За кровь и деньги (ЛП) [Nathan Vardi] (fb2) читать онлайн

В Университете штата Огайо, где Джон Берд неистово набирал пациентов для участия в исследовании фазы 2, у многих пациентов, принимавших ингибитор BTK компании Pharmacyclics, наблюдалось исчезновение увеличенных лимфатических узлов. Слухи о препарате распространялись в медицинских центрах, участвующих в исследовании, и новые пациенты с ХЛЛ спешили принять участие в исследовании. В офисе компании Pharmacyclics в Саннивейле на входе были вывешены оригами, посвященные каждому пациенту, ответившему на препарат.

Когда Берд и его команда начали принимать пациентов в клинике The James в Колумбусе (штат Огайо), они стали замечать отчетливую закономерность. Когда пациенты начинали ежедневно глотать таблетки, количество лейкоцитов в их крови возрастало, а лимфатические узлы уменьшались. Другие врачи-ученые, такие как Сьюзан О'Брайен в Хьюстоне, Ричард Фурман в Нью-Йорке и Джефф Шарман в Орегоне, наблюдали то же самое.

В первоначальном небольшом исследовании фазы 1 пациенты прекращали прием препарата после четырех недель лечения и делали недельный перерыв. Во время недельного перерыва уровень лейкоцитов в крови снижался. Затем пациенты начинали новый четырехнедельный цикл приема препарата, после чего снова делали недельный перерыв. Уровень лейкоцитов в крови пациентов то повышался, то понижался, что соответствовало . Однако при проведении исследования фазы 2 пациенты с ХЛЛ больше не делали недельного перерыва. Но и без перерыва уровень лейкоцитов у большинства пациентов повышался и оставался повышенным. В Pharmacyclics Хамди и Изуми продолжали беспокоиться, что это плохой знак. Ведь по традиционным критериям ХЛЛ такой лимфоцитоз означал прогрессирование заболевания.

Берд, О'Брайен, Фурман и Шарман знали, что делали. Они серьезно относились к лимфоцитозу, но не хотели игнорировать и другие положительные признаки. Лимфатические узлы многих пациентов с ХЛЛ, принимавших препарат, бесспорно, уменьшались. Другие важные показатели, такие как количество тромбоцитов, нейтрофилов и гемоглобина, часто восстанавливались после опасно низких уровней. В мире, где доминируют данные и статистический анализ, опыт наблюдения и ощущения резкого уменьшения лимфатических узлов у пациентов имел значение. Пациенты, которые в конечном итоге принимали решение, хотели остаться на препарате, даже после того, как им сообщили о повышении уровня лимфоцитов. Для них все было просто. Они чувствовали себя намного лучше.

В своем офисе в Саннивейле Ракель Изуми также продолжала пытаться понять, что происходит. Один ключевой показатель - количество лейкоцитов - шел в одном направлении, в то время как практически все остальные ключевые показатели - в другом. Она разделяла тот же страх, который Хамди высказал Шарману в самом начале. Может быть, препарат усугубляет болезнь? Согласно традиционным "критериям ответа", состояние пациентов улучшалось только в том случае, если их лимфатические узлы уменьшались, а количество лимфоцитов снижалось на 50%. Врачи, работающие на передовой, начали задумываться о том, что, возможно, нужны новые критерии. Может быть, достаточно увидеть уменьшение лимфатических узлов?

В декабре 2010 года команда Pharmacyclics отправилась в Орландо, где проходила ежегодная конференция ASH. Годом ранее в Новом Орлеане у компании был один простой постер по препарату PCI-32765. В этот раз на конференции препарат был представлен гораздо более широко: три тезиса для устного доклада и постер. Представители сообщества специалистов по раку крови обратили внимание на Pharmacyclics, и данные, опубликованные PCI-32765 в Орландо, хотя и были еще небольшими, еще больше их заинтриговали. Компания объединила на сайте информацию о сорока пяти пациентах с ХЛЛ, получавших ингибитор BTK в рамках первой фазы исследования и фазы 1B/2. Анализ показал, что у 80% пациентов, прошедших оценку, лимфатические узлы значительно уменьшились. С этой точки зрения лечение выглядит невероятно перспективным.

Была одна загвоздка . Компания Pharmacyclics объяснила, что по традиционным показателям частота ответов была гораздо ниже - менее 50%, в основном из-за этих досадных показателей белой крови. По утверждению Pharmacyclics, данные, полученные в ходе исследования фазы 1, свидетельствуют о том, что по мере продолжения приема препарата количество лейкоцитов в крови снижалось, и что при более длительном приеме препарата пациенты могли бы достичь частичной ремиссии.

Данные, опубликованные в Орландо, и то, как они были описаны компанией Pharmacyclics, вызвали споры. Некоторые считали, что Pharmacyclics и группа врачей придумали новые критерии реакции, чтобы соответствовать полученным данным. Но эти данные заинтересовали еще больше инвесторов на Уолл-стрит, особенно Феликса Бейкера и его брата Джулиана Бейкера, которые вместе управляли нью-йоркским хедж-фондом, специализировавшимся на акциях биотехнологических компаний. Феликс Бейкер, получивший докторскую степень по иммунологии в Стэнфордском университете, где он также окончил два года медицинского факультета, поручил своей компании Baker Brothers Advisors начать скупку акций Pharmacyclics, которые в конце года колебались в районе 6 долларов .

С другой стороны, Уэйну Ротбауму не понравилось то, что он увидел. Его отпугнула информация, опубликованная компанией Pharmacyclics. Как и врачи Джон Берд и Джефф Шарман, Ротбаум также имел опыт работы с иделалисибом - препаратом, направленным на другую киназу в рецепторном пути В-клеток, который значительно продвинулся в процессе разработки лекарства. Положение Ротбаума как 10-процентного владельца компании Calistoga, создавшей препарат иделалисиб, давало ему право быть наблюдателем в совете директоров, и он опасался, что у него есть возможность заглянуть в будущее PCI-32765.

Препарат Калистога действовал не так хорошо, как он надеялся. С самого начала иделалисиб вызывал повышение уровня лейкоцитов в крови. В основном у пациентов, принимавших иделалисиб в течение длительного времени , количество лейкоцитов в крови в конце концов снижалось до исходного уровня, существовавшего до приема препарата, но не становилось намного ниже. Препарат так и не смог полностью очистить кровь от раковых клеток.

Ротбаум опасался, что повышенное количество лейкоцитов у пациентов во втором исследовании PCI-32765 является плохим признаком. По его мнению, это может быть ранним признаком того, что конечная безопасность и эффективность препарата компании Pharmacyclics будет не очень хорошей и что между препаратом компании Pharmacyclics и препаратом компании Calistoga не так уж много различий. Это также может означать, что нарушение сигнализации рецепторов В-клеток может оказаться тупиковым путем.

Ротбаум приучил себя никогда не придерживаться какого-либо инвестиционного тезиса и всегда принимать во внимание новую информацию, которая ставит его под сомнение. Теперь он начал терять свою уверенность в Pharmacyclics.

Ротбаум и его приятель по хедж-фонду Джо Эдельман продали большую часть своих акций Pharmacyclics и получили кругленькую прибыль. Это решение изменило жизнь Ротбаума.

У АХМЕДА ХАМДИ была идея, от которой он просто не мог отказаться. Первая фаза испытаний включала девять пациентов, страдающих мантийноклеточной лимфомой - неприятным раком крови, который встречается реже и растет быстрее, чем ХЛЛ. Семь из этих девяти пациентов ответили на препарат - по крайней мере, частично. Теперь Хамди хотел начать вторую фазу испытаний PCI-32765 на пациентах, страдающих мантийноклеточной лимфомой.

Убедить Даггана принять участие в дорогостоящем испытании фазы 2 было непросто. Дагган нанял Гвен Файф в качестве консультанта и добился для нее места в совете директоров Pharmacyclics. Файф только что покинула компанию Genentech, где она более десяти лет участвовала в разработке наиболее известных онкологических препаратов компании, поднявшись до должности вице-президента по развитию онкологии. Одним из препаратов, над которым Файф работала в тесном сотрудничестве, был ритуксимаб, который Genentech разрабатывала совместно с Idec. Идея Хэмди не понравилась ни Файфу, ни другим ветеранам Genentech, которых нанял Дагган.

В целом, банда Genentech не доверяла Хамди, поскольку он был урологом, в то время как Файф и другие специалисты были онкологами, имеющими специальную подготовку по раку крови. Мантийноклеточная лимфома - исключительно сложное и редкое заболевание. Ежегодно этот рак диагностируется менее чем у трех тысяч американцев , что делает его одной из самых малочисленных популяций пациентов, страдающих лимфомами. С финансовой точки зрения это крошечный рынок. Компания Pharmacyclics пойдет на огромный риск ради потенциально небольшого денежного вознаграждения, которое поможет относительно небольшому количеству людей. Учитывая ограниченность ресурсов Pharmacyclics, руководство Genentech предпочло, чтобы компания сосредоточилась на ХЛЛ, наиболее распространенной форме лейкоза у взрослых. Число пациентов с ХЛЛ, которым требовалась помощь, исчислялось сотнями тысяч. К мантийноклеточной лимфоме компания могла бы обратиться позже.

Конечно, Хамди хотел, чтобы компания разумно использовала свои ресурсы и принимала взвешенные финансовые решения. Но с точки зрения Хамди, пациенты с диагнозом мантийноклеточной лимфомы в то время были практически беззащитны. К моменту постановки диагноза рак часто уже успевал добраться до лимфатических узлов и костного мозга. Хамди считал, что обязан помочь и этим пациентам, хотя их было сравнительно немного. Он также считал, что это имеет смысл со стратегической точки зрения.

Обычно FDA требует, чтобы новые препараты проходили длительные и дорогостоящие испытания "с головы до ног" в сравнении с существующими методами лечения заболеваний, чтобы получить одобрение на рынке. В случае с мантийноклеточной лимфомой, для которой существует мало методов лечения, по мнению Хамди, FDA, скорее всего, предоставит ускоренное одобрение, то есть компании Pharmacyclics не потребуется проводить крупные и дорогостоящие испытания препарата. Ей нужно будет лишь доказать, что PCI-32765 эффективен и безопасен.

Наличие эффективного препарата, одобренного FDA даже на небольшом рынке, имеет огромную ценность. Это может облегчить получение одобрения препарата для лечения других заболеваний. Хамди утверждал, что они должны доказать, что препарат работает, что он безопасно и эффективно блокирует BTK в мантийноклеточной лимфоме, и поспешить вывести его на рынок. Как только это будет сделано, можно будет добиться одобрения препарата для других показаний, например, для ХЛЛ.

Хамди довел свою стратегию до конца и вместе с Изуми разработал и запустил испытания препарата во второй фазе у пациентов с мантийно-клеточной лимфомой.

Однако, к несчастью для Хамди, его следующее решение привело его по ложному пути. Вопреки советам ветеранов Genentech, Хамди внес изменения в протокол испытаний, увеличив дозировку PCI-32765 для некоторых пациентов, чтобы проверить, насколько эффективен препарат, что и было предложено Уэйном Ротбаумом. В итоге препарат не показал большей эффективности у пациентов, получавших более высокую дозу, но вызвал увеличение количества лейкоцитов в крови, что, как опасались некоторые, будет рассматриваться как еще один негативный фактор для препарата.

Разрыв между Хамди и бывшими руководителями Genentech становился все больше. По их мнению, уролог не знал, что делает. А ставки - жизнь, смерть и деньги - становились все выше.

ПИТЕР ЛЕБОВИЦ пробыл на новом месте работы на Восточном побережье три недели, после чего ему было поручено вылететь в Северную Калифорнию, чтобы посетить небольшую компанию, расположенную в Саннивейле. Лебовиц, новый руководитель отдела рака крови фармацевтического подразделения Janssen компании Johnson & Johnson, был принят на работу из другой компании-гиганта, GlaxoSmithKline, чтобы укрепить конвейер онкологических препаратов Janssen. Идея заключалась в том, чтобы найти препараты, находящиеся на ранней стадии разработки в небольших биотехнологических компаниях, и заключить с ними партнерские соглашения. Пол Стоффелс, руководитель отдела фармацевтических исследований и разработок J&J, разработал план поиска новых препаратов. Он назвал его Project Playbook. В нем каждое заболевание было представлено в виде схемы "яблочко", напоминающей мишень для стрельбы. Диаграмма Bullseye для рака крови включала двадцать пять экспериментальных препаратов, и PCI-32765 находился во внешнем кольце, что означало, что он находится на ранней стадии разработки.

Но несмотря на то, что Pharmacyclics находилась на внешнем кольце, Питер Лебовиц был заинтригован и позвонил Бобу Даггану, интересуясь, не может ли небольшая компания стать обладателем выигрышного лотерейного билета. Между тем Даггану нужны были деньги, по крайней мере миллиард долларов, чтобы покрыть расходы на лабораторию, клинические процедуры, мониторинг на месте, персонал и администрацию, набор пациентов, статистический анализ и соблюдение нормативных требований. Поэтому он с радостью принял звонок от Лебовица и других представителей крупных фармацевтических компаний, которые хотели сотрудничать с Pharmacyclics в создании ингибитора BTK.

Дагган поручил Хэмди вместе с Рамзесом Эрдтманом подготовить презентацию для крупных компаний. Они подготовили презентацию для Celgene, Novartis и подразделения J&J - Janssen. Хамди также организовал защищенную комнату для хранения данных, оборудованную компьютером, где руководители этих крупных компаний могли расположиться и самостоятельно ознакомиться с данными.

После прослушивания презентации Хамди и других специалистов Лебовиц провел три дня в комнате данных. Во время своей части презентации Хамди сделал акцент на только что начавшемся испытании с участием пациентов с лимфомой из клеток мантийной зоны, надеясь тем самым привлечь внимание потенциальных партнеров к своему подходу.

"Мантийные клетки могут стать нашим первым одобренным показанием", - сказал Хамди. "Мы должны направить наши ресурсы на получение одобрения по мантийным клеткам, пока мы еще проводим испытания по ХЛЛ". Гвен Файф, которая также присутствовала на презентации, вмешалась в разговор и остановила Хамди.

"Я с этим не согласен", - сказал Файф, добавив, что компания должна направить все свои силы на исследование CLL.

Во время перерыва в совещании Лебовиц подошел к Хамди и сказал ему, что идея с мантийными ячейками имеет смысл. У кого-то проявление внутренних разногласий вызвало бы подозрение, но Лебовица это не разубедило. Он покинул Саннивейл и отправился в обратный путь на Восточное побережье, уверенный в том, что его гигантская компания должна сделать все возможное, чтобы опередить конкурентов в борьбе за препарат. "Мы должны получить этот препарат", - написал Лебовиц в электронном письме своему начальнику.

Дагган выглядел довольным. Переговоры с крупными фармацевтическими компаниями прошли успешно. Его CMO поддерживал тесный контакт с Лу Стаудтом и Виндхэмом Уилсоном из Национального института рака, и Хамди был на пороге того, чтобы NCI спонсировал два испытания PCI-32765 у пациентов с неходжкинской лимфомой и множественной миеломой, что придаст препарату дополнительную убедительность.

Вместе с командой Джона Берда и доклинической группой Pharmacyclics Хамди завершал важную научную работу, которая вскоре будет опубликована на сайте в Blood, рецензируемом медицинском журнале, издаваемом Американским обществом гематологии. В статье описывалось, как PCI-32765 ингибирует ключевой сигнальный путь в клетках CLL. Но в статье также показано, что помимо воздействия на сами клетки CLL, препарат не позволяет клеткам CLL реагировать на сигналы выживания, поступающие из зоны вне клеток. Таким образом, существует как минимум два механизма, позволяющих препарату бороться с ХЛЛ.

На встрече, посвященной обсуждению данных о пациентах с ХЛЛ, получавших более высокие дозы, Дагган положил руку на плечо Хэмди и сказал, что все сложится хорошо, когда данные будут представлены на предстоящей конференции. "Ты хороший парень, - сказал Дагган.

В апреле 2011 года Дагган вызвал к себе в кабинет Ракель Изуми. Изуми неустанно работала над набором пациентов для участия в испытаниях препарата PCI-32765. Дагган знал, как много она работает, поскольку сам постоянно находился в офисе, подталкивая своих сотрудников к тому, чтобы они работали с предпринимательской скоростью и рвением. Он сообщил Изуми, что ее зарплата будет повышена почти на 30%, что стало самым большим повышением в карьере Изуми. "Ракель, - сказал Дагган, - вы являетесь стержнем этой организации".

В то же время Дагган никак не мог унять нарастающее напряжение между Хэмди и Файфом. Это отвлекало. Они открыто не соглашались друг с другом по разным вопросам и, казалось, просто не могли работать вместе. У Pharmacyclics был один шанс вывести на рынок свой новый препарат, ингибирующий BTK, и Дагган хотел разрушить временные рамки и быстро перевести Pharmacyclics из разряда компаний, занимающихся разработками на ранних стадиях, в разряд компаний, занимающихся разработками на поздних стадиях. Это был следующий большой шаг , и Дагган стремился его сделать. По его мнению, партнерство с крупным фармацевтическим игроком еще больше ускорит процесс. Кроме того, необходимо было изменить состав сотрудников. Президент Pharmacyclics Гленн Райс, имевший опыт работы с препаратами ранних стадий, уже покидал свой пост. Франциско Сальва уже был отодвинут в сторону.

Дагган гордился тем, что является руководителем, способным принимать жесткие и безэмоциональные решения. Он всегда был готов резко изменить свое решение, если ему казалось, что он может предотвратить проблему, угрожающую его успеху. Ничто и никто не был для него неприкосновенным. Он редко испытывал сожаление. Он был генеральным директором компании Pharmacyclics и председателем ее совета директоров. Ему принадлежало более пятой части акций компании. Он обладал абсолютной властью над Pharmacyclics. Все сотрудники Pharmacyclics работали на Даггана, и все они знали, что попадают туда по его прихоти.

В один из четвергов мая 2011 года Дагган решил поговорить с Хамди.

Дагган сказал, что считает Хэмди человеком, работающим на ранних стадиях, и что он думает о том, чтобы нанять кого-то выше его по уровню развития, имеющего больший опыт работы на поздних стадиях. Дагган объяснил Хэмди простые факты, как они представляются Даггану. Хэмди не был гематологом, а Pharmacyclics теперь была компанией, занимающейся лечением рака крови. Ей нужны были эксперты в этой области. Ошибка, допущенная сейчас, может привести к гибели всей компании.

Хэмди знал, что Даггану не нравились разногласия с бандой Genentech, например, ссора по поводу таргетной терапии лимфомы мантийных клеток. Частично проблема заключалась в том, что Хэмди придерживался подхода, характерного для небольших компаний, пытаясь постоянно делать несколько дел одновременно, иногда не особо советуясь друг с другом. Быстрый темп работы был эффективен, но мог и мешать. Файф и бывшие разработчики лекарств из Genentech получили опыт работы в крупных корпорациях. Они часто делали все последовательно и упорядоченно.

Хамди уехал домой на выходные, думая, что они разберутся между собой.

Сидя в понедельник утром в своем кабинете, Ахмед Хамди пытался сосредоточиться на работе, которую необходимо было выполнить. Но не успел он приступить к работе, как в кабинет вошла Маки Занганех с сообщением. "Боб хочет с тобой поговорить", - сказала она.

Хэмди встал и прошел в кабинет Боба Даггана, расположенный через две двери от его кабинета. Он не обратил внимания на то, что в комнате также находился руководитель отдела кадров Pharmacyclics. Как только Хэмди сел, Дагган перешел к делу.

"Нам придется вас отпустить", - сказал Дагган.

Ошеломленный и потрясенный, Хэмди успел спросить, почему его только что уволили. Дагган ничего не ответил. Но в частном порядке он видел, как растет разрыв между Хэмди и ветеранами Genentech, и это просто необходимо было прекратить. Он пришел к выводу, что, несмотря на прежние настроения и разговоры, это единственный выход.

Весь разговор длился менее 30 секунд.

Хамди встал, чтобы уйти. В этот момент он заметил идущую рядом с ним сотрудницу отдела кадров. Она вывела Хамди из офиса Pharmacyclics к его машине. Хамди поехал на соседнюю стоянку магазина электроники Fry's. Он просидел в машине несколько часов, пытаясь придумать, что сказать своей семье.

Несмотря на некоторые разногласия и соперничество в офисе, Хамди не ожидал такого развития событий. Теперь, оставшись без зарплаты, он начал задумываться о своих финансах и акциях Pharmacyclics.

Письмо о приеме на работу , которое Хамди получил при поступлении на работу в Pharmacyclics в 2009 году, состояло из пяти страниц, и он его запомнил. Письмо предоставляло Хамди опционы на покупку 300 000 акций по цене исполнения всего 73 цента за акцию. В письме оговаривалось, что 75 000 опционов будут исполнены после того, как Хэмди закончит первый год работы в Pharmacyclics; остальные 225 000 опционов будут исполнены и наделены правами впоследствии тридцатью шестью равными и последовательными ежемесячными платежами, то есть Хэмди придется проработать в компании четыре года, прежде чем он получит все опционы.

В письме добавлена еще одна деталь об опционах: "Все права на получение опциона прекращаются после прекращения трудовых отношений". Наконец, в письме четко указывалось, что Хамди работает "по собственному желанию" и что компания может уволить его "в любое время по любой причине, с указанием или без указания причины". Это был стандартный контракт для Кремниевой долины. Хамди не нанимал адвоката и подписал его, как только получил.

Хэмди задался вопросом, не думал ли Дагган о том, чтобы вернуть себе все супердешевые опционы Хэмди, когда Дагган принял решение о его увольнении. В результате увольнения Хэмди потерял бы 137 000 опционов, права на которые еще не наступили. Хэмди планировал продать те опционы, права на которые были подтверждены, чтобы финансировать жизнь своей семьи, пока он не разберется, что будет дальше. Ему просто придется отказаться от дальнейшего роста акций Pharmacyclics.

В тот же день Изуми вызвали к Даггану.

Идзуми заметила начальника отдела кадров в комнате еще до того, как Дагган начал говорить. Она почувствовала, что он скажет, еще до того, как он это сказал. Но ей все еще было трудно поверить, что он действительно произнесет эти слова. Затем Дагган сказал Изуми, что она больше не нужна.

За месяц до этого Дагган назначил ей самую большую зарплату за всю ее карьеру. Теперь ее увольняют. Идзуми забежала в туалетную кабинку, когда ее выводили из здания, чтобы написать мужу о том, что только что произошло. "Малыш, ты не поверишь..." Когда она вышла, ее глаза все еще были расширены от недоверия, Изуми сообщили, что ей больше никогда не разрешат войти в офис.

Глава 9. Партнеры

Ракель Изуми открыла глаза в номере чикагского отеля, который был ей не по карману. Его оплатила ее подруга, вернее, компания, в которой работала ее подруга. После увольнения Изуми несколько дней пролежала без сил на диване. Ей казалось, что она только что выполнила лучшую работу в своей карьере, возможно, лучшую работу, которую она когда-либо выполнит. И вот результат. Она понимала, что, скорее всего, ее уволили в рамках чистки Хамди, но это не притупляло остроты ощущений, когда ее провожали до машины как какую-то преступницу. Наконец муж велел ей вставать. Пора было двигаться дальше.

Изуми отправился в Чикаго, чтобы принять участие в ежегодной встрече Американского общества клинической онкологии. Джон Берд должен был представить данные по препарату PCI-32765 для лечения хронического лимфоцитарного лейкоза в большом устном докладе, и Изуми хотела присутствовать на этом мероприятии. Проблема заключалась в том, что Изуми должна была сама оплачивать свой проезд, а с деньгами стало туго. Она сама добралась до Чикаго и нашла номер в гостинице. Один из коллег ее подруги решил пропустить утренние мероприятия конференции в понедельник, и Изуми взяла у него удостоверение. Надев бейдж с мужским индейским именем, Изуми пробралась в огромный конференц-центр McCormick Place. Она направилась прямо в зал Arie Crown The ater и села в одно из пяти тысяч кресел как раз перед началом выступления Берда в 9:30 утра.

Для Изуми эти данные выглядели невероятно обнадеживающими. Промежуточные результаты исследования фазы 1B/2 , включавшего восемьдесят три пациента с ХЛЛ, показали, что после шести-семи месяцев лечения повышенное количество лейкоцитов стало снижаться и болезнь начала очищаться из крови. Две трети пожилых пациентов, у которых лечение ХЛЛ проводилось впервые, частично ответили на препарат. У многих других пациентов, ранее не получавших лечения, значительно уменьшились лимфатические узлы. Менее впечатляющее количество - чуть менее половины пациентов с ХЛЛ, которым не помогли другие методы лечения, частично ответили на препарат PCI-32765.

Только три пациента в исследовании были вынуждены прекратить прием препарата из-за умеренной диареи, тошноты и рвоты, и только у трех пациентов рак прогрессировал. По любым критериям это небольшие цифры.

Для Изуми этот момент был очень горьким. Изуми сыграла решающую роль в создании препарата, который, по ее мнению, поможет онкологическим больным. Ее имя значилось на аннотации исследования, опубликованной в Journal of Clinical Oncology, которая сопровождала презентацию. Она была так горда и так печальна, лишившись возможности продолжать работу с этим невероятным препаратом. Препарат будет двигаться дальше без нее. Пока Берд продолжал свою презентацию, Изуми сидела на своем месте в театре Ари Крауна и плакала.

Вскоре после выступления Берда Уэйн Ротбаум отправился на запланированную личную встречу на конференции с Бобом Дагганом, Маки Занганехом и Гвен Файф, чтобы обсудить новые данные, которые только что были представлены. В Чикаго был прекрасный солнечный день, и встреча проходила на открытом воздухе. Ротбаум продал более половины своих акций Pharmacyclics несколько месяцев назад, но он оставался акционером и принимал активное участие в работе компании. Как это часто бывало, рядом с Ротбаумом находился Том Туральски. Ротбаум сел и повернулся к Даггану.

"У меня только один вопрос, и, конечно, это не мое дело, и я пойму, если вы не сможете на него ответить", - сказал Ротбаум. "Что случилось с Ахмедом? Мне казалось, что он был очень хорош".

Дагган поднял голову и посмотрел на Ротбаума, прежде чем заговорить. "Уэйн, все, что я хочу сказать, это то, что когда вы гребете на лодке, все должны грести в одном направлении".

Данные, представленные на встрече, действительно свидетельствовали о том, что препарат приносит пользу пациентам с ХЛЛ, а проблема лимфоцитоза - повышенного уровня лейкоцитов в крови, - которая пугала Ротбаума, стала менее опасной. Возможно, у него закрадывалось подозрение, что он слишком рано продал значительную часть своей позиции, но Ротбаум не мог заставить себя вернуться в акции и выкупить проданные акции по более высокой цене. Не смог этого сделать и босс хедж-фонда Туральски Джо Эдельман.

Ротбаум попытался рационально выйти из ситуации. Мысленно он пытался найти бреши в убедительности полученных данных. Препарат был испытан на относительно небольшом количестве пациентов. Его долгосрочная безопасность и эффективность оставались неясными. Большинство пациентов с ХЛЛ, участвовавших во втором исследовании Pharmacyclics, принимали препарат всего шесть-семь месяцев. Промежуточные данные могут быть результатом "вишневого" отбора пациентов.

Но происходило и другое. Когда Ротбаум только начал покупать акции Pharmacyclics, они торговались в диапазоне от 1 до 2 долларов. Теперь же они продавались по 8 долларов. Он продал большую часть своих акций Pharmacyclics примерно за 6 долларов, получив прибыль от инвестиций примерно в 300 процентов. Даже если это был логичный выбор, а Ротбаум гордился своей логичностью, психологически купить акции обратно по более высокой цене было невероятно сложно.

Но несколько крупных фармацевтических компаний, оценив потенциал PCI-32765 свежим взглядом, пришли к другому выводу. Они жаждали купить и контролировать как можно больше препарата.

БОБ ДУГГАН сел в конференц-зале компании Pharmacyclics и начал вслух читать определение слова из словаря. Сидевшие с ним руководители различных функциональных групп компании внимательно слушали. Они уже привыкали к такому распорядку. Еженедельные совещания руководителей Pharmacyclics всегда начинались именно так. Дагган давал определение какому-либо слову и в течение некоторого времени философски рассуждал о том, как это определение может быть связано с тем, чего они пытаются достичь. Иногда он излагал свои принципы ведения бизнеса. Дагган выделял три ключевых критерия, с которыми следует подходить к принятию любого делового решения: качество, время и стоимость. Качество - это самое главное, говорил Дагган. Высококачественный эксперимент создает ценность. Наем качественных сотрудников создает ценность. Компания, производящая ужасные компьютеры, получала ужасную прибыль. То же самое происходило и в биотехнологиях. Дагган убеждал своих руководителей понять, как они собираются производить продукцию высочайшего качества, и понять, как это повлияет на время и стоимость. Могут ли они сократить время или затраты? Высокие затраты или увеличение времени будут оправданы, если они обеспечат высокое качество и возврат инвестиций.

Затем Дагган передавал совещание Маки Занганеху. Словно призовой боец, выходящий на ринг, Зангане начинал сыпать вопросами и директивами, расспрашивая каждого руководителя и требуя обновлений - бум, бум, бум. Отправлено ли письмо в FDA? Сколько пациентов было включено в клиническое исследование? Принял ли кандидат в сотрудники предложение? Есть ли у вас свежие новости по проекту? Не каждый мог выдержать эту комнату, а те, кто не мог с ней справиться, часто уходили или увольнялись.

Вскоре Дагган повысил Зангане до должности главного операционного директора. Но еще до этого стало ясно, что Зангане стал вторым по влиянию человеком в Pharmacyclics - человеком, которого Дагган ценил выше всех остальных. Исключительно умный и проницательный переговорщик, Зангане пользовался полным доверием Даггана. Вместе они оспаривали устоявшиеся представления об отрасли и поддерживали тесные контакты с инвестиционным сообществом - такими людьми, как братья Бейкер, Феликс и Джулиан, чей хедж-фонд стал вторым по величине акционером Pharmacyclics . И Дагган, и Занганех работали очень напряженно - они жили и дышали Pharmacyclics.

Большая часть сотрудников организации подчинялась непосредственно Зангане. Когда компания арендовала соседнее двухэтажное здание для размещения растущего числа сотрудников, Дагган позаботился о том, чтобы разместить офис Зангане рядом со своим. Он провел капитальный ремонт обоих кабинетов с полами из полированного светлого дерева и стеклянными стенами. Между кабинетами была установлена отдельная стеклянная дверь, чтобы сотрудникам не приходилось выходить в коридор для посещения друг друга. Офисное кресло Зангане было поставлено так, чтобы из него открывался вид на кабинет Даггана, где она могла видеть его, сидящего за длинным деревянным столом, который он установил. Это были невероятно близкие отношения. Их связь было трудно игнорировать, и со временем Дагган начал публично называть ребенка Занганех своим собственным сыном.

Молодой, недавно принятый на работу директор по управлению проектами Мария Фардис быстро поняла, что пытаться отличить Дуггана от Занганеха - грубейшая ошибка. Если вы имеете дело с одним из них, то вы имеете дело и с другим. Они были единым целым. Дагган мог быть обаятельным и любил поддерживать легкую атмосферу, в то время как Зангане отталкивался от мелких деталей. Вместе они управляли компанией в соответствии со своими личными достоинствами. Фардис не мог понять, как некоторые люди в Pharmacyclics не понимают этого.

Имея степень доктора философии по органической химии, полученную в Калифорнийском университете в Беркли, а также степень MBA, полученную в Университете Голден Гейт, Фардис пришла в Pharmacyclics из крупной биотехнологической компании Gilead Sciences. Фардис родилась в Иране, но открывшиеся перед ней в Америке возможности поразили ее. Она была полна решимости использовать их по максимуму. Амбициозная и способная, Фардис хорошо вписалась в западную культуру и была полна решимости стать звездой в своей области, хотя дивный персидский акцент, с которым она говорила, постоянно напоминал ей о ее прошлом.

Дагган всегда старался нанимать людей, подобных Фардису. "Никогда не берите на работу человека, который вас угнетает", - говорил Дагган людям, которые приводили к нему ученых из Массачусетского технологического института или гарвардских врачей, независимо от того, насколько они были гениальны. "Я не мог дождаться, когда этот парень уйдет". По мнению Даггана, ученые также должны быть продавцами, которые могут продать исследование и убедить врачей включить в него своих пациентов или убедить других участников процесса разработки, например, регулирующие органы, сделать то, что требуется. Ему нужны были такие экстраверты, как Фардис. Фардис также сблизило с Занганехом ее общее происхождение, и они разговаривали на фарси в офисе, иногда даже на совещаниях.

Нередко Зангане вела открытые беседы на непонятных для других языках. Иногда на совещаниях она обращалась к Рамзесу Эрдтманну, другому известному сотруднику, верному Дуггану, и делала замечания на немецком языке. Дугган, Зангане и Эрдтманн с удовольствием привносили в биотехнологию взгляд со стороны. Никто не мог утверждать, что Дагган не разбирается в бизнесе. Но работа в столь жестко регулируемой отрасли порой усложняла задачу по расширению границ. При тщательной проверке расходов Эрдтманн с немецким акцентом спрашивал: "Мы покупаем Volkswagen или Mercedes?". Аналогия, которая может быть обыденной в контексте недвижимости или автомобилей, не всегда уместна в биотехнологии. На одном из совещаний, где обсуждались усилия по увеличению набора пациентов для участия в испытаниях, Занганех высказал идею о том, что врачам, набравшим наибольшее количество пациентов, можно было бы давать какое-то вознаграждение, например, автомобиль. В другой момент Дагган поинтересовался, почему компания Pharmacyclics не может организовать рекламную кампанию для продвижения своего экспериментального препарата среди потенциальных пациентов. Дагган задался вопросом. Почему они не могут получить скидку на компьютерную томографию, которую они заказывают для исследований пациентов? Ветеранам биологических наук пришлось тщательно объяснять, что подобная тактика не допускается в отрасли, поскольку при принятии решения о включении пациента в клиническое исследование не может быть предвзятости. Дагган и Занганех в основном смирились с отказом, но продолжали побуждать людей к инновациям.

Несмотря на полученную динамику, реалии бизнеса диктовали, что для разработки PCI-32765 компании Pharmacyclics нужны еще деньги и еще больше опыта, и Боб Дагган был уверен, что партнерство с крупной фармацевтической компанией - лучший способ получить и то, и другое. Получить финансирование на фондовом рынке, где акции Pharmacyclics осенью 2011 г. стоили еще довольно скромно - 11 долларов , оценивая всю компанию менее чем в 800 млн. долларов, было бы дорого. Не только такие люди, как Уэйн Ротбаум и Джо Эдельман, охладели к истории Pharmacyclics. Ингибитор BTK компании Pharmacyclics по-прежнему не вызывал особого ажиотажа на Уолл-стрит.

Проблема лимфоцитоза продолжала омрачать перспективы препарата для многих убежденных инвесторов в биотехнологии. Компания OrbiMed Advisors, которая первоначально подняла цену на акции, когда Ротбаум пытался их купить, вскоре также продала свою позицию. Летом Дагган отправился в Нью-Йорк, чтобы привлечь дополнительный интерес инвесторов, но многие инвесторы сочли Даггана и Pharmacyclics странными. Резкое увольнение Ахмеда Хамди, который играл важную роль в общении с представителями Уолл-стрит, заставило некоторых инвесторов еще больше насторожиться. А Дагган продолжал вести себя необычно. На пляжной вечеринке, организованной Trout Group холодным августовским вечером в Хэмптоне, Дагган снял рубашку, надел плавки и нырнул в Атлантический океан. Остальные участники остались на берегу пляжа Flying Point Beach чистыми, одетыми и накрашенными, а Дагган в одиночестве плескался в волнах.

С другой стороны, Дагган вызвал интерес у некоторых крупных фармацевтических компаний. Однако этот интерес был далеко не полным. Не все фармацевтические компании хотели вести переговоры с Дагганом. AstraZeneca, крупный британо-шведский фармацевтический конгломерат, взглянув на Pharmacyclics, быстро отступила. Но Celgene, Novartis и подразделение Janssen компании Johnson & Johnson продолжали упорствовать. Переговоры продолжались несколько месяцев.

Помимо денег, Дагган хотел получить от любого партнерства с крупной фармацевтической компанией по PCI-32765 несколько основных моментов. Он настаивал на том, чтобы Pharmacyclics сохранила контроль над коммерческими операциями с препаратом в США. Дагган хотел, чтобы Pharmacyclics создала свой собственный отдел продаж в США и получала прибыль на крупнейшем в мире рынке, где он мог бы наклеить название Pharmacyclics на упаковку с таблетками. Для него также было важно сохранить регуляторную ответственность за препарат в США. Дагган планировал всегда присутствие сотрудников Pharmacyclics в зале заседаний FDA. Если препарат будет одобрен, то именно регуляторная стратегия Pharmacyclics позволит добиться успеха.

Для Даггана идея заключалась в создании жизнеспособной компании. Он сделал это первой целью в программном заявлении Pharmacyclics. Дагган также хотел, чтобы Уолл-стрит рассматривала ингибитор BTK как лекарство Pharmacyclics. Независимо от того, придет ли когда-нибудь время продавать Pharmacyclics, компания должна была выглядеть как жизнеспособное предприятие, а не просто поток роялти, стекающий со спины кита биотехнологий.

Как ни упорно Дагган торговался по этим пунктам, не все были готовы уступить ему. Цена, которую Дагган требовал за партнерство по PCI-32765, была недешевой и превышала всю рыночную оценку самой Pharmacyclics. Некоторые руководители компаний Novartis и Celgene, участвовавшие в переговорах, просто не собирались тратить большие деньги и позволять этим персонажам без опыта работы в области биологических наук - Дуггану и Маки Занганеху - руководить процессом.

Именно в компании J&J Дагган обнаружил наибольшую готовность к партнерству на своих условиях. Слова Питера Лебовица (Peter Lebowitz), руководителя подразделения Janssen Pharmaceuticals компании J&J по борьбе с раком крови, о том, что компания должна сделать все возможное, чтобы получить этот препарат, были услышаны на самом высоком уровне организации. Пол Стоффелс, руководитель отдела фармацевтических исследований J&J, начал прилетать в Саннивейл с Восточного побережья, чтобы напрямую вести переговоры с Дагганом.

