От автора. Личная история и поиск смысла

Мой самый первый опыт лидерства был далек от совершенства. Когда мне было пять лет, родилась моя младшая сестра. Она была такая маленькая и нежная! А когда она немного подросла и ей исполнилось три, я была уверена, что как старшая, должна за нее отвечать, оберегать и наставлять. Но ребенок не слушался. Это приводило меня в отчаяние. Мне было рано тогда знать, что маленьким детям свойственно плакать и беспокоиться, я чувствовала себя беспомощной, неспособной правильно заботиться о сестре. Я повторяла ей раз за разом, что нужно делать, однако мои слова пролетали у нее мимо ушей. Это рождало во мне панику и страх, я думала, что не справляюсь, и из-за этого становилась все более жесткой и категоричной. Я пыталась подавлять сестру силой, пока та не начинала плакать и звать маму.

Позже, в школьные и институтские годы, я периодически вызывалась на роль старосты. Вспышки паники, беспомощности, а за ними – неизбежная жестокость и гнев преследовали меня и тогда. Особенно, когда находился кто-то, кто бросал мне вызов или просто игнорировал меня, как когда-то моя сестра. Для меня это было, словно красная тряпка для быка в корриде. Я говорила себе: «Он меня не слушается! Я его уничтожу!» И бросалась в атаку с яростными и одновременно напуганными глазами. Раз за разом я проигрывала этот бой. А однажды я поняла, что мне не суждено быть руководителем. Меня не слушают, мне не подчиняются – значит, это не моё.

Тогда, приходя в школу, институт, а позже и на работу, я ненавидела тех учителей и руководителей, которые оказывали на меня хоть малейшее давление. Я дерзила в ответ и всем своим видом давала понять, что меня силой не возьмешь! Я бросала вызов непонятным правилам, ограничивающим мою свободу.

Я сознательно нарушала правила и, чем сильнее на меня давили, тем несноснее я становилась. Так, когда учителя в последнем классе школы поставили передо мной ультиматум: либо я надену сменную обувь, либо они меня не пустят на порог школы – я пришла в домашних тапочках со свисающими заячьими ушками. Сопротивляясь, я все же до конца не понимала, что меня больше всего раздражало в моих учителях и руководителях. Будучи гиперчувствительна к любому давлению со стороны, я совсем не замечала того, как жестко сама давлю на окружающих, в особенности, когда они делают не так, как я хочу. Я игнорировала это в себе и ненавидела в других.

Так как с менеджментом у меня не складывалось, я стала отдавать предпочтение экспертным должностям, на которых мне не надо было никем руководить. Так мне было легче сохранять баланс, не нервничать и быть эффективной. Наверное, это так и продолжалось бы, если бы десять лет назад мне не встретился руководитель, который полностью перевернул мое представление об управлении и лидерстве.

В отличие от других финансовых директоров, он не прикрывался маской серьезности, подчеркивая собственную важность. Напротив, приходя в офис, он одаривал нас обезоруживающей улыбкой. На пути в кабинет он успевал каждому сказать что-нибудь вдохновляющее, делая это неформально: ему искренне хотелось, чтобы команда состояла из счастливых улыбчивых людей. Меня такой настрой вводил в состояние ступора. Я не понимала, зачем?! Однако к хорошему быстро привыкаешь, и уже скоро мы в офисе стали чаще смеяться и шутить.

Но еще больше меня поразило, что этот директор никогда не пытался давить на меня, предоставляя возможность выбора. Он не спускал задания сверху, а советовался, обсуждал их со мной и радовался, когда у меня получалось что-то оригинальное и нестандартное. А ведь раньше мне за это «подрезали крылья».

Я почувствовала себя другим человеком. У меня пропала необходимость подстраиваться или наоборот, бунтовать. Мне настолько нравилось работать в таких условиях, что я могла быть самой собой, а зачастую даже превосходила себя, быстро поднимаясь по карьерной лестнице.

В итоге я поняла, что это значит – быть руководителем. Почувствовав, что это идеальный подход ко мне, я захотела поделиться с другими тем, каково это – работать в безопасной атмосфере принятия и позитива с возможностью творить. Я решила, что должна стать именно таким руководителем – лидером, который вдохновляет меня саму.

Моя команда со временем разрасталась, а я получала все больше удовольствия, видя, как ребята раскрываются, растут и меняют свой подход. Процесс однозначно работал, команда показывала отличные результаты!

Затем у меня родился сын, и материнство подарило мне новые осознания. Я поняла, что могу быть сильной и при этом мягкой, знающей и одновременно любящей. Во мне проявились сострадание и безусловная любовь.

Вернувшись к карьере, я, не задумываясь, стала применять новый подход в работе со своей командой и окружающими. Совсем скоро мне предложили войти в топ-менеджмент компании. Так я получила возможность протестировать свои навыки в больших масштабах, управляя командой в 600 человек. Мы внедрили инновационный проект в колл-центре – «Счастливый сотрудник = счастливый клиент», который завоевал несколько серьезных наград, в том числе «Хрустальную гарнитуру», HR brand.

