца?
• Удобно ли вам в помещении в очках с затемнением?

Линзы для подростка (если ношение линз не противоречит специфическим медицинским показаниям)

• Известно ли вам, что в школе дети иногда зло относятся к детям и подросткам в очках?
• Вы хотели бы, чтобы у вашего сына/дочери не возникало комплексов?
• Ваш ребенок ведет активный образ жизни, бегает, играет?
• Может ли в школе произойти драка или кто-то кого-то толкнет?
• Как вы думаете, мешают ли очки на уроках физкультуры?
• Вы хотели бы приучать вашего ребенка к порядку и уходу за собой?
• Трудно привыкать? А сразу ли ваш ребенок научился чистить зубы, одеваться самостоятельно и т.д.?
• Вы бы хотели, чтобы ваш ребенок видел так же хорошо, как и дети со здоровыми глазами?

Двухнедельные линзы вместо годичных, полугодовых, трехмесячных

• Бывает ли, что вы носите линзы дольше восьми часов?
• Были ли случаи, когда глаза к вечеру уставали, краснели?
• Вы замечали разницу в ощущениях в плане комфорта для глаз в первый месяц ношения линз и в последний?
• Всегда ли вам удобно чистить линзы?
• Случалось ли, что вы на отдыхе или в другой ситуации теряете линзу?
• Как вы думаете, плотность линзы мешает глазам «дышать»?
• Хотели бы вы носить линзы, которые были лучшими не пять лет назад, а являются лучшими сейчас?
• Знаете ли вы, что 93% людей, которые попробовали двухнедельные линзы после полугодовых один раз, продолжают их носить постоянно? Как вы считаете, о чем это свидетельствует?
• Хотели бы вы сэкономить время и деньги на уходе за линзами?
• Важно ли вам убедиться в разнице качества линз самому? Тогда попробуйте один раз, а дальше — решать вам.

Однодневные линзы

• Бывало ли так, что вы вечером уставали и вам не хотелось возиться с линзами?
• Ездите ли вы в поездки? Было бы удобнее не возить с собой раствор и контейнеры?
• Вы плаваете? Согласитесь, в такой ситуации гораздо безопаснее одноразовые линзы, не страшно будет потерять их или испортить.
• Вы замечали, что все-таки есть разница в ощущениях в первый день ношения и последний? Если да, то согласитесь, что гораздо приятнее всегда испытывать полный комфорт.
• Вам важно здоровье ваших глаз? Вы хотели бы носить самые «здоровые» линзы?
• Вы задумывались, о том что даже при тщательном уходе на линзах накапливается белок и это вредно?
• У вас бывают аллергии на цветение, пух?
• Бываете ли в пыльных, прокуренных помещениях? (для молодежи: вы ходите иногда в ночные клубы? Для женщин: пользуетесь ли вы лаками для волос, другими спреями?) В этом случае однодневные линзы — самый надежный и безопасный для здоровья глаз вариант, кроме того, можно не бояться испортить линзу в самом начале ее ношения.
• Хотели бы вы, чтобы глаз «дышал» и меньше уставал? Согласитесь, чем тоньше линза, тем комфортнее глазу.
• Вы впервые стали пользоваться линзами. Когда человек учится вставлять линзы, больше рисков потерять их или испортить, вы согласны? Можно обезопасить себя — купить однодневные линзы, тогда рисков гораздо меньше.
• Хотели бы сэкономить время и деньги на уходе за линзами?

 

Двухнедельные улучшенные линзы

• Бывают ли ситуации, когда вы вынуждены некоторое время дремать или спать в линзах?
• Испытывали ли вы когда-нибудь ощущение сухости в конце дня?
• Бывают ли дни, когда вам необходимо носить линзы очень долго, больше 12–14 часов?
• Бываете ли в кондиционированных помещениях?
• Хотели бы вы легко научиться вставлять линзу, благодаря ее удобной форме и материалу?
• Вам было бы важно, чтобы к вечеру вы чувствовали себя так же хорошо и видели так же ясно, как и утром?
• Хотели бы вы носить более безопасные для глаз линзы?
• Вам было бы важно осознавать, что вы пользуетесь действительно последним и наилучшим вариантом линз?