Динамика власти в биофармацевтике менялась, и Стоффельс рано почувствовал это. Именно поэтому он нанял Лебовица. Крупные фармацевтические компании становились все более зависимыми от лекарств, разработанных более мелкими и узконаправленными биотехнологическими компаниями. Все меньше лекарств J&J создавалось собственными силами, и вскоре в ее конвейере разработок стали преобладать препараты, впервые созданные в других компаниях. Это были сейсмические изменения, которые только начали происходить в отрасли.

Крупный, с темными бровями, которые все чаще не сочетались с его седеющими волосами, Стоффельс быстро сблизился с Дагганом, и они вдвоем продвигали сделку. Юристы J&J и сотрудники отдела развития бизнеса спорили по пунктам договора. Затем состоялись финальные переговоры в офисе юридической фирмы Wilson Sonsini в Пало-Альто. По окончании переговоров Дагган и Стоффелс одновременно встали и схватили друг друга за руки, а их лейтенанты зааплодировали.

В результате сделки, заключенной Дагганом со Стоффелсом, они стали партнерами и получили от Pharmacyclics более 1 млрд. долл.

Две компании договорились о сотрудничестве в разработке препарата PCI-32765. J&J приобрела половину будущей мировой прибыли препарата за 975 млн. долл. в виде авансовых и веховых платежей, включая 150 млн. долл., выплаченных сразу же. Janssen, принадлежащая J&J, также согласилась покрыть 60% всех расходов на разработку. По сути, J&J будет оплачивать разработку препарата.

Даггану удалось добиться того, что Pharmacyclics сохранила за собой контроль над коммерческими и регуляторными операциями в Америке. Доходы от продаж препарата в США будут учитываться Pharmacyclics и отражаться в ее финансовой отчетности, а J&J будет заниматься в основном коммерциализацией и регуляторной деятельностью за пределами США. Pharmacyclics даже сохранила за собой роль в производстве препарата. Даггану не удалось выиграть несколько технических моментов. Ему не удалось сохранить за собой единоличный контроль над некоторыми функциями, такими как отчетность по безопасности препарата и медицинские вопросы, но это были мелочи. С точки зрения Даггана, сделка с J&J должна была профинансировать участие Pharmacyclics в разработке PCI-32765, обеспечить компании международное присутствие для продажи препарата, которое Pharmacyclics никогда не смогла бы создать самостоятельно, и придать препарату авторитет, который может исходить только от такой известной фармацевтической компании, как J&J.

Дагган назначилФардиса ответственным за отношения с J&J. И для Даггана, и для Фардис это партнерство символизировало важный шаг в достижении поставленных целей. Быстрое продвижение Фардис по карьерной лестнице в Pharmacyclics сделало ее одним из самых важных людей в компании.

Компания Pharmacyclics сохранила возможность дать PCI-32765 официальное непатентованное название, и у Даггана было свое видение этого. Дагган считал, что названиям непатентованных препаратов, которые соответствуют общепризнанной номенклатуре, не хватает изюминки. Он понимал, что после утверждения препарата отдел маркетинга поможет дать новому лекарству броское фирменное название с большой буквы и запоминающейся каденцией. Но существовали правила. В непатентованном названии препарата компании Pharmacyclics должно было присутствовать обозначение "тиниб" для обозначения ингибитора тирозинкиназы и "бру" для обозначения киназы, которую он блокирует, - тирозинкиназы Брутона. Как же сделать привлекательным такое многозначительное слово, как "брутиниб"?

Дагган хотел, чтобы препарат воспринимался как новаторский продукт. Как и многие другие руководители, Дагган восхищался Стивом Джобсом и тем, как он сделал свои технологические гаджеты повсеместно распространенными, например iPhone и iPad. Дагган взял строчную букву "i" из продуктов Apple и поставил ее перед необходимым компонентом своего противоракового препарата - ибрутинибом.

Глава 10. Переход на голландский язык

Через несколько дней после того, как Ахмеда Хамди выпроводили из Pharmacyclics, он начал сочувствовать Франциско Сальве, которого Боб Дагган также бросил на произвол судьбы. В самые тяжелые моменты Хамди казалось, что он стал мишенью и его обманули. Но именно в этот момент Сальва обедал с Хамди и делал все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему для них обоих.

"Забудьте о Pharmacyclics", - сказал ему Сальва. "Чем вы действительно хотите заниматься в ближайшие пять лет?"

Хамди задумался над вопросом Сальвы. "Я действительно хочу разработать хорошие лекарства", - ответил он.

"Так давайте так и сделаем", - пробурчал Сальва.

Хамди с недоумением посмотрел на Сальву. "Ты что, с ума сошел? Как мы собираемся найти наркотик или финансировать его?" Сальва на мгновение задумался. "Ты уже делал это в Pharmacyclics. Почему ты не можешь сделать это снова?"

Сальва, так же как и Хамди, понимал, что это в основном счастливые разговоры. Вероятность того, что им удастся добиться чего-то подобного в Pharmacyclics, была близка к нулю.

Вечером того же дня Хамди позвонила Ракель Изуми. После взлетов и падений в Pharmacyclics Изуми не могла представить себе жизнь со скучной корпоративной работой . На Изуми давило личное финансовое давление, но ей было необходимо ощутить прилив сил, чтобы стать частью биотехнологического авангарда. Она прочитала статью одного знакомого, работавшего в Онкологическом институте Хантсмана в Солт-Лейк-Сити. "У него есть ингибитор BTK. Ты хочешь получить его для аутоиммунных показаний или для множественной миеломы?" - спросила Изуми. спросила Изуми.

"Подождите", - сказал Хамди, опешив. "Что ты хочешь сказать?"

Идзуми повторила про себя.

Она хотела получить лицензию на препарат в Онкологическом институте Хантсмана и начать испытания на пациентах с ревматоидным артритом. Именно для лечения этого заболевания ибрутиниб был первоначально разработан химиками компании Celera Genomics. Основываясь на том, что она узнала об ибрутинибе, Изуми решила, что этот ингибитор BTK также может быть использован при множественной миеломе, разновидности рака крови.

Хамди подумал, что его обманули. "Ты сегодня разговаривал с Франциско?"

Идзуми этого не сделал.

"Я только что разговаривал с Франциско. И он хочет найти комплекс и основать компанию", - сказал Хамди.

Хамди удивлялся их высокомерию. Но решимость Изуми и Сальвы ошеломила его. Многие биотехнологи за всю свою карьеру так и не создали ни одного успешного препарата. Какова вероятность того, что молния ударит дважды?

На следующий день Хамди, Изуми и Сальва встретились в Сан-Карлосе, штат Калифорния, в Le Boulanger Bakery & Café, магазине сэндвичей на Лорел-стрит, главной улице города. Пока троица обсуждала свою новую несбыточную мечту, Хамди позвонили.

Это был Уэйн Ротбаум.

Хамди включил громкую связь. Ротбаум был прям, как всегда.

"Ахмед, что ты делаешь дальше?"

Сальва вызвал сон. Изуми опознал наркотик. Деньги были у Ротбаума. Все сложилось вместе - почти случайно - менее чем за сорок восемь часов.

Беженцы из Pharmacyclics создали новую компанию - Aspire Therapeutics. Они регулярно встречались в баре отеля Rosewood Sand Hill в Менло-Парке, который не только был популярным местом встреч в Кремниевой долине, но и предлагал бесплатный Wi-Fi. Бесстрашное трио не упускало из виду практические аспекты своего стартапа. Им нужно было начать все с самого начала, создать широкую базу инвесторов, которые поддержали бы их начинание, и заново представить себя на рынке. Для этого было только одно место - конференция J.P. Morgan Healthcare Conference.

В большинстве стран Америки JPMorgan Chase & Co. известен как крупнейший банк страны. Но в биофармацевтической отрасли J.P. Morgan означает одно: самую важную конференцию и мероприятие по налаживанию контактов в году - отраслевой Суперкубок. В январе 2012 года Хамди, Изуми и Сальва отправились в паломничество на север, в Сан-Франциско, на конференцию.

В 2012 г. в J.P. Morgan официально представляли инвесторам 395 фармацевтических компаний . Aspire Therapeutics в их число не входила. Вместо этого компания Aspire была приглашена на Biotech Showcase, менее престижную параллельную конференцию. Если конференция J.P. Morgan проходила в роскошном отеле Westin St. Francis на Юнион-сквер в Сан-Франциско, то Biotech Showcase - в отеле Parc 55 Wyndham, расположенном в четырех кварталах. Тем не менее, Сальва снял номер и назначил несколько встреч, чтобы рассказать об ингибиторе, разработанном в Институте рака Хантсмана.

Одним из тех, кто вошел в номер, был Эдвард ван Везель.

"Вы ребята из Pharmacyclics?" - спросил он с голландским акцентом.

Хамди, Изуми и Сальва кивнули.

"Меня действительно не интересует ваш наркотик".

Ван Везель был управляющим партнером голландской венчурной компании BioGeneration Ventures, специализирующейся на финансировании европейских биотехнологических стартапов. Ван Везель отклонил предложение группы о препарате от компании Huntsman. Его интересовало другое.

"Я сталкивался с этими учеными", - сказал ван Везель. "Было бы интересно, если бы вы приехали посмотреть".

На первый взгляд, сонный городок Осс кажется захолустьем, окруженным коровьими и свиными фермами. В городе, расположенном примерно в часе езды к юго-востоку от Амстердама, проживает 92 тыс. человек, есть несколько ветряных мельниц и католические церкви, в отличие от протестантизма, который преобладает в остальной части страны. Один раз в год в Оссе проходит праздник Карнавал, освещающий город. В остальное время он остается незамеченным. Но между скромными домами Осса, построенными из красного кирпича и терракотовой черепицы, расположен Пивот-Парк - колыбель современной онкологической науки, оказавшей влияние на весь мир так, как мало кто себе представляет.

Pivot Park - это биофармацевтический кампус, где в 1923 году владелец местной скотобойни основал компанию Organon. Ее первым продуктом был инсулин, полученный из поджелудочной железы свиней. И скотобойня, и Organon стали частью огромного голландского химического конгломерата Akzo Nobel. Как и большинство огромных транснациональных корпораций, Akzo Nobel регулярно приобретает и отчуждает различные подразделения. В 2007 году настала очередь Organon. Akzo Nobel продала компанию , которая теперь представляет собой обширный бизнес по производству препаратов для здоровья человека и животных, компании Schering-Plough из Нью-Джерси за 14,4 млрд. долл.

Примерно в то же время талантливый химик из Organon, работавший в Оссе, Тьерд Барф, сосредоточил свое внимание на ингибиторах BTK, как это делали ученые из Celera Genomics. Главным сторонником Барфа был человек по имени Аллард Каптейн. Высокий и худой, с седеющими волосами и в очках, Каптейн был популярным биологом в комплексе Organon's Oss. Каптейн обладал острым чувством юмора и умел соединить химию с биологией так, что это послужило толчком к разработке первых лекарств. По мере того как Барф и его команда продвигали работу над ингибитором BTK, Каптейн со временем возглавил вторую группу, в которую вошли еще около десятка ученых. Это была талантливая группа, каждый из которых занимался несколькими проектами. Некоторые из них были увлечены другой терапией рака, блокирующей белок, называемый рецептором запрограммированной клеточной смерти 1, или PD-1.

Проекты по BTK и PD-1 выполнялись в одном и том же здании Oss. Группа Каптейна сосредоточилась на создании особо селективной молекулы, то есть блокирующей BTK и мало что еще. Было неясно, имеет ли такой подход смысл. Но химики надеялись, что более чистое, или более селективное, соединение позволит ограничить токсичность при лечении ревматоидного артрита. В результате была создана прекрасная боеголовка, которая необратимо связывалась с BTK и при этом поражала всего четыре другие киназы, что на пять меньше, чем у ибрутиниба. Они испытали его на мыши с ревматоидным артритом, и состояние мыши улучшилось. Препарат получил кодовое название SCH 2046835.

Занимаясь своей работой, ученые в Оссе не обращали внимания на корпоративные переговоры, ведущиеся по другую сторону Атлантического океана. В 2009 году, спустя всего два года после вхождения в состав Schering-Plough, вся компания Schering была поглощена Merck & Co., еще более крупным фармацевтическим гигантом из Нью-Джерси, за 41 млрд. долларов. Merck пошла на сделку по многим причинам, но в основном для того, чтобы получить в свои руки спрей от аллергии Nasonex, выпускаемый Schering. В процессе сделки Merck также приобрела комплекс Organon в Оссе, включая Kaptein, Barf, их ингибитор BTK и проект PD-1. Merck мало интересовало, что происходило на новом удаленном голландском предприятии. Комплекс в Оссе был просто еще одним активом, который можно было купить и продать.

Помимо того, что проект Каптейна по созданию BTK не имел никакого отношения к задачам Merck, он еще и вызвал неприятные ассоциации в компании. Merck не любила ковалентные соединения, которые необратимо прилипали к своим мишеням. А к несчастью для команды Осса, именно такой ингибитор BTK она и разработала. Высшее руководство компании в Нью-Джерси считало, что подобные препараты могут прикрепляться к белкам-мишеням и становиться опасными для пациентов. Они были обеспокоены тем, что необратимые препараты могут привести к образованию гаптенов - иммунной реакции, которая может вызвать серьезные побочные эффекты, например анафилактический шок. Особенно Merck не нравилась идея применения этих препаратов у пациентов с таким несмертельным заболеванием, как артрит. Риск для Merck был просто нецелесообразен.

В течение нескольких месяцев программа BTK в Оссе была остановлена. Компания Merck начала принимать меры по закрытию недавно приобретенного комплекса в Оссе. Каптейн, Барф и члены их команды вскоре будут уволены. Но Каптейн и Барф верили, что им удалось сделать нечто особенное. Они решили создать компанию Covalution BioSciences и первым делом выкупить у Merck свой ингибитор BTK.

Как и у многих голландских отцов, у Алларда Каптейна сын занимался футболом. Они жили в Зальтбоммеле, примерно в 30 минутах езды от Осса по автостраде А2, ведущей в Амстердам. Двенадцатилетний мальчик Каптейна играл за местный футбольный клуб "Ниво Спарта". После одной из игр сына Каптейн спрятался в столовой, чтобы не замерзнуть во время дождя. Пока сын принимал душ и переодевался, Каптейн завел светскую беседу с одним из отцов "Ниво Спарты" Хансом ван ден Бигелааром. Отцы привезли своих мальчиков на игру вместе и просто наблюдали за тем, как они бегают по мокрому полю. Они говорили об увольнениях в Oss и о том, что Каптейн мечтал прихватить свой ингибитор BTK, выходя за дверь. Но ему нужны были деньги, и он не стеснялся в этом признаться. Ван ден Бигелаар сказал, что у него есть знакомый из клуба любителей бега на длинные дистанции, который мог бы ему помочь: венчурный капиталист в области биотехнологий по имени Эдвард ван Везель.

Каптейн договорился о встрече с ван Везелем и направил ему бизнес-план Covalution по ингибитору BTK. К тому времени Каптейн знал об успехах Pharmacyclics и ибрутиниба в лечении хронического лимфоцитарного лейкоза, поэтому он включил рак крови, а также ревматоидный артрит в число потенциальных заболеваний. Каптейн и Барф поехали по автостраде А2 в Наарден, расположенный недалеко от Амстердама, чтобы встретиться с ван Везелем в его офисе. Ван Везель был впечатлен их идеями и представил их своим инвестиционным партнерам. Его встретили скептически. BioGeneration Ventures был небольшим фондом, а разработка лекарства от рака - дело дорогостоящее. Ибрутиниб уже был далеко впереди в лечении рака крови, а им предстояло начать с нуля, лицензируя этот препарат у Merck. Ван Везель так просто не сдавался.

Ван Везель отправился в Лейденский университет, старейший университет Нидерландов, который в народе ассоциируется с Золотым веком Голландии XVII века. Он договорился о встрече со Стэном ван Бёкелем, профессором химии, работавшим на полставки и только что уволенным с должности руководителя отдела медицинской химии Organon. Ван Везель направился в здание Академии, бывшую неоготическую церковь на берегу Рапенбургского канала. В "комнате пота" этого здания поколения студентов ждали результатов экзаменов и, получив дипломы, ставили свои подписи на стене. В этом старинном здании с кирпичом вишневого цвета, окнами из свинцового стекла и башней с часами ван Бёкель поприветствовал ван Везеля. Затем он поделился своими мыслями. По словам ван Бёкеля, этот комплекс был одним из лучших, с которыми он сталкивался за свою карьеру.

Готовясь к ежегодной поездке в Сан-Франциско на саммит J.P. Morgan, ван Везель обратил внимание на имя Ахмеда Хамди. Сотрудничество с бывшим главным врачом компании Pharmacyclics может оказаться чрезвычайно полезным, подумал ван Везель. Через несколько недель ван Везель пригласил Хамди, Изуми и Сальву на встречу с Каптейном и Барфом.

АХМЕД ХАМДИ, РАКЕЛЬ ИЗУМИ и ФРАНЦИСКО САЛЬВА приехали в Нью-Йорк, не имея четкого представления о том, что они делают. Их большая встреча состоялась на Пятьдесят седьмой улице в центре Манхэттена, всего в двух кварталах к югу от Центрального парка. Дело с голландцами отошло на второй план, а встреча в Нью-Йорке была гораздо более насущной.

Они поднялись на лифте на пятнадцатый этаж довоенного офисного здания, где располагалась компания Quogue Capital. Уэйн Ротбаум поприветствовал их, но не стал терпеть любезности. Хэмди отправил Ротбауму данные об ингибиторе BTK, найденном Изуми в Онкологическом институте Хантсмана.

Ротбаум ознакомился с ним и высказал свое мнение. "Это мусор".

Он чуть не вышвырнул их из кабинета. Потрясенные, все трое выскочили из кабинета Ротбаума на улицу. Комплекс Института Ханстмана казался мертвым.

Вскоре после этого троица вернулась в Нью-Йорк. Теперь на первый план выходило дело с голландцами. Оставалось совсем немного карт, и они приехали на встречу с Эдвардом ван Везелем и двумя голландскими учеными - Аллардом Каптейном и Тьердом Барфом. Эта встреча состоялась в неприметном конференц-зале одной из юридических фирм Манхэттена. Это была маловероятная и разношерстная команда. Ван Везель был единственным человеком в комнате, имевшим постоянную работу. Каптейн и Барф сами оплатили свой путь до Нью-Йорка, выбрав самый дешевый рейс - через Исландию. Голландские ученые даже поселились в одном номере. Тем временем у мужа Изуми работа в биотехнологической компании пошла под откос, и он тоже остался без работы. Какое-то время Изуми и ее муж пытались свести концы с концами, пользуясь страхованием по безработице, но, имея двоих детей и ипотеку в Силиконовой долине, их финансовое положение стало шатким.

Несмотря на такое давление, группа с самого начала нашла общий язык, и атмосфера была непринужденной. Каптейн и Барф представили короткую слайд-документацию, в которой предлагалось лицензировать не только их ингибитор BTK, но и две другие молекулы, созданные группой Organon и проигнорированные Merck. Большая часть дискуссии была сосредоточена вокруг ингибитора BTK. Доклинические данные ошеломили Хамди. Он повернулся к Изуми, и они посмотрели друг на друга.

Ван Везель заметил их волнение. Хамди и Изуми сказали, что голландское соединение выглядит гораздо более селективным, чем ибрутиниб - препарат, с которым они, мягко говоря, хорошо знакомы.

Они провели голландцев по потенциальной программе развития. Ван Везель был опытным специалистом по созданию команд, и он сразу почувствовал, что это будет хорошая команда. Обе стороны обладали разной квалификацией: голландцы - доклиническими учеными, а американцы - клиническими специалистами , поэтому никто не чувствовал угрозы. Ван Везель предложил равномерное партнерство - 50 на 50.

В тот вечер группа, состоящая из представителей Калифорнии и Нидерландов, с удовольствием поужинала вместе в ресторане средиземноморской кухни Fig & Olive. Хамди считал, что благодаря селективности ингибитора BTK голландцы смогут совершить революцию в лечении аутоиммунных заболеваний, поскольку его побочные эффекты будут весьма ограниченными. Рынок ревматоидного артрита был огромен, гораздо больше, чем рынок рака крови. Хамди понимал волнение своей новой команды по поводу создания препарата для лечения рака крови, но он предпочитал держаться подальше от прямой конкуренции с Pharmacyclics. Он был ранен; и он никогда больше не хотел слышать имя Боба Даггана.

Перед отъездом из Нью-Йорка Хамди хотел проверить последнюю вещь. На всякий случай. Набравшись смелости, он снова позвонил Ротбауму и рассказал о комплексе в Нидерландах.

Ротбаум был заинтригован.

Инвестор сразу же уловил потенциал селективной природы молекулы. За две недели до этого он был практически вышвырнут из офиса этого парня. Теперь Хамди пользовался полным вниманием Ротбаума.

Хамди рассказал ван Везелю о Ротбауме. В конце концов, эти двое стали разговаривать по телефону. Каждый раз, когда они разговаривали, Том Туральски, казалось, тоже был на линии. "Томми тоже здесь", - кричал Ротбаум. Ван Везелю нравилось, что Ротбаум обладает обширным опытом в области сигнального пути рецепторов В-клеток, но он не имел ни малейшего представления о потенциальной финансовой мощи Ротбаума. О Ротбауме не было практически никакой общедоступной информации, даже в Интернете. Он был словно призрак.

Все члены команды видели спасение в голландской молекуле. Каптейн и Барф хотели получить подтверждение своей работы, чего они никогда не получили бы от Merck. Хамди и Изуми видели препарат, который может оказаться лучше ибрутиниба. Ван Везель мог бы гордиться тем, что собрал еще одну превосходную команду. А Ротбаум - ну, Ротбауму было что доказывать. В основном самому себе. Он знал, что был прав в отношении ингибиторов BTK, но он слишком рано отказался от ибрутиниба. Это был его путь назад.

Но оставалась большая проблема. Голландцы до сих пор не получили права на препарат, который они хотели разработать. Они принадлежали компании Merck & Co.

Глава 11.

Genius

Боб Дагган стоял перед большим проекционным экраном в синей рубашке на пуговицах и держал в руках беспроводной пульт управления презентацией. Перед ним стояла группа сотрудников Pharmacyclics, сидевших на стульях, расставленных рядами в большой комнате штаб-квартиры компании. Дагган начал говорить слово "гений".

Я застрял на сайте в словарном определении слова "гений", - сказал Дагган, добавив, что в учебнике гений описывается как неординарный человек. "Когда я изучил этимологию этого слова, то увидел совершенно другую картину. На самом деле, оно было полярно противоположным - оно говорит о врожденной, врожденной, неотъемлемой характеристике - это не экстраординарное, это обычное, это всеохватывающее".

Дагган организовал в компании Pharmacyclics целую программу для сотрудников, основанную на двадцати четырех качествах гения, описанных Альфредом Барриосом, которые Рон, основатель Саентологической церкви, сделал обязательным для прочтения. По мнению Даггана, принципы гениальности Барриоса представляют собой невероятно ценный подход к бизнесу и жизни и могут стать конкурентным преимуществом для тех, кто их использует. Дагган получил лицензию на материалы "Гения" от Барриоса еще до смерти автора, и этого корпоративного курса стал важной частью запущенной им программы Pharmacyclics. "Мы все гении, если вникнуть в суть", - сказал Дагган. "Это то откровение, которое я хочу донести до слушателей в Pharmacyclics".

Пока Дагган говорил, на экране проектора за его спиной мелькали слайды. "ИДЕЯ ДЛЯ ЖИЗНИ: Включите свои гениальные черты", - говорилось на одном из слайдов. Дагган рассказал сотрудникам своей биотехнологической компании, что принципы гениальности были взяты из статьи, впервые опубликованной в журнале National Enquirer. Затем в слайдовой презентации были рассмотрены все двадцать четыре характеристики гения. Например, слайд, посвященный оптимизму, гласил: "Гении никогда не сомневаются в том, что добьются успеха. Намеренно концентрируйте свое внимание на чем-то хорошем".

Дагган подготовил колоды флэш-карточек Genius с различными характеристиками, которые он раздал сотрудникам Pharmacyclics. Он хотел, чтобы они знали эти качества. В дополнение к тренингу с использованием флэш-карт он также рассылал упражнения Genius и темы, которые можно было обсуждать на семинарах Genius. В ходе ежегодных аттестаций Дагган рассказывал о гениальных качествах и спрашивал сотрудников, с какими из них они уже встречались и какие им больше всего нравятся. Был ли это энтузиазм или убежденность? Или, может быть, они практиковали индивидуализм?

Некоторые сотрудники Pharmacyclics заметили саентологический подтекст в программе Genius. Джесси Макгрейви, в свою очередь, уже привык к ежемесячным встречам с Genius. Он старался получать от встреч как можно больше пользы. Врач, получивший образование гематолога-онколога, Макгрейви работал клиническим исследователем в крупной биотехнологической компании Amgen, а затем был принят на работу в Pharmacyclics для руководства клинической работой в рамках важнейшей программы по разработке ингибиторов BTK. Посещение этих ежемесячных совещаний стало частью работы Макгрейви. К нему была приставлена партнерша по Genius Пола Боултби (Paula Boultbee), недавно принятая на работу для управления продажами и маркетингом. Боултби, которая не очень открыто относилась к совещаниям Genius, которые она посещала вместе с Макгрейви, согласилась с ним и постаралась профессионально подойти к обучению.

Во время индивидуальных встреч с Боултби Макгрейви заполнял анкеты и отвечал на вопросы, связанные с принципами "Гения". По мнению Макгрейви и Боултби, Дагган пытался привить корпоративную культуру позитивного мышления, ничем не отличаясь от лайф-коучей и других инициатив в области корпоративной культуры, с которыми они сталкивались на протяжении своей карьеры. Макгрейви осознал корни саентологии в самопомощи и принял близко к сердцу идею Даггана о том, что люди обладают внутренним потенциалом, который можно раскрыть, чтобы сделать их больше, чем они думают, что могут быть. Это были не просто разговоры. Дагган добился огромного успеха и преодолел тяжелую смерть своего сына, чтобы построить нечто позитивное и потенциально меняющее жизнь. У него хватило воли возглавить компанию, разрабатывающую онкологический препарат, несмотря на то, что он не имел опыта работы в области биологических наук. Дагган делал именно то, что проповедовал.

Однако не все сотрудники Pharmacyclics считали именно так. Некоторым сотрудникам Pharmacyclics обучение в Genius показалось второстепенным по отношению к основной задаче - доставке ибрутиниба пациентам. Как минимум, некоторые сотрудники считали, что обучение Genius отнимает у них драгоценное время. Других же пугало то, что они считали проникновением саентологии в компанию. Саентологическая церковь прошла долгий путь от своих контркультурных корней в Южной Калифорнии, где в 1970-х годах ее иногда воспринимали как нечто, к чему приходят люди после экспериментов с рекреационными наркотиками. В Америке она стала спорной религией, окруженной множеством новостей с подробным описанием обвинений в том, что церковь плохо обращается со своими членами и ведет себя воинственно по отношению к своим критикам. Можно возразить, что история других религий не так уж и велика. Но некоторые сотрудники Pharmacyclics были твердо убеждены, что религии не место на рабочем месте, особенно на рабочем месте, посвященном науке. Алиса Вэй, высокопоставленный консультант по вопросам регулирования, нанятый Дагганом, считала, что корпоративная линия разделения была перейдена. В частной беседе с Дагганом она рассказала о своих чувствах. Дагган с уважением отнесся к опасениям Вэй, но это не помешало ему продвигать программу Genius.

БОБ ДУГГАН НЕ заполнял офис сайентологами. Это было не в его стиле. Более того, Дагган утверждал, что никогда не привносил никаких аспектов саентологии на рабочее место в Pharmacyclics. Он был категоричен в том, что программа Genius не имеет ничего общего с саентологией. В конце концов, человек, придумавший принципы "Гения", Альфред Барриос, был клиническим психологом. Дагган считал, что такие принципы "Гения", как "будь любопытным" или "улучшай свое восприятие", можно найти в иудео-христианской традиции. "Знаете ли вы, что такое определение религии?" - спросил Дагган. спросил Дагган. "Это слово - "religio", оно означает сознание, состояние сознания. Это хорошо".

Тем не менее, Дагган гордился своими сайентологическими убеждениями и открыто рассказывал о своих связях с церковью. Некоторое время он держал на столе в своем кабинете фотографию Джона Траволты, одного из самых известных членов Церкви. Иногда в разговоре он упоминал имя другого известного члена Церкви - Тома Круза. После того как в фильме "Миссия невыполнима: Протокол "Призрак", Дагган просто обязан был получить его. "Я собираюсь купить этот костюм!" - сказал он коллегам. Позже Дагган появился на вечеринке Pharmacyclics в блестящем синем костюме.

Для некоторых сотрудников Pharmacyclics Дагган стал новым способом ведения бизнеса по разработке лекарственных средств, зарядив энергией и целеустремленностью, которые напоминали технологический стартап в Кремниевой долине. Он не получал зарплату и не наделял себя опционами, гарантируя, что его состояние будет расти или падать в зависимости от акций, которые он сам приобрел. Большинство разработчиков лекарственных препаратов придерживаются такого менталитета. Дагган быстро овладел эзотерическим жаргоном биотехнологической отрасли и быстро освоил различные аспекты своего нового бизнеса. МакГрейви проводил для Даггана презентации по техническим вопросам и был поражен тем, как Дагган улавливал один или два наиболее важных аспекта. Нанимая сотрудников и быстро продвигая их по службе, Дагган любил давать им новые возможности, но при этом давал понять, что не боится перемен и текучести кадров. В Pharmacyclics не было такого понятия, как стаж. "Я помогал нанимать сотрудников, а также освобождать их от работы", - говорил Дагган. "Если в компании возникают разногласия, кто-то должен уметь это делать".

Независимо от того, как люди относились к степени влияния религии на рабочем месте, некоторым было трудно не заметить параллели между культом в компании Pharmacyclics и сектой. У компании Pharmacyclics был яркий и харизматичный лидер, а сотрудники были одержимы глубокой верой в ибрутиниб, препарат, над которым они работали, и сильным чувством цели. Длинные рабочие часы и программа "Гений Даггана" усиливали это чувство. Кроме того, это была нестабильная среда. Дагган быстро назначал людей своими фаворитами и так же быстро увольнял или отодвигал их в сторону, если считал это необходимым. Ахмед Хамди и Ракель Изуми были только началом.

Когда Хамди и Изуми были уволены, люди в Pharmacyclics были шокированы. Но через некоторое время они поняли, что никто не в безопасности. Некоторые, например Эрик Вернер, уволились, потому что считали, что офис стал токсичным. Даже люди, казавшиеся влиятельными, такие как консультант и член совета директоров Гвен Файф, быстро исчезли из Pharmacyclics после того, как потеряли расположение Даггана. Другие, например Бретт Виллагранд (Brett Villagrand), в свое время возглавлявший коммерческий отдел по ибрутинибу, были уволены после конфликта с Дагганом или Маки Занганехом. Другие руководители, например, Джошуа Брумм, вице-президент по финансам, были уволены по менее очевидным причинам. Синди Андерсон была нанята для руководства клиническими операциями, что в то время было ключевой ролью, но продержалась на этой должности всего год. Ребекка Д'Аквисто была принята на работу в Pharmacyclics в качестве рядового корпоративного рекрутера и уже через четыре месяца возглавила отдел кадров. Через несколько месяцев Д'Аквисто ушла. Корина Хьюз работала в Pharmacyclics руководителем отдела администрирования контрактов и закупок. Как ни интересно было ей видеть компьютерные томограммы уменьшающихся лимфатических узлов, она разочаровалась в нестабильной работе и ушла.

Лори Кункель, главный медицинский директор, пришедший на смену Ахмеду Хамди, сыграл решающую роль, грамотно и творчески продвигая программу клинических испытаний ибрутиниба и решая проблемы безопасности, возникавшие при использовании препарата. Уважаемый гематолог-онколог с опытом работы в CMO и Genentech, Кункель работал над ритуксимабом и считал, что ибрутиниб может повторить его успех. Препарат умел притягивать талантливых специалистов, и на сайте Дугган назвал Кункеля "гением". Но Кункель приходилось постоянно отчитываться перед Маки Занганехом обо всем, что она делала. Зангане требовал неустанных обновлений информации о процессе клинической разработки, и Кункель почти ежедневно вызывалась в офис Зангане. Это раздражало Кункель. Ей не нравилось, что ею управляют, и она начала сопротивляться тому, чтобы информировать Занганеха о каждой новой разработке. Кункель отметила, что, согласно ее контракту, она подчиняется Дуггану. Она начала бояться приходить на работу по утрам. Через полтора года после начала работы в должности CMO Кункель уволилась.

ДЖЕССИ МАКГРИВИ сидел в конференц-зале, когда его прервал Боб Дагган, вбежавший в очках и с листом бумаги в руках. Президент США Барак Обама только что подписал закон о создании нового экспериментального препарата, который FDA называет "прорывной терапией". Компании Pharmacyclics необходимо было провести клинические испытания, которые бы наглядно продемонстрировали эффективность и безопасность ее препарата регуляторам, имеющим право утвердить его на американском рынке. Дагган полагал, что новое обозначение может помочь Pharmacyclics, поскольку даст компании дополнительные возможности для общения с регулирующими органами FDA в процессе утверждения препарата. Он всегда искал пути сокращения сроков и считал, что статус "прорывного" препарата позволит сократить время, затрачиваемое на процесс утверждения. Конгресс создал эту категорию в ответ на критику, высказанную Ричардом Миллером и другими авторами, о том, что FDA не ускоряет разработку препаратов, которые свидетельствуют о существенном улучшении существующих методов лечения. Нельзя сказать, что МакГрейви и остальные сотрудники отдела клинических разработок не знали о новом инструменте регулирования, но Дагган сразу же подтолкнул их к его использованию, чего не сделал их крупный партнер по разработке, компания J&J.

Получение статуса "прорывного" препарата не является самоцелью, но оно может помочь компании Pharmacyclics быстрее и легче достичь поставленной цели - получить одобрение препарата на рынке. Pharmacyclics подала заявку на получение статуса "прорывной терапии" для ибрутиниба при мантийноклеточной лимфоме, несмотря на то, что препарат, как оказалось, не дает столь длительной ремиссии у этих пациентов, как у больных хроническим лимфоцитарным лейкозом. Кроме того, компания добивалась присвоения статуса "прорывной терапии" для пациентов с ХЛЛ, имеющих делецию 17p - хромосомную аномалию, связанную с устойчивостью к химиотерапии, и макроглобулинемией Вальденстрема - редкой лимфомой. Pharmacylics стала первой компанией, получившей три сертификата прорывной терапии для одного и того же препарата.

Поиск более короткого пути в регуляторных органах был хорошим первым шагом, но теперь Pharmacyclics необходимо было успешно преодолеть его. Компания должна была начать серию крупных исследований с участием сотен пациентов, чтобы получить данные, которые могли бы привести к одобрению FDA по трем различным видам рака крови. Это позволит увеличить бюджет клинических исследований ибрутиниба почти до 1 млрд. долларов.

Для такой компании, как Pharmacyclics, необходимо было провести несколько видов клинических исследований для получения различных разрешений регулирующих органов, каждый из которых играл важную роль. Стратегии биотехнологических компаний в области регуляторной деятельности представляли собой поистине сложную шахматную партию, в которой взвешивались потребности регулирующих органов и парировались ходы конкурентов. Чтобы получить полное одобрение FDA для ибрутиниба при некоторых видах рака крови, эти испытания включали регистрационные исследования фазы 3, в которых ибрутиниб сравнивался с другими препаратами. Полное одобрение регулятора - это не то же самое, что ускоренное одобрение.

Ускоренное одобрение позволяет быстро получить разрешение на применение лекарственных средств для лечения заболеваний, основываясь на результатах исследований небольших групп пациентов, позволяющих обоснованно прогнозировать клиническую пользу. При серьезных заболеваниях FDA могло даже выдать ускоренное одобрение на основании одноручных исследований - , состоящих исключительно из пациентов, получавших препарат, без контрольной группы, получавшей сравнительную терапию или плацебо. Но в таких случаях регулятор ожидал, что дальнейшее всестороннее тестирование в крупном рандомизированном исследовании с контрольной группой подтвердит результаты и приведет к полному одобрению. Именно это и хотело увидеть FDA.

В результате группа клинических разработок разработала проект RESONATE , рандомизированное контролируемое исследование 3-й фазы с участием 350 пациентов с рецидивирующим или рефрактерным ХЛЛ. В нем препарат противопоставлялся отатумумабу, моноклональному антителу, уже одобренному для лечения ХЛЛ. В Pharmacyclics считали, что ибрутиниб победит офатумумаб. Чтобы получить доступ к ибрутинибу для исследования, Pharmacyclics заключила соглашение о поставках с GlaxoSmithKline, фармацевтической компанией, которая его продавала. В другом испытании 2-й фазы препарат тестировался только у больных ХЛЛ с делецией 17p , хромосомной аномалией, ассоциирующейся с резистентностью к химиотерапии. Дагган умело собрал 200 млн. долл. путем продажи растущих акций Pharmacyclics, что вместе с денежными средствами, поступающими от J&J, было достаточно для покрытия части расходов компании, а также для создания нового коммерческого отдела продаж.

Некоторые сотрудники Pharmacyclics столкнулись с коллегами из J&J, которые начали испытания ибрутиниба в комбинации с другими препаратами, уже одобренными FDA. Комбинирование лекарственных средств стало очень популярной стратегией в биологических науках, что было обусловлено многими значительными успехами. Подход компании J&J мог быть менее рискованным, поскольку испытания не тонули и не плавали на одном только ибрутинибе. Тем не менее, сотрудники компании Pharmacyclics не могли понять, зачем кому-то понадобилось объединять ибрутиниб и его ошеломляющие данные с другим препаратом для лечения такого рака, как ХЛЛ. По их мнению, такие комбинации скорее снижают эффективность ибрутиниба, чем повышают ее. Дагган и Занганех согласились с тем, что ибрутиниб, скорее всего, будет лучше работать сам по себе в качестве одноагентной терапии.

Среди пациентов с ХЛЛ прозвучало слово: Ибрутиниб может спасти вашу жизнь. Брайан Кофман, сам врач, помог распространить эту информацию через популярный интернет-блог, который он вел о своей жизни с ХЛЛ. Он переехал на три месяца из Южной Калифорнии в Колумбус, штат Огайо, чтобы принять участие в испытаниях ибрутиниба в качестве одного из пациентов Джона Берда. На третий день приема ибрутиниба Кофман принимал душ и потрогал обезображенные лимфатические узлы под бородой, которую он отрастил, чтобы скрыть их. На ощупь они стали меньше и мягче. В итоге Берд отправил Кофмана домой на три месяца с запасом ибрутиниба. Это была самая ценная вещь для Кофмана. Он летел домой в Калифорнию с капсулами серого цвета в кармане - на случай, если в экстренной ситуации ему придется быстро покинуть самолет без верхней сумки и вещей.