Меньше чем через три года мне предложили должность финансового директора.

Я всегда мечтала стать финансовым директором в банке, но теперь оказалась в тупике. Несмотря на весь мой позитивный опыт, эта должность все же ассоциировалась у меня с образом супер-серьезного эксперта, который знает все, никогда не ошибается и легко отвечает на любые вопросы. Опять идеализация. Опять недоверие к себе. Опять паника, беспомощность и… агрессия.

Даже сейчас, когда пишу эти строки, я чувствую, как меня передергивает от напряжения. Нет, не хочу возвращаться в те ощущения.

Стремясь стать идеальным финансовым директором, я замкнулась в себе. Любые вопросы коллег я воспринимала как критику и попытку разоблачения. В панике я нападала в ответ. Ровно через год, на свой 38-й день рождения я «дошла до ручки».

Лежа без сил, испытывая боль и неудобство из-за отеков, я задыхалась от аллергического криза. Мое когда-то спортивное тело давно обвисло и покрылось целлюлитом, мышцы потеряли былую силу и форму и по структуре напоминали желе. Лицо было покрыто прыщами из-за грязной лимфы и неправильного питания. Шея была увеличена и очень болела, УЗИ показало, что у меня 38 воспаленных лимфоузлов. Я выглядела изможденной от стресса и постоянного недосыпания.

В семье дела обстояли не лучше: отношения с мужем стали прохладными, последние полгода мы не находили общего языка. Я часто испытывала раздражение на себя и на него. Мы перестали относиться друг к другу, как раньше, из-за катастрофической нехватки времени и постоянного нервного напряжения. Наши отношения потеряли теплоту и доверие.

Меня не покидало чувство вины, что я провожу мало времени с сыном, который неумолимо растет. Я осыпала его подарками, чтобы хоть как-то компенсировать свое отсутствие и частые командировки. Кроме того, я набрала лишний вес, пребывала в апатии, ощущала отсутствие мотивации и разочарование в жизни. Меня угнетало это чувство беспомощности, невозможности что-либо изменить: взяться за здоровье, восстановить отношения с мужем, больше времени проводить с теми, кого я сильнее всего люблю и ради кого, собственно, живу…

В то же время я находилась на подъеме своей карьеры. Уже год на посту финансового директора я успешно реализовывала крупные проекты, привлекала серьезные инвестиции, заключала миллионные сделки и фиксировала рекордную прибыль.

Что это – успех или поражение?

Стомиллионные сделки и рекордные прибыли против изможденного тела, разрушенных отношений и брошенного ребенка, который растет сам по себе. Внешне я была победительницей, но внутренне чувствовала себя неудачницей. Я задавала себе вопрос: «Разве о таком будущем ты мечтала, когда с отличием окончила экономическую академию и строила планы на жизнь?»

Кто-то из читателей может сказать: «Ну понятно, это неизбежная плата. Чтобы построить карьеру, нужно чем-то пожертвовать!»

Но так ли это? Та ли это жертва? И я приняла вызов.

Ровно через год, к своему 39-летию, я сбросила двенадцать килограммов, вернула спортивную форму благодаря еженедельным трехразовым тренировкам, воскресила романтику в отношениях с мужем и сблизилась с сыном. При этом на работе еще больше сплотила команду, заключила очередную многомиллионную сделку, помогла компании продолжить рост и снова побить рекорды по прибыли, увеличив ее в полтора раза относительно предыдущего года.

Сейчас я чувствую себя абсолютно здоровой и полной сил. Аллергия больше не беспокоит, а лицо помолодело лет на десять и даже изменило форму, став более симметричным.

Приняв решение не фокусироваться только на карьере, я захотела создать что-то свое – книгу. Начав писать ее, я отправилась в отпуск на Бали. Это было 12 марта 2020 года. Уже через несколько дней аэропорты большинства стран закрылись, а рейсы один за другим отменялись. Была объявлена пандемия. Я и моя семья не смогли вернуться домой.

Волею судьбы вместо 10 дней я провела на Бали шесть месяцев. При этом мой отпуск оборвался, так и не начавшись, поскольку компании срочно потребовалось мое полное внимание для перестройки бизнеса на новый режим работы во время кризиса. Работая удаленно, я проводила много часов у телефона, анализируя ситуацию и принимая нелегкие решения. Почти весь оффлайн-бизнес остановился.

Интересно, что именно этот интенсив – кардинальная трансформация мира за считанные недели, подтолкнул меня к тому, чтобы ускорить написание книги. Я четко осознала, что она нужна, и нужна прямо сейчас!

Так, за время пребывания на острове я полностью закончила книгу о лидерстве, а еще каждый день вела для себя дневник, который потом тоже решила опубликовать. Он был моим помощником, опорой и вдохновением на протяжении нескольких последних месяцев работы: перестройки бизнеса, перестройки самой себя и написания первой в жизни книги. И хотя делиться столь сокровенным невероятно сложно, я подумала, что мой дневник может стать еще чьей-то опорой во время трансформации.