 

Основные возражения и технология ответов на них

Покупка через Интернет

• Да, действительно можно заказать линзы и таким образом. Но в этом случае вы не будете получать регулярных консультаций офтальмолога, а это необходимо. Мы рекомендуем вам хорошие линзы, но нужно будет определить, насколько они вам подходят, правильно ли вы ими пользуетесь, ухаживаете за ними. Для этого надо периодически, а не один раз при назначении, консультироваться с офтальмологом, что вы и можете у нас делать. Кроме того, сейчас технологии очень быстро развиваются, поэтому каждые несколько месяцев появляются новые линзы, которые могут быть оптимальными именно для вас. И только врач-офтальмолог может их грамотно порекомендовать, при покупках через Интернет такой возможности нет.
• Еще один момент — при покупке через Интернет больше рисков, потому что их гораздо меньше контролируют, чем оптические сети.
• И наконец, если линзы имеют брак или у вас изменились диоптрии, то при покупке в магазине оптике вы можете обменять линзы, а при заказе через Интернет этого сделать нельзя.
• Подумайте, стоят ли все эти риски и упущенные возможности маленькой экономии?

 

Дорого

• Да, действительно, цена — это важный момент. Согласитесь, что ваше здоровье и комфорт тоже имеют значение?

Далее — направляющие вопросы

Сомневаюсь, смогу ли привыкнуть

• Понимаю, это важный момент.
• Скажите, а когда вы начинали делать макияж, сразу делали это уверенно? Вряд ли. А сейчас делаете автоматически? То же самое происходит и при пользовании линзами (для женщин, пользующихся косметикой).
• Скажите, а вас убедит то, что линзами пользуются многие дети и подростки и сами их надевают?
• Вы знаете, именно для того, чтобы привыкание прошло легче, я вам все покажу, расскажу, и мы попробуем надеть линзы.
• Кстати, может быть стоит попробовать однодневные линзы? Меньше рисков и легче привыкание.

А не вредно ли это для глаз?

Действительно, это самый важный вопрос. Так вот, линзы — самый здоровый вариант коррекции зрения, при условии, конечно, правильного ношения и ухода.

Я пользуюсь линзами, мне в свое время их врач рекомендовал. Зачем же переходить на другие? (возражение в ситуации, когда мы предлагаем плановую замену или более «продвинутые» линзы).

Действительно, ваш врач порекомендовал вам хорошие линзы. А когда это было?

• Если давно: да, это были не просто хорошие, а лучшие линзы на тот момент. Но время идет, технологии развиваются. Сейчас есть линзы гораздо лучше. Ведь вы бы, наверное, хотели пользоваться линзами, которые лучшие сейчас, а не были такими пять лет назад. Это как компьютеры: раньше считался хорошим, но сейчас есть гораздо лучше, с большими возможностями.
• Если относительно недавно: да, это была неплохая рекомендация. Но знаете, сейчас уже появился вариант гораздо лучше (далее при помощи направляющих вопросов и связки «характеристика — выгода» мы формируем потребность в новом продукте более высокого уровня).

Книга продаж 2

Компания является эксклюзивным дистрибьютором, а также дистрибьютором (без эксклюзива) нескольких известных брендов в сфере цифрового фото, аналоговым фото (тем, к чему мы привыкли) компания не занимается. Эти бренды имеют достаточно широкий модельный ряд, цены среднего уровня и выше. Кроме того, бренды являются специализированными, то есть фотокамеры — основной продукт данных производителей.

Данный товар является достаточно новым для России, в Москве рынок более-менее освоен, но, тем не менее, охват пока не является достаточным.