Пациенты на сетевых досках объявлений и в группах поддержки стали рассказывать о препарате. Те, кто принимал терапию, рассказывали об улучшении своего здоровья. Они обменивались информацией о врачах, участвующих в испытаниях ибрутиниба. Благодаря Интернету, революционизировавшему лечение рака, пациенты, наделенные большими возможностями, часто привлекали внимание своих врачей к препарату ибрутиниб.

Эти истории в конце концов дошли до Ротбаума, который также внимательно следил за ростом курса акций Pharmacyclics. Услышав о перспективности ибрутиниба и наблюдая за ростом курса акций Pharmacyclics, Ротбаум впал в глубокую депрессию. Склонность людей к преждевременной продаже активов, стоимость которых возросла, известна в поведенческих финансах как "эффект предрасположенности ." Для Ротбаума эта пилюля стала почти слишком горькой, чтобы ее проглотить. Он принимал лекарство хронически, всякий раз, когда смотрел на экран компьютера, где отображались акции, за которыми он следил. Симптомом, который оно вызывало, было сожаление. Ротбаум стал замкнутым и перестал общаться с друзьями. Его настроение стало мрачным. Люди, знавшие Ротбаума, стали интересоваться, что с ним происходит. Его жена стала беспокоиться, и на какое-то время Ротбаум даже перестал торговать акциями.

Дело было не только в деньгах. Да и как они могли быть? Он и так был неприлично богат по меркам большинства людей. Нет, Ротбаум проиграл интеллектуальный тест. Он очень рано, чуть ли не раньше других, узнал об ибрутинибе и ингибиторе BTK . Он знал науку вдоль и поперек. Его бесило то, что он все видел, но не имел мужества убедиться в этом. Ротбаум постоянно проигрывал в памяти решение о продаже, переосмысливая свою ошибку. Он предал всю свою инвестиционную философию, заключавшуюся в том, чтобы делать крупные ставки, которые действительно могут быть оценены. По сути, он запаниковал и ошибся.

"Все мы совершаем ошибки", - пытался убедить себя Ротбаум.

Но это была не просто ошибка. Это была худшая торговая ошибка в его карьере. Вопрос заключался в том, что ему делать дальше?

Глава 12. Свинья с трюфелями

Уэйн Ротбаум не мог понять, что он услышал. Сидя на пуфике в лаунж-зоне гигантского чикагского конференц-центра McCormick Place, Ахмед Хамди только что заявил, что он больше не хочет лицензировать голландский ингибитор BTK, принадлежащий компании Merck. Ротбаум на мгновение прижался к Хамди, Ракель Изуми и Франциско Сальва на шумной ежегодной конференции Американского общества клинической онкологии. Там же находился и Том Туральски.

"Мы думаем о том, чтобы перейти на что-то другое. Это ROR1", - сказал Хамди, произнося название препарата как крик льва, "рев одного". Он имел в виду трансмембранный рецептор тирозин-протеин-киназы, который стал еще одной потенциальной мишенью для борьбы с раком крови.

Ротбаум и Хамди только начинали узнавать друг друга как близкие коллеги. До этого их отношения определялись их ролью в биотехнологической отрасли. Ротбаум был инвестором, владевшим акциями компании, в которой Хамди занимал руководящий пост. Их отношения были теплыми и дружескими, даже определялись определенными правилами торговли акциями. Они уважали и любили друг друга как специалистов-практиков. Но теперь им предстояло работать вместе, и ставки были высоки. Это был гораздо более интимный и откровенный опыт.

Как мы прошли путь от создания компании BTK с перспективной молекулой до ROR1, спрашивал себя Ротбаум. С момента встречи Ротбаума с этой группой в Нью-Йорке прошло несколько месяцев, и это было не то обновление, которого он ожидал. Ротбаум и Туральски смотрели друг на друга, пока Хамди продолжал говорить.

"Есть такая молекула, полученная в Каролинском институте в Швеции. Она считается одной из самых интересных мишеней. Мы говорили с ними о лицензировании".

"И вы собираетесь вложить это в компанию BTK?" спросил Ротбаум.

Хамди ответил, что хочет создать компанию только вокруг этого шведского комплекса. Ротбаум начал задавать новые вопросы.

"Где вы нашли эту молекулу?"

Хамди достал плакат, на котором были приведены некоторые данные. "Мы только что увидели его на постерной сессии", - сказал Хамди. "Мы разговаривали с этим человеком".

Ротбаум почувствовал себя как в плохом фильме. "Подождите, о чем вы говорите? Мы потратили месяцы на эту молекулу, а вы только что встретились с кем-то на постерной сессии из академического исследовательского центра в Швеции... и вы собираетесь отказаться от BTK. Что я здесь упускаю?"

Ротбаум посмотрел на плакат. "Это ужасно", - сказал он. "Что происходит?"

Хамди глубоко вздохнул. Он сообщил, чторазговаривал с Аллардом Каптейном и Тьердом Барфом. Merck решила, что не собирается передавать им права на ингибитор BTK для лечения аутоиммунного артрита. Фармацевтическая компания будет лицензировать только права на онкологические препараты. "Я не могу заниматься этим без прав на аутоиммунные заболевания", - сказал Хамди. "Я решил отказаться от этого".

Ротбаум почувствовал, что у него побелели волосы. Он взял шведский плакат и бросил его на землю. "Ахмед, что с тобой?" спросил Ротбаум. "Мне сейчас наплевать на аутоиммунные заболевания. Давайте сосредоточимся на раке. Рак - это то, на чем мы должны сосредоточиться. Это безумие".

Холодность Хэмди не имела ничего общего с перспективами применения препарата при раке. Он был в ужасе от Боба Даггана. Пока они разрабатывали ингибитор BTK для лечения ревматоидного артрита, они не собирались противостоять Pharmacyclics и Даггану. Очевидная игра с раком крови поставила бы Хэмди на путь столкновения с его бывшим боссом. Эта идея пугала его.

Ротбаум не понимал этой динамики. Но он понимал, что ему нужно делать. "Я не знаю, что это за хрень, вы только что познакомились с этими людьми", - сказал Ротбаум, добавив, что в один прекрасный день он найдет способ получить права на аутоиммунные препараты у Merck. "Я собираюсь взять эту молекулу и работать с [голландцами]. У вас есть выбор. Либо вы звоните им прямо сейчас, либо я позвоню им и сделаю это без вас".

Хамди задумался. Он понял, что наилучшим вариантом будет, если голландский ингибитор BTK станет быстрым последователем ибрутиниба в лечении рака крови, вторым классом препаратов, который будет опираться на доказательство концепции ибрутиниба, обладая улучшенными свойствами. Он мог бы использовать результаты новаторской работы по созданию ибрутиниба, но при этом был бы структурно уникальным, что могло бы существенно изменить ситуацию для пациентов. Известно, что Lipitor был пятым по счету препаратом, выпущенным на рынок для борьбы с холестерином, однако он стал самым продаваемым лекарственным средством своего поколения. Для того чтобы этот подход сработал, голландский препарат должен был работать лучше, безопаснее или и то, и другое. Логика, лежащая в основе того, что хотел сделать Ротбаум, несомненно, была здравой. С другой стороны, страх перед Дагганом был несколько иррационален. Мысль о том, что он опять упускает шанс, осенила Хэмди, и он решил вернуться на борт. "Хорошо, я позвоню им", - сказал он.

После общения Ротбаум продолжил обход участников пятидневной конференции в Чикаго. В его маршруте значилась встреча с Дагганом и другими сотрудниками компании Pharmacyclics. К этому моменту Ротбаум уже знал, что Дагган стал потенциальным конкурентом, но Дагган об этом не догадывался. На встрече Ротбаум спросил о другой компании, Avila, которая пыталась разработать ингибитор BTK. Ее первые испытания на людях, проведенные на пациентах с раком крови, не увенчались успехом. Сотрудники Pharmacyclics, не имевшие представления о том, что происходило в Нидерландах, рассмеялись. По их словам, проблема препарата Avila заключалась в том, что он был слишком избирательным. Он не воздействовал на некоторые киназы, которые усиливали блокирование BTK, что и способствовало хорошим результатам ибрутиниба. Они назвали это "секретным соусом" ибрутиниба.

Покидая совещание, Ротбаум начал паниковать и сомневаться в идее селективности. Может быть, BTK вовсе не является ключевой мишенью? Все это было еще новой наукой. Может быть, блокирование BTK - не единственное, что обеспечивает эффективность ибрутиниба? Может быть, лучше быть неразборчивым, а не избирательным? В середине дня Ротбаум поспешил в свой гостиничный номер, чтобы изучить карту кином. Ибрутиниб поражал такие тирозинкиназы, как EGFR и ITK, чего не делал голландский препарат. Голландский препарат поразил тирозинкиназу BMX, но в меньшей степени, чем ибрутиниб. Может быть, некоторые из этих мишеней были важны?

Ротбаум снова забеспокоился о препарате, ингибирующем BTK. Он вызвал Хамди и начал его допрашивать. Но Хамди оставался непреклонен: именно BTK, а не другие киназы, на которые он воздействует, являются мишенью, заставляющей ибрутиниб работать. Что-то должно быть химически не так с препаратом Avila. "Это BTK, это BTK", - повторял Хамди. Потихоньку он уговаривал Ротбаума не поддаваться на уговоры.

В начале той недели именно Ротбаум не позволил Хамди перенаправить весь проект. Теперь настал черед Хамди удерживать Ротбаума в рамках проекта.

Вернувшись в Нидерланды, ван Везель в течение нескольких месяцев работал над получением прав на ингибитор BTK. Нелегко убедить огромный фармацевтический конгломерат продать или выдать лицензию на соединение, даже если оно ему не нужно. Но у команды было две возможности. Во-первых, Каптейн и Барф имели влияние на высшее руководство компании Organon, которое убеждало Merck продать препарат. Затем была политика. Люди вышли на улицы, чтобы выразить свой протест против решения компании Merck закрыть научно-исследовательский центр в Оссе, ликвидировав две тысячи рабочих мест в Голландии. Демонстранты несли плакаты с надписью "Прибыль растет, рабочие места сокращаются". Предпочитая избежать конфликта с крупным европейским правительством, американский фармацевтический гигант начал переговоры с правительством Нидерландов о продаже своих нежелательных голландских активов и оставлении их в Pivot Park.

Одним из активов, о продаже которого начала договариваться компания Merck, был ингибитор PD-1, над которым работали некоторые члены команды Барфа. Каким-то образом PD-1 попал в список препаратов, на которые Merck хотела получить лицензию. Он даже попал в договор, в котором его стоимость была крайне низкой. Но на позднем этапе переговоров компания Merck резко прекратила продажу препарата. В дальнейшем этот ингибитор PD-1 превратился в иммунотерапию Keytruda, которая будет использоваться для лечения как минимум шестнадцати различных видов рака, в первую очередь рака легкого. Бывший президент США Джимми Картер был одним из миллиона благодарных пациентов. Он стал самым продаваемым препаратом компании Merck: в 2019 г. обеспечит продажи на сумму 14,4 млрд. долл. , что составляет почти треть выручки Merck и продолжает расти. Для всех намерений и целей Merck была Keytruda. То, что Merck вообще приобрела и сохранила за собой этот препарат, сводилось к простому везению.

В свою очередь, ван Везель связался с директором по корпоративному лицензированию компании Merck в Уайтхаус Стейшн, штат Нью-Джерси. Лицензирование ингибитора BTK было далеко не самой приоритетной задачей директора. Никто в Merck не думал об этой молекуле. Ван Везель направил директору по лицензированию техническое задание. В качестве условного обозначения он вписал номинальную сумму авансового платежа - 1000 долл. Время от времени по электронной почте отправлялись письма. В какой-то момент Merck сообщила, что будет лицензировать препарат только для лечения рака, гарантируя, что он не будет конкурировать с существующими препаратами Merck в других терапевтических областях, например, с ревматоидным артритом.

Если бы не союзники Каптейна и Барфа в компании Organon, а также здоровая доля давления со стороны голландского правительства, сделка могла бы сорваться. Но в 2012 г. ван Везель все-таки заключил сделку, пообещав Merck около 5% от чистой прибыли, которую принесет препарат. Никто в Merck не стал менять первоначальный денежный платеж, указанный в договоре.

Препарат был приобретен за предоплату в размере 1000 долл.

НАЧИНАЯ С HEWLETT-PACKARD, миф о компании из Силиконовой долины, созданной в гараже, был популяризирован в технологической культуре . За ним последовали Apple, Google и многие другие. Однако развитие биотехнологической компании, даже из Силиконовой долины, обычно происходит не так. Там есть чувствительное оборудование, нормативные требования и большие затраты. Тем не менее, гараж на две машины в доме Ракель Изуми площадью 2600 кв. футов в Сан-Карлосе, штат Калифорния, был переоборудован в химическую лабораторию. Муж Изуми, Тодд Кови, и двое их маленьких детей выкрасили внутреннюю часть гаража в белый цвет и тщательно его вымыли. Это было самое чистое место в доме. Кови заказал в Home Depot лабораторное оборудование, например, вытяжку для клеточных культур, и детали для создания шкафа биологической безопасности. За 50 долларов он приобрел инкубатор и купил углекислый газ (CO2) у пивной компании. В какой-то момент Изуми воспользовалась своей кредитной картой, чтобы купить через Интернет стволовые клетки человека, которые были доставлены на дом. Кови хранил их в жидком азоте, причем газ иногда выходил через боковые стенки гаражной двери. Когда шел финальный сезон сериала Breaking Bad, самого популярного в то время телешоу в стране, Изуми сказала своим детям, чтобы они держали двери гаража закрытыми на случай, если соседи что-то заподозрят. Мужчина, живший по соседству, на самом деле оказался агентом ФБР.

Помимо того, что Кови был мужем Изуми, он был отличным биологом. Кроме того, ему нужна была работа. Уэйн Ротбаум и Ахмед Хамди с энтузиазмом приняли его в команду. Запуск новой компании, которая должна была объединить Aspire Therapeutics с Covalution BioSciences, откладывался несколько месяцев. Ван Везель решал вопросы финансирования в Голландии. Ротбаум не мог начать раунд финансирования до тех пор, пока ван Везель не будет готов.

Тем временем Хамди, Изуми, Сальва и голландские ученые отложили свои жизни, чтобы работать по заказу в таких местах, как гараж Изуми. Их сбережения иссякали. Без финансирования они мало чего могли добиться. Им всем нужна была помощь Ротбаума, чтобы сохранить свою мечту.

Ротбаум предоставил команде заем в размере 1,6 млн. долл., поскольку ситуация с денежными потоками сотрудников-основателей оказалась настолько напряженной. По его словам, позже он включит этот кредит в первый раунд финансирования. Эти деньги позволили Хамди начать работу над химией и производством препарата, а также приступить к доклиническим испытаниям.

Хамди и Изуми решили испытать препарат ибрутиниб на здоровых мышах. Знакомый Изуми ученый из Стэнфорда сказал, что у него есть несколько лишних мышей и он может пронести ее в университетский центр медицинских испытаний на животных. Чтобы испытать оба препарата, Изуми должна была провести пероральный гаваж - ввести экспериментальные лекарства через горло мышей в их живот с помощью иглы.

Лабораторных мышей достать на удивление сложно. Изуми уже много лет не занималась подобной работой и очень переживала, что может допустить ошибку и убить драгоценных мышей, которых ей подарил друг-ученый. Она решила купить мышь в ближайшем зоомагазине и потренироваться в домашней лаборатории в гараже. В магазине она купила клетку и мышь. Когда она подошла к кассе, Идзуми дали бланк для заполнения. В магазине не продавались кормовые мыши. Она должна была подтвердить, что покупает мышь как домашнее животное, а не как корм для змеи или для других целей. Стоя у кассы, Изуми не знала, что делать. Она подписала бланк, купила мышь и отдала ее своим детям в качестве домашнего животного. Они назвали ее Шаника.

Вскоре Изуми оказалась в захудалом районе города, в магазине с тусклым освещением, где продавались кормовые мыши. Изуми купила пять мышей, но одна из них ей понравилась, и она усыновила ее, назвав Лаки. Таким образом, у нее осталось четыре мышки для тренировок и все больше мышей-домоседов.

Что касается четырех оставшихся мышей-кормилиц, то Идзуми вскоре поняла, что не потеряла хватку. Она была готова к выполнению своей тайной миссии в центре тестирования животных в Стэнфорде. Связной Изуми провел ее и Хамди через двери службы безопасности. Они надели белые халаты и вошли в лабораторию. Осторожно, чтобы не вызвать подозрений, Изуми приступила к работе и занялась лечением мышей. На следующий день они снова пробрались в лабораторию и смогли увидеть результаты. Эксперимент показал, что голландский BTK оказался не только эффективным, но даже более действенным, чем ибрутиниб, подавляя активацию В-клеток в меньшей дозе. После дней, проведенных в гараже, и ночей, проведенных в заботах об оплате счетов, Идзуми теперь видела реальный путь вперед.

Ван Везель, наконец, нашел решение проблемы финансирования, так что деньги уже были, хотя и скромные. На встал вопрос о том, как назвать компанию? Биотехнологи решили назвать компанию просто Acerta Pharma. Acerta - это аббревиатура, обозначающая первые инициалы калифорнийских и голландских основателей - Ахмеда, Циско, Эдварда, Ракель, Тьерда и Алларда. Все, кроме Ротбаума. Им даже в голову не пришло включить Ротбаума. Собственно, именно это и раздражало его больше всего. Если калифорнийские и голландские основатели Acerta думали, что Ротбаум будет играть роль пассивных, тупых денег, то они жестоко ошибались.

Основатели Acerta стремились сразу же начать активное развитие компании. Ротбаум стал председателем совета директоров Acerta и сразу же возглавил первоначальное финансирование в размере 6 млн долларов США в начале 2013 года. Оно было структурировано как первый этап многостороннего раунда финансирования серии А. Другими инвесторами выступили BioGeneration Ventures ван Везеля, хедж-фонд Perceptive Advisors Джо Эдельмана, провинциальное управление по развитию Нидерландов и калифорнийский инвестиционный фонд.

Ротбаум и Эдельман были биржевыми трейдерами. Теперь эти два нью-йоркских инвестора превращались в венчурных капиталистов, вкладывающих деньги в частную компанию на стадии ее основания. Традиционно хедж-фонды не работали таким образом. Но такие парни, как Ротбаум и Эдельман, заметили, что наиболее перспективные новые компании не ищут раннего финансирования на фондовом рынке. Если бы эти компании стали успешными, то инвестирование на начальном этапе было бы наилучшей точкой входа и обеспечило бы наибольшую финансовую отдачу. Очень небольшое число хедж-фондов, специализирующихся на торговле технологиями, уже совершили этот переход, начиная с Чейза Коулмана, чей нью-йоркский хедж-фонд Tiger Global Management инвестировал в Facebook, когда гигант социальных сетей еще был частной компанией.

Теперь Ротбаум и Эдельман привнесли тот же образ мышления в биотехнологии, помогая открыть новый поток денег, который вскоре должен был захлестнуть отрасль. Ротбаум уже инвестировал в Calistoga на поздних стадиях ее финансирования как частной компании. В Acerta Ротбаум и Эдельман инвестировали в самом начале. Том Туральски, аналитик хедж-фонда Эдельмана, который начинал свою карьеру, работая на Ротбаума, вошел в совет директоров Acerta в качестве представителя Эдельмана. В течение нескольких лет инвесторы хедж-фондов со всей Уолл-стрит делали ставки и вливали капитал в частные биотехнологические стартапы.

Хамди стал генеральным директором и главным врачом Acerta, а Изуми - руководителем отдела клинических разработок. Франциско Сальва занял должность финансового директора, а двое голландских ученых, Аллард Каптейн и Тьерд Барф, руководили доклиническими разработками и производством препаратов. Acerta была создана как нидерландская компания в соответствии с голландским законодательством, поскольку фонд ван Везеля привлек для сделки часть голландских государственных средств и должен был инвестировать в голландскую компанию. Свой препарат для ингибирования BTK они назвали ACP-196 - что расшифровывается как Aspire Covalution Pharma-196.

После создания Acerta Каптейн и Барф выпустили пресс-релиз, в котором объявили о создании новой компании. Они были уволены из большой фармацевтической компании и пережили много месяцев неопределенности. Теперь они успешно выкупили ACP-196 у Merck, получили финансирование и были готовы продвигать свой препарат.

Ротбаум пришел в ярость из-за пресс-релиза. Он хотел действовать в условиях полной секретности. Ротбаум был призраком Интернета, практически не поддающимся идентификации. Он ожидал, что Acerta будет управляться таким же образом. У Acerta не было своего сайта, а пресс-релизы в будущем были запрещены. Новым сотрудникам не разрешалось указывать имя своего нового работодателя в профиле на LinkedIn. "Только параноики выживают", - объяснил Ротбаум Изуми. У Ротбаума были очень конкретные представления о том, как сделать такую компанию успешной. Реализовать их предстояло Хамди. Держать всех в узде будет одной из его самых сложных задач на посту генерального директора Acerta.

Дед Уэйна Ротбаума занимался оптовой торговлей слесарными изделиями и путешествовал по Соединенным Штатам, продавая свой товар. В каждую командировку он привозил с собой бублики или другие нью-йоркские деликатесы, чтобы лично поприветствовать своих клиентов. Ротбаум подхватил эту традицию и стал подражать ей, привозя с собой все, что попадало в Нью-Йорк под горячую руку . В 2013 году это были кексы Baked By Melissa. Он появился в Тысяче Дубов, штат Калифорния, с белыми коробками, раздавая их в конференц-зале штаб-квартиры Amgen, одной из крупнейших биотехнологических компаний страны.

Кристиан Роммель, вице-президент Amgen по исследованиям в области онкологии, встал и представил Ротбаума своим подчиненным. "Я давно знаю Уэйна", - сказал Роммель с густым немецким акцентом. "Он - трюфельный поросенок. Если кто и является трюфельной свиньей, так это Уэйн Ротбаум". В комнате, где находилось около двадцати человек, воцарилась тишина. Потрясенный, Ротбаум заметно расстроился и обратился к Тому Туральски, который вместе с ним приехал в Тысячу Дубов.

"Томми, он что, назвал меня свиньей? Он только что оскорбил меня?" - спросил изумленный Ротбаум. Туральски понял, что Роммель имел в виду европейскую традицию использовать свинью для вынюхивания ценных грибов. "Не волнуйтесь. Это комплимент", - сказал Туральский.

Команда Acerta, финансируемая Ротбаумом, решила взять верх над Pharmacyclics и ее удивительно красивым препаратом - задача не из легких. Чтобы избежать риска, Ротбаум пытался найти способы победить ибрутиниб при раке крови. Пока он находился в Тысяче Дубов для встречи с командой Acerta, Ротбаум также вел переговоры с компанией Amgen о лицензировании препарата, ингибирующего PI3K-дельта, который проходил первые клинические испытания на людях. Этот препарат блокировал ту же киназу в рецепторном пути В-клеток, что и препарат иделалисиб компании Calistoga. Ротбаум считает, что сочетание более селективного ингибитора BTK компании Acerta с ингибитором PI3K delta компании Amgen может привести к более выраженному ответу у пациентов. Кроме того, препарат Amgen может подстраховать Acerta на случай, если ингибитор BTK окажется неэффективным.

После встречи в Тысяче Дубов компания Acerta получила лицензию на ингибитор PI3K дельта от Amgen для использования в комбинации с ингибитором BTK. Acerta заплатила 5 млн. долл. вперед и роялти в размере от 6 до 8% от будущих чистых продаж. Но тут возникла загвоздка: Amgen настаивала на праве выкупа комбинации двух препаратов, если предлагаемое лекарство действительно окажется эффективным. В такой ситуации Acerta все равно получила бы приличный доход, а Ротбауму нужен был хедж.

Другая сделка, которая произошла в самом начале работы в Acerta, была связана с интеллектуальной собственностью. На первый взгляд, эта сделка может показаться не столь важной, но впоследствии она окажется решающей. Препарат ACP-196 был запатентован компанией Merck. Но когда юристы, работавшие на Ротбаума, искали патентную литературу, чтобы определить, имеет ли Acerta свободу действий, они наткнулись на существующий патент, ориентированный на другое семейство белков. Этот патент, по-видимому, охватывал не только препарат Acerta, но и ибрутиниб. Патент был получен несколькими годами ранее компанией OSI Pharmaceuticals, расположенной на Лонг-Айленде в Нью-Йорке и приобретенной японской фармацевтической фирмой. Acerta сотрудничала со сторонней фирмой, которая от имени Acerta тайно обратилась к OSI, чтобы узнать, можно ли получить патент, и в итоге Acerta приобрела его за 225 тыс. долл.

В Калифорнии Хамди и Изуми перевезли свое лабораторное оборудование из гаража Изуми в офисное помещение в Сан-Карлосе. Часть офисного помещения они переоборудовали под лабораторию, а затем расширили его за счет прилегающего склада. Затем они начали работу с нуля. Хотя Acerta удалось приобрести права на ингибитор BTK, компания Merck не передала большую часть данных, связанных с этим препаратом. В результате всю первоначальную доклиническую работу пришлось повторить.

В то же время Хэмди связался с некоторыми из тех же врачей, которые были ключевыми исследователями в испытаниях ибрутиниба: Джоном Бердом, Сьюзан О'Брайен и Ричардом Фурманом. Хамди понимал, что этот шаг неизбежно предупредит Боба Даггана о планах Acerta в области рака крови, но без этих врачей добиться успеха будет сложно. Их поддержка была бы крайне важна.

Врачи были рады услышать об этом проекте от Хамди, которому они глубоко доверяли. Будучи уверенными в том, что ибрутиниб откроет новую эру в лечении ХЛЛ, эти врачи-эксперты знали, что есть возможности для совершенствования. Побочные эффекты препарата компании Pharmacyclics были трудно переносимы некоторыми пациентами, которые часто были пожилыми и более чувствительными к проблемам, которые могли бы лучше переносить более молодые пациенты.

Другие разработчики лекарственных средств уже приступили к разработке более безопасного и эффективного ингибитора BTK и уже обращались к этой группе врачей с предложением подписаться. Но Хамди поделился своими данными и убедил их в том, что его селективный ингибитор BTK с наибольшей вероятностью окажет существенную помощь пациентам. Берд и другие врачи решили, что этот препарат действительно отличается от ибрутиниба и потенциально может быть лучше, а участие Хамди и Изуми придало им еще больше уверенности. Благодаря открытию ибрутиниба компания Pharmacyclics доказала, что ингибирование BTK может изменить ситуацию с раком крови. Но препарат изначально разрабатывался как инструментальное средство, а не как лекарство, которое будет использоваться для лечения людей. Берду стало ясно, что концепция может быть переведена на новый уровень.

С помощью Берда Хамди и Изуми начали исследование ингибитора BTK компании Acerta на небольшом количестве собак, у которых естественным образом развилась лимфома. Для подготовки к исследованию им потребовались образцы крови здоровой собаки, поэтому Изуми взяла кровь у своей домашней колли по кличке Элли. Полученный в результате исследования 25-процентный показатель ответа соответствовал ранним доклиническим испытаниям ибрутиниба на собаках. Несмотря на опасения по поводу того, что беспорядочный препарат, поражающий несколько киназ, является неким "особым соусом", казалось, что чистота и избирательность могут стать ключом к успеху для команды Acerta.

Хамди и Изуми, не покладая рук, готовились к концу 2013 года подать заявку на исследование нового препарата в FDA. Прошло всего десять месяцев с момента получения компанией Acerta первоначального финансирования - молниеносно для стартапа с небольшим штатом сотрудников. Как только заявка была подана, компания Acerta была готова к выходу в клинику.

Глава 13. Главный выключатель

Разочарование разъедало Терри Эванса. Он чувствовал себя беспомощным. Это была его последняя надежда остаться в живых, и, похоже, никому до этого не было дела. Шестидесятипятилетний пенсионер, менеджер по информационным технологиям из города Лонг-Бич (штат Калифорния), согласился принять участие в исследовании RESONATE компании Pharmacyclics в надежде получить доступ к ибрутинибу. Но когда Эванс явился на прием в Калифорнийский университет в Сан-Диего, компьютерный алгоритм случайным образом определил его в контрольную группу, получающую отатумумаб. Пациенты контрольной группы знали, что получают антитело, поскольку оно вводится внутривенно.

Эванс изучал хронический лимфоцитарный лейкоз. Он получил почетную докторскую степень в области онкологии. Как и большинство пациентов с ХЛЛ, отчаянно изучавших все возможные методы лечения, Эванс понимал, что отатумумаб ему не поможет. Если бы его визит к врачу был назначен на другой день или время, компьютер мог бы назначить его в группу ибрутиниба. Это была его жизнь, которая висела на волоске. Конечно, через семь месяцев после начала приема офатумумаба лимфатические узлы Эванса увеличились, а другие маркеры пошли в неправильном направлении. Эванс приготовился к худшему.

В исследование RESONATE планировалось включить около 175 пациентов в контрольную группу, поскольку в компании Pharmacyclics было ясно, что FDA не выпустит новый класс препаратов на всю большую популяцию больных ХЛЛ без данных, подтверждающих их безопасность и эффективность. Джон Берд (John Byrd), ученый-врач из Университета штата Огайо и главный исследователь испытания, согласился с этим общим решением. Но его мучил другой элемент дизайна исследования. В исследовании не предусматривалось, что пациенты, включенные в группу отатумумаба, смогут перейти в группу ибрутиниба, если лечение антителами окажется неэффективным.

Когда речь шла о новых препаратах для лечения рака, регуляторы FDA обычно говорили с разработчиками лекарств в черно-белых терминах. Они четко объясняли биофармацевтическим компаниям, что они ожидают увидеть. В этот раз на встрече с FDA команда Pharmacyclics, к своему удивлению, обнаружила, что в вопросе о кроссовере регуляторы проявили заметную серость. Первичным показателем, или конечной точкой, исследования RESONATE была беспрогрессивная выживаемость пациентов - способность препаратов остановить прогрессирование рака. Это был основной научный вопрос, на который было призвано ответить исследование, и оно должно было продолжаться несколько месяцев и даже лет, пока не будет получен ответ. Но в исследовании была заложена вторичная конечная точка - общая выживаемость, и если бы пациенты могли переходить с одного препарата на другой, результаты выживаемости могли бы быть искажены. Обсуждения в регуляторных органах не оставили команде Pharmacyclics выбора. Пересечения быть не могло. Как только препарат получит одобрение регулирующих органов, любой пациент, желающий получить препарат, сможет его получить, если он еще жив.

В штате Огайо шли споры о том, что делать с исследованием RESONATE. Берд понимал, что поступает рационально, но считал, что это испытание, возможно, даст доступ к ибрутинибу половине пациентов, которых он включил в исследование, когда у него не будет других достойных вариантов лечения, чтобы предложить им. Для Берда было мучительно видеть, как умирают "контрольные пациенты". По мере продолжения исследования он стал добиваться от компании Pharmacyclics и FDA решения вопроса о кроссовере и пообещал себе, что больше никогда не попадет в такую ужасную ситуацию. Сьюзан О'Брайен, работающая в MD Anderson в Хьюстоне, настаивала на своем еще более настойчиво. О'Брайен опубликовала на сайте статью в журнале ASCO Post Американского общества клинической онкологии, в которой заявила, что FDA неправомерно запрещает кроссовер после прогрессирования заболевания у пациентов, принимавших офатумумаб.

"Вот суровая реальность: В контрольной группе RESONATE есть люди, у которых, вероятно, будет прогрессировать болезнь, и они умрут", - пишет О'Брайен. "Предположительно, именно это, по мнению FDA, необходимо для документального подтверждения выживаемости. . . Я думаю, что это прискорбно".

Ричард Паздур, руководитель FDA по онкологии, опубликовал ответ в журнале ASCO Post, в котором пояснил, что FDA не возражает против кроссовера и призывает компании предоставлять пациентам доступ к перспективным препаратам. Приняв решение FDA, компания Pharmacyclics внесла изменения в план испытаний и позволила таким пациентам, как Терри Эванс, перейти на капсулы ибрутиниба. Они сработали. Эванс продолжал принимать их в течение многих лет.

Компания Pharmacyclics также хотела добиться одобрения ибрутиниба в качестве препарата первой линии терапии, что позволило бы избавить пациентов от ужасов химиотерапии. Чтобы добиться такого одобрения, компания Pharmacyclics в 2013 г. запустила второе крупное исследование RESONATE , в котором препарат тестировался против химиотерапии у ранее не лечившихся пожилых пациентов. К этому моменту некоторые врачи-ученые стали испытывать глубокий дискомфорт при назначении своим пациентам любой другой терапии, кроме ибрутиниба. Ричард Фурман, влиятельный врач по CLL из нью-йоркской клиники Weill Cornell Medicine, отказался участвовать в исследовании RESONATE-2. Он был уверен, что ибрутиниб является феноменальным препаратом, и считал, что было бы неэтично, если бы кто-то из его пациентов был случайным образом выбран для химиотерапии.

Фурман считает, что FDA несет ответственность за жизни людей, поставленные под угрозу, вынудив компанию Pharmacyclics провести еще одно дорогостоящее исследование для получения разрешения на применение препарата в первой линии лечения ХЛЛ. В ходе исследования была предусмотрена возможность перекрестной замены пациентов, однако Фурман выразил опасение, что в этом случае повысится вероятность летального исхода для пациентов, первоначально получавших химиотерапию.

С увеличением числа пациентов, принимающих ибрутиниб, появились некоторые побочные эффекты. Поступают сообщения о побочных явлениях, в основном легких, таких как диарея, боль в суставах и синяки, хотя пожилые пациенты могут плохо переносить эти явления.

Были и более серьезные побочные эффекты. У некоторых пациентов препарат вызывал нерегулярное сердцебиение, известное как фибрилляция предсердий, а также субдуральную гематому - скопление крови между слоями ткани, окутывающей мозг. Оба состояния могут быть опасны для жизни. Для решения этих проблем компания Pharmacyclics разработала план медицинского контроля и не допускала к участию в испытаниях пациентов с уже существующей фибрилляцией предсердий или принимающих препараты для разжижения крови. Нерегулярное и учащенное сердцебиение возникает, когда две верхние камеры сердца хаотично сокращаются, не согласовываясь с двумя нижними камерами, что подвергает пациентов риску развития сердечной недостаточности или инсульта. Врачи были предупреждены о подобных сердечных и кровотечениях, чтобы они тщательно следили за состоянием своих пациентов.

В ИЮНЕ 2013 Г. New England Journal of Medicine опубликовал результаты исследования фазы 1B/2 ибрутиниба для 85 пациентов с рецидивирующим и рефрактерным ХЛЛ - исследования, о котором Ахмед Хамди впервые говорил с врачами-экспертами в отеле Пало-Альто три года назад. Данные были сенсационными, и теперь врачи-ученые имели гораздо более полное представление о том, что происходит. В статье описывалось, что BTK подобен главному переключателю. Выключив BTK, можно вернуть раковые клетки обратно. Некоторые из пациентов, участвовавших в исследовании, принимали ибрутиниб уже почти два года. У 71% пациентов, участвовавших в исследовании, уменьшились лимфатические узлы и снизилось количество лейкоцитов в крови. Это расценивается как "общий ответ" - практически лучший результат, на который могла рассчитывать компания Pharmacyclics. Еще у пятнадцати пациентов лимфатические узлы уменьшились, но уровень лейкоцитов в крови оставался высоким . На препарат хорошо реагировали даже пациенты с проблемной аномалией - делецией 17p. Побочные эффекты оказались незначительными, серьезные побочные реакции наблюдались у очень небольшого числа пациентов. "Ибрутиниб ассоциировался с высокой частотой стойких ремиссий у пациентов с рецидивирующим или рефрактерным ХЛЛ", - говорится в заключении работы.

На Уолл-стрит статья NEJM вызвала большой ажиотаж. Казалось, что ибрутиниб очень хорошо подавляет ХЛЛ, причем достаточно безопасным способом. Это был препарат для лечения рака, который действительно менял ситуацию к лучшему, продлевая жизнь пациентам с ХЛЛ так, как это не удавалось сделать ни одному другому доступному препарату. Для финансовых инвесторов прелесть препарата с экономической точки зрения заключалась в том, что, хотя он и работал, он работал не слишком хорошо. Ибрутиниб не был волшебным лекарством. Рак никогда полностью не выводился из крови и редко исчезал полностью. Полных ремиссий было мало. Это была, грубо говоря, модель подписки. Пациенты должны были принимать таблетки один раз в день, каждый день, в течение долгих лет.

По мере того как аналитики банков и хедж-фондов заносили цифры в свои электронные таблицы, финансовые прогнозы по ибрутинибу все время росли. Аналитики брали сравнительно большое число пациентов с ХЛЛ и умножали его на заоблачную цену, по которой на рынке продавались аналогичные противоопухолевые препараты. Затем они попытались оценить, как долго эти пациенты будут продолжать принимать препарат. Аналитики посчитали, что препарат может принести миллиарды долларов. К концу лета 2013 года акции Pharmacyclics взлетели до 123 , а их рыночная стоимость достигла 9 млрд долларов.

Самые смекалистые инвесторы в биотехнологии стремились получить свою долю. Пабло Легоррета, бывший инвестиционный банкир, создавший в Нью-Йорке фирму по покупке роялти от фармацевтической деятельности, сделал креативную ставку. Celera Genomics, компания, подарившая ибрутиниб несколько лет назад, сохранила за собой небольшую долю от будущих продаж препарата, как это было предусмотрено сделкой, заключенной основателем Pharmacyclics Ричардом Миллером. Компания Quest Diagnostics, крупный оператор медицинских лабораторий, в 2011 году приобрела компанию Celera за 650 млн. долларов США, и этот будущий поток роялти был включен в сделку. Сразу после выхода статьи в NEJM фирма Легорреты , Royalty Pharma, набросилась на компанию и выкупила права Quest на часть доходов от ибрутиниба за 485 млн долларов.