Думаю, Бали добавил колорита обеим моим книгам. Покинув привычное окружение, я стала размышлять и интегрировать все, чему научилась до этого момента. Позитивная креативная энергия острова придавала мне уверенности, я раскрывала свое сознание, позволяя подсознанию дополнять и окрашивать сухие рациональные главы книги.

Эта книга – поиск смысла во вновь сложившейся ситуации в мире, поиск внутренней опоры для лидера. Новые правила игры и их последствия. Ведь трансформация лидеров неизбежна и нужна прежде всего им самим.

В этой книге я делюсь теми находками, которые помогли мне взять под контроль свою жизнь, трансформировать её и стать по-настоящему счастливой мамой, женой и успешным руководителем.

Я написала эту книгу для самой себя. Для себя той, которой я была двадцать лет назад, когда не знала, что делать, чувствовала себя беспомощной, нещадно манипулировала собой и окружающими, желая получить то, что и без того было у меня внутри.

Готовы? Дышите глубже, мы погружаемся!

Погружение

История творит лидеров или лидеры – историю?

Что, если бы Гитлер передумал быть вождем нацистской Германии? Занял бы его место кто-то другой из его приближенных? Страдал бы мир от Освенцима, либо его удалось бы избежать?

Стивен Хокинг в результате своих последних открытиях квантовой физики, утверждал, что история относительна и в значительной степени зависит от наблюдателя, фиксирующего ее. Что исторические события могут существовать как совокупность вероятностей в одной точке.

Таким образом, мы можем предположить, что когда изменения назревают в обществе – они так или иначе должны проявиться. Лидер тоже проявляется в тот момент, когда он нужен обществу и становится инструментом в истории изменений. Возможно, если бы Гитлер появился в 21 веке, то не смог бы сделать и половины того, что ему удалось в начале XX века просто потому, что большинство население планеты не готово к войне и не видит смысла в подобном стиле решения проблем.

Конечно, это пример экстремальных уроков из нашей истории, однако в начале XX века, по мнению некоторых историков, немецкое общество было готово к слепому подчинению. Если бы Гитлер в какой-то момент передумал совершать свои коварные планы, его место занял другой лидер, которого также назвали бы харизматичным и подчинялись бы ему.

Трудно определить, что же больше повлияло — лидеры на историю, или история на лидеров. Скорее, это риторический вопрос. Однако мы с вами можем проследить, каким образом этапы развития общества влияли на качества лидеров, которых мы выбираем.

1. ПРИМИТИВНОМУ ОБЩЕСТВУ НУЖНЫ

ПРИМИТИВНЫЕ ЛИДЕРЫ…

Справедливости ради – не только немцы были готовы слепо следовать диктатору. Вплоть до начала XX века история видела немало тиранов в Индии, Египте, Китае, России и других частях света. Их запрещено было критиковать, к ним относились с религиозным пиететом, им поклонялись и даже возводили в ранг святых.

Современные PR-службы позавидовали бы жрецам и священникам, которые использовали разные инструменты, начиная от икон царей с нимбом над головой в царской России до статуй для поклонения, гимнов и храмов для создания образа бессмертного и непобедимого лидера.

На чем строилось лидерство монархии и диктатуры? В основном, на двух элементах: сильной власти и идеологии. Значимость лидера измерялась силой его влияния, мощностью армии, площадью захваченных земель, а также миссией, учением и идеологией. Если переложить слова «власть и идеология» на современный язык бизнеса – мы получим понятия «влияние и миссия».

Давайте представим, что два элемента лидерства станут двумя измерениями. Таким образом, мы получаем Тирана или Диктатора – яркого представителя двухмерного лидерства.

2. КРИЗИС ТИРАНИИ И ПЕРЕСТРОЙКА МЫШЛЕНИЯ

В современном мире тираны встречаются все реже. Мир увидел ужасные последствия слепого подчинения власти и следования идеологии. И хотя некоторые страны продолжали жить по-старому, мир в целом трансформировался, и ему нужны новые лидеры. Не боги с небес, создающие сверхрасу, а обычные люди.

Появился третий неотъемлемый атрибут хорошего лидера – «ответственность». Мы не готовы больше слепо отдавать свою жизнь в руки тоталитарной власти или идеологии. Ответственность – это то, что делает лидера подотчетным. Лидер отвечает не только за концентрацию власти и идеологию, но, главным образом, за собственные слова и действия. У нас появилась возможность критиковать лидеров и спрашивать с них, а также просить защиты и правосудия. Принятие Конвенции о защите прав человека и основных свобод в 1953 году поставило жирную точку в истории тирании, и на сцену вышел традиционный лидер или «альфа-лидер».

Альфа-лидер, он же трехмерный лидер, в отличие от «тирана» или двухмерного лидера, сосредоточился на повышении комфорта и качества жизни для широких масс населения, а не только для избранных. На сцену вышли индустриальные компании массового производства, ставшие глобальными гигантами: General Electric, Ford, Xerox, Nokia.