Второе продуктовое направление, которым занимается компания, — это MP3-плееры. С точки зрения новизны товар находится примерно на такой же стадии, что и цифровое фото, однако целевая группа несколько иная. Модельный ряд также достаточно широкий, стоимость средняя и выше средней для этой товарной группы, есть бренды, на которые компания имеет эксклюзив, и есть неэксклюзивные.

Третья продуктовая группа — мыши для компьютеров, в том числе высокого класса, беспроводные и т.д. (стоимость может превышать 100 долл.), джойстики, «периферия», игровые приставки.

 

Задания

1. Опишите целевые группы конечных потребителей по всем трем продуктовым группам.

2. Обоснуйте стратегию дистрибьюции товара, то есть выбор розничных сетей, через которые вы будете осуществлять продвижение трех групп данной продукции (сразу отметим, что сетей, которые бы специализировались именно на такой продукции, нет в сфере цифрового фото и плееров, но есть специализированные компьютерные сети, поэтому стоит рассматривать вариант смежных сетей или совпадающих по моменту потребления).

3. Данный рынок достаточно конкурентен, дистрибьютору необходимо формировать собственную систему конкурентных отличий, которые бы давали преимущества не только на уровне продукта, но и на уровне сервиса, так как по многим брендам дистрибуция не является эксклюзивной. Исходя из нескольких описанных нами особенностей рынка и продуктовых групп, предложите систему льгот, услуг и стимулирующих условий, которые можно использовать для привлечения максимального числа эффективных дилеров.

• Продукция является новой и незнакомой для значительного числа конечных потребителей, часто — технически достаточно сложной, нередко правильный выбор, а также выбор более дорогой модели возможен только при условии понимания технических характеристик.
• Много сложных вопросов и возражений со стороны конечных потребителей, связанных с продукцией, в частности, иногда сложнее продавать специализированный бренд (то есть бренд фотоаппаратов), чем широко известный бренд товаров различных продуктовых групп (например, Samsung). А в нашем случае бренды именно специализированные. Покупка компьютерных аксессуаров и плееров — это, как правило, импульсивная покупка.Обычно при продвижении продукции такого типа очень высок дефицит места в торговой точке.
• Продукция достаточно дорогостоящая.
• Если ассортимент подобран неправильно, есть риск, что товар может «зависнуть».
• Возможен брак производителя, а также поломки по вине пользователя.

4. Дайте оптимальный ответ на перечисленные основные возражения, используя представленную ниже необходимую вводную информацию.

Продукция при правильно подобранном ассортименте отличается высокой оборачиваемостью, при этом реально целевая группа конечных потребителей данного товара присутствует во всех крупных и средних городах. Надо отметить, что рынок растет, причем очень значительно, что подтверждается как статистикой за прошлый год в сравнении с нынешним, так и прогнозами и исследованиями на будущее. Компания не дает продукцию на реализацию, однако кредитные условия таковы, что при условии грамотно подобранного ассортимента, мерчандайзинга, работы продавцов, товар распродается значительно раньше (примерно за 40–50% времени до срока оплаты), чем необходимо платить по кредиту.

 

Основные возражения

• Дорого.
• Товар новый, неизвестный, технически сложный.
• Мы этим не занимаемся, нет уверенности в том, что будет хорошо продаваться и на этом можно хорошо заработать, а наша продукция уже раскручена.
• Мы работаем с раскрученными, широко известными, а не со специализированными брендами.
• Нет места в торговых точках.
• Работаем с менее качественными брендами (сами это признаем), но на них можно делать большую наценку.
• Дайте на реализацию.
• Не сезон.
• У нас другой поставщик с ассортиментом, подобным вашему.

5. Составьте некоторое количество наводящих вопросов, которые позволили бы продвигать именно этот продукт.