Тем не менее, не все участники истории с Pharmacyclics были в восторге. В статье NEJM, опубликованной на сайте , первым автором указан Джон Берд, за ним следуют Сьюзан О'Брайен, Ричард Фурман, Джефф Шарман и другие врачи и сотрудники Pharmacyclics. Ахмед Хамди и Ракель Изуми не были указаны в качестве авторов. Хамди и Изуми были упомянуты только в благодарностях, хотя именно они разработали и первоначально провели само исследование. Для Изуми публикация в New England Journal of Medicine была целью карьеры и жизни, и она считает, что значимое признание было несправедливо украдено у нее.

Общепринятой процедурой в медицинских исследованиях является указание заслуг врачей и ученых, участвовавших в подготовке рецензируемой медицинской статьи. Даже если они умерли до публикации, исследователи обычно указываются в качестве авторов, если они принимали участие в работе. В компании Pharmacyclics это стало своеобразной тенденцией, когда люди оставались без внимания. Ричард Миллер, основатель компании Pharmacyclics, написавший протокол первой фазы исследования ибрутиниба, и Дэниел Поллиа, сотрудник Стэнфорда, руководивший этим исследованием на ранних этапах, также не указали свои имена в итоговом документе исследования , когда он был опубликован в Journal of Clinical Oncology. Они тоже остались недовольны этим. Миллеру казалось, что его намеренно вычеркнули из истории с ибрутинибом. На самом деле Боб Дагган всегда утверждал, что Миллер не имеет никакого отношения к разработке препарата. Через месяц после публикации результатов исследования CLL, NEJM опубликовал многообещающие результаты исследования 2-й фазы ибрутиниба у пациентов с рецидивирующей мантийноклеточной лимфомой. При этом Хамди и Изуми вновь не были указаны в качестве авторов.

Для Хамди это был еще и денежный вопрос. В связи с чрезмерной закредитованностью Хамди воспользовался своими опционами Pharmacyclics, на которые были наложены права, когда его уволили, и продал их за 1,1 млн. долл. Это была огромная ошибка.

Если бы он удерживал только эти акции, то летом 2013 г. они стоили бы 20 млн долл.

Абсолютная сумма денег, которую Уэйн Ротбаум оставил на столе, была совсем другого уровня. Ротбаум сделал серьезные деньги на компании Pharmacyclics. Но стоимость его решения о досрочной продаже теперь приближалась к 300 млн. долл.

У Ротбаума был только один способ исправить положение.

Часть 3

Глава 14. Одобрено

Ахмед Хамди пытался уложить своего сына спать, когда на его мобильный телефон пришло непонятное аудиосообщение от Боба Даггана, который, похоже, хотел его проведать.

Хэмди не было понятно, что хотел Дагган и зачем он звонил. Сообщение было двусмысленным. Хэмди не слышал о Даггане с момента увольнения из Pharmacyclics, и для Хэмди все это выглядело жутко и даже угрожающе.

Вскоре после этого Хамди увидел подозрительный белый фургон, припаркованный у закрытого комплекса, где он жил. В панике он позвонил Уэйну Ротбауму, чтобы рассказать ему о фургоне и прослушать аудиосообщение.

Хэмди боялся Даггана. Он знал, что, вернувшись в мир Даггана, он может подвергнуться нападению - но Хэмди всегда предполагал, что это будет корпоративное или юридическое нападение. Теперь же он задался вопросом, не может ли он столкнуться с реальным вторжением в свою личную жизнь. Хэмди снова подумал о том, чтобы попытаться увести свое новое предприятие в сторону от лечения рака, но понял, что его новая команда никогда не согласится с этим. Он оказался в ловушке нервной спирали, которую сам себе создал.

Хамди доверился команде Acerta и рассказал о случившемся. Большинство остальных были не так потрясены. Некоторые, прослушав аудиосообщение, решили, что это мог быть случайный карманный набор. Со временем Дагган стал чем-то вроде бугимена в Acerta. Сотрудники шутили, что им следует остерегаться скрывающихся белых фургонов. Близкие связи Даггана с Церковью саентологии и агрессивные методы, которыми она, как известно, преследует своих противников, усиливали тревогу. Беспокойство только усилилось, когда из багажника автомобиля в Нидерландах таинственным образом исчез ноутбук Acerta. При этом вор оставил другие, более ценные вещи.

Не было никаких доказательств того, что Дагган или Pharmacyclics имели к этому отношение. Дагган всегда говорил, что ему безразлично, чем занимается Acerta, и что он желает своим бывшим коллегам всего хорошего. Он утверждал, что никогда не оставлял аудиосообщений для Хэмди. Некоторые сотрудники Acerta считали, что у Хэмди слишком активное воображение.

В определенном смысле Pharmacyclics и Acerta участвовали в гонке. У каждой из них был ингибитор BTK, который, казалось, останавливал развитие ХЛЛ, и обе компании в конечном итоге добивались одобрения FDA. Но у Даггана и Pharmacyclics была огромная фора. То, знал ли Дагган о работе, проводимой в Acerta, или нет, никак не влияло на темпы развития Pharmacyclics. Летом 2013 года команда клинических и регуляторных специалистов Pharmacyclics, возглавляемая Дагганом, разработала смелую стратегию, направленную на получение ускоренного одобрения FDA для двух заболеваний - мантийноклеточной лимфомы и хронического лимфоцитарного лейкоза, при которых пациенты получали как минимум одно предыдущее лечение. Несмотря на то, что Pharmacyclics накопила лишь небольшой объем данных, включающий сравнительно небольшое количество пациентов, компания полагала, что качество полученных результатов может привести к одновременному получению двух ускоренных одобрений.

Урте Гайко, руководитель отдела регуляторных вопросов компании Pharmacyclics, спланировал важнейшие части стратегии еще в самолете, возвращаясь в Калифорнию после встречи с представителями регулирующих органов FDA. Компания Pharmacyclics взяла данные клинических исследований ибрутиниба с участием пациентов с мантийноклеточной лимфомой и ХЛЛ и объединила их в единую заявку на новое лекарственное средство. Все данные были получены в ходе двух исследований фазы 2, первоначально разработанных Ахмедом Хамди и Ракель Изуми. Новая команда Pharmacyclics смогла использовать результаты этих двух небольших исследований для программы ускоренного одобрения FDA.

В случае с заявкой на CLL клиницисты взяли данные сорока восьми пациентов из исследования фазы 1B/2, принимавших ибрутиниб в оптимальной, как им казалось, дозе, и представили их в FDA. Эта заявка на новый препарат для лечения ХЛЛ была весьма сомнительной. Одно дело - добиваться ускоренного одобрения для пациентов с мантийноклеточной лимфомой. Их не так много, и у них было мало вариантов. Но ХЛЛ был одним из самых серьезных показаний в области рака крови. В любой момент времени диагноз ХЛЛ был поставлен примерно 186 000 американцев. В группе риска находилось огромное количество людей. Просить FDA одобрить препарат для такого большого количества людей на основании данных сорока восьми пациентов в одноручном исследовании - значит требовать многого.

В октябре 2013 г. Дагган вместе с Марией Фардис, Джесси Макгрейви, Урте Гайко и остальными руководителями отделов клинических разработок и регулирования полетел в Уайт-Оук (штат Мэриленд) на важнейшую встречу в штаб-квартире FDA с высокопоставленными представителями регулирующих органов. К ним присоединились такие высокопоставленные руководители J&J, как Питер Лебовиц. Присутствие представителей J&J на встрече с FDA сразу же придавало легитимность и политическую силу всему, что выдвигали сотрудники Pharmacyclics. Это было одной из причин, по которой Дагган изначально хотел сотрудничать с известной фармацевтической компанией. Некоторые сотрудники Pharmacyclics почувствовали силу J&J, когда в конце одной из встреч сотрудник FDA вскользь спросил представителя J&J, может ли компания лоббировать в Конгрессе увеличение штата FDA. Подобное взаимодействие позволило сотрудникам Pharmacyclics почувствовать себя инсайдерами.

Ричард Паздур, руководитель отдела онкологии и гематологии FDA, руководил дискуссией с участием пятнадцати регуляторов FDA. Это был первый случай, когда Паздур лично присутствовал на заседании Pharmacyclics. Репутация Паздура сильно изменилась с тех пор, как основатель компании Pharmacyclics Ричард Миллер написал в Wall Street Journal статью, в которой осуждал методы управления Паздура по блокированию перспективных методов лечения рака. Принятая Конгрессом программа обозначения прорывных препаратов помогла команде Паздура более тесно сотрудничать с биофармацевтическойпромышленностью. Кроме того, у жены Паздура Мэри Паздур, практикующей медсестры-онколога, был диагностирован рак яичников. Ее личный опыт борьбы с раком, который в конечном итоге унес ее жизнь, изменил Паздура и помог ему начать, по его словам, "джихад по упорядочению процесса рассмотрения заявок и ускорению их выпуска".

Фармацевтическая промышленность была готова присоединиться к "крестовому походу" Паздура. Поскольку стоимость новых лекарств от рака в США в среднем превышает 100 тыс. долл. в год на одного пациента, биофармацевтические компании вскоре потратят на их исследование и разработку до 31 млрд. долл. в год, что более чем в три раза превышает сумму, направленную на любую другую терапевтическую область. В значительной степени отрасль сосредоточилась на разработке целевых мелкомолекулярных препаратов, таких как ибрутиниб, которые проникают в раковые клетки и вмешиваются в их гены и белки.

Хотя номинально Дагган и Паздур находились по разные стороны стола, они оказались союзниками. Рак оказал глубокое влияние на их жизнь на личном уровне. Болезнь изменила их обоих. На самом деле, причиной того, что Дагган и Паздур оказались в одной комнате и обсуждали ибрутиниб, было то, что офис Паздура неоднократно отклонял препарат для лечения рака мозга, который отстаивал Ричард Миллер, что привело к поглощению Дагганом компании Pharmacyclics. Но даже несмотря на то, что Паздур объявил "джихад" бюрократии, задерживающей утверждение лекарств, он оставался неутомимым регулятором, уделяющим внимание мельчайшим деталям и заботящимся о безопасности населения. На встрече с представителями компании Pharmacyclics это разделение стало очевидным.

В ходе встречи регулирующие органы выразили обеспокоенность небольшим количеством пациентов - всего сорок восемь человек, на которых проводились испытания препарата в предлагаемой дозе при распространенном лейкозе. Даже для команды Pharmacyclics большая часть представленных материалов выглядела как солянка из данных второй фазы. Представители Управления по контролю за продуктами и лекарствами США поинтересовались, предполагалось ли вообще, что исследование, лежащее в его основе, будет одобрено регулирующими органами. Представители Pharmacyclics признались, что нет. Представители регулирующих органов дали понять, что исследование фазы 1В/2 не имело того объема информации и проверок, который ожидался, например, независимой проверки радиологических оценок. По их мнению, применение препарата при ХЛЛ было небезупречным.

"Доктор Макгрейви, - сказал Ричард Паздур, его голос повысился, когда он обратился к главному врачу компании Pharmacyclics. "Позвольте мне рассказать вам о предвзятости".

Для такого жесткого регулятора, как Паздур, предвзятость - это то, что вы получаете, когда представляете одноранговый набор данных, в котором все пациенты получают одно и то же лечение, а результаты не сравниваются с пациентами, получающими альтернативное лечение или не получающими никакого лечения. Регуляторы всегда предпочитали крупные рандомизированные исследования с контрольной группой, которые могли бы полностью продемонстрировать эффективность препарата. Имелось достаточно данных, указывающих на то, что ибрутиниб способен спасать жизни. Однако было проведено недостаточно работ, чтобы полностью показать его эффективность и безопасность по сравнению с другими препаратами или плацебо. Паздур был привратником, защищающим жизни американцев от препаратов, которые могут быть вредны, и открывающим ворота для пропуска тех, которые могут изменить жизнь пациентов.

"В конце концов, FDA оказывается в безвыходной ситуации, и я был в этой безвыходной ситуации. Вы либо утверждаете препараты слишком быстро, либо слишком медленно", - так объясняет это Паздур. "Но мы стараемся установить баланс между безопасностью и эффективностью".

Пока Дагган слушал заседание, регулирующие органы изменили смелый план, предложенный компанией Pharmacyclics. Команда Паздура заявила, что они разделят заявку Pharmacyclics на новый препарат, чтобы обеспечить разные сроки одобрения ХЛЛ и мантийноклеточной лимфомы. По их словам, ускоренное одобрение мантийноклеточной лимфомы будет завершено раньше. Когда речь зашла о ХЛЛ, который, как было известно Pharmacyclics, является главным финансовым призом, регулирующие органы предложили компании представить промежуточные данные текущего исследования RESONATE, в котором ибрутиниб тестировался на пациентах в рандомизированном испытании против другого препарата - отатумумаба. Регуляторы нанесли Даггану и Pharmacyclics серьезный удар.

Поначалу набор пациентов в исследование RESONATE шел медленно, пока Маки Занганех не передал все клинические операции Фардису, который, казалось, волшебным образом решил эту проблему. Фардис руководила процессом и, как в данном случае , добивалась более быстрого открытия новых клинических площадок. Она умела преодолевать окружающую ее бюрократию. Ускорение испытаний препарата RESONATE теперь имело решающее значение. Компании Pharmacyclics были крайне необходимы результаты этого исследования в кратчайшие сроки.

БОБ ДУГГАН УЕЗЖАЕТ ИЗ БЕЛОГО ДУБА, штат Мэриленд, намереваясь извлечь максимум пользы из ускоренного одобрения препарата для лечения мантийноклеточной лимфомы. Представители FDA сообщили, что одобрение ибрутиниба для лечения ХЛЛ может быть получено не скоро.

Дагган знал о том, как важно быстро выходить на рынок. В офисе компании в Саннивейле Пола Боултби готовилась к коммерческому запуску ибрутиниба. Дагган нанял ее именно для этой цели. Работая в компании Novartis в 2001 году, Боултби помогала руководить успешным выводом на рынок препарата Gleevec - революционного лекарства для лечения хронического миелогенного лейкоза. Это был первый ингибитор киназ, одобренный FDA.

В предвкушении повторения успеха Gleevec с ибрутинибом Боултби перевезла свою семью из Южной Калифорнии в Силиконовую долину. До встречи с FDA она готовила план выхода на рынок как для ХЛЛ, так и для мантийноклеточной лимфомы. Теперь же ей пришлось быстро перестраивать и переориентировать все, начиная с рекламных материалов и заканчивая веб-сайтами, исключительно на лимфому мантийных клеток.

Под руководством Боулби ибрутиниб будет возрожден и выведен на рынок под торговой маркой Imbruvica.

Боултби также было поручено провести важнейшую работу по ценообразованию препарата Imbruvica. Было проведено исследование ценообразования, в ходе которого "Имбрувика" сравнивалась с другими препаратами на рынке, в частности, с лекарствами для лечения редких видов рака, включая бортезомиб и леналидомид - два других пероральных препарата, одобренных для лечения мантийноклеточной лимфомы. Чтобы получить дополнительные рекомендации, Pharmacyclics провела переговоры с известными страховыми компаниями . Боултби помог разработать ценовой диапазон и вместе с Дугганом и Занганехом провел переговоры с J&J по этому важному вопросу. Они пришли к мнению, что цена составляет около 91 долл. за капсулу, и предполагают, что пациенты будут принимать разовую дозу из четырех капсул один раз в день, что составит 10 900 долл. в месяц.

Двумя годами ранее Ахмед Хамди предсказал, что ибрутиниб может получить одобрение регулирующих органов, если сосредоточиться на мантийноклеточной лимфоме. Он вместе с Ракель Изуми разработал исследование фазы 2, показавшее его эффективность, и был уволен, в частности, за то, что слишком далеко зашел в этом направлении. В ноябре 2013 г. компания Pharmacyclics получила по электронной почте письмо от FDA. Четырнадцатистраничный документ, оформленный в синем бланке Министерства здравоохранения и социальных служб и снабженный цифровой подписью Ричарда Паздура, давал ускоренное разрешение на применение препарата Imbruvica для пациентов с мантийноклеточной лимфомой, получавших одну предшествующую терапию. Это была та новость, которую Дагган так долго ждал.

Это одобрение вызвало появление заголовков в газетах, причем СМИ подчеркивали, что годовая цена препарата Imbruvica составляет 131 000 долл. на одного пациента, что делает его одним из самых дорогих онкологических препаратов в США. Подобные ценники вызывали в обществе неприятие биофармы. Вскоре американцы стали относиться к фармацевтическим компаниям так же низко, как и к табачным. В интервью газете New York Times Дагган отметил, что мантийноклеточная лимфома - это заболевание, которым в каждый момент времени страдает всего одиннадцать тысяч американцев. Он утверждал, что Pharmacyclics и J&J не стали бы тратить около 1 млрд. долл. на разработку препарата Imbruvica, если бы не могли устанавливать на него такие цены.

В Саннивейле одобрение FDA испортило День благодарения и Рождество. Руководство, конечно, было в восторге, но сотрудникам пришлось отложить праздничные планы, так как компания активизировала процесс коммерциализации. Дагган хотел воспользоваться моментом и привлечь к себе внимание. Да, препарат был дорогим, пациентов с мантийными клетками было недостаточно для того, чтобы сделать его блокбастером, а для того, чтобы побудить врачей к предварительной записи на прием препарата, потребуется время и работа. На Уолл-стрит некоторые инвесторы были разочарованы тем, что крупное одобрение препарата для лечения ХЛЛ, похоже, откладывается.

Дагган разослал директивы своим продавцам: Он ожидал, что в последние недели года доходы от продажи препарата составят 42 млн. долл. У его отдела продаж было семь недель, чтобы добиться этого.

Майкл Крам, вице-президент по продажам компании Pharmacyclics, был ошеломлен. За одиннадцать месяцев до этого он собрал высококлассную команду продавцов, включая молодого, амбициозного директора по продажам Ясера Али. Но прогноз Даггана по выручке был просто сумасшедшим, считал Крам. Более того, Дагган привязал вознаграждение за стимулирование продаж для Крама и его команды к цифре 42 млн. долл. Для сравнения, компания J&J, которой принадлежала почти половина чистой выручки Imbruvica, прогнозировала на тот же период 14 млн. долл.

Али провел анализ и пришел к выводу, что выполнить прогноз по выручке не удастся. Препарат был одобрен только для американских пациентов с мантийноклеточной лимфомой, которые ранее получали другое лечение. А таких пациентов было недостаточно. Крам, начальник Али, утверждал на сайте , что единственный способ достичь поставленных целей - это активно продвигать препарат на рынок для отчаявшихся пациентов, страдающих ХЛЛ. Такой маркетинг за рамками программы может привести к неприятностям у торговых представителей с регулирующими органами, а может быть, и с правоохранительными органами. Им показалось, что Дагган устанавливал цели продаж так, как будто он все еще руководил одной из своих других компаний, например, пекарней. Но Pharmacyclics не продавала печенье.

Согласно судебному иску, который впоследствии подаст против компании Pharmacyclics, Крам получил голосовое сообщение от Даггана, в котором тот сказал, что прогнозы продаж не подлежат обсуждению, и напомнил Краму, что его опционы на акции, основанные на результатах деятельности, были связаны с достижением целей продаж на сумму 42 млн. долл. Это сообщение было оставлено в четверг в ноябре, и Крам счел его угрожающим, говорится в его судебной жалобе. На случай, если он не получил сообщение, в тот же день Крам получил электронное письмо от своего менеджера Полы Боултби, в котором повторялась позиция Даггана. В выходные дни и Крам, и Ali сообщили о ситуации в отдел контроля соответствия компании Pharmacyclics, причем они рассчитывали, что эта информация останется конфиденциальной.

В понедельник утромКрам направлялся на совещание, когда столкнулся с Дагганом, который затащил Крама в свой кабинет. Более двух часов Дагган пытался разъяснить Краму прогноз продаж. Как рассказал Крам в своем исковом заявлении, Дагган издевался над ним и ругался. По словам Крама, он боялся не только за свою работу, но и за свою безопасность. Крам был настолько потрясен, что следующие два дня прятался дома, "болея". Он надеялся, что вспыльчивость Даггана утихнет. Али продолжал ходить в офис и оказался на совещании, на котором присутствовали Дагган и Занганех. На совещании Дагган затронул тему прогноза продаж и неспособности Крама напрячься, чтобы решить поставленную задачу.

Согласно иску, который Али впоследствии подал против компании Pharmacyclics, на встрече он заявил, что было бы неправильно привязывать вознаграждение сотрудников отдела продаж к прогнозу выручки, что подтолкнуло бы торговых представителей к работе с пациентами, не имеющими соответствующих показаний. Дагган резко повернулся к Али и спросил его, поднимал ли он этот вопрос с командой по соблюдению нормативных требований. Али признался, что он это сделал. "Предатель", - ответил Дагган, отругав Али за то, что тот не обратился к нему первым.

Находясь дома , Крам получил сообщение, что Дагган хочет встретиться с ним вне офиса. Крам решил, что будет лучше и безопаснее встретиться с Дагганом в офисе. Когда он пришел туда после выходных в День благодарения, Крам был уволен. Али тоже был уволен. Иски о незаконном увольнении, поданные Крамом и Али в суд штата Калифорния против компании Pharmacyclics, были урегулированы без признания ответственности.

Амбициозные прогнозы Боба Дуггана по продажам препарата Imbruvica не оправдались. Прогнозы J&J оказались верными. За последние три месяца 2013 года Pharmacyclics получила 13,6 млн. долл. чистой выручки от реализации препарата Imbruvica. Но когда Дагган вступил в новый год, все остальное стало идти не по его плану.

В начале 2014 года независимый комитет по мониторингу данных крупного исследования 3-й фазы RESONATE досрочно прекратил исследование. Члены комитета увидели достаточно. Препарат Imbruvica превзошел по эффективности тумумаб. У пациентов, принимавших препарат Imbruvica, прекратилось прогрессирование ХЛЛ, и они стали жить дольше. Pharmacyclics немедленно представила эти невероятные промежуточные данные исследования RESONATE в FDA, надеясь, что они склонят чашу весов.

Через месяц, в феврале 2014 года, Урте Гайко, руководитель отдела регулирования компании Pharmacyclics, сидела в своем кабинете, когда получила электронное письмо от FDA. В письме сообщалось, что FDA выдало ускоренное разрешение на применение препарата Imbruvica. Гейко встала из-за стола и подошла к большому синему металлическому колокольчику, который она купила за 100 долларов и специально для этого момента повесила на стену возле своего офиса. Когда она позвонила в колокольчик, в коридоре начали собираться люди. Дагган и Маки Зангане присоединились к ним, празднуя ключевое одобрение препарата Imbruvica на рынке. Дагган отметила, что одобрение препарата для лечения ХЛЛ было получено почти пять лет спустя после того, как Pharmacyclics выпустила первых пациентов с препаратом Imbruvica.

Это была огромная новость для Pharmacyclics, для перспектив доходов Даггана и для людей, страдающих ХЛЛ. FDA выдало лишь ограниченное, "ускоренное" разрешение для пациентов, ранее получавших другую терапию. Но формулировка FDA была очень важна. Часто для получения ускоренного разрешения требуется, чтобы онкологические больные "провалили" предшествующую терапию, то есть прошли курс химиотерапии, а затем заболели еще сильнее, когда рак прогрессировал. Но при ускоренном одобрении пациенты могут обмануть систему, получив так называемую терапию "первой линии", например химиотерапию, в течение нескольких дней, а затем сразу начать принимать препарат Imbruvica. А какой пациент не стал бы этого делать? Имбрувика работала.

Джон Берд из Университета штата Огайо , главный исследователь исследования RESONATE, сказал: "Редко появляется препарат с таким большим потенциалом для помощи больным ХЛЛ". Ричард Паздур из FDA сделал победный круг, заявив, что FDA использует такие инструменты, как программа ускоренного утверждения, и "быстро делает эту новую терапию доступной для тех, кто в ней больше всего нуждается".

Боб Дагган, человек, никогда ранее не работавший в области разработки лекарственных средств, провел целевой мелкомолекулярный препарат для лечения рака от первого клинического испытания на человеке до финансового кризиса и за пять лет получил два принципиально новых разрешения регулирующих органов. Он сконцентрировал усилия Pharmacyclics исключительно на ингибиторе BTK, который стал препаратом Imbruvica, руководил запуском более сорока клинических исследований, разрушил традиционные отраслевые сроки и управлял агрессивной стратегией регулирования. В процессе работы были потеряны люди, разрушены мечты, кооптированы стратегии и поглощены компании. Но было неоспоримо, что Дагган совершил невообразимое и создал то, что спасало жизни людей.

В биотехнологических кругах возникла игра в одни ворота. Просто ли повезло Бобу Даггану или он был хорош собой? Что было бы, если бы в 2008 году Дагган не бросил финансовый спасательный круг компании Pharmacyclics и не продолжил первые клинические испытания препарата Imbruvica? Когда на сайте появилась статья Forbes с заголовком о том, как "удачное лекарство" сделало Даггана миллиардером, Дагган расстроился. От его делового опыта нельзя было так легко отмахнуться.

Примерно в то же время, когда было получено ускоренное одобрение препарата CLL, на сайт к Даггану впервые обратился генеральный директор биотехнологической компании с предложением о слиянии компаний. Дагган провел предварительные переговоры с компанией, но затем резко прекратил их.

Тем не менее, это предложение начало менять стратегические взгляды Даггана. Он начал всерьез задумываться об обналичивании средств. Этому способствовали инвестиционные банкиры с Уолл-стрит, которые шепнули Даггану на ухо, что такой однопродуктовый биотехнологический препарат, как Pharmacyclics, в конечном итоге будет подталкиваться акционерами к продаже до того, как часы патента на Imbruvica начнут тикать и компания потеряет рыночную эксклюзивность своего препарата. Против таких требований было бы трудно устоять. Но и других вариантов у него было немного. Если бы он купил новый препарат для разработки, акционеры отреагировали бы на это с яростью и обвалили бы цену акций. К тому же у Pharmacyclics не было возможности начать программу разработки нового препарата с нуля. Дагган мог либо контролировать неизбежный процесс продаж, либо быть подавленным им.

В конечном итоге решения Даггана были обусловлены поиском подходящего момента для выхода из компании. Самая высокая цена на Pharmacyclics могла быть установлена только после того, как она продемонстрирует способность приносить доход в размере около 1 млрд. долл. Если Дагган продаст компанию в любой момент до этого рубежа, его потенциальные покупатели - крупные фармацевтические компании - не смогут заплатить за нее максимальную цену. Ему необходимо было в нужный момент разжечь их аппетит к масштабному росту доходов. Будь то шоколадное печенье, стейки Ponderosa или спасительные лекарства от рака, Дагган хорошо знал эту игру. И он знал, что время для заключения сделки еще не пришло.

В Бостоне или Нью-Йорке снегопад не был бы зарегистрирован как экстраординарное погодное явление, но в Хьюстоне люди не привыкли к холоду и снегу. Из солнечной Калифорнии Ракель Изуми снова работала со Сьюзан О'Брайен, экспертом по хроническому лимфоцитарному лейкозу в хьюстонском онкологическом центре MD Anderson, над набором пациентов для испытаний препарата Acerta, ингибитора BTK. Но до зачисления первого пациента оставалась одна бюрократическая подпись.

Зима 2014 года была непростой для команды Acerta. Двойное одобрение препарата Imbruvica продемонстрировало, насколько далеко продвинулась Pharmacyclics. Более того, крупная японская фармацевтическая компания Ono опубликовала данные по конкурирующему ингибитору BTK, над которым она работала, и они выглядели весьма убедительно. В то же время компания Acerta уже несколько недель работала над тем, чтобы начать первое испытание своего ингибитора BTK на людях. Работа продвигалась медленно.

Несмотря на то, что Ахмед Хамди установил прочные отношения с ведущими врачами, специализирующимися на лечении ХЛЛ, такими как О'Брайен и Джон Берд, которые подписались на участие в клинических испытаниях, компания пока не набрала ни одного пациента. Хамди стал особенно нервничать из-за Берда, который пел дифирамбы препарату Imbruvica, но не проявлял особого интереса к поиску подходящих пациентов для Acerta. После того, как Берд согласился принять участие в испытании Pharmacyclics по адресу , он стал набирать пациентов как по маслу. Хэмди опасался, что на этот раз Берд проявит меньше энтузиазма, тем более что одобрение препарата Imbruvica означает, что его можно будет назначать любому пациенту с рецидивом ХЛЛ, а не только тем, кто участвует в испытаниях Pharmacyclics.

В конце 2013 года под руководством Уэйна Ротбаума было начато финансирование серии А в размере 37 млн долларов США, и с получением денег на компанию легла еще большая нагрузка. Как всегда, Изуми лихорадочно готовил документы для регулирующих органов и медицинских центров, чтобы начать испытания Acerta. Без документов ничего не получится. Наконец, О'Брайен определил кандидата в пациенты - 62-летнюю женщину из Хьюстона, страдающую ХЛЛ.

Это была не та пациентка, которую выбирали по принципу "мягкого мяча". По правде говоря, в начале первого испытания на человеке она была тем пациентом, которого биофармацевтические компании стараются избегать. Взглянув на ее состояние, Хамди вздохнул. "Это крушение поезда", - подумал он. Пациентка не прошла несколько предыдущих курсов лечения, включая пересадку костного мозга. Ее костный мозг на 100% состоял из клеток CLL. Раздутые лимфатические узлы обезображивали правую сторону шеи. У пациентки была панцитопения, то есть уровень всех трех типов клеток крови - красных, белых и тромбоцитов - был опасно низким. (У некоторых больных ХЛЛ, особенно у тех, кто перенес много химиотерапии, уровень белых кровяных телец может быть не высоким, а низким). Она регулярно получала инфузии эритроцитов и тромбоцитов. Страдания женщины были острыми. Она едва держалась за жизнь.

Все, что стояло между ней и экспериментальным препаратом Acerta, - это одна подпись администратора. Изуми и сотрудник контрактного отдела MD Anderson в течение нескольких дней пытались добиться, чтобы сотрудник больницы подписал договор о зачислении пациента. Тем временем пациент умирал. Разочарованный, сотрудник схватил договор и вышел на улицу в снегопад, чтобы найти администратора и получить подпись.

Но как только первая пациентка была включена в программу, у нее произошло так называемое серьезное нежелательное явление. Оно может варьироваться от госпитализации, угрозы жизни до смерти. У О'Брайена не было выбора, и он госпитализировал пациентку, которая была очень больна и теперь страдала от воспаления и кровоточивости десен. При таком повороте событий Хамди сразу же позвонил О'Брайену. Они тщательно изучили показатели и симптомы пациента. После тщательного анализа Хамди и О'Брайен согласились продолжать прием препарата. Кровоточивость десен, по-видимому, была связана с общим ухудшением состояния пациента, а не с новым препаратом.

В течение двух недель Хэмди и О'Брайен внимательно наблюдали за этой женщиной.

В это время ее выписали из больницы. А затем, в течение последующих дней и недель, она вообще стала проводить в больнице гораздо меньше времени.

Еще через четырнадцать дней Изуми получила снимки, на которых было видно, что раздутые лимфатические узлы, деформировавшие шею пациентки, уменьшились настолько, что она выглядела совершенно нормально. Пациентка стала независимой от переливания крови, т.е. больше не нужно было вводить иглы и трубки для повышения уровня эритроцитов и тромбоцитов.

Это была драматическая реакция. Когда в Хьюстоне установилась теплая погода, пациентка почувствовала себя настолько хорошо, что даже снова начала заниматься садоводством.

"Это действительно что-то", - сказала себе Изуми. Благодаря своему опыту применения ибрутиниба Изуми знала, что этот результат не был случайным. Препарат дал такую удивительную реакцию, несмотря на то что он был более селективным ингибитором BTK, чем препарат компании Pharmacyclics. На нее нахлынуло чувство восторга и облегчения.

Как обычно, Хамди вызвал Ротбаума для доклада. "Это работает", - сказал Ротбаум. "Это реально". Для Ротбаума этот результат был доказательством того, что промискуитет не является ключевым фактором. Неселективный подход компании Pharmacyclics не является обязательным условием для работы ингибиторов BTK.

Ротбаум сидел в своей квартире на Манхэттене и думал, что делать дальше. Было ясно, что у Imbruvica нет секретного соуса. Все дело в BTK, и его препарат останавливает BTK эффективнее, чем что-либо другое в мире. Ему не нужно было ждать, как ученому, чтобы увидеть больше эмпирических доказательств. Одного пациента было достаточно.

Ротбаум позвонил Хамди и сказал, что им нужно действовать по-крупному. Он хотел запустить широкую клиническую программу, включающую испытания препарата в широком спектре В-клеточных злокачественных опухолей. Столько раковых заболеваний крови, сколько они смогут найти. Несмотря на то, что Acerta не имела коммерческих прав, он хотел, чтобы программа по ревматоидному артриту также была реализована. Он хотел провести испытания, сочетающие ингибитор BTK с препаратом, который он приобрел у компании Amgen. Ротбаум хотел, чтобы Хамди нанял как можно больше людей. Ему нужен был весь мир.

"Не беспокойтесь о деньгах - вы находитесь в уникальной ситуации, поскольку у вас всегда будет доступ к средствам", - сказал Ротбаум. "Нам нужно догнать Pharmacyclics".

Глава 15. Демонтированный

Голос Уэйна Ротбаума начал повышаться. Ахмед Хамди и Франциско Сальва посмотрели друг на друга. День был долгим, и, когда ночь опустилась на офис Acerta в Сан-Карлосе, штат Калифорния, Хамди и Сальва поняли, что скоро не уйдут. Разговоры с Ротбаумом редко бывали короткими, особенно когда он был расстроен и кричал. Они пытались разработать финансовые модели для испытания на пациентах. Несмотря на то что Ротбаум находился более чем в 2000 миль от них в Нью-Йорке, его присутствие было подавляющим. Ротбаум обвинял Хамди и Сальву в том, что они совершают ошибки и покрывают друг друга, причем его обвинения звучали из громкой связи.

Все сотрудники Acerta знали, что в случае неполного удовлетворения его вопросов и ожиданий они будут подвержены гневу Ротбаума. Его контролирующая натура не могла смириться с мыслью, что существуют факты, события, моменты, которых он не знает или не может контролировать. И Хамди, и Сальва привыкли работать на требовательных финансистов. Они перешли от Боба Даггана к Ротбауму, но Ротбаум был совсем другим представителем Уолл-стрит, поскольку он лучше разбирался в науке и бизнесе биотехнологий.

Сальва переносил эти вспышки стоически. На кону у Ротбаума стояла огромная сумма его собственных денег - больше, чем Сальва мог бы заработать за всю свою жизнь. Но Хамди возмущали эти эпизоды. Он чувствовал себя неловко. Когда Ротбаум продолжил кричать, Сальва уменьшил громкость динамика.

Ротбаум стал все больше и больше контролировать Acerta. Хамди знал, что нужно обращаться к Ротбауму на каждом этапе, сообщать о каждом прорыве и лучике света. Но теперь, с началом успеха, контроль Ротбаума стал еще более ощутимым. Географическое расстояние между голландской и калифорнийской командами не имело никакого значения. Ученых Acerta разделяло полмира, но глава компании находился в Нью-Йорке.

Фактически Ротбаум звонил Хамди с Восточного побережья практически в любое время семь дней в неделю. Единственные часы, когда Хэмди мог рассчитывать на то, что его телефон не вибрирует, были с часу до трех ночи в Калифорнии. Эти разговоры вызывали стресс. "Есть ли новости от Джона?" "Пришел ли пациент сегодня на компьютерную томографию?" "У вас есть результаты новых данных?" "Вы выполнили этот бюджет?"

Изуми тоже чувствовал давление. Ротбаум понял, что Изуми обладает уникальным набором навыков, который может стимулировать усилия Acerta. Когда компания готовилась к запуску новых клинических исследований, Ротбаум настоял на том, чтобы только Изуми составлял для них планы протоколов исследований и при необходимости вносил в них изменения. В Pharmacyclics Изуми двигал вперед раннюю клиническую разработку препарата Imbruvica, то же самое происходило и в Acerta.

Ротбаум не мог поверить в то, как быстро Изуми могла писать эти протоколы. В них прекрасно сочетались клинические аспекты разработки лекарств и нормативные требования. Ротбаум также нашел ее работу невероятно убедительной. Протоколы Изуми были прекрасно написанными научными историями. Однако такая высокая оценка ее работы привела и к дополнительной проверке. Ротбаум придирался к Изуми по самым незначительным вопросам, например, к тому, где она поставила запятую в документе. Он был настолько внимателен, что сотрудникам часто было трудно закончить разговор с Ротбаумом. Ему удавалось удерживать их на телефоне до тех пор, пока он не был удовлетворен, и всегда находилось что-то еще для обсуждения. Во время одного позднего разговора с Ротбаумом, состоявшегося около 11 часов вечера в Калифорнии, Ротбаум замолчал, обращаясь к Изуми. Ей это показалось необычным, пока она не поняла, что он заснул.

Идзуми была не чужда давления. Она чувствовала, что пациенты могут жить или умереть в результате того, что она пытается сделать; она вспомнила, как однажды сидела в баре аэропорта во время пересадки и разговаривала с сидящей рядом женщиной, которая занималась дизайном одежды. "Когда на работе возникает стресс, мы всегда говорим: "Успокойтесь, мы же не рак лечим"", - сказала женщина. "Но вы, именно вы. Вы лечите рак!". Эта настойчивость лежала в основе каждого успеха и каждой неудачи Изуми.

Однако в компании Acerta давление вышло на совершенно иной уровень. Жесткий стиль Ротбаума и интенсивность работы стали негативно сказываться на некоторых сотрудниках Acerta. Хамди иногда впадал в уныние, а муж Изуми начал беспокоиться о ее здоровье.

Несмотря на давление, команда добивалась успехов. Вскоре после того, как Сьюзан О'Брайен во время снежной бури в Хьюстоне записала первого пациента, Джон Берд из Огайо пришел со вторым. Ротбаум опасался, что после одобрения препарата Imbruvica врачи не захотят участвовать в еще одном испытании ингибитора BTK. Но Берд развеял опасения Ротбаума и начал набирать постоянный поток пациентов. Ричард Фурман из Нью-Йорка также активно участвовал в клинической программе Acerta. Чтобы привлечь пациентов к участию в испытаниях Acerta, врачам не потребовалось особых усилий. Расходы на ибрутиниб, даже для пациентов, получающих программу Medicare, были невероятно высоки. Пациенты, участвовавшие в исследовании Acerta, получали ингибитор BTK бесплатно. Что еще более важно, Берд и другие врачи увидели впечатляющую реакцию пациентов у первых шести пациентов, принимавших препарат. Казалось, что препарат компании Acerta работает. Оно могло спасти жизнь их пациентам.