Также понятие «альфа-лидер» – отражает агрессивную позицию доминирования на рынке – это тот, кто задает тон.

3. КРИЗИС ТРАДИЦИОННОГО АЛЬФА-ЛИДЕРСТВА

И ПЕРЕСТРОЙКА СОЗНАНИЯ

Кризис потребления, бесконечные экономические спады и, наконец, пандемия 2020 года продемонстрировали несостоятельность традиционного лидерства. Альфа-лидер уже не способен решать сложные современные задачи. С каждым днем развиваются высокие технологии, мир использует big data и искусственный интеллект, сталкивается с проблемой глобализации, ухудшения экологии и необходимости перехода на новые энергетические ресурсы. Максимально персонализированные сервисы обеспечивают прямой контакт с клиентом. В этих условиях трехмерный лидер не справляется. Трехмерные компании теряют рынок. Так, начиная с 2010 года, мы стали свидетелями серии банкротств: Blockbuster, Nokia, Kodak.

Кому-то удалось спастись, приложив титанические усилия для перестройки. Вице-президент консалтинговой фирмы Kotter International Рэнди Оттингер в своей колонке в Forbes заявил, что Kodak придется не просто перестраивать деятельность, но полностью менять внутреннюю культуру: из гигантской компании, диктующей потребителям их вкусы, превратиться в гибкую инновационную структуру, которая прислушивается к клиентам и реагирует на их запросы.

На сцену выходит «четырехмерный» или «осознанный лидер» с новым элементом/измерением – «отношения». Отношения, взаимосвязи, фокус на клиенте и его потребностях, networking, творческие компании и инновационный холистический подход.

⠀

Примером четырехмерной компании служит интернет-магазин обуви Zappos, который одним из первых перестроился на новый уровень, фокусируясь на ценности сотрудников, атмосфере в компании, «семейном» отношении к каждому клиенту и внедрении инноваций и новых технологий. В то время как трехмерные компании терпели крах, стоимость Zappos выросла с нуля в день основания в 1999 году до 1,2 млрд долларов через десять лет, в 2009 году, когда компанию приобрел Amazon.

Тони Шей, президент компании Zappos, так обозначил свой секрет успеха: «В первую очередь, таким ростом мы обязаны возвращающимся клиентам и „сарафанному радио“. Мы фокусируемся на самом высоком качестве обслуживания, однако первейшим приоритетом для нас является корпоративная культура. Мы верим, что если с культурой в компании все в порядке, все остальное – лучшее обслуживание и отличный брэнд – приложится естественным образом».

За последние десять лет стоимость компании выросла в десять раз и к началу 2020 года составляла десять миллиардов долларов.

4. ЧТО ДАЛЬШЕ, ИЛИ ПОИСК СМЫСЛА

Чем закончится эра осознанного лидера и какие требования будет выдвигать мир в дальнейшем, предсказать трудно. Эра тирана длилась тысячелетия, эра альфа-лидера – меньше ста лет. Сколько будет длиться эра осознанного лидера и каким станет следующее измерение? Какой элемент мы не способны разглядеть, пока не упремся в очередной кризис или проблему? Это будет зависеть от природы будущего кризиса.

Понятно одно: следующий уровень будет еще более сложным, и чтобы понять его, нам нужно сначала освоить предыдущий. Прыгать через ступеньку эволюции не получится. Чем быстрее мы подстроимся, тем больше шансов поймать новый тренд.

Я думаю, что с какой бы молниеносной скоростью ни развивались новые технологии, роль лидерства все так же будет приоритетной. В моем понимании – это способность создавать смыслы. Смысл – для себя, для компании, для клиентов. Потому что, чем больше времени высвобождают технологии, тем больше у нас возникает вопросов:

Чем заниматься дальше? Для чего нужен человек, если технологии постепенно заменяют нас?

Природа лидерства

Давайте исследуем, что же стоит за понятием Лидерство, и кто такой – этот далекий и могущественный Лидер.

Лидерство – это управление изменениями.

Лидер – тот, кто определяет цель и мотивирует, вдохновляя или принуждая людей вокруг себя достичь ее.

Изменения подразумевают, что есть начальная точка, с которой все начинается, и существует конечная точка, куда нужно прийти.

⠀

На простом примере это можно объяснить так: скитаясь, племя идет по пустыне, для того чтобы найти землю обетованную, на пути к своему раю встречает препятствие в виде огромного камня. Это препятствие не позволяет двинуться дальше, а значит, достичь своей цели. Лидером будет тот, кто поможет племени убрать камень с дороги. То есть, для начала поймет, что это возможно, вдохновит на это остальных и организует коллективную работу по переносу камня. Теперь — путь свободен и можно достичь своей цели!

Важно, что лидера выбирает народ, или племя. Если племя не поверит, что этот человек поможет сдвинуть камень, то люди не тронутся с места, чтобы его сдвигать. Аристотель утверждал, что способен завоевать доверие лидер, который обладает тремя качествами: практическая мудрость, добродетельность и благожелательность.