 

Ответы на задания

Задание 1

• Цифровая фотоаппаратура — потребитель с достатком средним и выше среднего, ориентированный на качественное фото или на новинки. Кроме того, расширяется целевая группа с невысоким уровнем дохода, в большинстве своем — технически грамотные люди, имеющие компьютер дома или на работе.
• MP3-плееры — молодежь со средним и высоким уровнем достатка, а также технически продвинутые люди 30–40 лет, любящие музыку и новинки.
• Компьютерная периферия — «фанаты» компьютерных новинок, работающие в престижных компаниях сотрудники, а также родители детей старшего дошкольного и подросткового возраста.

 

Задание 2

• Сети бытовой и аудио- и видеотехники.
• Сотовая связь.
• Компьютерные сети.
• Крупные супермаркеты, где высока степень диверсификации.

Задание 3

• Исходя из имеющейся информации, можно предложить следующую систему льгот для дилеров.
• Справочная техническая информация для продавцов.
• Обучение продавцов за счет или от лица компании.
• Наличие разработанных стандартов для работы торгового персонала, которые включали бы в себя ответы на основные сложные вопросы и возражения конечных потребителей.
• Грамотная выкладка, консультации по мерчандайзингу, возможно, привлечение мерчандайзеров, которые оказывают такие услуги дилерам.
• Наличие вариантов предложения по пробному ассортименту, возможность первого возврата или замены ассортимента.
• Выгодные варианты кредитования.
• Сервисный центр, который был бы авторизован производителями и осуществлял ремонт или экспертизу технически сложного товара.

 

Задание 4

Дорого.

• Действительно, продукция относится к среднему и выше среднего уровню цен. Однако вам важна цена как таковая или продаваемость товара? Если продаваемость и прибыльность, то давайте рассмотрим конкретные цифры…

Товар новый, неизвестный, технически сложный.

• Действительно, для вашего города данный продукт является относительно новым. Скажите, а что для вас было бы предпочтительнее: расти и развиваться вместе с быстро растущим рынком или тратить большие деньги на конкуренцию на уже заполненном? (Здесь стоит привести статистику продаваемости в аналогичных сетях и регионах.) Кроме того, согласитесь, многое зависит от качества работы продавца. Мы готовы предложить специальные материалы и обучение для вашего торгового персонала, что поможет ему хорошо продавать и наш товар, и другие продукты вашего ассортимента, потому что техника продаж одинакова практически везде.

Мы этим не занимаемся, нет уверенности в том, что товар будет хорошо продаваться и на этом можно хорошо заработать, а наша продукция уже раскручена.

• Действительно, важно иметь в своем ассортименте хорошо раскрученный продукт. А как вы считаете, будет ли хорошим дополнением к вашему ассортименту эксклюзивный продукт, который привлечет наиболее обеспеченных покупателей (вариант — быстро развивающийся продукт, за которым будущее рынка). Далее следует привести конкретную маркетинговую аргументацию.

 

Мы работаем с раскрученными, широко известными, а не со специализированными брендами.

• Действительно, ваши покупатели делятся на две группы: те, кто предпочитает широко известные бренды, которые специализируются на всем, начиная от бытовой техники и заканчивая фото. Но маркетинговые исследования показывают, что Х процентов пользователей предпочитает именно специализированные бренды, считая, что действительно хорошим можно быть товар, в который производитель вкладывает все свои интеллектуальные и материальные ресурсы. Давайте обсудим этот момент…

 

Нет места в торговых точках.

• Правда, место — на вес золота. Именно поэтому мы предоставляем специализированные услуги по мерчандайзингу. К вам может приехать наш сотрудник и обсудить с вами, как с минимальными затратами пространства выставить достаточный ассортимент прибыльного и высоколиквидного товара.

Работаем с менее качественными брендами (сами это признаем), но на них можно делать большую наценку.

• Конечно, есть немало производителей, чья продукция значительно дешевле, и это позволяет вам делать больше наценку. Скажите, а каков процент возвратов? Ведь эта продукция, не будучи сертифицированной, вся компенсируется покупателю за ваш счет, а не за счет производителя? (Вопрос, ответ на который абсолютно очевиден.) Давайте посчитаем…

 

Дайте на реализацию.