Ротбаум поручил компании Acerta еженедельно вести учет пациентов, чтобы отслеживать данные по мере их поступления в электронные базы данных. Он знал каждого пациента не по имени, а по присвоенному ему номеру в базе данных клинических исследований . То, что Ротбаум не был ученым и не имел медицинского образования, мало что меняло. Он следил за каждым лимфатическим узлом и показателями крови. Но отслеживание пациентов вызывало у Хамди сильный дискомфорт. С точки зрения Хамди, такие данные должны распространяться только после того, как они созреют и пройдут надлежащую проверку. По мнению Хамди, следовало также провести границу между учеными и клиницистами, работающими в этой области, и финансовыми спонсорами, которые их поддерживают.

Но Acerta была частной компанией, принадлежавшей в основном Ротбауму и его друзьям из хедж-фондов. Как и Дагган до него, Ротбаум считал, что эта биофармацевтическая компания принадлежит ему, и не видел причин, по которым он не мог бы отслеживать каждую кроху данных, поступающих из академических медицинских центров. Эта информация была ему необходима для принятия обоснованных бизнес-решений в отношении Acerta.

Вся личность Ротбаума была связана с компанией Acerta. Он отошел от торговли акциями и сосредоточился на компании. В течение многих лет он был заинтересованным зрителем биотехнологических компаний. Впервые Ротбаум был глубоко вовлечен в процесс. Чтобы ускорить процесс, он хотел, чтобы Acerta делала все параллельно, а не последовательно. Ротбаум приложил руку практически ко всему - от доклинической работы в лаборатории до налоговых стратегий. Иногда его одержимость приносила важные результаты. Например, Ротбаум знал, что Amgen имеет право выкупить комбинацию голландского препарата и своего ингибитора PI3K дельта. Но, получив первые сильные результаты по ингибитору BTK в качестве отдельной терапии, Ротбаум хотел связать концы с концами. Он договорился с Amgen о полном владении комбинацией. Это обошлось компании Acerta в 30 млн. долларов, но Ротбаум посчитал, что обладание преимуществами стоит таких затрат.

Ротбаум сделал еще одну большую находку, узнав, что Acerta, как компания, зарегистрированная в Нидерландах, имеет право на голландский инновационный ящик - статус, позволяющий снизить ставку корпоративного налога до 5%. Это обстоятельство не было учтено в Acerta, которая планировала перенести свой официальный адрес в Калифорнию. В то время американские фармацевтические компании спешили слиться с европейскими, чтобы получить такие налоговые преимущества. Настойчивость Ротбаума помогла спасти Acerta от потери.

Но у Acerta были проблемы, которые Ротбаум не мог решить, и это выводило его из себя. В производстве лекарственных препаратов, которое осуществлялось с привлечением подрядчика, возникло множество проблем, что привело к конфликту между Ротбаумом и Тьердом Барфом в Нидерландах. Барф был невероятно талантливым химиком, но он не был химиком-технологом. У Барфа не было обширного опыта в области химии, производства и методов контроля, необходимых для производства больших количеств препарата для амбициозной клинической программы Acerta. В этих испытаниях ингибитор BTK должен был применяться хронически, изо дня в день. Препарата требовалось очень много.

Реальность открытия целого ряда клинических испытаний в сочетании с тем фактом, что капсулы будут ежедневно проглатываться пациентами в течение нескольких месяцев, а может быть, и лет, создавала уникальную проблему снабжения. Будучи глубоко экономной, компания Barf не решилась сделать предварительный заказ на оптовые партии некоторых труднопроизводимых исходных материалов, необходимых для производства препарата. Эта осторожность привела к многомесячной задержке массового производства, а производственные проблемы у контрактного производителя усугубили ситуацию. Если бы Acerta не смогла обеспечить препаратом пациентов, участвующих в испытаниях, то они были бы вынуждены прекратить лечение. Такой исход мог погубить репутацию компании Acerta среди врачей-ученых академических медицинских центров и, возможно, погубить все начинание. Если бы компания шла с отставанием, с такими неудачами нельзя было бы мириться, тем более что ее соперник был не только далеко впереди, но и сотрудничал с гигантом.

Когда пришло время дать химическое название ингибитору BTK, Ротбаум назвал его акалабрутиниб. Частица "cal" в названии означала Калистога. Ротбаум считал, что компания Acerta возникла на основе опыта - успехов и неудач - накопленного в Pharmacyclics и Calistoga, компании, которую он поддерживал и которая разработала ранний препарат иделализиб для лечения ХЛЛ с рецепторами В-клеток. Ротбаум и Хамди приняли на работу нескольких бывших сотрудников Calistoga, таких как Роджер Ульрих, который стал директором по науке, а также вошел в совет директоров Acerta, и Дейв Джонсон, директор по медицинским вопросам среднего звена Calistoga. Связи Acerta с компанией Pharmacy clics продолжали расширяться с приемом на работу Джесси МакГрейви (Jesse McGreivy), который сгорел в Pharmacyclics. Возможно, инициалы Ротбаума и не вошли в название компании Acerta, но его успехи были признаны.

ЛЕТНИМ ФРИДАЙСКИМ вечером Уэйн Ротбаум только что въехал в свой дом в Хэмптоне (Quogue). Он и его семья уже три часа стояли в пробке на выезде из Нью-Йорка, когда ему позвонил Ахмед Хамди. Хамди сообщил, что хочет прекратить повышение дозы акалабрутиниба для пациентов в рамках начального клинического исследования компании Acerta.

Первое испытание препарата на человеке было организовано как исследование с изменением дозы, прежде всего для оценки безопасности таблетки. Планировалось, что при увеличении дозы клиницисты получат более полное представление о том, как препарат Acerta действует на организм. Еще одним несомненным плюсом было то, что можно было наблюдать и за эффективностью. Как и в большинстве первых исследований на людях, идея заключалась в том, чтобы найти биологически оптимальную дозу, которая обеспечит наибольшую эффективность при наименьшем вреде. Но в этот вечер Хамди сказал Ротбауму, что он хочет прекратить изменение дозы и не повышать ее выше начальной. Он объяснил, что препарат практически полностью блокирует BTK, подавляя его сигнал на 90% в течение более чем четырех часов, и получает ответы пациентов.

"Я не хочу рисковать и вредить ребенку", - сказал Хамди, добавив, что, по его опыту, полученному в компании Pharmacyclics при работе с препаратом Imbruvica, блокирования сигнала BTK на 90% было бы достаточно.

"Ахмед, мы должны быть близки к 100 процентам", - ответил Ротбаум. "Мне плевать на Pharmacyclics. Мы хотим отключить цель на 100 процентов за двадцать четыре часа".

Хамди опасался, что более высокая доза может вызвать плохую реакцию у пациентов и привести к нежелательным явлениям, которые могут повредить репутации препарата. Ротбаум с этим не согласился, отметив, что препарат гораздо более селективен, чем Imbruvica. Может быть, полное отключение мишени может предотвратить мутацию заболевания и устойчивость к препарату в будущем? Такая резистентность уже возникала к препарату Imbruvica и приводила к прекращению действия препарата после некоторого периода лечения. Может быть, сочетание препарата в более высокой дозе с другой терапией может привести к полной ремиссии и исчезновению всех признаков рака, а не к частичным ответам, которые обычно дает Imbruvica?

Этот спор перекликается с разногласиями, возникшими несколькими годами ранее в связи с повышением дозы препарата Imbruvica в компании Pharmacyclics, когда Дагган и Хэмди отказались последовать примеру Ротбаума, настаивавшего на повышении дозы. Ротбаум снова забеспокоился, что значительная часть эффективности препарата окажется невостребованной. Он прекрасно понимал, что любое ослабление эффективности будет оцениваться в сравнении с препаратом Imbruvica. "Ахмед, шесть чертовых пациентов", - сказал Ротбаум. "Вы даже не представляете, насколько безопасен наш препарат".

Но Ротбаум признал, что спор шел не о дозировке. Речь шла о власти. Дерзость Хамди угрожала и беспокоила Ротбаума.

"Ахмед, если ты, блядь, еще раз со мной поспоришь, я тебя уволю на месте".

Поскольку Ротбауму на тот момент принадлежало около 47% акций Acerta, Хамди не мог оспорить его решение. Хамди сдался, и увеличение дозы было продолжено после рассмотрения экспертной комиссией. Но этот эпизод послужил тревожным сигналом не только для Хамди, но и для Ротбаума. Ротбауму пришло в голову, что может возникнуть проблема с тем, что Хамди является одновременно и генеральным директором, и главным врачом компании Acerta. По мнению Ротбаума, Хамди выступал в роли судьи и присяжного по важным вопросам. По мнению Ротбаума, Хэмди в одностороннем порядке принимал решения и подрывал институциональные процессы. Для Хамди, который был приучен докладывать обо всем Ротбауму, этот звонок показался скорее продолжением разговора с реальным руководителем компании. Его удивило то, что Ротбаум внезапно перешел на другую сторону.

Между Хамди и Ротбаумом продолжались небольшие перепалки. Весной Хэмди представил на ежегодном собрании Американской ассоциации онкологических исследований реферат о ранних доклинических результатах применения препарата акалабрутиниб. Ротбаум, отдавший всем строгий приказ сохранять режим секретности, взорвался. Он не хотел, чтобы компания Acerta публиковала данные до тех пор, пока не покажет, что ее препарат может обогнать Imbruvica. "Что именно в режиме секретности вы не поняли?" - спросил Ротбаум. спросил Ротбаум. Хамди достал тезисы доклада на конференции.

В другой раз, около четырех часов дня в пятницу в Калифорнии, Хамди вез свою семью в гости к отцу на его девяностолетие. Они привезли торт и надеялись отпраздновать его до того, как отец Хамди ляжет спать. Обычно он не засиживался до шести часов вечера. В машине зазвонил телефон.

"Уэйн, вы на громкой связи. Я в машине со своей семьей. Мы едем к моему отцу. У моего отца день рождения".

"Что, ребята, вы не работаете в Калифорнии? Уже 4 часа, а вы уходите с работы?" сказал Ротбаум, после чего резко повесил трубку.

В условиях, когда на карту было поставлено так много, Ротбаум продолжал находить в Хамди недостатки. Слишком часто, когда Ротбаум звонил ему, он заставал Хамди за греблей на воде или за игрой в теннис. Разочарование Ротбаума стало постоянной шуткой Тома Туральски, который представлял в совете директоров Acerta хедж-фонд Perceptive Джо Эдельмана и тратил большую часть своего времени на решение вопросов, связанных с Acerta. "Подождите", - говорил Туральски, когда Ротбаум звонил ему. "Мне нужно закончить подачу".

Отчасти это был культурный конфликт между жесткими нью-йоркскими хедж-фондерами и калифорнийскими руководителями биофармацевтических компаний. Хамди считал, что он работает больше, чем когда-либо в своей жизни, и был раздражен тем, что Ротбаум требовал от него немедленного реагирования. Он уже потерялсчет тому, как часто Ротбаум звонил ему каждый день. Но Ротбаум в конечном счете контролировал судьбу Хамди в Acerta. И беспокойство Ротбаума было искренним и нарастающим.

Эскалация напряженности вылилась в ссору в 2014 году. Компания Acerta собиралась начать небольшое исследование 2-й фазы акалабрутиниба у пациентов с рецидивом мантийноклеточной лимфомы. Дэйв Джонсон, бывший директор по медицинским вопросам компании Calistoga, принятый на работу в Acerta, хотел превратить это исследование в крупное одноранговое регистрационное исследование фазы 2, которое могло бы привести к ускоренному одобрению FDA. Он считал, что Pharmacyclics оставила дверь открытой для такого хода.

Что касается хронического лимфоцитарного лейкоза, то в июле 2014 года FDA повысило уровень ускоренного одобрения препарата Imbruvica до обычного и полного одобрения для пациентов с ХЛЛ, ранее получавших лечение. Кроме того, FDA добавило дополнительное одобрение для пациентов с ХЛЛ с делецией хромосомной аномалии 17p, не получавших ранее лечения. Оба разрешения FDA были получены на основании подтверждающих результатов исследования RESONATE 3-й фазы. Это означает, что препарат акалабрутиниб, относящийся к тому же классу лекарственных средств, что и препарат Imbruvica, не может получить ускоренное одобрение для лечения ХЛЛ. Компании Acerta придется провести полномасштабное рандомизированное исследование 3-й фазы, чтобы получить хоть какое-то одобрение FDA в отношении наиболее распространенного лейкоза у взрослых.

В отношении мантийноклеточной лимфомы ситуация была иной. Несмотря на то, что компания Pharmacyclics начала рандомизированное контролируемое исследование мантийноклеточной лимфомы, ей пока не удалось добиться полного одобрения препарата Imbruvica для лечения редкого рака крови. Пока такого одобрения нет, компания Acerta может подать заявку на ускоренное одобрение своего ингибитора BTK при мантийноклеточной лимфоме. Джонсон полагает, что компания Acerta сможет быстро провести одномоментное исследование, которое будет соответствовать стандартам ускоренного одобрения FDA.

Хамди не понравился план Джонсона, и он не хотел отвлекать сотрудников и ресурсы на его реализацию. Он считал, что будет трудно набрать достаточное количество пациентов для крупного исследования мантийноклеточной лимфомы, и беспокоился, что Pharmacyclics слишком далеко продвинулась. FDA может выдать полное разрешение на применение препарата Imbruvica при мантийноклеточной лимфоме до того, как Acerta накопит достаточно данных для ускоренного одобрения. Примерно в это время Джонсон улетел в Лондон в командировку. Когда Ротбаум позвонил ему, чтобы узнать, как дела, он почувствовал недовольство Джонсона. "Что вас беспокоит?" - спросил Ротбаум. спросил Ротбаум.

"Если вы действительно хотите знать, мы должны начать регистрационные испытания и сделать это в мантийноклеточной лимфоме прямо сейчас", - ответил Джонсон. "Это наша самая быстрая возможность получить одобрение. Вы можете продолжать лечить этим препаратом всех пациентов с ХЛЛ, которых хотите, но пока вы не проведете фазу 3 в ХЛЛ, этот препарат не появится на рынке".

Ротбаум спросил Джонсона, сможет ли он набрать достаточное количество пациентов, и Джонсон заверил Ротбаума, что сможет. Заинтригованный, Ротбаум организовал совещание с широким кругом сотрудников, чтобы обсудить идею Джонсона. В компании Pharmacyclics Хэмди был первым сторонником стратегии, которая привела к ускоренному одобрению препарата Imbruvica для лечения мантийно-клеточной лимфомы. Однако в этот раз Хамди утверждал, что такая стратегия будет слишком рискованной и приведет к потере времени и других ресурсов. Однако в ходе телефонного разговора сложилось единое мнение, что Джонсон в чем-то прав.

По завершении обсуждения Ротбаум потребовал внести изменения в протокол существующего исследования клеток мантийной зоны. Он хотел, чтобы оно соответствовало требованиям FDA по регистрации и было увеличено до 120 пациентов. Если этот гамбит не сработает, то, по мнению Ротбаума, в худшем случае он потратит дополнительные деньги. С другой стороны, Джонсон может оказаться прав, и это будет самый быстрый способ вывести акалабрутиниб на рынок.

Четыре недели спустя Ротбаум внезапно проснулся посреди ночи. "Где, черт возьми, поправка на мантийные клетки?" - спросил он себя. Ротбаум не видел, как прошло важное расширение плана исследований. Он не мог снова заснуть. Дождавшись восхода солнца в Калифорнии, Ротбаум позвонил Ракель Изуми. "Вам нужно связаться с Ахмедом", - уклончиво ответила Изуми.

Ротбаум глубоко вздохнул и медленно заговорил. Он приказал Изуми подготовить на следующей неделе поправки для исследования лимфомы из клеток мантии.

"Я хороший пехотинец", - сказала Идзуми.

ДЖЕЙМС ТОППЕР слышал о некоторых столкновениях, происходивших в компании Acerta. Будучи партнером компании Frazier Healthcare Partners, Топпер входил в небольшую инвестиционную группу, поддерживавшую Acerta. Он познакомился с Уэйном Ротбаумом по адресу , когда оба были инвесторами компании Calistoga, соучредителем которой был Топпер. У Топпера было гораздо больше опыта в управлении частными компаниями. Находясь в отпуске на Гавайях, он решил, что Ротбауму будет полезно дать совет.

Прогуливаясь по девственному пляжу на берегу Тихого океана, Топпер позвонил Ротбауму и недвусмысленно предложил Ротбауму дать руководству немного больше свободы и позволить ему выполнять свою работу. Разговор не задался.

"Я - менеджмент", - воскликнул Ротбаум. "Я вложил в эту компанию треть своей чистой стоимости. У вас есть деньги ваших инвесторов, и если она взорвется, то ничего страшного, это не изменит вашу жизнь".

Разногласия носили отчасти философский характер. У них были разные подходы к бизнесу и инвестициям. Топпер много лет работал в качестве закрытого частного инвестора, который видел свою роль в расширении возможностей и стратегическом консультировании управленческих команд компаний, которые он поддерживал. Повседневные тактические решения принимались руководителями.

Ротбаум смотрел на ситуацию иначе. Он сказал Топперу, что они сидят на потенциальном препарате стоимостью в несколько миллиардов долларов. Среди врачей, участвовавших в клинических испытаниях, сложилось анекдотическое впечатление, что акалабрутиниб обладает лучшим профилем безопасности, чем Имбрувика, и работает по крайней мере так же хорошо. Набор пациентов проходил так быстро, что компания Acerta, застигнутая врасплох, столкнулась с проблемой обеспечения медицинских учреждений достаточным количеством препарата - еще одна проблема, которая, по мнению Ротбаума, не давала покоя Хамди и не решалась должным образом. Ротбаум, который принял звонок, прогуливаясь по одной из улиц Манхэттена, сказал Топперу, что Acerta сделает его богатым. "Отвалите, мать вашу", - крикнул Ротбаум, испугав находившихся рядом людей.

Из разговора с Изуми Ротбаум предположил, что Хамди намеренно замял изменение протокола исследования мантийноклеточной лимфомы. Он предположил, что Хэмди поступил так потому, что это изменение было не его идеей. Хамди утверждал, что он просто не определил приоритет этого изменения. Тем не менее, по мнению Ротбаума, эта задержка была частью закономерности. Ротбаум считал, что Хамди больше не должен быть генеральным директором и управляющим директором. Он обзвонил всех директоров по отдельности. Некоторые из них настаивали на увольнении Хамди . Ротбаум не хотел этого. Он считал, что Хамди проделал хорошую работу, приведя Acerta к ее нынешнему положению, и, конечно, принимал самое активное участие в создании компании. Но что-то нужно было менять. В результате было достигнуто общее согласие о том, что Хамди следует отстранить от должности генерального директора и сосредоточиться на работе в качестве CMO.

Осенью 2014 года руководители Acerta собрались в манхэттенском офисе адвокатов Ротбаума, расположенном всего в одном квартале к югу от Центрального вокзала, чтобы обсудить вопрос о замене Хамди. Хамди даже не подозревал, что руководители компании обсуждают его судьбу. Ротбаум был впечатлен инициативой и стратегическим мышлением Дэйва Джонсона в области мантийно-клеточной лимфомы и рекомендовал его на эту должность. Некоторые директора опасались, что Джонсон никогда раньше не руководил компанией, и предложили найти опытного руководителя.

Поиск генерального директора извне может занять шесть месяцев, а найти человека, знающего БТК, будет непросто. Ротбаум не думал, что у них есть столько времени, и, конечно, не хотел делиться секретами Acerta с внешними кандидатами, даже если они подпишут соглашение о конфиденциальности. Acerta вступила в решающий период.

Ротбаум готовился возглавить заключительную часть серии А, чтобы привлечь для Acerta еще 75 млн. долл. Это был новый уровень финансовых обязательств, и Ротбауму предстояло освоить примерно половину этой суммы. В состав инвестиционной группы вошла компания OrbiMed Advisors, нью-йоркский хедж-фонд и фирма прямых инвестиций. Джо Эдельман будет инвестировать не только больше средств, принадлежащих его хедж-фонду Perceptive, но и больше своих личных денег, которые он держит вне хедж-фонда. То, что Ротбаум вложил так много своих личных денег, придало уверенности остальным членам инвестиционной группы.

Директора пришли к выводу, что переход к новому генеральному директору, не являющемуся сотрудником компании, может замедлить динамику развития Acerta. Они решили назначить Джонсона генеральным директором на временной основе и посмотреть, как будут развиваться события. Ротбаум должен был стать исполнительным председателем совета директоров Acerta, чтобы более видеться с Джонсоном напрямую. Он и так практически выполнял обязанности исполнительного председателя.

Когда Ротбаум вызвал Хэмди на Манхэттен, Хэмди не придал этому значения. Он не помнил своего, казалось бы, обычного визита в офис Даггана за несколько лет до этого. Поскольку ему предстояло быть в Нью-Йорке, Хэмди назначил ряд встреч с Ротбаумом. Они встретились в конференц-зале офиса Ротбаума на Пятьдесят седьмой улице. Когда Хамди пришел туда, он увидел, что Том Туральски также находится в комнате.

"Это не работает", - сказал Ротбаум.

Ротбаум рассказал Хамди о прошедшем заседании совета директоров и сообщил, что его снимают с должности генерального директора. Отныне, по словам Ротбаума, Хамди будет заниматься исключительно должностью генерального директора. Ротбаум также сообщил Хамди, что он потеряет один миллион опционов на акции Acerta, которые были зарезервированы для стимулирования его деятельности в качестве генерального директора и не были реализованы, что составляло значительную часть акций Acerta, которые он получил. Хамди не потерял ни одной обыкновенной акции, полученной им при создании компании.

На короткое мгновение у Хамди навернулись слезы. Он уже второй раз терял крупную корпоративную должность и лишался значительной доли в капитале компании. Затем он взял себя в руки. У него не было другого выбора, кроме как согласиться на понижение. Единственной альтернативой было бы увольнение. Он помнил, каково это - чувствовать себя одиноким и испуганным после того, как его сместил Дагган. А Хэмди не хотел уходить из компании, которую он помог создать. Буква "А" в слове Acerta означала Ахмеда. Он не мог просто так уйти.

Хамди чувствовал, что Ротбаум склонен к цикличности в общении с людьми. Выйдя на улицы Манхэттена, Хамди понял, что настал его черед.

Глава 16. Миллиарды

Уэйн Ротбаум чувствовал себя так, словно его ударили ногой в живот. Он только приехал в офис компании Acerta в Сан-Карлосе, когда получил письмо от FDA, в котором сообщалось, что американский регулятор отклонил планы компании по получению одобрения препарата акалабрутиниб для пациентов с рецидивирующим хроническим лимфоцитарным лейкозом. Ротбаум находился в Северной Калифорнии на ежегодной встрече по раку крови, организованной Американским обществом гематологов, которая проходила в декабре 2014 года в Сан-Франциско. Он приехал в офис компании Acerta, чтобы проведать своих сотрудников, а теперь у него на руках оказался полноценный кризис.

Это письмо прервало череду успехов компании Acerta. Около пятидесяти пациентов с рецидивом ХЛЛ принимали акалабрутиниб в течение шести месяцев и более, и ни у одного из них рак не прогрессировал. Но теперь FDA сообщило компании Acerta, что путь к одобрению акалабрутиниба на ее ключевом рынке - ХЛЛ - будет более сложным. Каждый раз, когда компания Acerta спрашивала, одобрило ли FDA ее протоколы испытаний, регулятор отвечал "нет". Acerta сообщила FDA, что намерена начать рандомизированное регистрационное исследование 3-й фазы, в котором акалабрутиниб будет противопоставлен моноклональному антителу отатумумабу. Именно таким образом ранее летом компания Pharmacyclics добилась полного одобрения препарата Imbruvica. В течение нескольких недель компания Acerta готовилась к проведению испытания и организовала несколько медицинских центров для его проведения.

У FDA были другие соображения. Регуляторы знали, что отатумумаб не очень хорошо работает при ХЛЛ и является плохой контрольной группой. Например, препарат Imbruvica работает гораздо лучше. В письме FDA компании Acerta было указано, что если она хочет вывести акалабрутиниб на рынок, то ей необходимо сравнить его с другим препаратом.

Ротбаум быстро собрал в конференц-зале руководителей группы клинических разработок компании Acerta. Там были Ахмед Хамди, Ракель Изуми и новый генеральный директор Дэйв Джонсон. К ним присоединился и Джесси Макгрейви, который только что прошел через этот процесс в компании Pharmacyclics. Они опасались, что FDA заставит компанию Acerta провести испытания акалабрутиниба против имбрувика, а это может занять очень много времени. В таком испытании конечной точкой, или измеряемым результатом, который мог бы объективно определить, является ли акалабрутиниб полезным препаратом, была бы его способность отступать от рака. FDA хотело бы увидеть значительное улучшение по сравнению с препаратом Imbruvica, и даже если акалабрутиниб сможет это продемонстрировать, такое испытание может занять значительное время и обойтись в сотни миллионов долларов. Способность препарата Imbruvica предотвращать развитие ХЛЛ у пациентов измеряется годами. Один из пациентов принимал препарат уже полдесятка лет.

Команда Acerta не знала, что делать. Они провели мозговой штурм, обсуждая возможность использования других препаратов для управляющего рычага, но, казалось, за каждым углом возникали существенные препятствия или камни преткновения. Через некоторое время Ротбаум увидел, что его команда выдохлась. Компания Acerta забронировала номер в отеле W в центре Сан-Франциско на время проведения конференции ASH, и Ротбаум предложил группе сделать перерыв и собраться там вечером.

К всеобщему удивлению, Ротбаум явился в отель с двумя бутылками дорогой текилы и заказал огромное количество еды. Когда все расслабились, идеи посыпались. Группа провела ночь, разрабатывая сложную и многоплановую программу по получению разрешения на применение акалабрутиниба при ХЛЛ. Во-первых, они разработали план исследования фазы 3, в котором акалабрутиниб должен быть испытан в качестве первой линии терапии у пятисот ранее не лечившихся пациентов. В рамках трехстороннего исследования часть пациентов будет получать только акалабрутиниб, часть - в комбинации с препаратом моноклональных антител. Третья группа пациентов будет получать моноклональное антитело плюс химиотерапию. Далее команда Acerta заложила основу для проведения еще одной фазы 3 исследования акалабрутиниба в сравнении с контрольной группой, в которой врачи могли выбирать между двумя различными видами комбинированной терапии.

Эти два испытания должны были получить одобрение регулирующих органов в отношении ХЛЛ, но, как всегда, Ротбаум мыслил масштабно. Кроме того, они разработали фазу 3 испытания акалабрутиниба против препарата Imbruvica у пациентов с рецидивом ХЛЛ, целью которого было показать, что акалабрутиниб является более безопасным препаратом, чем препарат компании Pharmacyclics. Исследование будет дорогостоящим не только из-за длительности, но и потому, что Acerta придется приобретать капсулы Imbruvica. Тем не менее, испытание "лоб в лоб" с препаратом Imbruvica потенциально могло выделить акалабрутиниб на рынке. И увенчать истинного победителя.

Ротбаум не позволял никому покидать гостиничный номер, пока не была определена стратегия. В то время как группа пересматривала весь свой клинический план по CLL в отеле W, Боб Дагган встречался с инвестиционными банкирами в другом конце города. Он также был занят в Сан-Франциско во время конференции ASH, и ставки в разгорающейся битве должны были стать еще выше.

Стенд IMBRUVICA на конференции ASH 2014 года был гигантским. Над большими светящимися экранами возвышались арки с подсветкой. Никто из присутствующих не мог пропустить стенд с рекламой самого быстрорастущего препарата, который когда-либо видели специалисты по крови. Боб Дагган перестал быть предметом любопытства, он стал самым популярным генеральным директором в этой области после того, как пять лет назад появился на ASH в Новом Орлеане в меховой одежде. Теперь данные по препарату Imbruvica были представлены на сайте в тридцати семи тезисах докладов на конференции, и восемь из них были отобраны для устного представления. Компания Pharmacyclics была на пороге получения третьего одобрения препарата Imbruvica Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств США (FDA), на этот раз для лечения макроглобулинемии Вальденстрема, первого одобренного препарата для лечения этого редкого онкологического заболевания.

Ошеломительный успех компании Даггана Pharmacyclics воплотился в его собственном кафе Café Genius , открытом в офисе Pharmacyclics в Саннивейле. Дагган уже давно не стоял у витрины и не раздавал печенье, но он понимал, что такое маркетинг. И ему было приятно видеть, как его сотрудники делают перерыв с чашкой фирменного кофе в руках. В действительности Дагган только что открыл двери своего магазина в Саннивейле для первого саммита пациентов Pharmacyclics. Для пришедших пациентов Дагган был как рок-звезда. Они хотели сфотографироваться с Дагганом и обнять его. Одна из пациенток, La Verne Harris , представила большую картину, на которой изображен ее путь с момента постановки диагноза "лейкемия". На картине она изобразила свое разбитое сердце, потому что препарат Imbruvica дал ей второй шанс на жизнь.

На второй день конференции ASH Дагган и Маки Занганех встретились с инвестиционными банкирами из Centerview Partners, бутиковой нью-йоркской финансовой фирмы. Банкиры с Уолл-стрит сообщили Даггану и Зангане, что несколько фармацевтических компаний выразили заинтересованность в приобретении Pharmacyclics и ее единственного препарата Imbruvica. Дагган и банкиры начали планировать сроки и стратегии, позволяющие заставить эти компании принять активное участие в торгах. Пришло время продавать Pharmacyclics.

На конференции ASH Дугган и Занганех также нашли время для встречи с Ниной Мохас, руководителем отдела развития онкологического бизнеса крупной британско-шведской фармацевтической компании AstraZeneca. Дугган и Занганех договорились о совместной работе над сочетанием препарата Imbruvica с экспериментальной терапией AstraZenenca при солидных опухолях. Идея заключалась в том, чтобы расширить потенциал Imbruvica, по крайней мере, теоретически, и повысить рыночные перспективы препарата как раз в тот момент, когда Pharmacyclics была выставлена на продажу.

На следующий день после завершения На следующий день после окончания конференции Дагган и Занганех встретились с другими инвестиционными банкирами, на этот раз из J.P. Morgan. Аппетит на рынке к препарату Imbruvica был велик, и Даггану больше не нужно было стучаться к кому-либо в дверь. Они сами приходили к нему. Дагган знал, что скоро в Сан-Франциско состоится важная конференция J.P. Morgan по здравоохранению и что там будет еще много жаждущих сделок руководителей фармацевтических компаний, которые будут искать его. Дагган был готов. Он сообщил руководителям J&J, партнера Pharmacyclics по препарату Imbruvica, что собирается выставить Pharmacyclics на продажу. Дагган должен был дать J&J шанс поучаствовать в торгах, и J&J была наиболее логичным кандидатом, поскольку конгломерат уже владел половиной Imbruvica. J&J не заставила себя долго ждать.

В первый день конференции J.P. Morgan Healthcare Дагган появился в отеле Westin St. Francis в режиме коммивояжера. В презентации, которую он представил на сайте участникам конференции, Дагган привнес немного своего личного чутья, описав Imbruvica как лекарство, "гармонизирующее тело" - его собственное представление о том, как можно заставить тело само себя исправлять. Но затем он перешел к делу. "Успех, которого мы добились в гематологии, я искренне верю, что это только первая глава", - сказал он. Он отметил, что за последние три месяца 2014 года объем продаж препарата Imbruvica составил 185 млн долл. Летом FDA полностью одобрило препарат для лечения пациентов с рецидивом ХЛЛ и даже добавило разрешение для пациентов с проблемной генетической аномалией 17p, которые ранее не получали лечения. С учетом всех этих одобрений, объявил Дагган, Pharmacyclics прогнозирует продажи Imbruvica в 2015 году на уровне 1 млрд долларов США, что придает препарату статус блокбастера. По его прогнозам, одобрение FDA препарата для лечения редкого рака крови Вальденстрема не за горами, и хотя этот В-клеточный рак ежегодно диагностируется лишь у 15 сотен американцев, он ожидает, что эти пациенты будут принимать Imbruvica в течение трех-пяти лет. Доходы, связанные с препаратом Вальденстрема, будут в три раза больше, чем при лечении мантийноклеточной лимфомы. "То, чего не хватает в плане количества пациентов, компенсируется годами терапии", - заявил Дагган.

Такие большие финансовые прогнозы ставят в затруднительное положение некоторых пациентов из среднего класса, даже тех, кто имеет медицинскую страховку. Хотя Medicare и частные страховые компании покрывают большую часть огромной стоимости Imbruvica, пациентам часто приходится выкладывать из своего кармана около 7000 долл. в год на лечение. Компании, производящие препараты, финансировали некоммерческие фонды для помощи пациентам, но эта помощь часто была ограничена по доходам. Пациенты с доходом 80 тыс. долл. и выше часто не попадали в число претендентов и вынуждены были принимать тяжелые финансовые решения. Некоторые из них решили отказаться от приема препарата Imbruvica и, как бы трудно это ни было, перешли на лечение, более полно покрываемое их страховкой, например, на химиотерапию.

Тем не менее, "Имбрувика" меняла ситуацию к лучшему. Государственные программы и программы фармацевтических компаний часто делали препарат доступным для малоимущих пациентов. Под руководством Даггана компания Pharmacyclics поддержала более пятидесяти клинических исследований, в ходе которых препарат Imbruvica был назначен 5100 пациентам. Генеральный директор мог с полным правом утверждать, что его компания за пять лет добилась того, на что у биофармацевтических компаний часто уходит десятилетие и более.

В своей презентации Дагган рассказал о сотрудничестве с компанией J&J, которая разделила с ним высокие затраты на разработку и продавала препарат за пределами США. Дагган сообщил о положительных результатах новых испытаний с участием ранее не лечившихся пациентов с ХЛЛ, а также о том, что препарат Imbruvica, похоже, может использоваться и для лечения других заболеваний, например, болезни "трансплантат против хозяина", которая иногда возникает после трансплантации костного мозга или стволовых клеток. Далее Дагган предсказал, что Imbruvica в перспективе будет использоваться для лечения ревматоидного артрита и даже солидных опухолей - область, которую Pharmacyclics начала изучать совместно с AstraZeneca.

После своего выступления Дагган взял этот сценарий с собой на встречи с руководителями фармацевтических компаний, заинтересованных в покупке Pharmacyclics. Первая встреча была назначена с J&J, но в течение следующих нескольких дней конференции Дагган участвовал в тщательно срежиссированном танце, повторяя те же самые тезисы для других руководителей. В то же время инвестиционные банкиры из J.P. Morgan занялись подбором потенциальных покупателей и планированием продажи. Один из самых важных звонков был сделан в чикагскую компанию AbbVie.

РИЧАРД ГОНЗАЛЕС ВСЕГДА был своего рода "дикой картой" в фармацевтической индустрии. В течение многих лет, поднимаясь по карьерной лестнице в фармацевтической индустрии, он ложно утверждал, что получил степень бакалавра по биохимии в Хьюстонском университете и степень магистра по биохимии в Университете Майами. На самом деле он бросил Хьюстонский университет в начале 1970-х годов и провел всего четыре месяца в Университете Майами. Он так и не получил никакой ученой степени.

К тому времени, когда эта ложь была раскрыта, Гонсалес стал важным и талантливым руководителем Abbott Laboratories с десятилетним опытом работы в фармацевтической отрасли. Большую часть своей карьеры Гонсалес провел в компании, расположенной в районе Чикаго, пройдя путь от коммерческого, исследовательского и производственного подразделений до постов главного операционного директора и президента.

В 2007 году Гонсалесу был поставлен диагноз - рак горла, и он ушел на пенсию. Идея заключалась в том, чтобы поправить здоровье и играть в гольф. Рак прошел, но Гонсалес был несчастен. Позднее он говорил: "Моя игра в гольф оставляет желать лучшего - я не хочу проводить четыре часа на поле для гольфа". Через два года он вернулся в Abbott, первоначально для управления портфелем венчурных проектов компании. Когда он вернулся, Гонсалес сообщил компании , что в его биографии содержится неточная информация о получении ученой степени, которую Эбботт исправил в своей официальной биографии. Когда издание Crain's Chicago Business распространило информацию о дипломах Гонсалеса, Эбботт первоначально заявил , что эти дипломы были включены в документы по ценным бумагам в результате внутренней административной ошибки.

В 2013 г. компания Abbott, специализировавшаяся на производстве медицинского оборудования и питания, разделилась. Компания выделила свои крупнейшие рецептурные препараты в новую компанию AbbVie, и Гонсалес был назначен ее генеральным директором. Он зарабатывал более 20 млн. долларов в год и должен был решить одну большую проблему. Компания AbbVie полностью зависела от препарата Humira (адалимумаб) - противовоспалительного средства для лечения ревматоидного артрита, псориаза и других заболеваний. Это был не просто самый продаваемый препарат AbbVie. Вскоре он должен был стать самым продаваемым препаратом в мире. И точка. За один год его оборот составил около 20 млрд. долларов США, или 65% от общего дохода AbbVie. Но вскоре патентная защита Humira начнет теряться, что позволит конкурентам начать производство дешевых непатентованных версий препарата, поэтому Гонсалесу нужно было срочно искать новые источники дохода.

В отличие от большинства руководителей биофармацевтических компаний, у Гонсалеса на рабочем столе стоял терминал Bloomberg - вездесущий инструмент для исследований на Уолл-стрит. Он был специалистом по сделкам, и все инвестиционные банкиры от Нью-Йорка до Сан-Франциско знали, что Гонсалес будет стремиться к крупному приобретению. Другим важным событием, над которым Гонсалес работал в то время, была его предстоящая свадьба с Шантель Джиа Пойнтон, бывшей моделью Playboy, с которой он познакомился, стоя в очереди в Starbucks.

Никто не удивился, когда Гонсалес включился в ажиотаж вокруг потенциального приобретения компании Pharmacyclics. Впервые он встретился с Бобом Дагганом и Маки Занганехом в конце января 2015 года. Помимо J&J и AbbVie, интерес к компании проявляли швейцарская фармацевтическая компания Novartis и американский гигант Pfizer.

К началу февраля Дагган и Занганех начали проводить встречи с топ-менеджерами четырех потенциальных покупателей, каждый из которых начал проводить комплексную юридическую экспертизу и изучать бухгалтерскую отчетность Pharmacyclics.

Уолл-стрит узнала о "колесных" сделках в конце февраля 2015 года, когда на сайте Bloomberg News появилось сообщение о том, что компания Pharmacyclics ведет переговоры о сделке, оценивая ее в 17-18 млрд долларов. Это сообщение привело к взлету акций Pharmacyclics до $220 (в начале года они торговались по цене $123).