У нас получается, что есть человек, который видит проблему и знает как ее решить (практическая мудрость). При этом он может убедить остальных в том, что он знает (добродетельность) и может помочь (благожелательность). Так возникает доверие и начинается процесс коллективной работы или изменения. В нашем случае — камень убирается с дороги.

В итоге, если вдруг камень убрать не удастся, возможно, племя разочаруется в лидере, доверие людей растает и лидера свергнут. Это означает, что эффективность лидера оценивают по его СПОСОБНОСТИ ОТВЕЧАТЬ за собственные слова и достигать цели.

Возможно, однако, лидер сможет убедить попутчиков продолжать совершать попытки. Хотя с каждым неудачным разом вера в него будет снижаться. Так что лучше ему точно осознавать, какая попытка будет последней, после которой племя захочет расправиться с ним.

Так, эффективность и долгожительство лидера зависит от способности понимать и быть в контакте со своим племенем. ЧУВСТВОВАТЬ его. При этом, если бы с самого начала лидер не заявил о себе и своем видении, что камень можно убрать, народ о нем и не узнал бы. Поэтому, способность «высовываться» из массы и ВЛИЯТЬ – это тоже неотъемлемая часть лидерства.

Однако если лидер высунется без определенной ЦЕЛИ, а мол, вот он я – красивый и харизматичный — то племя воспримет его как хвастливого болтуна и довериться не захочет.

Таким образом, должна быть общая цель, которая близка членам племени и отражает их нужды. В данном случае — убрать камень – справиться с препятствием на пути к «земле обетованной».

Итого, у нас получается, что лидерство или процесс изменения складывается из четырех элементов:

Миссия – общая цель, например, убрать камень.

Влияние – способность лидера убедить, что цель достижима и он знает, как.

Отношения – контакт и эмпатия, способность чувствовать племя.

Ответственность – способность привести к обещанному результату и принимать верные решения на пути.

Отсутствие любого из этих элементов делает лидера неэффективным или недолгосрочным. Интересно, что лидера от руководителя отличает элемент выбора. Лидера выбирает народ, доверяя ему. Руководителя назначают сверху, и ему команда может доверять, а может, и нет. Иногда в команде сосуществуют формальный руководитель и неформальный лидер.

Цель этой книги – помочь руководителям стать лидерами и обрести доверие команды. Потому что это делает процесс изменения возможным.

Не будучи лидером, вы не управляете в полной мере изменениями. А только той частью, где людям выгодно делать то, что вы предлагаете.

Чтобы показать это на примере, давайте вернемся к нашему племени. Представим, что к племени приставлен консультант, которому заплатили, чтобы он помог всем пройти через изменения. Консультант может красиво говорить о «камне», о процессах, применять систему бонусирования, давая и забирая еду. Однако пока члены племени не поверят, что консультант способен изменить их жизнь и ему можно довериться, их действия будут носить формальный характер.

Другими словами, они, возможно, будут исполнять то, что говорит консультант пока он наблюдает, но как только он отвернется – останутся сидеть на месте. Так происходит, когда вы убеждаете ребенка сделать то, что он не хочет делать. Он либо пойдет на открытый конфликт, либо, что гораздо вероятнее, будет сидеть и создавать вид деятельности, откладывая уборку комнаты до крайнего момента.

В бизнесе это называется прокрастинация, абсентеизм, неэффективная работа, выполнение для галочки и так далее. Мы с вами понимаем, что в этих процессах виноваты не только сами сотрудники, но тот факт, что руководитель так и не стал лидером. Нужно понять, какой из четырех элементов не проявлен и потому нет доверия и принятия командой лидера.

Интересный взгляд на лидерство может дать квантовая физика. Так сложилось, что лидерами считают выдающихся людей своего времени, которые повлияли на ход истории. Таких как Александр Македонский, Чингисхан, Наполеон, Нельсон Манделла, Махатма Ганди. Однако с точки зрения квантовой физики роль лидеров в нашей истории, возможно, преувеличена – ведь по утверждению Стивена Хокинга, каждый момент времени содержит в себе множество вероятных путей и поворотов событий, а потому влияние одного лишь человека на поворот событий весьма относителен. Ко всему прочему, картина наблюдателя, который фиксирует историю – субъективная и далеко неполная.

Кроме значительной роли в истории, лидерам приписывают особые генетические качества. Так, Фрэнсис Гальтон, двоюродный брат Чарльза Дарвина, был убежден, что в лидерстве главное – харизма. Причем, вопреки трудам своего выдающегося родственника, он не верил в процесс эволюции. По крайней мере, в вопросах лидерства. Он утверждал, что лидерство – это дар, который невозможно развить, с ним нужно родиться. Если в генах у вас его нет, вам не повезло, и с этим невозможно ничего поделать. И хотя позднее его взгляды были дискредитированы, так как его труды по евгенике (отбору лучших генов), поддерживали нацистскую Германию – в современном обществе мы все так же можем слышать, хоть уже и не так часто, убеждения о лидерстве как о врожденном даре.