• Скажите, а вам бы понравился вариант, более выгодный, чем реализация? Тогда давайте обсудим наши условия: соотношение срока кредита и сбыта товара таково, что вы сможете полтора-два раза обернуть ваши средства. Согласитесь, это лучше, чем реализация, когда вам надо возвращать деньги сразу же после продажи товара.

Не сезон.

• Действительно, есть некоторое влияние сезонности. Скажите, а вы замечали, что покупатель обращает внимание на ассортимент даже вне сезона? Так вот, исходя из этого стоит оставлять товар, может быть, в минимальной линейке, даже на период не слишком активного спроса, чтобы покупатель отождествлял вашу сеть с этим товаром.
• Согласитесь, зимой тоже ездят в отпуска (то есть могут купить фотоаппарат), а летом у детей бывают дни рождения (могут купить игровую приставку). Кстати, вы много видели людей, которые бы уезжали в отпуск на все лето (компьютерная периферия)?

 

У нас другой поставщик с ассортиментом, подобным вашему.

• Давайте обсудим, что бы вы хотели улучшить в условиях работы (далее стоит задавать наводящие вопросы с учетом наших преимуществ).

Задание 5

• А вы замечали, что человек, который покупает фотокамеру, рано или поздно приобретает аксессуары к ней — чехлы, карты памяти?
• А бывает ли так, что спрос огромный, а товара нет?
• А вы замечали, что когда вы выставляете новый бренд на витрину, возрастает спрос на весь ассортимент данной продукции? А если это еще и качественный и всемирно известный бренд?
• Вы хотите, чтобы люди продолжали покупать у вас цифровые устройства, но при этом делали сопутствующие покупки?
• Вы замечали, что многие делают импульсивные покупки? У нас есть продукция, которая рассчитана на импульсивные покупки. Это USB flashdrive. Предлагая их вашим покупателям, вы стимулируете импульсивные покупки.
• Вы обращали внимание, что спрос на фотокамеры в июле резко возрастает?
• Вы обращали внимание, что фотокамеры перестали быть только престижным товаром и скорее переходят в товары потребительского спроса?
• А вы замечали, что при покупке новых моделей телефона, покупатели интересуются возможностью приобрести дополнительные карты (Вы хотите иметь дополнительные аргументы для продажи дорогих моделей телефонов?)
• Обращали ли вы внимание на то, что покупатели, приходящие в ваш магазин (бытовой техники), задают вопросы о возможности приобретения у вас товаров, которые обычно не представлены в магазинах бытовой техники?
• Вы слышали о том, что появляется все больше супергипермаркетов, то есть люди хотят сделать как можно больше покупок в одном месте?
• Бывало ли так, что вы хотели расширить свой ассортимент, а места не было?
• Возникала ли у вас мысль увеличить прибыльность?
• А может ли быть, что пришло лето, а продажи встали? А товара нет? А у вас единственный поставщик?
• Сумки имеют оборачиваемость две недели, вы согласны? А вы хотели бы получить условия, более выгодные, чем реализация?
• Вам интересна реализация? А если предложение будет еще более выгодным, чем реализация? Вы согласны, что если оборачиваемость товара составляет месяц, то беспроцентный кредит на два месяца позволит вам обернуть деньги дважды?
• Вам хотелось бы привлечь наиболее обеспеченных покупателей?
• Вы замечали, что многие при покупке дорогого компьютера хотели бы иметь возможность его нестандартной комплектации?
• Вы заметили, что при работе с китайскими плеерами много возвратов?
• А вы сами (если речь идет о владельце бизнеса или топ-менеджере) хотели бы купить товар самого лучшего качества?
• Как вы считаете, тот, кто покупает престижную и дорогую модель сотового телефона, скорее заинтересуется дорогим и стильным плеером, чем простым и дешевым?
• Вам важно удержать как можно больший процент зашедших к вам покупателей (при продвижении ассортимента разного ценового уровня)?
• Вы согласны, что покупатель приходит в магазин за чем-то определенным, если он уверен, что в этом магазине нужный товар точно имеется (цель — убедить клиента оставить ассортимент компьютерной периферии на лето)?
• Как вы считаете, летом делают детям подарки?
• Как вы думаете, вашему руководству понравится, если в ассортименте появятся более прибыльные позиции?
• Вы замечали, что качество работы продавца влияет на объем продаж?
• Вы обращали внимание, что товар, представленный в большем ассортименте, больше привлекает внимание?