Вернувшись в Силиконовую долину , в первый понедельник марта 2015 года Дагган и Занганех встретились с представителями каждого из трех последних претендентов. Гонсалес сделал им самое высокое предложение, сообщив, что совет директоров AbbVie разрешил компании заплатить 250 долл. за акцию. Это было невероятное предложение, но Дагган не был готов его принять. Он знал, какой властью обладает , и чувствовал желание и отчаяние стоящих перед ним претендентов. Дагган поставил J&J, Pfizer и AbbVie друг против друга (Novartis вышла из процесса) и думал, что сможет заставить их заплатить еще больше. Заручившись поддержкой других директоров Pharmacyclics, Дагган на следующий день вновь обратился к компаниям-участникам тендера, заявив, что хочет увидеть последний раунд предложений, включающий их лучшие и окончательные оферты. Во второй половине дня компания Gonzalez снова заняла первое место, предложив 261,25 долл. за акцию, 58% наличными и остальное акциями AbbVie. Ближайшее предложение, занявшее второе место, составило 250 долл. за акцию. Обрадованный Дагган быстро провел заседание совета директоров Pharmacyclics. Директора приняли решение согласиться на сделку с AbbVie.

Сделка, заключенная Гонсалесом и Дагганом, потрясла Уолл-стрит и установила новую отметку успеха в биотехнологической отрасли. AbbVie согласилась купить компанию Pharmacyclics и ее единственный препарат Imbruvica за 21 млрд. долл.

Постичь эту математику было практически невозможно, поскольку в действительности AbbVie приобрела лишь половину препарата. J&J по-прежнему владела правами на около 50% прибыли от Imbruvica. Компания Royalty Pharma Пабло Легорреты также держалась за крошечный кусочек дохода от Imbruvica, полученный от Celera Genomics, которую он приобрел по бросовой цене в 485 млн. долларов.

Некоторые на Уолл-стрит посчитали, что отчаявшаяся компания Gonzalez поддалась панике. Просто в продаже было не так много препаратов, способных заменить Humira и с полным основанием рассчитывать на то, что они станут одними из самых продаваемых в мире. Алекс Арфай (Alex Arfaei) из Bank of Montreal написал отчет, в котором предположил, что AbbVie "возможно, переплачивает". Другие аналитики назвали цену "ошеломляющей" и "астрономической". Газета New York Times поместила заголовок с рассуждениями о том, "почему AbbVie могла переплатить", и заключила, что "трудно представить, что AbbVie окажется в выигрыше".

После учета раздела прибыли с J&J стоимость одного препарата "Имбрувика" превысила 42 млрд. долл. Это означает, что Imbruvica стоила больше, чем валовая внутренняя прибыль таких стран , как Гана, Иордания и Боливия. На бумаге препарат стоил почти столько же, сколько вся Genentech, основополагающая биотехнологическая компания из Южного Сан-Франциско, купленная Roche несколькими годами ранее за 47 млрд. долл.

Тем не менее, для генерального директора крупной фармацевтической компании, каким является Гонсалес, было важно, чтобы Imbruvica существенно увеличила прибыль AbbVie в течение многих лет - главный показатель, по которому инвесторы оценивают компанию на фондовом рынке. Для успеха сделки ему не требовалось получить значительную прибыль от инвестиций в размере 21 млрд. долл., например, 30 млрд. долл. от будущих продаж Imbruvica. До тех пор, пока препарат будет иметь достаточно хорошие финансовые показатели и AbbVie не придется списывать часть инвестиций, покупка 50% акций Imbruvica за 21 млрд. долл. может быть оправдана. Такая крупная фармацевтическая компания, как AbbVie, скорее переплатит за полностью одобренное и гарантированное лекарство ("без риска", говоря отраслевым языком), чем вложит средства в экспериментальный препарат, который может оказаться неудачным.

Тем не менее, в своем онлайновом интервью Адам Фойерштейн, популярный обозреватель сайта , посвященного биотехнологиям, отметил, что сделка свидетельствует о том, что биотехнологическая вечеринка, возможно, продолжается уже слишком долго. "Вы, наверное, бывали в баре, очень хорошо проводили время, выпивали, становилось поздно, и вам, наверное, пора было бы идти домой, но ваш друг говорит вам: "Эй, давай выпьем еще, давай продолжим вечеринку"", - привел аналогии Фойерштейн. "Для биотехнологий сегодняшняя сделка - это как дополнительная рюмка".

В организации были и крупные финансовые победители. Стоимость акций Pharmacyclics, принадлежащих Маки Занганеху , которые в основном состояли из предоставленных опционов и поощрительных акций, составила 200 млн. долл. Феликс и Джулиан Бейкер, которые приобрели значительную долю акций компании через свой хедж-фонд Baker Brothers , теперь владели акциями на сумму 2,4 млрд. долл. За эту позицию Baker Brothers заплатила около 100 млн. долларов, и эта сделка способствовала росту их хедж-фонда и превращению его в гиганта Уолл-стрит. Феликс и Джулиан Бейкер уже были на пути к тому, чтобы лично стать миллиардерами. Питер Лебовиц и Пол Стоф фелс, руководители J&J, которые помогли конгломерату стать партнером по Imbruvica, выглядели гениями. Это решение способствовало развитию их карьеры и карьеры других участников процесса. Подразделение J&J - Janssen - приобрело половину Imbruvica за 1 млрд. долларов, и теперь приобретение Pharmacyclics увеличило стоимость их доли в препарате примерно до 21 млрд. долларов.

Те, кто был отброшен в сторону и забыт, сравнительно мало что смогли показать в финансовом плане за время своей работы в Pharmacyclics. Такие люди, как Ричард Миллер и Ахмед Хамди, теперь были не более чем именами, которыми пестрит история компании.

После окончательной продажи компании истинная стоимость дохода, который Хамди упустил, потеряв нераспроданные акции и продав акции, на которые он имел право, получила конкретную цифру: 86 млн. долл.

Продав большую часть своих акций Pharmacyclics, Уэйн Ротбаум потерял 700 млн. долл.

Состояния, созданные и упущенные препаратом Imbruvica, стали больным местом для тех, кто сыграл свою роль в его успехе, но не получил от него финансовой выгоды - ни большой, ни вообще никакой. Первые химики Celera Genomics, создавшие препарат, удивляются системе, в которой они остались за бортом больших денег. Чжэньин Пань, уволенный из Celera после открытия препарата, вернулся в Китай, где стал научным сотрудником Пекинского университета. Он не заработал на сделке. Врачи, работавшие над испытаниями Imbruvica даже в Италии, мрачно шутили о богатстве, которое их труд создал для других. Они не ожидали, что будут участвовать в финансовом успехе Imbruvica, и занимались ею ради пациентов и своей страсти к медицине. Но, честно говоря, они и не предполагали, что препарат, в создании которого они принимали участие, может стоить 42 млрд. долл. Похоже, что стимулы оказались неуместными для тех, о ком забыли.

В день объявления о сделке Гонсалес в ходе телефонной конференции с инвесторами защищал высокую цену покупки. По его оценкам, годовой доход AbbVie от Imbruvica в конечном итоге составит 7,5 млрд. долл. и что Pharmacyclics провела конкурентный процесс продажи, в ходе которого были сделаны предложения чуть ниже цены AbbVie.

"Я участвовал во многих подобных мероприятиях и могу сказать, что это было, пожалуй, одно из самых конкурентных, которые я видел", - сказал Гонсалес. "В конкурсе участвовало несколько компаний. На этот актив было несколько раундов. Три компании оставались в конкурсе до самого конца, участвуя друг с другом в этом процессе, и мы победили".

Утром в день объявления о сделке в Саннивейле Дагган собрал сотрудников Pharmacyclics в бальном зале одного из местных отелей. Был подан завтрак и кофе. Дагган поблагодарил всех за все, что они сделали для того, чтобы этот день состоялся. Волнение было велико. Акции Pharmacyclics стоили 261,25 доллара, и многие подсчитывали свои опционы.

Оказалось, что у них есть еще одна причина остаться в компании. В рамках согласованной сделки с AbbVie Дагган взял на себя обязательство сохранить как можно больше сотрудников Pharmacyclics на время переходного периода. Стоя перед своими сотрудниками, Дагган пообещал лично купить новый автомобиль Tesla Model S, похожий на тот, на котором он ездил, для нескольких сотрудников, которые останутся в компании. Имена победителей будут выбраны случайным образом, и счастливчики получат новый роскошный автомобиль.

Боб Дагган мог позволить себе такую льготу. Среди моря новых миллионеров он оказался самым крупным победителем. При этом он даже никогда не работал в биофармацевтической отрасли. За девять лет Дагган поставил состояние в 50 млн. долл. на компанию, которая изначально пыталась создать лекарство от рака, унесшего жизнь его сына.

К моменту завершения сделки Дагган заработал в семьдесят раз больше своих первоначальных инвестиций.

Ставка на Pharmacyclics принесла ему 3,5 млрд. долл. и стала одной из крупнейших сделок на Уолл-стрит в любой отрасли.

Глава 17. Вихрь

Вернувшись в Acerta, Дэйв Джонсон учился управлять компанией на ходу. До этого он никогда не был руководителем, тем более генеральным директором. Он вырос в штатах Индиана и Висконсин, изучал экономику и химию в Университете Индианы, а затем устроился на работу в отдел продаж в биофармацевтической отрасли. У него не было ни докторской, ни кандидатской степени, но Джонсон пробился в клинические разработки благодаря упорному труду и своему приземленному характеру, характерному для Среднего Запада. Сейчас он временно исполнял обязанности генерального директора компании Acerta, сменив на этом посту Ахмеда Хамди. Он был благодарен Уэйну Ротбауму за его большой успех, но Джонсон знал, что ему нужна помощь.

Беспорядки в компании Acerta только усиливались, причем иногда они выходили за рамки типичного для биотехнологических стартапов хаоса. Временному генеральному директору не давало спать по ночам то, что компания по-прежнему не могла производить достаточное количество собственного препарата. По словам Джонсона, компания пыталась продеть нитку в иголку во время урагана. До сих пор ситуацию удавалось регулировать, но любая непредвиденная заминка могла обрушить проблему поставок препарата.

Для размещения растущего штата, который приближается к 150 сотрудникам, компании также потребовалось найти новое здание в Силиконовой долине. В Сан-Карлосе офисы и кабинки были забиты до четырех человек в каждой. Acerta перенесла свой главный офис на 4 мили выше по шоссе 101 в более просторное помещение в Редвуд-Сити, рядом с цилиндрическими зданиями, в которых располагалась штаб-квартира софтверного гиганта Oracle. В связи со всеми испытаниями, проводимыми в рамках агрессивного плана Ротбаума, Ракель Изуми беспокоилась о том, сможет ли компания Acerta адекватно контролировать все эти испытания, как того требуют регулирующие органы.

Безоговорочный успех Pharmacyclics был неоспорим, а Ротбаум продолжал усиливать давление на свою команду. Непреодолимые требования Ротбаума были непомерны. Окружающие его люди ежедневно подвергались шквалу электронных писем и телефонных звонков. Как и всем остальным, Джонсону было трудно прекратить телефонный разговор с Ротбаумом. Иногда он отключал звук на телефоне, чтобы успеть сделать работу, пока на другом конце провода босс выплескивал свое недовольство.

Самым разумным шагом Джонсона, возможно, было принятие на работу Марии Фардис. Первоначально нанятая Бобом Дагганом, Фардис руководила клиническими операциями Pharmacyclics на протяжении последнего периода ее существования, но покинула компанию непосредственно перед продажей AbbVie. Фардис, как никто другой, знала, что необходим ингибитор BTK с меньшим количеством побочных эффектов. Она хорошо помнила пациентов, которые приходили в штаб-квартиру Pharmacyclics на саммит пациентов, многие из которых имели синяки на тыльной стороне ладоней - свидетельство того, какие проблемы может вызвать Imbruvica.

В компании Pharmacyclics Фардис приобрела репутацию невероятно жесткого и трудолюбивого сотрудника, добивающегося выполнения поставленных задач. По словам Фардис, она работала еще больше, потому что пациенты были у нее на первом плане. Другие объясняли это личными амбициями. Как бы то ни было, Джонсон нанял Фардис на должность главного операционного директора Acerta, потому что она давала результаты. Еще одна беженка из Pharmacyclics вполне могла вписаться в компанию. Однако поначалу Ротбаум опасался, что Фардис может оказаться тайным агентом, присланным из Pharmacyclics, чтобы подорвать прогресс в Acerta. Однако способности Фардис и ее бескомпромиссный подход быстро покорили Ротбаума.

Некоторые сотрудники Acerta были недовольны этим приемом. Несколько человек, работавших с Фардис в Pharmacyclics, не хотели снова иметь дело с ее требовательным стилем. Однако Фардис сразу же добилась успеха. Она усовершенствовала процесс прогнозирования в Acerta, что позволило компании лучше предвидеть количество пациентов, которые примут участие в различных исследованиях, и тем самым укрепило всю клиническую программу. Вместе с Макгрейви Фардис также залила ракетное топливо в исследование мантийноклеточной лимфомы, способствуя набору большого количества пациентов.

Стоя перед стендовым докладом компании Acerta на ежегодной встрече Американской ассоциации онкологических исследований, Уэйн Ротбаум больше походил на члена преторианской гвардии, чем на председателя правления биотехнологической компании. При его атлетическом телосложении осанка Ротбаума была внушительной, а сам он оставался сосредоточенным и внимательным, внимательно разглядывая каждого, кто приближался к нему. Г-образный конференц-центр Pennsylvania Convention Center занимал четыре городских квартала в центре Филадельфии. Сюда съехались 18 500 врачей, ученых, клиницистов и инвесторов для обсуждения достижений вобласти онкологии. Ротбаум решил, что настало время дать промышленности попробовать акалабрутиниб на вкус, раскрыв небольшое количество данных о том, что он может делать. Но делать это он собирался очень осторожно. Ротбаум установил перед плакатом табличку с надписью "Фотографировать запрещено".

Ротбаум не зря беспокоился. В какой-то момент во время стендового доклада Ротбаум заметил двух слушателей, притаившихся неподалеку. Они прятали фотоаппараты под куртками, пытаясь незаметно сфотографировать плакат Acerta. Ротбауму это показалось дилетантством. На бейджах участников конференции они значились как сотрудники китайской биотехнологической компании BeiGene, разрабатывающей ингибитор BTK под названием занубрутиниб. Ротбаум сказал им, чтобы они проваливали.

Многие другие врачи и профессионалы отрасли заходили к нам без скрытых камер. Одним из них был Крис Шелдон. Шелдон работал в британо-шведском фармацевтическом конгломерате AstraZeneca, где занимался оценкой онкологических разработок, ведущихся в биотехнологической отрасли, и поиском потенциальных партнеров. Пообщавшись на сайте и обменявшись визитными карточками, Шелдон попросил Ротбаума продолжить их встречу, прислав более подробную презентацию по акалабрутинибу. "Я ничего вам не посылаю", - ответил ему Ротбаум.

Несмотря на неуступчивость Ротбаума, фармацевтические компании вскоре начали обращать внимание на Acerta. Крошечная компания стала невероятно активной. Ракель Изуми, работая семь дней в неделю, готовила протокол исследования за протоколом, и компания уже была на пути к запуску более двадцати клинических испытаний. Эти исследования появились в публичном реестре Национального института здоровья и привлекли внимание некоторых исследователей в области фармацевтики. Им стало интересно, что происходит в этой малоизвестной компании с официальной штаб-квартирой в Нидерландах.

Помимо испытаний фазы 3 для лечения хронического лимфоцитарного лейкоза, проводились исследования препарата для лечения всех видов рака - от рака крови, такого как мантийноклеточная лимфома и макроглобулинемия Вальденстрема, до солидных опухолей, таких как рак яичников, головы и шеи, мочевого пузыря. В случае солидных опухолей у Ротбаума была идея объединить ингибитор BTK с препаратом Keytruda (пембролизумаб), блокбастером компании Merck, который был создан в том же голландском здании, что и акалабрутиниб. Проводились испытания ревматоидного артрита, и Изуми даже написал протокол для испытания акалабрутиниба у пациентов с глиобластомой - раком мозга, ставшим причиной смерти Демиана Даггана. Мария Фардис, Джесси Макгрейви и Изуми также отправились в Уайт-Оук, штат Мэриленд, и продали FDA протокол клинических исследований, которые, по их мнению, должны были привести к одобрению препарата для лечения ХЛЛ.

Ротбаум был во всеоружии. Он финансировал все эти мероприятия и продолжал направлять свои ресурсы на достижение успеха. Ротбаум не оставил без внимания ни одного клинического случая. В 2015 году компания планировала потратить 180 млн долл. Расходы Acerta стали настолько стремительными, что весной 2015 года у компании практически закончились деньги. В какой-то момент Дэйв Джонсон позвонил Ротбауму и сообщил, что денег в казне компании осталось всего на шесть недель. Ротбаум пришел в ярость от того, что не смог точно составить бюджет. За несколько недель до этого ему говорили, что у Acerta достаточно денег, чтобы дожить до конца года. Теперь же компания была практически банкротом. Ротбаум был вынужден ускорить следующий этап привлечения средств Acerta - раунд серии B, запланированный на конец лета. Менее чем за три недели Ротбаум справился с этой задачей, и Acerta привлекла 375 млн. долл.

Среди инвесторов, помимо первоначальной инвестиционной группы Acerta, были такие новые лица, как Джон Полсон, миллиардер из нью-йоркского хедж-фонда; корпоративная инвестиция от Amgen; несколько инвестиционных фондов, например, управляемый Бехзадом Агазаде из VenBio. Таким образом, общий объем привлеченных средств Acerta с момента основания составил 500 млн. долл. Ротбаум остался крупнейшим инвестором и акционером, вложив в Acerta 80 млн. долл. своих собственных средств, что составляет треть его чистой стоимости.

Одна из крупных потребностей в финансировании касалась первоначального испытания акалабрутиниба при ХЛЛ. Джон Берд и другие участвующие в исследовании врачи набирали огромное количество пациентов. В марте 2015 г. исследование было расширено и теперь включает 440 пациентов, в том числе тех, кто ранее не получал лечения и принимал акалабрутиниб в качестве препарата первой линии. В новой части исследования пациенты получали не одну, а две дозы акалабрутиниба в день. Это получило название "b.i.d." - аббревиатура от латинского "bis in die", что означает "два раза в день".

Именно Ротбаум настаивал на применении дозировки два раза в день. Он считал, что двухразовое применение препарата позволит еще больше подавить BTK, что потенциально выгодно отличает акалабрутиниб от его основного конкурента, препарата Imbruvica. Бирд, главный исследователь испытания, считал, что Ротбаум поступил разумно, решив оказать большее давление на BTK, и согласился с тем, что короткий период полураспада и селективность препарата позволяют это сделать. Эта теория не могла быть проверена в доклиническом исследовании. Но Берд согласился с предположением, что более длительное отключение мишени может привести к улучшению результатов. Джонсон опасается, что пациенты могут забыть принимать таблетки дважды в день, но он готов попробовать.

Учитывая, что у пациентов с ХЛЛ, принимавших акалабрутиниб, наблюдалась очень высокая частота ответных реакций, первые данные выглядели чрезвычайно многообещающе. Кроме того, для врачей-ученых, таких как Берд, стало очевидным, что пациенты переносят акалабрутиниб лучше, чем Имбрувику. Пациенты не испытывали проблемных сердечно-сосудистых побочных эффектов (таких как фибрилляция предсердий), которые в ограниченном виде ассоциировались с препаратом Imbruvica, и стали называть акалабрутиниб "сахарной таблеткой".

Не все так хорошо оценивали успехи акалабрутиниба. Руководители компаний J&J и AbbVie опасались выставлять акалабрутиниб в испытаниях "лоб в лоб" с препаратом Imbruvica - своим финансово прибыльным блокбастером. Американские специализированные аптечные компании, которые часто предоставляют препараты для клинических испытаний, отказались продавать капсулы Imbruvica компании Acerta, и некоторые подозревали, что это было результатом влияния AbbVie и J&J.

Сначала Джонсон позвонил Питеру Лебовицу из J&J, и у них состоялся хороший разговор о поставках препарата Imbruvica. Но каждый раз, когда Acerta запрашивала капсулы Imbruvica непосредственно у AbbVie и J&J, крупные компании всегда требовали дополнительную информацию о том, как было организовано клиническое исследование Acerta. В один прекрасный момент фармацевтические компании потребовали предоставить им неотредактированную версию протокола испытания "голова к голове". Acerta отказалась, сославшись на то, что предоставление такой служебной информации не является обычной практикой.

Наконец, Johnson в июле 2015 г. написал письмо в подразделение J&J - Janssen и AbbVie - Pharmacyclics. Изуми составил большую часть формулировок письма, в котором обвинил компании в отклонении "от общепринятой и совместной практики фармацевтической отрасли по поставке одобренного препарата для клинических исследований и фактическом отказе в доступе к препарату Imbruvica".

Компании J&J и AbbVie направили ответное письмо по адресу , в котором отрицали, что отказали Acerta в доступе к препарату Imbruvica, но продолжали настаивать на ознакомлении с полным протоколом и требовали от Acerta внести в него изменения, прежде чем поставлять Acerta свой препарат. "Pharmacyclics и Janssen готовы предоставить ибрутиниб по цене, соответствующей ценам сторон, для проведения клинических исследований, которые отвечают нашим требованиям по улучшению качества лечения пациентов, научной строгости и безопасности пациентов", - написали два руководителя, представляющие обе компании.

В итоге Фардис предложил компании Acerta покупать капсулы Imbruvica на сайте непосредственно у сетей контрактных исследовательских организаций в Европе, где поставки Imbruvica контролируются менее жестко. Фардис знал, к каким сетям можно подключиться. Однако Acerta была вынуждена платить высокую оптовую рыночную цену за препарат, а не покупать Imbruvica по гораздо более низкой цене его производства, как рассчитывала Acerta.

Соперничество между компаниями, разрабатывающими препараты Imbruvica и acalabrutinib, приобрело острый характер.

Для некоторых это выглядело так, будто Паскаль Сорио принял на себя миссию самоубийцы. Когда в 2012 году пятидесятитрехлетний Сорио стал генеральным директором AstraZeneca, компания потеряла смысл своей деятельности. Компания, ставшая результатом слияния в 1999 году шведской Astra и британской Zeneca Group, столкнулась с двумя проблемами: прекращением патентования ключевых лекарственных препаратов и дезорганизацией конвейера разработок. Для решения этой проблемы руководство выбрало недальновидный путь - направить деньги на выкуп акций, а не на новые научные разработки. Сориот удивил своих коллег, заняв высший пост. Но у Сориота было видение того, как повернуть AstraZeneca в сторону инноваций, особенно в области онкологических препаратов. Одной из его целей было создание гематологической франшизы.

Сын сборщика налогов , Сорио вырос в неблагополучном районе Банлье, одном из пригородов, застроенном многоэтажными домами к северу от Парижа. В этом районе царили бандитские разборки, и Сорио научился драться кулаками, участвуя в местных разборках. Он нашел спасение в своей любви к лошадям и стал ветеринаром. Когда Сорио было двадцать лет, его отец умер от сердечного приступа, и Сорио три года содержал мать и трех младших братьев. Затем он получил степень MBA в HEC Paris и поступил на работу во французскую фармацевтическую компанию Roussel Uclaf. Работа в этой компании привела Сорио в Австралию, которую он принял как свой дом. Сориот избавился от всех следов улицы Банлье: он говорит с мягким французским акцентом, носит дорогие пиджаки и держит свои темные волосы коротко и тщательно расчесанными.

Упорно стремясь к успеху, Сориот десятилетиями поднимался по фармацевтической лестнице, побывав в Японии и США, пока не добрался до компании Roche и не стал руководителем отдела маркетинга этого уважаемого швейцарского фармацевтического конгломерата. Через несколько лет после его прихода, в 2009 г., Roche потратила 47 млрд. долл. на покупку Genentech, основополагающей биотехнологической компании из Южного Сан-Франциско. Сориот был назначен генеральным директором Genentech и получил задание интегрировать энергичную компанию из Северной Калифорнии в более консервативную швейцарскую компанию-родительницу. Одной из главных задач Сориота было поддержание счастья предприимчивых сотрудников Genentech в более закрытой культуре Roche. Сориот справился с этой задачей безупречно и стал главным операционным директором фармацевтического подразделения Roche, а затем отправился в Великобританию, чтобы возглавить компанию AstraZeneca. Там ему пришлось отбиваться от попытки поглощения со стороны Pfizer стоимостью 118 млрд. долл. только для того, чтобы сохранить AstraZeneca как независимую компанию.

Сильный стратегический мыслитель, готовый идти на большой риск, Сориот добился успеха благодаря практическому подходу к работе с корпоративной бюрократией. В любом проекте он определял самых низших сотрудников на тотемном столбе и звонил им, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. В компании AstraZeneca все узнали Сориота, и многие хотели добиться для него результатов. В проекте по гематологии работал Крис Шелдон, который впервые встретился с Ротбаумом в Филадельфии.

При всех десятках тысяч людей, работающих в крупной фармацевтической компании, в этих учреждениях ничего не происходит, если у проекта нет внутреннего высокопоставленного руководителя. В Soriot Шелдон и его начальница Нина Мохас пользовались поддержкой того, кто стоял на самом верху. Мохас хорошо знала сферу ингибиторов BTK, поскольку годом ранее заключила соглашение о сотрудничестве с Бобом Дагганом и Маки Занганехом для изучения потенциала Imbruvica в области солидных опухолей. Мохас и Шелдон изучили акалабрутиниб и пришли к выводу, что это один из наиболее важных гематологических активов на ранних стадиях разработки, который можно получить. Они подписали соглашение о конфиденциальности с компанией Acerta, чтобы получить от Ротбаума некоторые данные, и продвинули свою позицию перед Сориотом, показав ему самый скучный в мире график. Он содержал простую ровную горизонтальную линию. Но эта линия показывала, как долго пациентам , принимающим акалабрутиниб, удавалось остановить хронический лимфоцитарный лейкоз. Сориот поговорил с ключевыми исследователями, такими как Джон Берд и Сьюзан О'Брайен, которые сообщили Сориоту, что акалабрутиниб не вызывает таких побочных эффектов, которые заставили некоторых их пациентов прекратить прием препарата Imbruvica. Как это часто бывает, Сориот хотел знать, каковы абсолютные преимущества препарата, а не наихудший сценарий. Мохас и Шелдон полагали, что ежегодный доход от препарата может достигать 5 млрд. долл.

Поначалу Ротбаум не рассматривал Шелдона и Мохаса как серьезных соперников, если бы решил продать Acerta. Инвестор уже привлекал серьезное внимание других фармацевтических компаний. Около года назад на обеде в манхэттенском ресторане Benjamin Steakhouse руководители Merck & Co. предложили купить Acerta почти за 1 млрд. долл. Ротбаум отмахнулся от них, сказав, что, будучи крупнейшим акционером Acerta, он не боится риска. Они должны оценить препарат так, как будто его эффективность уже доказана и одобрена регулирующими органами. Ротбаум говорил громко, чтобы его голос был слышен в столовой с высокими потолками. У него был доступ к капиталу, и такая возможность выпадала раз в жизни. Если бы компания Merck захотела выкупить его, ей пришлось бы заплатить за те риски, которые Ротбаум готов был взять на себя в отношении регуляторных органов и клинических испытаний. Вскоре стало ясно, что руководители Merck не могут пойти на большее. В конце концов, именно Merck продала акалабрутиниб двумя годами ранее за 1000 долл. Выкупить его за 1 млрд. долл. означало бы в буквальном смысле заплатить миллионную наценку. Заплатить больше этой суммы было бы трудно объяснить совету директоров компании.

Ротбаум также вел переговоры с компанией Pfizer. Американский фармацевтический гигант рассматривал возможность партнерства с компанией Acerta по акалабрутинибу, но переговоры не прошли гладко. В один из моментов Ротбаум оказался в комнате для переговоров компании Pfizer, расположенной в здании ее штаб-квартиры на Манхэттене. В конференц-зале была заблокирована вся беспроводная связь, что делало мобильные телефоны бесполезными. Кроме того, в нем не было USB-провода Apple, который можно было бы подключить к компьютеру Acerta, на котором находилась презентация Ротбаума. Ротбаум записал презентацию на небольшой флэш-накопитель и воспользовался компьютером одного из руководителей Pfizer, который был подключен к проектору в конференц-зале. Во время презентации на компьютер одного из руководителей Pfizer стали приходить электронные письма, которые появлялись на большом экране. Из этих писем стало ясно, что Pfizer также вела переговоры о лицензировании другого ингибитора BTK, разрабатываемого немецкой компанией Merck Serono (не путать с Merck & Co). Позднее Ротбаум отменил ужин с руководителями Pfizer, который был запланирован на несколько недель вперед, поскольку его сын играл в бейсбол в комплексе Baseball Heaven на Лонг-Айленде. В конечном итоге Ротбаум не был слишком заинтересован в партнерстве, и послание от него было ясным.

В конце августа 2015 г. Ротбаум ехал в Куперстаун (штат Нью-Йорк), где бейсбольная команда его сына должна была участвовать в турнире возле Национального зала бейсбольной славы. Ему позвонил Шелдон из компании AstraZeneca. Паскаль Сорио будет находиться на Манхэттене в выходные дни, посвященные Дню труда. Найдется ли у Ротбаума время для встречи?

В первую пятницу сентября 2015 г. Ротбаум и Сориот встретились в роскошном кофейном баре отеля Parker Meridien, расположенном в центре Манхэттена, который имел средневековый вид. Около 14.00 они сели в большие кресла и стали пить эспрессо, поставленный на низкий столик. Оказалось, что Сориот не случайно оказался в Нью-Йорке на выходных в День труда. Он прилетел специально для этой встречи. Выпив по несколько чашек кофе, собеседники нашли общий язык и проговорили несколько часов.

Сориот рассказал Ротбауму о своих первых годах жизни в банье и о том, как он стал ветеринаром. Ротбаум рассказал Сориоту о том, как он лечил Симбу, своего миниатюрного пинчера, страдавшего от рака головы и шеи, акалабрутинибом, который улучшил состояние собаки примерно на год. Ротбаум также рассказал о том, как он оказался на Уолл-стрит. Рассказывая об акалабрутинибе, Ротбаум повторил Сориоту то, что он говорил руководителям Merck о своей готовности идти на риск. Затем он рассказал Сориоту о стратегии Acerta и о том, как акалабрутиниб может отличаться от препарата Imbruvica. Оставив дверь открытой, Ротбаум все же признал, что компания Acerta приближается к точке перелома, когда ей необходимо будет инвестировать в отдел продаж и начать думать о коммерциализации. Сориот понял это.

Сориот уехал из Нью-Йорка, зная, что для того, чтобы вырвать у Ротбаума акалабрутиниб, ему потребуется богатая сделка. Сориот знал о корнях Ротбаума в хедж-фондах и его амбициозном характере, и его умение продавать не было тонким. Это может вызвать у некоторых подозрения. Но у Сориота сложилось впечатление, что Ротбаум - человек, которому можно доверять.

Встреча прошла чрезвычайно успешно. В последующие дни Ротбаум продолжал общаться с Крисом Шелдоном из компании AstraZeneca. Ротбаум и Шелдон познакомились поближе, и Шелдон узнал о большой коллекции витражей Луиса Тиффани, принадлежащей Ротбауму. В одном из последующих телефонных разговоров Шелдон сообщил Ротбауму, что тот может ожидать скорого получения письма. "Вы сможете купить столько ламп, сколько захотите", - сказал Шелдон.

В последнюю пятницу сентября 2015 года Ротбаум находился в своей квартире на Манхэттене, когда получил электронное письмо от Сориота с вложенным в него письмом. Ротбаум начал читать письмо на своем телефоне.

Когда Ротбаум дошел до второй страницы письма, у него отпала челюсть, руки начали трястись, и Ротбаум упал на пол.

"Мы предлагаем приобрести Acerta за единовременный авансовый платеж в размере 7 млрд. долл.", - написал Сориот.

РАКЕЛЬ ИЗУМИ смотрела на Уэйна Ротбаума и убеждала его согласиться на сделку с AstraZeneca. Она была категорична в этом вопросе. Изуми больше не могла выдерживать изнурительный темп работы и во многом чувствовала, что Acerta начала расходиться по швам. Ротбаум знал, что Изуми прав, и сам впервые в жизни просыпался с болью в животе от напряжения.

Ротбаум вместе с Томом Туральски вылетел в Северную Калифорнию, чтобы встретиться с высшим руководством Acerta и выяснить, готовы ли они к продаже. Если руководство компании хотело продолжать работу, Ротбаум был готов поддержать их. Он встретился с Дэйвом Джонсоном, Марией Фардис и Джесси МакГрейви. Все они хотели продать компанию.

Для того чтобы довести акалабрутиниб до этого момента, им потребовалось все, что они имели. Препарат находился в фазе 3 регистрационных испытаний, которые могли привести к одобрению Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств США (FDA) двух видов рака крови, а также в сравнении с препаратом Imbruvica - ингибитором BTK, впервые одобренным двумя годами ранее.

Проблемы с производством препаратов оставались трудноразрешимыми. Создание Acerta для подготовки к коммерциализации не привлекало никого из них. Джонсон сравнивал Acerta с производством автомобиля, который едет на скорости, подобной скорости Феррари. Он твердо верил, что акалабрутиниб станет лучшим ингибитором BTK в гонке. Единственным препаратом, который его беспокоил, был ингибитор BTK компании Ono, но японская фирма лицензировала свой препарат крупной калифорнийской биотехнологической компании Gilead, и его разработка пошла совсем не по плану.

"Ты шутишь?" - сказал Фардис. "Это даже не вопрос". Фардис быстро стала руководителем, к которому Ротбаум внимательно прислушивался и которому доверял. Ее способность раз за разом добиваться результатов убедительно укрепляла доверие к ней. Со своей стороны, Фардис научилась управлять Ротбаумом. Она ценила способность Ротбаума принимать решения и знала, как работать с такой сильной личностью. Однажды в разгар затянувшегося разговора с Ротбаумом Фардис просто встала и вышла из кабинета, чтобы принять участие в следующей встрече. Ротбаум продолжал разглагольствовать по громкой связи, его голос проникал сквозь тонкие бумажные стены офисов Acerta. В этом вопросе, когда речь шла о текущей точке перегиба, она не собиралась покидать помещение, не будучи услышанной. Фардис сказал, что наем двухсот человек для запуска программы коммерциализации, чтобы конкурировать с AbbVie и J&J, сломает Acerta.

Единственным высокопоставленным сотрудником, у которого были сомнения по поводу сделки, был Ахмед Хамди. Его разговор с Ротбаумом был напряженным. Отношения между ними еще больше ухудшились, когда Ротбаум снял с Хамди все больше обязанностей и передал их Макгрейви. Imbruvica фактически была продана по цене 42 млрд. долл., и Хэмди, который так часто был одним из самых осторожных и консервативных участников сделки в море акул , считал, что предложение по Acerta может оказаться слишком низким. Джо Эдельман, управляющий хедж-фондом и второй по величине акционер Acerta, задавался тем же вопросом. Тем не менее, высказав свои сомнения Ротбауму, оба пришли к мнению Ротбаума и в итоге поддержали попытку заключить сделку.

Это было далеко не однозначно. Предложение AstraZeneca было необязательным и зависело от проведения due diligence, проверки того, все ли в порядке, а Ротбауму предстояло решить несколько вопросов. Небольшая армия AstraZeneca прибыла в офис Acerta в Редвуд-Сити, штат Калифорния, чтобы изучить данные и файлы, и Ротбаум хотел убедиться, что люди, присланные AstraZeneca, находятся в хорошем расположении духа. Он организовал возле офиса парк черных внедорожников, готовых доставить любого из них в нужное место, и приказал Джонсону вычистить ванные комнаты и снабдить их новыми зубными щетками, зубной пастой и другими принадлежностями. "Двухслойная туалетная бумага", - потребовал Ротбаум. Гигантское печенье из пекарни Levain в Нью-Йорке было доставлено самолетом. Британские фармацевты назвали их печеньем-лепешкой.

Финансовые инвесторы и сотрудники Acerta также были обязаны выяснить, нельзя ли получить более выгодную сделку в другом месте. Ротбаум вернулся в Нью-Йорк с поручением продать Acerta, но сделка сама по себе не обошлась без камней преткновения. В своем письме Сориот потребовал, чтобы Acerta владела глобальными правами на акалабрутиниб по всем заболеваниям. С момента основания Acerta компания Merck сохраняла за собой права на разработку акалабрутиниба для пациентов с ревматоидным артритом. Благодаря ловким действиям Ротбаума и денежной выплате в размере 10 млн. долл. удалось убедить Merck отказаться от этих прав.

Последнее препятствие, которое пришлось преодолеть Ротбауму, оказалось более сложным. Через два месяца работы юристы AstraZeneca обнаружили новые обширные патенты , которые только что были присвоены компании Pharmacyclics Ведомством по патентам и товарным знакам США в июле и сентябре 2015 года . Новые обширные патенты, по-видимому, охватывали часть структуры акалабрутиниба. Юристы AstraZeneca посчитали, что это может стать убийцей сделки. AstraZeneca была крупной фармацевтической компанией, как и AbbVie, которая была готова заплатить долларов за перспективный препарат. Но крупные компании с влиятельными советами директоров и крупными акционерами не любят рисковать. Если корпорация собирается заплатить за препарат максимальную сумму, она хочет, чтобы его "сняли с риска", сделали менее рискованным и вряд ли принесут большие финансовые потери. Паскаль Сорио знал, что ему придется снизить риск акалабрутиниба, чтобы продвинуть сделку внутри компании.

Однажды вечером в ноябре 2015 г. Паскаль Сорио позвонил Ротбауму и сообщил, что проблемы с интеллектуальной собственностью вызвали противодействие в AstraZeneca, которое может сорвать сделку. Ротбаум предложил креативную альтернативу, и Сориот согласился ее реализовать: разбить цену покупки в размере 7 млрд долл. на две части - 4 млрд долл. на начальном этапе, а 3 млрд долл. придержать до решения патентных вопросов. AstraZeneca могла вычесть все расходы, связанные с патентами, из суммы 3 млрд. долл. В худшем случае AstraZeneca не сильно обгорит.