Еще одно распространенное мнение о лидере, как о герое, который спасает мир – сюжет фильмов Марвела, был распространен и в прежние времена. Исторические лидеры, спасители народа, порой настолько недосягаемы, что нам с вами трудно произнести слово «лидер» по отношению к обычному человеку в бытовых ситуациях.

Ответ на загадочный миф о лидерах-героях может быть весьма прозаичен. В своей книге «Почему мы голосуем за нарциссов и психопатов», Билл Эдди, современный конфликтолог, доказывает, что секрет большинства знаменитых лидеров-героев кроется не в их таланте и харизме, а в том, что они являются людьми с нарушениями психики, нарциссами и психопатами. Безудержное желание власти у нарциссов и психопатов, а также их способность бесстыдно подчинять своей воле и создавать из себя идола – не идут ни в какое сравнение с обычными психически здоровыми людьми.

Так что же получается – мы подменяем харизму психопатством и преувеличиваем предполагаемый исход истории, впечатляясь их обаянием? Как такое массовое помешательство вообще возможно? Билл Эдди объясняет, по каким признакам можно узнать нарцисса и психопата, который приходит к власти:

1. Обвинение врагов. Их речи всегда начинаются с объявления кого-то врагом, действия которого опасны для общества. Это может быть другое государство, партия или просто конкурент.

2. Создание кризиса. Даже если его нет, психопаты могут нагнетать страсти, подавая информацию в духе «враг не дремлет, мы все в ловушке, если немедленно не сделаем то-то и то-то».

3. Высокая эмоциональность речи, которая цепляет и не оставляет слушателей равнодушными.

4. Роль героя – он сам. Бесстрашный и самоотверженный. Только он знает, как вам плохо, и готов помочь.

Узнаете элементы? Если нет, послушайте речи политиков и других влиятельных общественных деятелей. И спросите себя – является ли провозглашенный враг действительно врагом, как его описывают? А кризис – действительно кризис или он преувеличен? Отражает ли он реальную проблему? Ну и действие героя – насколько они адекватны? И реально ли герой может достичь того, о чем говорит, либо это маркетинговый ход? Так же интересно наблюдать, что нарциссы и психопаты любят короткие, упрощенные, но эмоциональные лозунги с посылом Все или Ничего. В стиле «фабрики – рабочим», «жизнь черных важна».

Итак, там где есть сильный эмоциональный заряд, жестокий враг и бесстрашный герой – «дело пахнет» психопатами. Что это значит? Весь мир сошел с ума, и мы играем в придуманные психопатами драмы, реально никуда не двигаясь? Давайте не будем попадать в ловушку «белого и чёрного», «всего или ничего». Есть истинные лидеры, однако их роль в истории и в наших глазах, возможно, не столь очевидна и не столь блистательна.

Так, хорошие родители с любовью воспитавшие своего ребенка – это лидеры. Они управляют изменениями и их результат – осознанный член общества, который может в свою очередь принести позитивные изменения в мир.

Лидеры в бизнесе и обществе могут не выглядеть так впечатляюще, как политические лидеры прошлого и современности. Однако пока они управляют изменениями, ставя цель, строя отношения с командой и, взяв ответственность, влияют – это лидеры. Нам нужно освободится от мифического образа лидера-героя, врожденного харизматичного лидера, и взять на себя ответственность за те изменения, которые мы можем принести в этот мир здесь и сейчас.

Да, лидер – это тот, кто управляет изменениями. Но я добавила бы: лидер – это тот, кто управляет позитивными изменениями, приносящими реальную пользу обществу. И тут важен не масштаб пользы, а её качество.

КТО МОЖЕТ СТАТЬ ЛИДЕРОМ

Мы созданы для того, чтобы творить, развиваться, высовываться, сотрудничать, вдохновлять, расти и раскрывать свой потенциал. Делая даже незначительный шаг на этом пути, мы создаем что-то своё, живое и неповторимое. Наш вклад может быть небольшим. Это может быть воспитание ребенка, написание книги или картины, изобретение нового подхода или метода, создание школы, своего бизнеса, управление корпорацией или достижения в спорте: главное – не масштаб вклада, а его качество. Отличительная особенность и эксклюзивность нашего творения заключается в том, что мы создаем именно то, для чего были рождены.

Цель нашей жизни раскрывается не сразу, но постепенно, после того как мы приложим усилия, волю и дисциплину, а также смирение и готовность постоянно развиваться, преодолевая инертность, лень, эгоизм. И хотя бывает страшно делать следующий шаг, мы прокладываем СВОЙ уникальный путь, становимся лучше, сильнее, осознаннее и счастливее. Шаг за шагом мы отдаемся нашему предназначению – стать частью чего-то большего, служить и быть инструментом таинственных планов вселенной.