Глава 22

Самопрезентация, роли и имидж продажника

Для того, кто занимается продажами, имидж и правильное ролевое позиционирование — один из инструментов, прокладывающих путь к успеху. Ведь очень часто клиент именно по имиджу продажника судит об успешности бизнеса (что особенно актуально в продажах в сфере b-to-b) — правильный имидж позволяет быстрее расположить клиента к себе, а неверный может навсегда его оттолкнуть. В большинстве видов бизнеса все более и более усиливается конкуренция, все меньше и меньше уникальных предложений товаров или услуг, поэтому в конечном счете все зависит от того, кого из продажников, предлагающих одно и то же, выберет клиент. Кроме того, нужно учитывать эффект первого впечатления, которое очень сложно бывает изменить в дальнейшем.

Нужно помнить, что имидж (образ) не сводится только к одежде и аксессуарам, хотя многие именно так и думают. Я буду говорить об образе продажника в целом, в том числе обо всех поведенческих и ролевых особенностях.

Уверенное поведение

Одним из важнейших факторов успеха является уверенность в себе, которую хороший продажник должен демонстрировать всегда. Признаками уверенного поведения можно считать хорошо поставленную речь, уверенное звучание голоса, отсутствие суетливых жестов, нейтральную мимику или улыбку. Для того, чтобы оценить, воспринимается ли наше поведение как уверенное, стоит несколько раз записать себя на видео и оценить со стороны. Также полезным упражнением является аудиозапись собственной презентации/выступления с последующим прослушиванием. Очень часто первый просмотр себя или прослушивание вызывает у человека шок — настолько человек сам себе не нравится. Только когда вы смотрите на себя или слушаете свою речь в записи и видите/слышите тот результат, который и хотели, вы можете признать, что ваше поведение стало более уверенным и что вы умеете правильно себя оценивать.

Ресурсное состояние

Ресурсное состояние является важным залогом уверенного и успешного поведения. Ресурсное состояние — это позитивное состояние, состояние успеха, уверенности в себе и в своих силах. Войти в ресурсное состояние можно таким образом: вспомните чувство успеха, окрыленности, ситуацию, в которой у вас все получалось. Постарайтесь вспомнить ее максимально подробно, со всеми деталями. Погрузитесь в нее минуты на 2–3, постарайтесь прочувствовать все до мелочей. После этого выйдете из нее и постарайтесь сохранить это состояние. Ситуация, в которую вы погружались, должна быть максимально приближенной к текущей жизни. Возьмите себе за правило — всегда перед важными и сложными встречами, переговорами, презентациями погружаться в ресурсное состояние. В этом нет никакой мистики, просто наш настрой оказывает сильное влияние на наше поведение.

Сообщение, которое мы хотим донести до клиента

Формируя свой имидж, в том числе и внешний вид, всегда старайтесь исходить из того, какое сообщение тем самым вы хотите донести до клиента. Если вы работаете в секторе b-to-b и хотите убедить клиента совместно заниматься процветающим бизнесом, то ваш внешний вид должен говорить о процветании — дорогая хорошая одежда, аксессуары. Если же вы работаете, например, сбюджетными организациями и хотите донести идею «Мы с тобой одной крови», то ни в коем случае не злоупотребляйте броскими или дорогими вещами. Если вы представляете креативное агентство, то ваш внешний вид должен говорить о креативе, но ни в коем случае не о строгости, которая, например, будет уместна в банковском или инвестиционном бизнесе. Имидж может варьироваться даже в зависимости от того, с каким именно контактным лицом вы будете иметь дело в каждом конкретном случае. Если вы идете на встречу к коммерческому директору, вы должны выглядеть более «дорого», чем если встречаетесь с рядовым закупщиком, у которого дорогая одежда и аксессуары может вызвать чувство раздражения и зависти.