Юристы Ротбаума заверили его, что Acerta сможет отбить патентное нападение со стороны AbbVie и Pharmacyclics. Их уверенность основывалась на патенте, который компания Acerta приобрела за 250 тыс. долл. у OSI Pharmaceuticals и который был выдан в 2008 г., задолго до появления патентов на препарат Imbruvica. Он охватывал молекулы, ингибирующие несколько киназ, включая BTK. Ротбаум назвал его "ядерной кнопкой", поскольку он потенциально может оспорить "Имбрувику". Если AbbVie когда-нибудь заявит, что акалабрутиниб относится к расширению некоторых из оригинальных патентов Pharmacyclics, Acerta сможет утверждать, что Imbruvica попадает в сферу действия патента OSI. Подобно военной стратегии сдерживания, компания Acerta могла бы угрожать многомиллиардной франшизе AbbVie, если бы AbbVie предприняла попытку атаковать препарат Acerta.

Ротбаум обдумывал возможные варианты. Был ли он действительно смел в своих убеждениях или занимался пустой болтовней? Просто сказать "поверьте мне" по патентному вопросу было нельзя. Он должен был поставить на кон свои собственные деньги, чтобы Acerta смогла противостоять серьезному патентному вызову.

Ротбаум и Сориот согласились с новой структурой, предусматривающей разделение платежа в размере 7 млрд. долл. Сделка была заключена.

Глава 18. Одиссея биотехнолога

12-футовая черная плита была создана по образцу монолита из классического фильма Стэнли Кубрика "2001 год: космическая одиссея". Пол вокруг плиты был выполнен из белых квадратных панелей, как в фильме. На цифровых экранах, расположенных на передней и задней сторонах плоской плиты, демонстрировалась анимация, которая рассказывала зрителям конференц-центра округа Ориндж о механизме действия нового препарата для лечения рака крови. "Акалабрутиниб, также известный как ACP-196, является мощным ингибитором BTK второго поколения, который был рационально разработан, чтобы быть высокоселективным", - гласил монолит.

В течение многих лет Уэйн Ротбаум оберегал акалабрутиниб как тщательно охраняемый секрет, известный только людям, находящимся внутри компании Acerta. Теперь он наконец готов поделиться им с миром. Ежегодная встреча Американской ассоциации гематологов в Орландо, штат Флорида, должна была стать вечеринкой, посвященной выходу акалабрутиниба в свет. Монолит, возвышающийся в центре выставочного зала, должен был провозгласить потенциальное будущее, которое мог открыть акалабрутиниб. Ротбаум не только представил миру свой долгожданный успех, но и дал понять, что обещание акалабрутиниба - это часть эволюции того, как люди борются с раком. Он настоял на том, чтобы самому разработать монолит и цифровую анимацию.

Монолит был частью тщательно скоординированного выпуска компанией Acerta первого комплексного представления данных по акалабрутинибу. На третий день саммита по раку крови в журнале New England Journal of Medicine были опубликованы результаты первого исследования акалабрутиниба у 61 пациента с рецидивом хронического лимфоцитарного лейкоза. Ракель Изуми написала большую часть статьи вместе с Джоном Бердом и Ротбаумом, и она будет указана в качестве одного из ее авторов вместе с Ахмедом Хамди.

Начав пятнадцать лет назад свою карьеру в биотехнологии в качестве медицинского писателя, Идзуми впервые увидела свое имя в статье, опубликованной в престижном медицинском журнале. Она была чрезвычайно горда. Тот факт, что она разделила авторство статьи с Ротбаумом, финансистом, не имеющим формального научного образования, свидетельствовал о том, насколько далеко Ротбаум проник в деятельность компании Acerta.

Данные, приведенные в статье, свидетельствуют о том, что акалабрутиниб позволил достичь весьма впечатляющей общей частоты ответов на лечение - 95% у пациентов с рецидивом ХЛЛ. В статье акалабрутиниб описывается как более селективный ингибитор BTK, призванный повысить безопасность препарата Imbruvica. У пациентов, участвовавших в исследовании, наиболее частыми проблемами были головные боли слабой интенсивности, диарея и увеличение веса. Ни у кого из пациентов не наблюдалось серьезных кровотечений или фибрилляции предсердий - побочных эффектов, которые иногда возникали при использовании Imbruvica. Также не было отмечено ни одного случая трансформации Рихтера - тревожного состояния, возникающего при перерождении ХЛЛ в крупноклеточную лимфому.

Изуми наблюдала за тем, как Джон Берд, ведущий автор статьи, представлял данные в аудитории, сообщая о том, насколько хорошо пациенты переносят акалабрутиниб. Сидя в аудитории, Изуми вспомнила, как она в последний раз слушала устный доклад Берда об исследовании, которое она помогала разрабатывать и запускать. Боль и сожаление зародились внутри нее. Но в этот раз она сидела выше. Изуми не пришлось пробираться на конференцию или полагаться на милость окружающих, чтобы мельком взглянуть на результат своей работы. На этот раз Идзуми надела бейдж с собственным именем.

На следующий день Американское общество гематологии вручило Берду премию Уильяма Дамешека, которая присуждается за выдающиеся достижения в области гематологии. В последний день конференции Брайан Кофман, пациент с ХЛЛ, прилетевший домой с капсулами Имбрувика, которые ему дал Берд, взял у Берда интервью. Кофман расширил свой популярный блог для пациентов, превратив его в CLL Society, некоммерческую организацию, занимающуюся просвещением пациентов. "Кто бы мог подумать, что с ибрутинибом (Imbruvica), отличным препаратом, мы сможем добиться большего?" сказал Берд. "Уникальность этого препарата... потенциально позволит нам сделать шаг вперед, особенно для пациентов высокого риска, когда мы сможем принимать препарат дважды в день, оказывая более сильное давление на мишень - BTK".

УЭЙН РОТБАУМ прибыл в Орландо с большим количеством дел. Помимо управления презентацией больших данных Acerta, ему предстояло провести переговоры по сделке. После того как Паскаль Сорио предложил купить Acerta за 7 млрд. долларов, Ротбаум инициировал ограниченный процесс продаж, предложив небольшому числу потенциальных покупателей принять участие в торгах. Компании Merck и Pfizer отказались. Но Amgen, вторая по величине биотехнологическая компания в стране, захотела принять участие в торгах. Ее новый генеральный директор Роберт Брэдуэй был бывшим банкиром с Уолл-стрит, которому не терпелось заключить сделку, и у Amgen были ресурсы, чтобы конкурировать с такой крупной фармацевтической компанией, как AstraZeneca.

Компания Amgen уже имела связи с Acerta: она инвестировала в эту компанию и лицензировала у нее препарат, который в ходе испытаний был объединен с акалабрутинибом. Дэвид Пиаккуад, руководитель отдела сделок Amgen, ранее работал в Schering-Plough и был инициатором сделки, в результате которой компания из Нью-Джерси приобрела Organon и ее исследовательский центр в Оссе, где и был создан акалабрутиниб. Он знал, какие талантливые специалисты там работали. Компания Amgen оказалась более подходящей.

Ротбаум вылетел в Тысячу Дубов, штат Калифорния, чтобы встретиться с Брэдуэем. Там он узнал кое-что интересное: юристов компании Amgen вполне устраивала патентная позиция Acerta. И AstraZeneca , и Amgen были заинтересованы в голландском режиме налогообложения инноваций Acerta и учитывали низкую ставку налога при оценке стоимости акалабрутиниба. Компания Amgen предложила купить Acerta за 5 млрд. долл. без каких-либо дополнительных условий, связанных с возможными патентными спорами с AbbVie и Imbruvica.

Предложение Amgen было убедительным. Ротбаум и его коллеги-акционеры Acerta были заинтересованы в том, чтобы сделка прошла легко и чисто. Снижение цены покупки на 2 млрд. долл. компенсировалось тем, что компания получала полную предоплату и не беспокоилась об условных обязательствах, возникающих в будущем. Независимо от того, насколько хорошо юристы Acerta оценивали свое патентное положение, отсутствие необходимости беспокоиться о том, что может произойти или не произойти в будущем, было освобождающим фактором. Ценник AstraZeneca был связан с определенными условиями и мутной водой. Но и Amgen нужно было решать проблему. Amgen только что приобрела компанию Onyx Pharmaceuticals, чтобы укрепить свой конвейер разработки лекарств. Клинические исследования, которые Amgen приобрела в результате сделки с Onyx, привели к увеличению расходов в отчете о прибылях и убытках Amgen и снижению ее доходов. Приобретение дорогостоящей клинической программы Acerta еще больше снизит доходы Amgen, поскольку увеличит расходы, не компенсируя их доходами до тех пор, пока препарат акалабрутиниб не будет одобрен. Это может негативно повлиять на акции Amgen.

Чтобы решить проблему с доходами, Пиаккуад придумал умный обходной путь. Amgen договорилась с крупным суверенным фондом Азии о синтетическом роялти, который финансировал расходы на клинические испытания акалабрутиниба таким образом, что Amgen могла не отражать все убытки Acerta в своей отчетности. Подобный финансовый инжиниринг только начинал становиться популярным в биофармацевтической отрасли. Но в связи с приближением новогодних праздников суверенный фонд закрылся на год, и его представители вернутся к работе, чтобы одобрить сделку, только в январе. В то же время Сориот и его доверенные лица оказывали давление на Ротбаума, требуя подписать соглашение об эксклюзивности, если он хочет продвинуть сделку с AstraZeneca.

На конференции ASH в Орландо Ротбаум собрал совет директоров Acerta поздно вечером в отеле Ritz-Carlton, чтобы принять решение. Большинство директоров сидели за столом вместе с Ротбаумом в Орландо, а некоторые присоединились к ним по телефону. Присутствовали также Дэйв Джонсон и Ахмед Хамди. Ротбаум хотел услышать и их мнение. Совет директоров мог либо принять решение о сделке с AstraZeneca на сумму 7 млрд. долларов - 4 млрд. долларов вперед и 3 млрд. долларов после и в случае решения патентных вопросов, либо подождать с Amgen до января и рисковать потерять сделку, которую предлагала AstraZeneca. Ротбаум верил в единогласное решение совета директоров, особенно в подобной ситуации. После длительных обсуждений решение свелось к риску. Согласие с AstraZeneca означало риск того, что 3 млрд. долл. из суммы покупки могут так и не быть реализованы, если ситуация с патентами ухудшится. Выбор Amgen ставил под угрозу всю сделку, поскольку никто не знал, что принесет новый год и как в итоге отреагирует азиатский фонд национального благосостояния. Вскоре ответ стал очевиден. Ротбаум и все остальные директора проголосовали за подписание соглашения с AstraZeneca. Теперь необходимо было заключить окончательную сделку.

Вместе в Орландо Ротбаум, Крис Шелдон и еще несколько сотрудников AstraZeneca сели в самолет Gulfstream IV Ротбаума и вылетели в Нью-Йорк для переговоров о сделке в офисе юристов AstraZeneca в Мидтауне. Через два дня после начала переговоров газета Wall Street Journal сообщила о возможной сделке. Представители AstraZeneca обвинили сторону Acerta в утечке информации, чтобы поджать ноги. Ротбаум отрицал это, но переговоры стали напряженными. Далее AstraZeneca потребовала предоставить ей право расторгнуть сделку, если в ходе испытаний акалабрутиниба до закрытия сделки будут выявлены определенные неблагоприятные события. Этот вопрос стал камнем преткновения.

Однажды поздно вечером Ротбауму позвонила Нина Мохас, руководитель отдела развития онкологического бизнеса компании AstraZeneca. Она сообщила Ротбауму, что Сориоту предстоит непростая встреча с советом директоров AstraZeneca. В случае провала сделки по приобретению Acerta на кону стояла работа Сориота.

"Мне нужно знать, есть ли в этой компании что-то, о чем я не знаю?" спросил Мохас. "Паскаль не жалеет денег на эту сделку".

"Все, что вы знаете, - это все, что знаю я", - заверил ее Ротбаум , добавив, что у него нет намерения причинить вред Сориоту. "Я поделился всем. В этой компании не происходит ничего предосудительного".

Слова Ротбаума, казалось, разрушили сложившуюся ситуацию. AstraZeneca отказалась от условия закрытия сделки, связанного с неблагоприятными событиями в клинических испытаниях. Все стало становиться на свои места. Acerta и AstraZeneca начали создавать инфраструктуру, связывающую их компании.

Однако по мере реализации сделки Ротбаум понял, что произошел существенный просчет, который приведет к хаосу в коллективе. Ротбаум сам не понимал, сколько на самом деле получат сотрудники Acerta в результате сделки, а руководство компании завысило ожидания сотрудников до такой степени, что их невозможно было оправдать. Ротбаум опасался, что этот вопрос окажется достаточно взрывоопасным, чтобы разрушить мосты, соединяющие все элементы сделки.

Как правило, новые компании создаются таким образом, чтобы защитить венчурных капиталистов и других финансовых инвесторов, которые их поддерживают. Инвесторы покупают привилегированные акции компании, а не обыкновенные, что означает предоставление им льгот. Как минимум, в случае ликвидации компании (например, при продаже проблемной компании) они получают выплату в первую очередь, пока не вернут свои инвестиции, что часто обусловлено наличием в договоре так называемой ликвидационной привилегии. Это становится возможным только в том случае, если стартап не является успешным. Однако многие компании выпускают для инвесторов привилегированные акции, то есть в случае успешной продажи компании инвесторы возвращают все свои инвестиции до того, как их привилегированные акции конвертируются в обыкновенные, размывая долю, принадлежащую обыкновенным акционерам, в число которых часто входят сотрудники и основатели. Только после выплаты крупным инвесторам оставшиеся деньги распределяются между простыми акционерами.

Acerta была зарегистрирована в Нидерландах голландскими учредителями компании и структурирована для выпуска привилегированных акций с правом участия. Разводнение было бы очень сильным, сократив выплаты сотрудникам примерно вдвое. Ротбаум раньше не понимал, насколько сильно разводнение приведет к сокращению выплат сотрудникам. Он считал, что разводнение акций для сотрудников Acerta было бы несправедливым. Он решил, что финансовые инвесторы должны отказаться от 140 млн. долл. своего выигрыша и создать, по его мнению, пул "make-whole", который смягчит удар от размывания акций для сотрудников. Эта сумма не позволит сотрудникам Acerta достичь того уровня выплат, на который они рассчитывали, но это будет существенная подушка безопасности. В рамках этого процесса Ротбаум внесет 60 млн. долл. своих собственных доходов. Остальные инвесторы согласились с планом Ротбаума, который предусматривал восстановление выплаты 43 центов на доллар за каждую принадлежащую работнику обыкновенную акцию при первой выплате 4 млрд. долл. по сделке с AstraZeneca. Это означает, что каждый сотрудник получит 93 цента на доллар за свои акции при первой выплате. Например, сотрудник, имеющий право на выплату в размере 1 млн. долл. в рамках первого платежа до разводнения, получит 930 тыс. долл. В целом по сделке на сумму 7 млрд. долл. акции сотрудников будут размыты примерно на четверть, что соответствует стандартному размытию акций при продаже стартапа в Кремниевой долине.

Для того чтобы привести свой план в действие, Ротбауму необходимо было включить его в документы по сделке и получить согласие AstraZeneca. Крупная фармацевтическая компания была готова пойти на это до определенного момента. AstraZeneca понимала, в каком затруднительном положении оказался Ротбаум. Большая фармацевтическая компания также была озабочена проблемами своих сотрудников. AstraZeneca нуждалась в сотрудниках Acerta и искала способ стимулировать их оставаться в штате и продолжать усердно работать. Препарат акалабрутиниб еще не получил важнейших разрешений FDA, и без ученых и разработчиков Acerta достичь поставленных целей было бы сложнее. AstraZeneca нашла решение проблемы стимулирования сотрудников, потратив деньги Ротбаума. Она хотела превратить пул в 140 млн. долл. в фонд удержания сотрудников. Чтобы получить премию за удержание, сотрудники Acerta должны были оставаться в компании AstraZeneca в течение трех лет или до тех пор, пока акалабрутиниб не получит одобрение FDA, в зависимости от того, что наступит раньше. Если AstraZeneca решит, что кто-то из сотрудников Acerta должен покинуть компанию, Ротбаум будет вправе решить, получат ли эти сотрудники свою долю из пула. Все деньги, которые не будут выплачены, пойдут на Ротбаума и других инвесторов Acerta. Если же кто-то увольнялся до достижения контрольных показателей, то он полностью терял право на будущую выплату из пула в 140 млн. долл. Для сотрудника, имеющего право на 1 млн. долл. до разводнения при первой выплате, этот бонус за удержание будет стоить 430 тыс. долл. Другими словами, без него выплата в размере 1 млн. долл. снизилась бы до 500 тыс. долл. Представить такую конструкцию коллективу Acerta будет непросто, а при неправильном подходе она может привести к массовым беспорядкам.

В середине декабря 2015 г. компания AstraZeneca объявила о заключении сделки по покупке компании Acerta, о которой мало кто слышал, и ее единственного перспективного препарата акалабрутиниб за 7 млрд долл. Сделка должна была завершиться зимой 2016 года. В пресс-релизе, посвященном сделке, Джон Берд, врач-эксперт по ХЛЛ, отметил, что "класс ингибиторов BTK стал революционным в лечении В-клеточного рака, но частьпациентов, получающих ибрутиниб (ингибитор BTK первого поколения), не могут переносить побочные эффекты и, к сожалению, прекращают лечение".

Основное внимание Берд уделил тому, что у пациентов с ХЛЛ скоро появится больше возможностей, но нельзя было не заметить намека на предстоящее соперничество между AbbVie и J&J за препарат Imbruvica и препарат, который приобретает AstraZeneca.

Часы пробили полночь в Сан-Франциско, и Уэйн Ротбаум чувствовал себя хорошо. Он начал день с завтрака с генеральным директором компании AstraZeneca Паскалем Сориотом и одним из его доверенных лиц Ниной Мохас. Остаток дня пролетел быстро. Ротбаум только что покинул праздничный ужин с руководителями компании AstraZeneca и начал путь в Exploratorium, научно-технический музей, расположенный вдоль береговой набережной и служащий одновременно местом проведения корпоративных вечеринок. Компания LifeSci Advisors, специализирующаяся на инвестициях в биотехнологии, организовала в Exploratorium вечеринку для участников ежегодной конференции J.P. Morgan Healthcare, и друг хедж-фонда Кевин Танг отправил Ротбауму смс-сообщение с просьбой присоединиться к нему.

К тому времени, когда Ротбаум добрался до музея, вечеринка уже начала сворачиваться. Прогуливаясь по помещению, Ротбаум заметил несколько молодых красивых женщин в облегающих коротких черных платьях, смешавшихся с остальными профессионалами медицинской отрасли, которые были явно старше и менее привлекательны. Если это и было мероприятие, посвященное биотехнологиям, то оно было самым странным из всех, которые Ротбаум когда-либо видел. Что-то было не так. Наконец Ротбаум нашел Танга, который предложил Ротбауму выпить. "Чувак, мне нужно убираться отсюда", - сказал Ротбаум. "Я не знаю, где я".

Танг сказал, что хотел отметить успех Ротбаума в Acerta. Мгновением позже три черных внедорожника вывезли Ротбаума и остальных членов его группы из музея. В дальнейшем Bloomberg News сообщило о вечеринке в Exploratorium , подчеркнув, что компания LifeSci Advisors наняла моделей для сопровождения участников конференции J.P. Morgan Healthcare, которые в подавляющем большинстве были мужчинами, на вечеринку и их развлечения. Вечеринка быстро стала скандалом, подчеркнувшим недостаток разнообразия в биотехнологической отрасли. Под шквалом критики компания LifeSci Advisors принесла извинения. Компания наняла женщин из модельного агентства, принадлежащего Тангу.

Танг продолжил ночь в другом баре Сан-Франциско. Ротбаум вернулся в гостиницу около четырех часов утра. Через три часа ему нужно было выехать в Редвуд-Сити, чтобы принять участие в деликатной встрече с сотрудниками Acerta. В мире мегасделок трудно что-то долго замалчивать, а до многих сотрудников Acerta уже дошли слухи о том, что их доля в Acerta значительно уменьшилась. Некоторые были расстроены и разочарованы. Ощущение, что Ротбаум их обманул, зародилось на самом верху, в том числе и у Дейва Джонсона, временного генерального директора компании.

Ротбаум с усталыми глазами явился в отель Pullman Hotel San Francisco Bay в плохом состоянии. Утренние пробки на дороге, ведущей в Редвуд-Сити, заставили его чувствовать себя еще хуже. В отеле был забронирован конференц-зал, и сотрудники Acerta ждали его звонка. Оказавшись в комнате, Ротбаум попытался рассказать о премиальном фонде удержания, который он создал вместе с компанией AstraZeneca. Он объяснил, что разводнение, связанное с привилегированными акциями, было более значительным, чем обычно, из-за того, что компания Acerta была изначально создана и структурирована в соответствии с голландским законодательством. Ротбаум рассказал о том, как инвесторы Acerta сформировали бонусный пул таким образом, чтобы сотрудники практически полностью покрыли первый платеж AstraZeneca в размере 4 млрд. долл. Напряжение в зале было высоким, и к концу выступления стало ясно, что многие вопросы остались без ответа.

После этого Ротбаум провел вторую встречу только с руководителями и основателями Acerta. Она транслировалась по телевидению, так что в ней могли принять участие те представители группы, которые находились в офисах Acerta как в Сиэтле, так и в Нидерландах. Руководители анонимно прислали вопросы, которые Ротбаум начал зачитывать вслух. Один из вопросов касался того, действительно ли юристы Acerta работают в основном на Ротбаума или на компанию. "Другой вопрос гласил: "Вы воруете деньги? Далее прозвучало требование провести аудит отношений между компанией Quogue Capital, принадлежащей Ротбауму, и Acerta. "Мы хотим знать, не кидают ли сотрудников".

"Нет!" решительно ответил Ротбаум. Его магическая убежденность помогла AstraZeneca переступить черту при заключении сделки. Руководители Acerta были менее впечатлены. Для них это был вопрос доллара и цента, и они прекрасно понимали, что миллионы долларов уходят, по их мнению, не туда.

По мнению Ротбаума, эти вопросы были враждебными и ошибочными. По его мнению, они были вызваны неопытностью многих основателей и руководителей Acerta, которые, как правило, не знали о том, как обычно используются привилегированные акции с правом участия, когда речь идет о начинающих компаниях. Большинство из них работали только в публичных компаниях или крупных фармкомпаниях. Ротбауму показалось, что некоторые сотрудники Acerta были расстроены концепцией размывания доли, которое так или иначе должно было произойти в такой начинающей компании, как Acerta. Ротбаум снова попытался объяснить, что голландский характер участвующих привилегированных акций, созданных голландскими учредителями и их юристами, делает размывание более серьезным, и он обнаружил эту проблему на сайте только в последние несколько недель. По словам Ротбаума, как только он узнал об этом, то сразу же привлек других крупных инвесторов к разработке программы возмещения убытков и финансированию ее из собственного кармана.

Некоторые сотрудники Acerta, в частности Джонсон, не приняли объяснения Ротбаума. Джонсон считал, что с ним и другими сотрудниками недостаточно делились финансовыми достижениями Acerta. Особенно его расстраивала мысль о том, что ему придется на долгие годы остаться в AstraZeneca. Джонсон часто и свободно делился своим мнением. Другие, например Мария Фардис, приняли объяснения Ротбаума. Конечно, среди сотрудников были и те, кто был в восторге от зарплаты в Acerta, но разногласия в верхушке компании распространялись и на рядовые сотрудники.

Высшее руководство компании знало, как это делается. Ротбаум и другие инвесторы получат львиную долю прибыли от Acerta.

Только Ротбаум мог заработать 3 млрд. долл.

Ахмед Хамди, в свою очередь, был оскорблен и чувствовал себя в очередной раз обманутым. Он восстановился после увольнения Бобом Дагганом и упущенной финансовой удачи Pharmacyclics, вложив свое имя и усилия в создание совершенно новой и невероятно успешной компании. То, что с таким трудом заработанные средства были перенаправлены на золотые наручники, заставляющие его служить в AstaZeneca, было оскорблением, которое он не мог игнорировать. Если компания AstraZeneca хотела побудить его остаться, то, по мнению Хамди, ей следовало разработать новый план поощрения удержания.

Структура выплат не могла бы более четко подчеркнуть разрыв между операторами и финансовыми инвесторами. Кровь, пот и слезы Хамди, гараж, видение и разработка Изуми, постоянная преданность и труд многих невоспетых героев помогли создать акалабрутиниб. Хамди признал роль Ротбаума и его группы финансовых инвесторов. Они, безусловно, сыграли важную роль, но вознаграждение, похоже, было распределено неправильно. В то время как финансовые инвесторы тратили свое время на создание долевых инструментов, которые позволяли им получать первые и самые большие выплаты, те, кто находился в "окопах", тратили свое время на производство лекарств и не имели представления о потенциальных выплатах и о том, как защитить себя. Хамди и Изуми почувствовали, что история повторяется. Они чувствовали себя дико обиженными и недооцененными. Как ни крути, их преданность компании и наивность обернулись финансовыми потерями.

При всех разговорах о помощи онкологическим больным успех Acerta теперь омрачался горечью из-за денег. Ротбаум был раздосадован тем, что то, что он считал невероятно позитивным результатом, превратилось в нечто неприятное и негативное. Ротбаум считал, что он справедливо обошелся с сотрудниками и что они просто не оценили всех фактов. Их возмущала мысль о том, что большую часть прибыли получил капитал, но Ротбаум и его инвесторы рисковали немалыми деньгами, и именно так функционирует капитализм. Acerta выплачивала щедрые зарплаты и премии, а перед каждым раундом долевого финансирования предоставляла сотрудникам возможность вкладывать деньги вместе с другими инвесторами. За исключением первых раундов финансирования, сотрудники в основном отказались. Ротбаум искренне верил, что не сделал ничего плохого и пытался защитить сотрудников.

Теперь для сотрудников Acerta Ротбаум стал злодеем из Нью-Йорка. После встреч в отеле "Пульман" Ротбаум пытался объяснить ситуацию таким людям, как Джесси Макгрейви, которые отказывались слушать. "Вы дали мне что-то, потом забрали половину, а потом сказали, что для того, чтобы получить часть денег обратно, я должен отработать еще три года", - сказал Макгрейви. "Это неправильно".

Отношения Ротбаума с Джонсоном стали особенно напряженными. По мере того как сделка приближалась к завершению в феврале 2016 года, руководители AstraZeneca устали от жалоб Джонсона и других представителей Acerta по поводу резерва удержания. Руководители AstraZeneca не могли не заметить, что даже с учетом стрижки и скидки на резерв удержания некоторые из самых громких жалоб со стороны Acerta исходили от тех, кто, как и Джонсон, мог заработать до 30 млн долларов, что больше, чем многие сотрудники AstraZeneca могли рассчитывать заработать за всю свою жизнь. Трудно слишком сочувствовать людям, которые сами являются мультимиллионерами.

Но основной контингент команды Acerta чувствовал себя обманутым, считал, что они заслуживают большего и сделали больше, а "жирные коты" забирают себе непомерную долю побед, созданных их усилиями.

Эти чувства были не совсем понятны, но связаны с суровой реальностью биотехнологической революции. Даже при разработке лекарств от рака большая часть финансовых выгод часто доставалась не труду, а капиталу.

Со временем Ротбаум пришел к убеждению, что Джонсон предал его, разжигая вражду в Acerta. Он так и не простил его за это.

Неприятные чувства были взаимными. И больше они не общались.

Глава 19. День выпускника

Ракель Изуми сидела на открытой сцене и смотрела на море студентов, одетых в шапочки и мантии. Ее пригласили выступить в качестве оратора на церемонии вручения дипломов на отделении математических, биологических и физических наук Калифорнийского университета в Санта-Барбаре - учебного заведения, в котором она получила высшее образование.

"Для нас большая честь, что сегодня к нам присоединилась доктор Ракель Изуми, лидер в области исследований лекарств от рака", - сказал Пьер Вильтциус, декан факультета науки, прежде чем передать кафедру Изуми.

"Раньше я верила, что нужно только много работать и хорошо выполнять свою работу, и тогда я буду справедливо вознаграждена. Оказывается, в жизни не всегда бывает так", - сказал Изуми выпускникам 2017 года. "Представьте себе, что вы очень любите свое дело, работаете без устали и преданно, приносите много личных жертв. В один прекрасный день генеральный директор лично отмечает ваше усердие и старание... и дает вам самую большую прибавку к зарплате за всю вашу карьеру".

Затем Изуми рассказал выпускникам о том, что через несколько недель был уволен тем же генеральным директором, ни разу не упомянув ни имени Боба Даггана, ни того факта, что он был попечителем Фонда UC Santa Barbara.

Восемь лет назад Дагган выступал на этой же сцене с речью о начале учебы по адресу . Теперь настала очередь Изуми. Она рассказала о том, как ей было неприятно, когда ее вызвали к Даггану и сказали, что она больше не нужна.

"Жизнь - это на 10 процентов то, что с тобой происходит, и на 90 процентов то, как ты на это реагируешь", - сказала Изуми. "Увольнение за лучшую работу в моей карьере стало катализатором, побудившим меня создать собственную биотехнологическую компанию".

В октябре 2017 года, всего через четыре месяца после выступления Изуми, FDA одобрило акалабрутиниб для пациентов с ранее леченной мантийноклеточной лимфомой. Дэйв Джонсон оказался прав. Компания Acerta добилась одобрения препарата для лечения редкого рака крови до того, как AbbVie и J&J смогли закрыть путь ускоренного одобрения, получив полное одобрение препарата Imbruvica для лечения мантийноклеточной лимфомы.

Компания AstraZeneca решила, что торговое название акалабрутиниба должно быть Calquence. Это был один из четырнадцати новых онкологических препаратов, представленных в 2017 году. В течение десятилетия FDA одобрит около сотни онкологических препаратов в США, что более чем в три раза превышает количество онкологических препаратов, одобренных за предыдущее десятилетие. Огромные денежные средства, вливающиеся в разработку онкологических препаратов, в сочетании с более мягкой позицией FDA в отношении регулирования привели к наплыву новых методов лечения онкологических заболеваний. Многие из этих новых препаратов представляли собой целевые мелкомолекулярные препараты, ингибирующие тирозинкиназы, такие как Imbruvica и Calquence.

Однако Ричард Гонсалес и компания AbbVie не собирались сидеть сложа руки. Компания AbbVie Pharmacyclics сразу же подала иск в федеральный суд штата Делавэр на подразделение Acerta компании AstraZeneca, утверждая, что Calquence нарушила три ее патента, выданных в 2015 и 2017 годах. Судебный процесс никого не удивил. Когда на рынке появляется препарат второго класса, компания, выпускающая препарат, часто подает на новичка в суд, если находит для этого разумные основания. В данном случае юристам не пришлось долго искать, поскольку вновь выданные патенты действительно охватывали часть структуры Calquence. Тот факт, что оба препарата были разработаны одними и теми же людьми, еще больше укрепил дело.

Тем не менее, AbbVie пришлось преодолеть тот неприятный факт, что Аллард Каптейн и Тьерд Барф придумали Calquence в Нидерландах еще до того, как познакомились с Изуми и Ахмедом Хамди. Кроме того, патенты, которые, по мнению AbbVie, были нарушены, были выданы уже после того, как препарат Calquence находился в стадии клинической разработки и на него был выдан патент. Но главная проблема для AbbVie заключалась в том, что AstraZeneca владела патентом Ротбаума на "ядерную кнопку", который был приобретен у OSI Pharmaceuticals. Чтобы убедиться в четкости своей стратегии сдерживания, AstraZeneca развернулась и поручила Acerta подать ответный иск на Pharmacyclics , утверждая, что использование активного ингредиента препарата Imbruvica нарушает ее патент, приобретенный у OSI. Компания J&J также включилась в судебный процесс и вступила в противостояние с AstraZeneca.

Началась колоссальная борьба. AbbVie вместе с J&J, казалось, готовились к битве с AstraZeneca как в зале суда, так и на рынке. Но прежде чем перейти к боевым действиям, AstraZeneca сплотила свои ряды и устроила небольшую вечеринку в своем офисе в южном Сан-Франциско, чтобы отпраздновать первое одобрение препарата. Изуми и Хамди присутствовали на ней, но чувствовали себя немного чужими. AstraZeneca отстранила их от работы над Calquence и поручила им разработку нескольких препаратов на ранних стадиях, пять из которых Хамди и Изуми отправили на клинические испытания. Хамди сравнил ситуацию с открытым усыновлением, когда он мог наблюдать за тем, как другие воспитывают его ребенка, но не имел права голоса в том, как они это делают.

Для Хамди работа в компании AstraZeneca стала чем-то вроде каторги. Он ненавидел долгие поездки на работу из Санта-Круза в южный Сан-Франциско. Иногда, чтобы добраться до работы, ему требовалось два часа. Когда он отправлялся в путь, проезжая через вершины и долины гор Санта-Круз, у Хамди было достаточно времени, чтобы поразмышлять о взлетах и падениях последних лет. По дороге Хамди проезжал мимо Холи-Сити, калифорнийского города-призрака, основанного в 1918 году лидером культа, который создал коммуну, пропагандирующую превосходство белой расы. По непонятной причине Боб Дагган недавно приобрел за 6 млн. долл. Его планы на этот счет остались загадкой. Позже Хамди проехал несколько миль от штаб-квартиры Pharmacyclics и двух оригинальных офисов Acerta в Сан-Карлосе и Редвуд-Сити. По крайней мере, Хамди удалось приобрести новый автомобиль Tesla; владение таким автомобилем было обязательным условием для тех, кто хотел продемонстрировать свое место среди успешных людей Кремниевой долины. К тому же автомобиль позволял водителю двигаться в одиночку по автомобильной полосе, минуя самые плотные пробки на шоссе 101. Найдя свободную дорогу, Хамди с удовольствием гонял на своей Tesla на огромных скоростях.

Тем не менее, после продажи компании AstraZeneca Хамди получил меньше денег, чем другие основатели Acerta. Когда его уволили из Pharmacyclics, Хэмди продал свои акции Pharmacyclics, на которые были наложены права, примерно за 1 млн. долл. Чтобы заплатить причитающиеся налоги, Хамди позже продал часть своих акций Acerta частному инвестору. Он потерял еще один миллион опционов на акции, когда был понижен в должности генерального директора, которые, по сути, были переданы Дэйву Джонсону. Сумма денег, потерянных Хамди в результате этих действий, была огромной. Два часа, проведенные в одиночестве в своем автомобиле Tesla, дали Хамди достаточно времени для подсчета упущенных им долларов.

Хамди остался в AstraZeneca благодаря простой математике. Он хотел получить всю сумму из фонда удержания, а также зарплату и льготы, которые он будет получать в течение трех лет работы в новой компании. Но и Хамди, и Идзуми испытывали неприязнь к бюрократии большой фармацевтической компании и не умели играть в офисную политику. Вместе они начали искать новый проект.

Большинство людей, совершивших революцию в лечении хронического лимфоцитарного лейкоза с помощью ингибиторов BTK, пытались перейти к новым этапам. Дагган покинул свой дом в Клируотере, штат Флорида, развелся со своей давней женой Патрицией Дагган и переехал в Коста-Рику. Финансируя различные проекты по разработке лекарств, он намеревался еще раз доказать, что скептики ошибаются, и показать, что его большой успех в биотехнологии был не просто удачей и может быть повторен. Он также продолжал финансировать Саентологическую церковь. Взносы Даггана в церковь превысили 360 млн. долл. и включали в себя финансирование "Фривиндс" - 440-футового круизного судна , на котором прихожане могут заниматься, не отвлекаясь от учебы, и строительство "Л. Рон Хаббард Холла" - аудитории на 3600 мест рядом с духовной штаб-квартирой Саентологической церкви в Клируотере. Рон Хаббард открыто приписывает учение Л. Рона Хаббарда своим успехам в бизнесе.

"Стоимость компаний, которые я основал, превысила 100 млрд. долл.", - сказал Дагган в интервью в ноябре 2019 года. "Я не помню, чтобы я делал это до (Саентологии). . . . Она существует для того, чтобы помочь способным стать более способными. Для меня это сработало".

Уэйн Ротбаум мучился вопросом, что делать после выхода компании Acerta. Несмотря на то, что Ротбаум сделал одно из самых больших состояний в биотехнологической отрасли, он впал в уныние. Он был физически и эмоционально истощен, а реакция сотрудников Acerta на опционы на акции ранила его. Чтобы попробовать что-то изменить, его жена уговорила Ротбаума, всю жизнь прожившего в Нью-Йорке, переехать во Флориду, где он купил особняк стоимостью 27 млн. долл.

Бехзад Агазаде, партнер инвестиционной компании, специализирующейся на биотехнологиях, пытался убедить Ротбаума присоединиться к нему в атаке инвесторов на руководство компании Immunomedics, публично торгуемой компании, разрабатывающей перспективный препарат для лечения тройного неотрицательного рака молочной железы. Этот шаг был бы похож на поглощение Pharmacyclics Бобом Дагганом. Но Ротбауму не хотелось больше быть активным участником фондового рынка, толкать и торговать бумагами. Агазаде пошел дальше, взял под контроль Immunomedics, добился одобрения препарата и в 2020 году продал его компании Gilead за 22 млрд. долл.

Ротбаум подумывал о том, чтобы заняться бейсбольным бизнесом, и в свое время был близок к покупке Miami Marlins в партнерстве с Дереком Джитером и Джебом Бушем. Ротбаума привлекало исправление ситуации в бейсболе, и он решил, что сможет использовать то, чему научился в области биологических наук, и применить эти уроки в спортивной команде. Когда менеджер хедж-фонда Джо Эдельман, близкий друг Ротбаума, узнал об этом партнерстве, он рассмеялся. Эдельман искал на сайте тот день, когда Ротбаум скажет Джитеру, что он знает о бейсболе больше, чем один из величайших шорт-стопов в истории. В конце концов, Ротбаум разочаровался в этой идее.

Даже Джону Берду, эксперту в области лечения ХЛЛ из Университета штата Огайо, который был главным исследователем ряда ключевых испытаний препаратов Imbruvica и Calquence, было труднее, чем он предполагал, идти по новому пути. Своей ролью в разработке ингибиторов BTK Берд помог изменить лечение ХЛЛ, утвердив эти препараты в качестве средства, позволяющего реально контролировать заболевание и препятствовать его прогрессированию. Берд не получил никакого финансового вознаграждения за свою работу, в отличие от тех, кто владел акциями Pharmacyclics и Acerta. Но без его усилий ни одна из компаний не достигла бы того успеха, которого она добилась, и жизни сотен тысяч пациентов пострадали бы. Не останавливаясь на достигнутых успехах в лечении ХЛЛ, Берд обратил свое внимание на острый миелоидный лейкоз - смертельно опасный рак крови, терапия которого была гораздо менее успешной. Он быстро понял, что прогресс будет медленным и трудным.