Ответьте на вопрос: считаю ли я себя лидером? Если ваш ответ да, то в чём? Если нет, то почему? Хочу ли я вообще быть лидером? А что, если это – не моё?

Последний вопрос мне приходилось слышать очень часто.В особенности от тех, кто не отождествляет себя с традиционным образом лидера – того далёкого харизматичного героя. «Не мое» – это фраза из примерочной, когда мы надеваем новый костюм, который понравился на первый взгляд, но не подходит нам по крою, стилю или цвету. «Не мое» – абсолютно не означает, что нам не нужен костюм. Наоборот, тот факт, что мы пришли в магазин и стоим в примерочной, говорит о том, что мы находимся в поисках и хотим найти ту самую модель, которая сядет на нас, как влитая.

Поиск своего стиля и раскрытие своей лидерской природы – это ПУТЬ, и нет верного или неверного направления – у каждого оно свое. Мы стоим на этом пути с момента рождения, а может, и раньше – кто знает. Может быть, я нахожусь где-то в начале пути, а вы – на его середине. Как понять, далеко ли я продвинулся и что мне нужно, чтобы двигаться дальше?

⠀

Лидерский стиль в нашей жизни проявляется в той степени, в которой мы способны:

• ОСОЗНАВАТЬ свою природу, свое лидерское предназначение, свою миссию;

• ПРИНИМАТЬ себя, поддерживать, болеть за себя, высовываться и проявляться;

• ВИДЕТЬ в другом личность, давать ей пространство, уважать уникальность и неповторимость, учиться у нее и совместно творить;

• ПОБЕЖДАТЬ, продвигаться вперед к достижению цели, преодолевать сложности;

• РАЗВИВАТЬСЯ, обогащаться новым опытом, учиться на ошибках и постоянно становиться лучшей версией СЕБЯ;

• ОТДАВАТЬ, делиться, проживая каждое мгновение во всей его полноте, помня, что оно больше никогда не повторится. Быть одновременно и лидером, и слугой. Оставлять после себя культуру высокого качества и мастерства.

Анализ 10 лидерских стилей

Как мы уже знаем, лидерство бывает двухмерным, трехмерным и четырехмерным. Все зависит от того, насколько зрелый и прокачанный у вас индивидуальный лидерский стиль, а также от требования ситуации и обстоятельств.

Книги о лидерстве фокусируют внимание на разных качествах. Судя по всему, исходя из требований времени и предпочтений автора.

⠀

Джон Максвелл в своей знаменитой книге «Воспитай в себе лидера» говорит, что лидерство – это влияние. Чем сильнее возрастает ваше влияние, тем более эффективным лидером вы становитесь.

В книге «Вызовы лидера» Джеймс Кузес и Барри Познер утверждают, что лидерство – это прежде всего отношения… Это могут быть отношения, построенные на страхе и послушании или уверенности и вдохновении.

«Лидерство – это связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно останутся лидерами и в другой.» – утверждал Ральф Стогдилл, известный американский психолог и профессор. Он также отмечал, что существует почти столько же определений лидерства, сколько людей, которые пытались это понятие определить.

В своей книге я не отдаю предпочтение какому-то одному качеству. Я понимаю лидерство как управление изменениями и даю систему прокачки всех четырех элементов лидерства: показываю, как стать четырехмерным, осознанным лидером. Это даст вам преимущество быть наиболее эффективным в современном изменчивом мире и использовать весь свой потенциал, став лидером новой эпохи.

Для начала полезно оценить, какие элементы у вас особенно проявлены, и какой лидерский стиль соответствует вам прямо сейчас. Я разработала модель 10 лидерских стилей, чтобы помочь определить свои «слепые пятна» и сфокусироваться на главном.

Модель включает 4 элемента:

• Отношения

• Влияние

• Ответственность

• Миссия

Вам необязательно читать книгу по порядку. Четыре части книги прокачивают четыре элемента или измерения лидерства. После определения своего лидерского стиля, направляйтесь в ту часть, где находится ваше «слепое пятно».

Далее прочитайте те части, которые у вас уже сильны. Вы обязательно найдёте для себя что-то новое – совершенству нет предела.

После прочтения сильных сторон, возвращайтесь в элемент – «слепое пятно». К тому времени вы заметите, что многое стало для вас знакомым, и возможно некоторые идеи представятся вам в новом свете, как будто вы узнали о них впервые.

Через какое-то время после прочтения книги вернитесь и снова посмотрите на 10 лидерских стилей. Какой стиль теперь соответствует вам? Когда вы уверены в себе? Когда чувствуете себя под давлением?

В стрессе мы склонны опираться только на те качества, которые у нас лучше развиты, упуская фокус и возможности остальных собственных качеств. Поэтому не удивляйтесь, если пройденный материал будто забылся в сложных обстоятельствах. В реальности построение новых навыков требует времени, так что «пристегните ремни» и наслаждайтесь путешествием.

Надеюсь, это путешествие приведет вас к более осознанной модели лидерства. Не сомневайтесь, ведь работая над своими «слепыми зонами», мы становимся мудрее, целостнее и осознаннее.