Гендерный фактор

Также на имидж немаловажное влияние оказывает гендерный фактор. Если клиент противоположного пола, то женщина может подчеркнуть свою женственность, а мужчина — мужественность. Это пойдет только на пользу. А вот при общении с клиентом одного с вами пола важно ни в коем случае не вызвать у него чувство соперничества.

Адаптация к привычной среде клиента

Все знают, что с клиентом надо говорить на его языке, что очень часто необходима подстройка по невербальным элементам общения. Однако в требованиях к дресс-коду и имиджу этот фактор почему-то редко учитывается Если ваши клиенты — продавцы в маленьких магазинчиках, которые летом одеваются в майку и сланцы, то торговый представитель в костюме и галстуке будет выглядеть не очень уместно. Если клиенты склонны к экстравагантности, то торговому представителю также стоит внести необычные элементы в свой облик (в пределах разумного, конечно). Если же ваш клиент представляет компанию со строгим дресс-кодом, то и вам стоит выглядеть так же. Кстати, при подготовке к переговорам иногда стоит уточнить, есть ли в компании принятый дресс-код.

Роли по Эрику Берну

Говоря об имидже, стоит коротко остановиться на транзактном анализе и ролях по Эрику Берну. Классически эти роли выглядят как «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Я добавлю еще слово «Идеальный».

Итак, если вы намного моложе клиента (особенно если клиент противоположного пола) или намного хуже него разбираетесь в предмете обсуждения (это, конечно, не совсем правильно, но такое тоже бывает), то вы можете играть роль Идеального Ребенка — внимающего, почтительного, советующегося с более опытным человеком. Такое позиционирование нередко приносит свои плоды, однако увлекаться им не стоит. Другой вариант — неуверенный, жалующийся, капризничающий, волнующийся или не очень хорошо разбирающийся в теме клиент. В такой ситуации можно стать для него Идеальным Родителем — мудрым, успокаивающим, дающим разумные советы. Главное при таком позиционировании — ни в коем случае не задеть самолюбие клиента. И, наконец, самый оптимальный вариант — это взаимодействие двух Взрослых, причем продажнику стоит стать отражением лучших черт клиента, но ни в коем случае не его конкурентом.

Конгруэнтность

Выбранный вами имидж и роль должны быть конгруэнтны вашей личности. Важно, чтобы вы чувствовали себя естественно и комфортно. Если это не так, то даже самый удачный с точки зрения теории имидж не будет вам идти, более того, может вызвать чувство неуверенности и дискомфорта.

И в заключение…

Надеемся, что, прочитав эту книгу, вы смогли систематизировать все основные аспекты управления продажами. Мы также надеемся, что на основе прочитанного вам пришли в голову интересные идеи. Разумеется, что-то из нашего опыта подойдет вам, а что-то — нет.

Но главное — это осмыслить прочитанное и составить для себя план внедрения изменений — определить, какие шаги и в какой последовательности вы предпримете для того, чтобы улучшить систему сбыта в вашей компании или отделе продаж.

Об авторах

Карина Олейник — партнер и ведущий тренер-консультант KPG Training Center Ivanova & Lebedeva. Автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС («Управление персоналом» и «Стратегический менеджмент»). Сертифицированный тренер по управлению коммерческим персоналом.

Автор методики «Многофакторное лидерство» и технологии «Ассессмент-центр». Вошла в рейтинг «Top 10» лучших тренеров по сложным переговорам (по оценкам журнала «Маркетинг Менеджмент», 2007 год).