Научные разработки в области лечения ХЛЛ развивались более быстрыми темпами. Другой класс препаратов, венетоклакс, начал демонстрировать серьезные перспективы в лечении ХЛЛ, особенно в сочетании с ингибиторами BTK. Венетоклакс позволяет проводить более короткие курсы лечения с фиксированной продолжительностью, в отличие от хронического лечения ингибиторами BTK, продолжающегося годами. Фармацевтическая компания Eli Lilly из Индианаполиса разрабатывала нековалентный, или обратимый, ингибитор BTK, и ее клинические испытания показали, что он может стать хорошей альтернативой, особенно для больных раком крови, которые уже не могут переносить препарат Imbruvica или у которых болезнь мутировала и стала устойчивой к нему.

Теперь у пациентов был хороший выбор. Они выживали и жили с высоким качеством жизни, а химиотерапия для больных ХЛЛ стала применяться гораздо реже. Ее стали использовать только для молодых пациентов, которые хорошо переносят лечение и не хотят принимать таблетки в течение многих лет.

ОДОБРЕНИЕ препарата CALQUENCE для лечения мантийноклеточной лимфомы стало победой, но Паскаль Сорио, работающий в компании AstraZeneca, все еще ждал одобрения препарата для лечения ХЛЛ. Он знал, что оно будет получено. Как и его совет директоров и акционеры. Переворот в компании AstraZeneca увенчался грандиозным успехом. Сориот возродил отложенный экспериментальный препарат для лечения рака яичников Lynparza (олапариб) и превратил его в победителя. Он продвинул препарат Tagrisso (осимертиниб) в рамках агрессивной стратегии развития, которая сделала этот препарат для лечения рака легких самым продаваемым в компании. Сориот также прокладывал новый путь для AstraZeneca в Китае. Как только препарат Calquence для лечения ХЛЛ появится в продаже, он и компания окажутся в невероятной форме.

Однако интеграция предпринимательски настроенной малой биотехнологической компании, такой как Acerta, в крупную фармацевтическую корпорацию никогда не бывает простой. После неудачного старта Сьюзан Гэлбрейт, старший вице-президент компании AstraZeneca по ранней онкологии, поспешила из Лондона в Южный Сан-Франциско, где провела три месяца, вправляя корабль. Необходимо было решить проблемы с производством лекарств, которые Ротбаум так и не смог победить, и устранить кадровые проблемы. Гэлбрейт и Дэйв Джонсон согласились с тем, что ему пора уходить. Несколько других топ-менеджеров Acerta, например Джесси Макгрейви, просто уволились - либо из-за того, как был решен вопрос с кадровым резервом, либо из-за разочарования от того, что стали винтиками среднего звена в огромной организации.

Несколько исследователей, занимающихся изучением лекарственных препаратов компании AstraZeneca, не знали, что делать со всеми испытаниями Acerta, начатыми в отношении различных заболеваний. Глиобластома? Рак головы и шеи? Комбинация с дельта-ингибитором PI3K? Для застегнутых на все пуговицы сотрудников большой фармацевтической компании некоторые из этих идей казались надуманными. Для сотрудников Acerta подобный скептицизм был отражением того, почему небольшие биотехнологические компании производят больше инноваций, чем фармацевтические гиганты.

Тем не менее, AstraZeneca стало ясно, что некоторые вещи в компании Acerta действительно вышли из-под контроля. Исследователи AstraZeneca обнаружили на сайте реферат , поданный компанией Acerta в рецензируемый журнал Cancer Research, в котором содержались доклинические данные по препарату Calquence, сфальсифицированные одним из сотрудников Acerta. Эти фальсифицированные данные искажали терапевтический эффект калькенса на мышах с раком поджелудочной железы. Это открытие вызвало тревогу в компании AstraZeneca, которая опасалась, что в данных по препарату Calquence для лечения рака крови может быть что-то не так и это нанесет ущерб всей франшизе. После тщательного расследования AstraZeneca обнаружила, что фальсификация данных не повлияла ни на какую работу, проводимую за пределами лаборатории, и не касалась ни одной из программ по лечению рака крови. Сотрудник, фальсифицировавший данные, покинул компанию AstraZeneca, но этот инцидент не мог не напугать.

Тем не менее, стратегическое мышление, лежащее в основе приобретения Acerta, осталось верным. В начале ноября 2019 года компания AbbVie совместно с J&J приняла решение не доводить патентную тяжбу с AstraZeneca до суда. Компании договорились об урегулировании спора. В рамках урегулирования AstraZeneca согласилась выплатить AbbVie около 550 млн долларов, но это не было тем роялти, которое часто сопровождает подобные патентные урегулирования. AstraZeneca по-прежнему будет владеть всеми правами на Calquence, за исключением небольшого роялти, принадлежащего Merck. Патент Ротбаума на "ядерную кнопку", полученный от OSI, казалось, сдерживал угрозу.

Урте Гайко осталась в Pharmacyclics после поглощения ее компанией AbbVie и еще несколько раз звонила в свой кабинет, когда Imbruvica получила в общей сложности одиннадцать одобрений FDA , включая лечение болезни "трансплантат против хозяина". В мире уже более двухсот тысяч больных раком получили лечение препаратом Imbruvica, включая пациентов с ХЛЛ, которые ранее не получали подобных лекарств. В США FDA одобрило препарат Imbruvica в качестве первой линии терапии ХЛЛ на основании убедительных результатов исследования RESONATE-2 - того самого исследования, против которого несколько лет назад возражали врачи, занимавшиеся лечением ХЛЛ, поскольку оно включало контрольную группу, получавшую химиотерапию. Все чаще пациенты с ХЛЛ принимали Имбрувику в качестве первой линии терапии.

Это был препарат, который действительно оказал влияние на развитие рака крови. Несмотря на то, что в разработку препаратов для лечения других видов рака были вложены немалые средства, такие мучительно привычные методы, как хирургия, химиотерапия, облучение и трансплантация костного мозга, оставались обычными. Врачи вынуждены были назначать многие противораковые препараты только потому, что они лучше любой альтернативной терапии, а не из-за их впечатляющей эффективности. Некоторые из новых противораковых препаратов были просто не очень хороши. Но ингибиторы BTK стали переломным моментом в лечении некоторых видов рака крови.

В 2019 году объем продаж препарата Imbruvica составил 5,7 млрд. долл., а по прогнозам исследовательской компании Evaluate Pharma , к 2024 году он будет приносить 10 млрд. долл. ежегодно и станет пятым самым продаваемым препаратом в мире. В США большинство годовых рецептов на Imbruvica стоят 160 тыс. долларов, и все больше пациентов продолжают принимать препарат и остаются на лечении в течение многих лет. AbbVie и J&J ежегодно повышали цену на Imbruvica и делили прибыль. Компания Пабло Легорреты Royalty Pharma получала до 349 млн. долл. в год дохода от небольшого участка препарата, который она приобрела за 485 млн. долл. Подавляющая часть продаж Imbruvica приходилась на лечение ХЛЛ - заболевания, для лечения которого препарат Calquence еще даже не был одобрен. AstraZeneca, судя по всему, сильно отставала.

Деньги, использованные для урегулирования судебного процесса с AbbVie и J&J, были получены из карманов акционеров Acerta. Это урегулирование позволило AstraZeneca осуществить вторую половину выплат. После учета сопутствующих расходов Acerta была продана за 6,6 млрд. долл. AstraZeneca и Rothbaum договорились разбить выплату 2,6 млрд. долл. на три части, растянутые до 2024 года.

Для тех, кто поддержал препарат, первоначально приобретенный у Merck за 1000 долларов, конечная финансовая прибыль оказалась гигантской. В общей сложности инвесторы вложили в Acerta около 500 млн. долл. и получили прибыль, в тринадцать раз превышающую их деньги. В силу того, сколько и когда они вложили, одни, естественно, получили гораздо большую прибыль, чем другие.

Уэйн Ротбаум, вложивший в Acerta 80 млн. долл. собственных средств, получит 2,8 млрд. долл., что в тридцать пять раз больше его инвестиций. Acerta подняла его богатство на совершенно новую высоту, чего некоторые сотрудники Acerta не могли ему простить.

Джо Эдельман стал вторым по величине. Он и его хедж-фонд Perceptive превратили инвестиции в размере 43 млн. долл. в более чем 1 млрд. долл. Вложение денег в частную начинающую компанию Acerta стало самым выгодным вложением Эдельмана, намного превзойдя доходность от любой публично торгуемой акции. Он сделал значительную личную инвестицию в Acerta отдельно от позиции, занимаемой его хедж-фондом, и, будучи крупнейшим инвестором своего хедж-фонда, Эдельман получал выгоду как от приумножения собственного капитала, так и от 25% прибыли, которые он взимал со своих клиентов. В общей сложности Эдельман заработал на Acerta около 700 млн. долл. Эти инвестиции превратили его из просто богача в миллиардера. Кроме того, благодаря этому доходность его хедж-фонда оказалась на уровне практически любого хедж-фонда на планете. С момента своего создания в 1999 году и до конца 2019 года хедж-фонд Эдельмана, Perceptive Life Sciences, получил 29% годовой чистой прибыли. Это позволило Эдельману стать самым результативным управляющим хедж-фондом в мире за указанный период - по крайней мере, если судить по человеческим показателям. Его доходность была выше, чем у самых известных представителей этого бизнеса. Его превзошли лишь несколько фирм, занимающихся количественной торговлей с помощью компьютеров.

Компания OrbiMed Advisors Свена Борхо, которая также не получила большую часть прибыли от Pharmacyclics, продав свою долю в компании, заработала на Acerta почти столько же денег, сколько Edelman и Perceptive. Однако все инвестиции OrbiMed были сделаны из средств венчурного фонда OrbiMed.

Тем не менее, многие из тех, кто помогал создавать Acerta, испытывали смешанные чувства. Даже получив финансовую выгоду, многие считали, что не получили должного признания и финансового вознаграждения. Путь к успеху и Pharmacyclics, и Aceta был усеян забытыми учеными и предпринимателями. Нередко истории успешных биотехнологий заканчивались именно так, без восторга и эйфории.

В свою очередь, Ракель Изуми подала в суд на Acerta и AstraZen eca, утверждая, что ее лишили заработанных ею опционов на акции. Без опционов Изуми все еще могла получить около 20 млн. долл. при продаже компании. Однако опционы обеспечивали ей многомиллионную выручку. Она урегулировала свой иск с AstraZeneca за нераскрытую сумму и продолжила работать в компании.

Изуми наблюдал за тем, как неуклонно продвигается разработка препарата, производимого компанией Acerta. В ноябре 2019 года FDA одобрило препарат Calquence для лечения ХЛЛ. Это стало большой победой для компании AstraZeneca. Одобрение было основано на результатах исследований, которые компания Acerta проводила в течение ночи в номере W Hotel San Francisco. За прошедшие годы в двух рандомизированных контролируемых исследованиях приняли участие 845 пациентов с ХЛЛ. По результатам исследований, пациенты, получавшие лечение препаратом Calquence, имели значительно более длительную беспрогрессивную выживаемость, чем те, кто получал другие методы лечения, такие как химиотерапия и препараты моноклональных антител.

Продолжалась работа над лобовым испытанием препарата Calquence против препарата Imbruvica. На первый взгляд, позиции Imbruvica казались неоспоримыми. По мере того как все больше людей принимали препарат , данные показывали, что 83% пациентов с ХЛЛ, впервые получивших лечение препаратом Imbruvica, оставались живы и через пять лет. Что касается пациентов с ХЛЛ, которые сначала не прошли предыдущую терапию, а затем начали глотать таблетки Imbruvica, то спустя семь лет в живых оставалось чуть больше половины из них. С годами эти данные по выживаемости продолжали расширяться.

Однако врачей, занимающихся лечением ХЛЛ, по-прежнему интригует Калькенс, более селективный ингибитор BTK. По мере завершения клинических испытаний препарата Imbruvica выяснилось, что этот чудо-препарат имеет ряд проблемных побочных эффектов, в частности, сердечно-сосудистые проблемы, такие как значительное увеличение частоты развития фибрилляции предсердий с течением времени. Объединенный анализ пятисот пациентов с ХЛЛ и мантийноклеточной лимфомой, получавших препарат Imbruvica в клинических исследованиях, показал, что у 10,4% из них после 36 месяцев лечения отмечалась фибрилляция предсердий. У многих из этих пациентов фибрилляция предсердий оставалась управляемой. Однако для продолжения приема Imbruvica им часто требовались препараты, разжижающие кровь. Помимо этого побочного эффекта, иногда возникали проблемы с гипертонией, а в редких случаях у пациентов, принимавших Имбрувику, возникали аритмии и, в очень редких случаях, внезапная смерть от сердечных причин.

В компании AstraZeneca и среди врачей, занимающихся лечением ХЛЛ, надеялись, что в ходе испытаний "лоб в лоб" будет определено, насколько препарат Calquence безопаснее, а может быть, даже лучше, чем его многомиллиардный конкурент. Калькенс также вызывал побочные эффекты, такие как гипертония. Головные боли слабой интенсивности были специфическим побочным эффектом, характерным для препарата "Калькенс", который осложнял жизнь некоторым пациентам, когда они начинали принимать препарат. Однако клинические испытания позволили предположить, что его общие проблемы были более ограниченными по сравнению с препаратом Imbruvica, особенно когда речь шла о фибрилляции предсердий. С началом нового десятилетия AstraZeneca включила препарат Calquence в свою машину продаж и маркетинга, стараясь охватить им как можно больше пациентов с ХЛЛ. Компания продавала спасительный препарат от рака за 170 тыс. долл. в год. В 2019 году на сайте препарат принес 164 млн. долларов, в основном в США, причем на этикетке была указана только мантийно-клеточная лимфома.

"Теперь мы увидим более значительный вклад таких продуктов, как Calquence, в лечение ХЛЛ", - прогнозировал Паскаль Сорио, генеральный директор компании AstraZeneca, выступая перед инвесторами в середине февраля 2020 года.

ЭПИЛОГ

. Head

-

to

-

Head

Ахмед Хамди стоял в конюшне Jade's Ranch - конной фермы в Санта-Крузе, расположенной на холме, откуда открывается захватывающий вид на Тихий океан. В последнюю пятницу марта 2020 года он приехал навестить Порше, быструю кобылку с метким именем, которую он держал там. Хамди всю жизнь, еще с детства в Египте, был рядом с лошадьми и старался регулярно выделять время, чтобы побыть со своим пони. Но в этот приезд голова Хамди была занята другим.

Ранее в этот день Хэмди позвонил Уиндем Уилсон (Wyndham Wilson), гуру в области лимфомы из Национального института рака. За годы работы у Хамди сложились тесные личные отношения с Уилсоном. Теперь Уилсон хотел обсудить с ним одну идею. Уилсон общался со своим коллегой, выдающимся ученым Луисом Стаудтом, и они считали, что ингибиторы BTK могут спасти жизни людей, которые погибали в кошмарной пандемии COVID-19, бушевавшей в то время.

Уилсон рассказал о том, что фермент BTK, по-видимому, играет ключевую роль в неконтролируемом иммунном ответе, который привел некоторых пациентов с COVID-19 к тяжелой форме заболевания или смерти. Отключение BTK у этих крайне больных пациентов могло бы подавить молекулы цитокинов и клетки макрофагов, запускающие эту разрушительную для легких бурю иммунной системы.

Поначалу Хамди не уделял этому обсуждению много времени и был краток в разговоре с Уилсоном. У него был напряженный день, и ему нужно было быстро справиться со многими делами, чтобы успеть к назначенному сроку добраться до своего пони. Но сейчас, на ранчо, в спокойные минуты, пока он ухаживал за Порше, Хамди смог сделать паузу и поразмышлять. Ингибиторы BTK действительно снижали воспалительную реакцию на некоторые ключевые цитокины, такие как интерлейкин-6 и интерлейкин-1, которые, по-видимому, стимулировали чрезмерно активный и разрушительный иммунный ответ у пациентов с COVID-19. Его мысли начали метаться. Хамди перезвонил Уилсону.

"Мы должны немедленно провести исследование", - сказал Хамди.

"Придержите лошадей", - ответил Уилсон.

"Я держу свою лошадь", - ответил Хамди. "Я буквально держу свою лошадь!"

Хамди вернулся домой и вечером открыл бутылку вина. Многие существующие терапевтические препараты уже были перепрофилированы для возможного использования против инфекционного вируса. Вся биофармацевтическая отрасль мобилизовалась на борьбу с этой новой чумой, и благодаря предшествующему десятилетию финансового роста она была исключительно хорошо капитализирована для этого. Две высокофинансируемые биотехнологические компании, BioNTech и Moderna Therapeutics, уже были на пути к применению экспериментальной технологии, над которой они работали в течение десяти лет, для создания первых двух вакцин. Паскаль Сорио, генеральный директор компании AstraZeneca, в партнерстве с Оксфордским университетом разрабатывал одну из других ранних вакцин, а Пол Стоффельс, который помог приобрести половину компании Imbruvica и занял пост главного научного сотрудника в компании Johnson & Johnson, руководил другой важнейшей работой по созданию вакцин в подразделении компании Janssen.

Отпив из бокала, Хамди воспрянул духом. Он отправился в свой домашний офис, сел за компьютер и начал писать электронное письмо Сориоту, в котором излагал возможности ингибиторов BTK для помощи тяжелобольным пациентам COVID-19 и интерес Уилсона и Штаудта. Тот факт, что Хамди был низведен до вспомогательной роли в деятельности компании Astra Zeneca и не имел прямых контактов с Сориотом, не замедлил сказаться на его пальцах, когда они набирали адрес электронной почты Сориота.

"Акалабрутиниб может стать препаратом выбора для проведения рандомизированного исследования, чтобы показать преимущества ингибирования BTK в профилактике острого респираторного дистресс-синдрома в COVID-19", - пишет Хамди.

Через несколько минут Сориот ответил. "Спасибо, Ахмед. Фантастическая идея".

За выходные Штаудт и Уилсон организовали лечение нескольких больных COVID-19 препаратом Calquence и были воодушевлены результатами - у небольшого числа пациентов с тяжелым заболеванием легких после приема препарата состояние улучшилось. Компания AstraZeneca создала рабочую группу, чтобы срочно провести клинические испытания препарата. Хамди и Ракель Изуми разработали план исследования, в котором ведущими исследователями были Стаудт и Уилсон. Изуми провела свой пятьдесят первый день рождения и две ночи подряд разрабатывала план исследования.

Но в течение следующих нескольких дней, по мере того как все больше руководителей и ученых AstraZeneca подключались к проекту, ставшему резонансным, Хамди и Изуми стали оттеснять в сторону. Хамди перестали копировать на важные электронные письма, его перестали приглашать на ключевые встречи. Протокол исследования Изуми был передан другим людям и изменен так, что она была против. Ее не просили помочь ответить на вопросы FDA о предлагаемом исследовании. Изуми успешно написала семь предыдущих заявок на исследование нового препарата для компании Calquence. Никто не знал ингибиторы BTK лучше, чем Изуми и Хамди - они потратили последнее десятилетие своей жизни на их разработку и ведение до получения блокбастерных результатов, хотя их дуэт то и дело оттесняли на второй план. Перед глазами Изуми и Хамди снова разворачивалась одна и та же история. Политика большой фармацевтики не имела для них никакого смысла. Вместе Хамди и Изуми бесцеремонно уволились из AstraZeneca.

Компания AstraZeneca продвигалась вперед и без них, включив препарат Calquence в две фазы 2 исследования с участием 225 госпитализированных пациентов с COVID-19. Однако пациенты, получавшие Calquence, не избавились от дыхательной недостаточности с большей частотой, чем пациенты контрольной группы исследования. В конечном итоге испытания закончились неудачей.

Хотя препарат Calquence не придет на помощь больным COVID-19, он быстро завоевал популярность среди тех, для кого он был одобрен - больных раком крови. Препарат Calquence очень хорошо зарекомендовал себя на рынке, поскольку врачи все чаще рекомендовали его своим пациентам, страдающим хроническим лимфоцитарным лейкозом. Уже после первого года присутствия на американском рынке Калькенс составлял 45% всех новых назначений ингибиторов BTK при ХЛЛ и около половины новых назначений при мантийноклеточной лимфоме, что превышало самые радужныевнутренние прогнозы AstraZeneca, которые были сделаны, когда Сориот только принял решение о покупке Acerta. В 2020 г. объем продаж препарата Calquence только в США составит 511 млн. долл., а новые одобрения будут получены в Европе и Японии.

Однако "королем" рынка ингибиторов BTK по-прежнему остается препарат Imbruvica. AbbVie и J&J зарегистрировали 6,6 млрд. долл. выручки для Imbruvica в 2020 году. Ни один врач не стал бы снимать пациентов, уже успешно получающих лечение препаратом Imbruvica, и переводить их на другой препарат, например Calquence. Но господству препарата Imbruvica был брошен серьезный вызов со стороны его конкурента.

В январе 2021 г. были получены первичные результаты испытаний препарата Calquence против препарата Imbruvica - испытания, для которого компания Acerta изначально испытывала трудности с получением препарата Imbruvica. Для AstraZeneca результат был если не грандиозным, то, во всяком случае, "хоум-ран". Первоначальный анализ исследования показал, что Калькенс безопаснее Имбрувики, вызывает меньше случаев фибрилляции предсердий у пациентов с высоким риском, ранее получавших лечение, и при этом столь же эффективен в отношении предотвращения прогрессирования ХЛЛ. В результате пациентам, принимавшим Калькенс, было легче продолжать прием препарата, в то время как большему числу пациентов, принимавших Имбрувику, пришлось прекратить лечение. После относительно короткого сорокамесячного наблюдения появились признаки того, что пациенты, принимавшие Калькенс, живут дольше, чем пациенты, принимавшие Имбрувику, но статистическая значимость была недостаточной, чтобы определить, что Калькенс дает преимущество в выживании по сравнению с Имбрувикой.

AstraZeneca использовала эти результаты, чтобы убедить большее число пациентов, нуждающихся в лечении ХЛЛ, выбрать препарат Calquence. Некоторые пациенты, которые больше не могли переносить лечение препаратом Imbruvica, также переходили на него. На Уолл-стрит аналитики начали осознавать, что статус лидера рынка препарата Imbruvica не является непробиваемым. Действительно, во второй половине 2021 года Calquence опередила Imbruvica по числу новых пациентов с ХЛЛ. Более 50% пациентов , начавших лечение ХЛЛ с приема ингибитора BTK, предпочли принимать Калькенс, а не Имбрувику. Он стал препаратом выбора для пациентов, начинающих лечение ХЛЛ. В 2021 году Калькенс стал препаратом-блокбастером и принес доход в размере 1,2 млрд. долл. . В свою очередь, выручка препарата Imbruvica в 2021 году составила $6,9 млрд. .

Руководители компании AbbVie , которые в течение многих лет убеждали Уолл-стрит, что Calquence не представляет для них никакой угрозы, открыто признали, что чувствуют на себе давление. С апреля по июнь 2022 г. продажи самого продаваемого препарата AbbVie для лечения рака, Imbruvica, в США упали на 22%. Стало ясно, что большая часть этих продаж перешла к препарату Calquence компании AstraZeneca, продажи которого в первой половине 2022 года составили 903 млн. долл.

"Акалабрутиниб (Calquence), представленный на рынке в настоящее время, показывает очень хорошие результаты. На основе захвата новых пациентов он более чем на 50% превосходит ибрутиниб (Imbruvica)", - удивляется Умер Раффат, один из наиболее популярных аналитиков по биофармацевтическим исследованиям на Уолл-стрит. "Это нечто". В ответ на это компания AbbVie начала телевизионную рекламную кампанию Imbruvica.

"Я думаю, что это будет одна из наших лучших сделок", - сказал Сориот о покупке компанией AstraZeneca компании Acerta. "У вас есть огромный пул пациентов, которые уже давно принимают препарат [Imbruvica], но вы должны обратить внимание на привлечение новых пациентов, и в этом плане у нас все очень хорошо".

ВТОРОЙ ДЕЙСТВИЕ В БИОТЕХНОЛОГИИ Боб Дагган хотел разработать новейшие антибиотики для борьбы с бактериями. Он вложил деньги в компанию Achaogen, работавшую над созданием антибиотика для лечения инфекций мочевыводящих путей, и стал ее крупнейшим акционером. FDA одобрило антибиотик, но компания Achaogen оказалась в суде по делам о банкротстве и потерпела крах. За свою историю компания вложила более 350 млн. долл. в исследования и разработки, но больницы отказывались покупать большие партии антибиотика, стоимость курса лечения которым достигала 14 000 долл.

Решив поддержать новые антибиотики, Дагган вошел в ту область, которую большинство игроков биофармацевтического рынка старательно избегают. Это считалось плохой ставкой. Антибиотики могут терять эффективность и, в отличие от противораковых препаратов, обычно не могут стоить дорого.

Тем не менее, предпочтение, отдаваемое биофармацевтической отраслью разработке препаратов для лечения рака или редких заболеваний, создало серьезную проблему для здравоохранения. В США Центры по контролю и профилактике заболеваний стали проявлять все большую озабоченность ростом числа инфекций, устойчивых к традиционным методам лечения антибиотиками, - 2,8 млн. ежегодно, что приводит к 35 тыс. смертей. Появление "супержучков" может превратить такие, казалось бы, обычные заболевания, как фарингит, в опасные для жизни события. Однако отсутствие финансовых стимулов для инвесторов означало, что биофарма не работала над решением этой проблемы.

Опыт работы с компанией Achaogen не отпугнул Даггана, и он был уверен, что инвестирует в правильное направление. Ему просто нужно было изменить свой подход. После поражения Achaogen Дагган инвестировал 75 млн. долл. в британскую компанию Summit Therapeutics, разрабатывающую антибиотик для лечения инфекции Clostridioides difficile. Эта заразная бактерия может размножаться во время лечения антибиотиками, вызывая 223 900 случаев заражения и 12 800 смертей в США ежегодно. В возрасте 76 лет Дагган стал генеральным директором Summit в 2020 году, что стало его первой руководящей должностью в биотехнологической отрасли после Pharmacyclics. Маки Зангане (Maky Zanganeh) присоединилась к Даггану, купив около 10% акций Summit и став главным операционным директором компании - ту же должность, которую она занимала в Pharmacyclics.

"Я потерял несколько денег на противоинфекционных препаратах", - сказал Дагган в одном из интервью. "Я считаю, что это игра, которую мы можем выиграть, и в которую кто-то должен играть". Тем не менее, антибиотик компании Summit провалил испытания третьей фазы.

Дагган и Занганех были не уникальны. Многие из финансистов, ученых, химиков и врачей, благодаря которым Imbruvica и Calquence стали доступны пациентам с раком крови, направили свои усилия на поиск новых лекарств и методов лечения на сайте . Наследием Pharmacyclics и Acerta станут несколько новых биотехнологических компаний, занимающихся лечением широкого спектра заболеваний. Но эти компании столкнутся с гораздо более жесткой биотехнологической средой, по крайней мере, на финансовых рынках. Продажи Pharmacyclics и Acerta стали кульминацией великого биотехнологического десятилетия 2010-х годов. Бычий рынок акций биотехнологических компаний закончился сразу после того, как энтузиазм инвесторов по поводу вакцин COVID-19 угас. Можно с полным основанием утверждать, что Imbruvica, половина которой была продана за 21 млрд долларов, стала финансовым пиком бума.

К 2021 году инвесторы потеряли аппетит к риску, связанному с акциями биотехнологических компаний, и те рухнули вниз. Крупные потери понес основной хедж-фонд Джо Эдельмана Perceptive, а также фонд, управляемый компанией OrbiMed. В связи с ростом процентных ставок финансовые спекулянты стали менее благосклонно относиться к биотехнологическим компаниям в начале нового десятилетия. Хотя было очевидно, что в изучении рака и других заболеваний достигнут невероятный прогресс, было не так очевидно, что новые методы лечения смогут обеспечить гигантскую стоимость препаратов Imbruvica и Calquence, и, в свою очередь, будет ли спекулятивный капитал продолжать финансировать лихорадочные темпы разработки лекарств.

Дэйву Джонсону удалось стать одним из последних, кто успел прозвонить в кассу на буме биотехнологий последнего десятилетия. Бывший временный генеральный директор Acerta сразу же приступил к работе после ухода из AstraZeneca и основал компанию VelosBio для разработки противоракового препарата, нацеленного на тирозиновую киназу ROR1 (это направление Хамди рассматривал еще на заре создания Acerta). Джонсон привлек около 200 млн. долл. и запустил экспериментальный препарат в многообещающие клинические испытания, направленные на лечение различных заболеваний - от лимфомы до рака молочной железы, после чего в 2020 году продал VelosBio компании Merck за 2,75 млрд. долл.

По крайней мере, появились признаки того, что более сложная финансовая обстановка не отпугивает тех, кто увлекся поиском новых методов терапии и лечения рака. Уэйн Ротбаум ожидал, что инвесторов и предпринимателей в биотехнологии ожидает чрезвычайно страшная и неровная поездка на финансовых рынках. Но это не означало, что он хотел отсидеться в стороне. Постепенно он снова начал находить свой путь.

Ротбаум пожертвовал не менее 300 млн. долл. в виде анонимных филантропических взносов Университету штата Огайо и Университету штата Нью-Йорк в Бингемтоне. Учитывая пожелания Джона Берда и его пациентов из Университета штата Огайо, согласившихся принять участие в экспериментальных испытаниях препарата Calquence, Ротбаум выделил часть средств на строительство нового многоквартирного отеля, состоящего примерно из ста квартир. Эти квартиры будут субсидироваться для онкологических больных, приезжающих в больницу The James для участия в будущих клинических испытаниях. Он также планировал создать некоммерческую организацию Simba Biologics, которая будет сотрудничать с ветеринарным медицинским центром штата Огайо, чтобы перерабатывать человеческие лекарства для собак. В Бингемтоне Ротбаум направил полученные средства на строительство нового спортивного комплекса, стипендии и запуск кафедры синтетической биологии. Как всегда, Ротбаум вникал в суть этих проектов, и то влияние, которое они могли оказать, приводило его в восторг.

Когда компания Amgen обратилась к Ротбауму с предложением о лицензировании одного из своих экспериментальных препаратов, известного как ингибитор MDM2, это вызвало у него слишком знакомое чувство. Компания Amgen безуспешно пыталась приобрести препарат, который блокирует белок, включающий ген-супрессор опухоли p53, известный также как "страж генома". Ранее эта идея вызвала большой ажиотаж в области биологических наук, но многие программы были отменены из-за кажущейся недостаточной эффективности и побочных эффектов, связанных с этим подходом. Чем больше Ротбаум изучал этот вопрос, тем больше ему казалось, что люди преждевременно отказались от перспективной цели. Организм - это биомеханическая машина, и для Ротбаума р53 был приложением, которое должно было восстанавливать или убивать поврежденные клетки. Он лицензировал препарат у компании Amgen и создал компанию Kartos Therapeutics, чтобы разобраться в этом вопросе.

Для управления "Картосом" Мария Фардис предложила Ротбауму нанять Джесси МакГрейви. "Он меня ненавидит, он не хочет со мной разговаривать", - сказал ей Ротбаум. Но Фардис заставила обоих поговорить по телефону, и они помирились, оставив в прошлом ссору по поводу размывания опционов на акции Acerta. С Макгрейви в качестве генерального директора компания Kartos начала испытания препарата на пациентах с клеточной карциномой Меркеля, страшным раком кожи, и миелофиброзом, редким раком крови. В ходе работы Ротбаум увидел нечто, что напомнило ему о реакции пациентов с ХЛЛ на лечение ингибиторами BTK, и это натолкнуло его на откровение.

Ротбаум начал верить, что настоящая история ингибиторов BTK может быть не только в качестве одноагентного средства лечения ХЛЛ, мантийноклеточной лимфомы или макроглобулинемии Вальденстрема, но и в качестве препарата, который должен применяться вместе с другими лекарствами, уничтожающими клетки. Ингибиторы BTK сами по себе меняли ситуацию в таких раковых заболеваниях, как ХЛЛ. Но Ротбаум полагал, что ингибиторы BTK могут сыграть решающую роль в лечении других видов рака, нарушая защитное микроокружение опухоли - окружающие кровеносные сосуды, иммунные клетки, фибробласты и сигнальные молекулы - и высвобождая злокачественные клетки, делая их уязвимыми для второго препарата, который может их уничтожить. По мнению Ротбаума, раковые клетки крови и солидные опухоли находятся в адской пещере, которую ингибиторы BTK могут открыть, позволив ангелам начать истреблять раковых демонов.

Ротбаум лицензировал у немецкой компании Merck Serono необратимый ингибитор BTK - тот самый, который мелькал на экране во время злополучной встречи Ротбаума в штаб-квартире Pfizer, и поместил препарат в новую компанию, которую назвал Telios Pharma. Макгрейви стал генеральным директором Telios, и компания начала клинические испытания для проверки теории Ротбаума, сочетая ингибитор BTK с ингибитором MDM2 компании Kartos при таких заболеваниях, как миелофиброз и острый миелоидный лейкоз. Telios также экспериментировал с одним только ингибитором BTK в миелофиброзе и офтальмологии. Ротбаум был твердо убежден, что препарат будет использоваться в офтальмологии. Джон Берд присоединился к этой работе, приняв участие в некоторых исследованиях. Когда ему исполнилось пятьдесят три года, Ротбаум поддержал компании Kartos и Telios, вложив в них 300 млн. долларов. Казалось, никто не верил в ингибиторы BTK больше, чем Ротбаум.

Ахмед Хамди и Ракель Изуми были одними из первых, кто увидел потенциал препаратов-ингибиторов BTK. Они сыграли важную роль в разработке препаратов Imbruvica и Calquence - Изуми написала протоколы клинических исследований, которые привели к получению многих разрешений от регулирующих органов . Однако этот опыт не был легким для каждого из них. В лице Даггана и Ротбаума они работали на двух огромных и жестких личностей. Хамди едва выкарабкался, но ему еще было что отдать.

В возрасте 56 лет он снова объединился с Изуми для создания компании Vincerx Pharma, которая приобрела три кандидата в лекарственные препараты, направленные на борьбу с различными видами рака. К ним присоединился Джон Берд, на этот раз не в качестве исследователя, а в качестве соучредителя компании. Берд консультировал по вопросам стратегии и не принимал непосредственного участия в клинических испытаниях. Он был их партнером.

В качестве генерального директора Хамди объединил свою новую компанию с публично торгуемой компанией по специальным приобретениям, в результате чего получил финансирование в размере 60 млн. долл. для реализации своих идей. Хамди и Изуми взяли на себя обязательство учиться на опыте и не повторять ошибок прошлого.

"Мы сделаем новые ошибки", - сказал Хамди Изуми.

БЛАГОДАРНОСТИ И ПРИМЕЧАНИЯ К ИСТОЧНИКАМ

Эта книга появилась на основе материалов, которые я начал вести во время работы в Forbes, где меня заинтриговал загадочный биотехнологический миллиардер по имени Уэйн Ротбаум. Он не отвечал на мои телефонные звонки и электронные письма, поэтому я занялся поиском людей, которые с ним работали. Одним из первых, с кем я связался, был Ахмед Хамди. Я объяснил Ахмеду, что хочу рассказать историю Ротбаума. Но после нашей беседы я стал одержим идеей рассказать всю историю ингибиторов BTK и людей, которые создали Imbruvica и Calquence.

Я вылетел в Калифорнию и встретился с Хамди в кафе в Санта-Крузе. Ему пришлось многое пережить, и он не решался участвовать в предложенном мною репортажном проекте. Мы провели вместе два дня, и постепенно он проникся этой идеей. Ахмед познакомил меня с Ракель Изуми. Беседы с ними помогли мне начать работу над этой книгой, и я благодарен им за многие часы, проведенные в беседах со мной за годы, прошедшие с момента нашей первой встречи.

Эта книга была бы невозможна без десятков бывших сотрудников Pharmacyclics и Acerta, которые согласились со мной побеседовать. Они были невероятно щедры, уделив мне время и поделившись своими размышлениями о событиях, которые во многих случаях произошли много лет назад. Диалог, который представлен в этой книге, основан на воспоминаниях людей, которые говорили или слышали то, что говорили, а в некоторых случаях - на видеозаписях и стенограммах судебных заседаний или презентаций о доходах. Я старался подтвердить диалог другими людьми.

Я также никогда не смог бы написать эту книгу без помощи некоторых врачей-ученых, участвовавших в ключевых испытаниях ингибиторов BTK, особенно Джона Берда и Джеффа Шармана. Несмотря на то что он не в полной мере сотрудничал с этим проектом, я очень признателен Бобу Даггану за то время, которое он потратил на беседу со мной.

Уэйн Ротбаум наконец-то ответил на мои телефонные звонки и преодолел свою привычку избегать репортеров. Я глубоко благодарен ему за многочисленные беседы, которые мы вели на протяжении многих лет, и за его уважение к принципам и практике журналистики.

Когда пишешь книгу о биотехнологиях, очень полезно иметь в друзьях одного из ведущих биотехнологических журналистов страны. Мне повезло, что я смог поделиться своими идеями с Мэттом Херпером и получить его рекомендации.

Для создания такой книги нужен чемпион, и им стал Эрик Люпфер, мой агент в компании Fletcher & Company. Эрик верил в этот проект, и его уверенность и энтузиазм порой были единственным, что помогало продвигать его вперед, когда я сталкивался с неудачами на этом пути. Мои редакторы в издательстве W. W. Norton Том Майер и Ннеома Амади-оби потратили на эту книгу огромное количество времени. Благодаря их усилиям книга стала намного лучше.

Писать книгу в разгар пандемии может быть непросто. К счастью для меня, мои любящие родители, Гидеон и Ципора, как всегда, поддерживали меня. Мои дети, Рейчел и Иона, всегда поддерживали меня и были рады этому проекту, даже в выходные дни, когда я занимался книгой вместо них. Моя жена, Каролин, - самый смелый человек из всех, кого я знаю. Она встречает каждое препятствие с решительной улыбкой и заставляет меня закончить работу над этой книгой, когда я уже был готов двигаться дальше. Кэролин несколько раз читала и редактировала рукопись, и все это время наша жизнь была наполнена смехом и смыслом. Эта книга - свидетельство ее любви и силы.