Профессиональная специализация — менеджер по развитию бизнеса. Имеет многолетний опыт работы в сфере маркетинга и продаж преимущественно в западных компаниях — Johnson & Johnson, International SOS Assistance, 3M, RadioShack и др.

Специализация тренингов и консалтинга: менеджмент развития бизнеса (стратегическое бизнес-планирование и развитие, построение системы управления персоналом, оценка персонала, построение системы управления продажами, организационное развитие компании, построение маркетинговой политики и др.).

 

Светлана Иванова — профессиональный преподаватель, сертифицированный тренер (международный сертификат Integrity Services IPC) и HR-специалист, работает в бизнесе с 1995 года. Имеет опыт руководства рекрутинговыми агентствами, около четырех лет являлась HR-директором компании Johnson & Johnson Medical Russia. Преподает авторские курсы MBA МИРБИС c 2001 года. С 2004 года — старший партнер и ведущий тренер KPG Training Center Ivanova & Lebedeva. Автор более 200 статей и пяти книг, а также авторских методик оценки персонала и более 50 тренинговых программ. Основная специализация тренингов — все аспекты управления коммерческим персоналом (подбор, оценка, мотивация, тактический менеджмент, управление конфликтами и изменениями, лидерство, корпоративная культура, аттестация, развитие потенциала, коучинг, наставничество и др.). По рейтингам журнала «Карьера» в 2005–2008 годах вошла в 200 наиболее успешных деловых женщин России.

 

Дмитрий Болдогоев — сертифицированный тренер, имеет значительный опыт управления продуктовыми группами и региональным сбытом в крупных брендовых иностранных компаниях (Schering AG, Johnson & Johnson), опыт вывода новых продуктов на региональные рынки, постановки работы с VIP-клиентами, продакт менеджмента. Автор более 30 статей в сфере управления продажами и персоналом, соавтор книги «Развитие потенциала сотрудников». Автор тренинговых программ, преподаватель MBA, ведущий тренер компании KPG Training Center Ivanova & Lebedeva. Основная специализация — эффективные деловые коммуникации, тренинги по продажам, переговорам, преодолению манипуляций и выявлению дезинформации в переговорах, эффективная презентация и работа с голосом, управление персоналом коммерческого отдела, оценка персонала при подборе, мотивация и искусство обратной связи.

1 Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи × Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) × Темп прироста пользователей × Рекомендуемая компанией частота использования продукта.

2 Название банка изменено. — Прим. ред.

3 PTT — розничная торговая точка.

4 Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:

1 — фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий на способ достижения;

2 — фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;

3 — фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невозможным, и цель придется менять.

На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия. На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.

5 Тип референции — особенность человека, которая определяет, как он оценивает себя и принимает решения — на основе собственных суждений или руководствуясь внешними мнениями. Подробно эта тема рассмотрена в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008).

6 Тип референции — особенность человека, которая определяет, как он оценивает себя и принимает решения — на основе собственных суждений или руководствуясь внешними мнениями. Подробно эта тема рассмотрена в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008).

7 Модель PARLA представляет собой метод структурированного интервью, с помощью которого можно оценить такие характеристики кандидата, как обучаемость, навыки самоанализа, способность извлекать уроки из полученного опыта. Структура интервью такова:

• Problem — Сталкивались ли вы с «такой-то сложной ситуацией»?
• Action — Как развивались события? Как действовали вы лично?
• Result — Какой получился в итоге результат? Считаете ли вы его положительным или отрицательным?
• Learned — Какой вывод (урок) вы сделали из этой ситуации?
• Applied — Что уже изменилось в вашем поведении после этой ситуации? Что вы планируете изменить в будущем? Почему?

8 Кстати, ответы на задание 2 помогут вам получить конкретные примеры метафор для практического применения в развитии сотрудников. — Прим. авт.

Пожертвовать