ДВУХМЕРНОЕ ЛИДЕРСТВО

Существует пять видов двухмерного или примитивного лидерства. Один из них – тиран, который все больше становится наследием прошлого. Тем не менее, плоское, двухмерное, лидерство не вымирает. Оно приобретает новые формы и разновидности.

1. Тиран

Влияние, Миссия

Уровень уверенности в себе и харизма Тирана намного превышает остальные стили. Твердый и решительный, за харизмой которого скрывается эгоизм, он – в первую очередь печется о собственной безопасности и безопасности своего владения, и ради нее готов пожертвовать другими. Тиран не придает важности мнениям и обстоятельствам других людей. Он использует людей и их жизни для достижения цели. Интересно, что люди, ставшие жертвами тирана (как в семье тирана-отца или мужа, так и в стране с тоталитарным режимом) склонны защищать его, обвиняя в случившемся обстоятельства и даже себя. Так проявляется «стокгольмский синдром» и неосознанная тяга к слепому подчинению.

Однако в кризисе такой лидер пострадает больше всего, его власть ослабится снижением экономической активности. Так же он рискует завязнуть в судах и обвинениях в массовом сокращении. Желание единолично все контролировать и отсутствие поддержки и друзей сильно ударят по здоровью и психическому самообладанию.

2. Администратор-бюрократ

Влияние, ответственность

Администратор-бюрократ применяет свои полномочия и власть, чтобы убедиться, что все вокруг происходит так, как он считает нужным. Он более всего сосредоточен на том, КАК и КОГДА что-то нужно сделать, порой упуская ЧТО? и ЗАЧЕМ? Зачастую он гиперответственный в исполнении задач и следовании правилам, что делает его прекрасным администратором и исполнителем, когда нет необходимости создавать ничего нового. В заданных рамках такой руководитель контролирует обещанные сроки и строгое выполнение задач согласно плану. Миссия и цель – его слабые стороны. Однако в компании он незаменим, если требуется проконтролировать исполнение инструкций.

В семье такой партнер будет стабильно откладывать деньги и пополнять семейный бюджет, а вот тратить его позволит только по заранее намеченному плану. Отношения – слабая сторона Администратора. Он не видит отношений и не интересуется ими. Ему также не хватает гибкости. Поэтому он зачастую выглядит сухим, неоправданно жестким и нудным человеком. В его команде выживают лишь те, кто комфортно чувствует себя, получая приказания и строго исполняя инструкции. Его сухость и жесткость еще больше отдаляют команду на дистанционке. Регулярные онлайн-встречи могут стать простой формальностью, по факту, каждый в команде будет заниматься своими делами, выполняя указания для галочки. В жизни это хорошие прорабы и клерки.

В период серьезных перемен и хаоса Администратор не способен быть лидером и может потопить компанию, слепо следуя устаревшему курсу. Не хочет видеть и принимать изменения, не осознает угрожающие последствия своего бездействия или противодействия.

3. Шоумен

Отношения, Влияние

Шоумену очень важно произвести правильное впечатление. Вы часто встретите его на вечеринках, тусовках, конференциях. Он выглядит влиятельным человеком, у которого много нужных знакомых и связей, однако не ждите результата. Скорее всего, с этими знакомыми он только один раз в жизни сделал селфи на подобной тусовке, и вряд ли они станут ему помогать. Стратегия «пускать пыль в глаза», бывает важнее, чем реальное достижение цели.

Шоумен любит обзаводиться связями и проявляет деловую заинтересованность. Однако ему трудно принимать решения, во-первых потому, что у него нет четкой цели – ради чего он устраивает все эти шоу, а во-вторых, отсутствие ответственности делает его импульсивным и непоследовательным. Он запутывается в данных им обещаниях и, бывает, попадает в серьезную передрягу. Во время изоляции может впасть в депрессию, так как обнажится никчемность его стратегии.

Как правило, из шоуменов выходят неплохие PR-менеджеры или SMM-специалисты в том случае, если требуется краткосрочная раскрутка без необходимости создавать долгосрочную стратегию.

4. Консультант

Отношения, миссия

Идеальный антикризисный менеджер. Глубоко вникает и анализирует, находит точки и узлы, где реально существуют проблемы. Устанавливает контакт исключительно для выяснения ситуации, поэтому у команды вызывает чувство осторожности. Имеет огромную компетенцию и опыт, глубоко убежден в своем превосходстве, однако ответственности за данные рекомендации не несет.

Его главная цель – продемонстрировать свою гениальность и получить гонорар. Именно поэтому таких людей часто нанимают на непопулярные, но высокооплачиваемые проекты под названием: снижение расходов на XХ%, подготовка компании к продаже и так далее. Консультант может вытащить компанию из глубокой ямы, увеличить эффективность и минимизировать убыток, но по пути рискует потерять ключевых игроков и демотивировать команду.

Консультант эмоционально не вовлечен в развитие организации. Он не «поведет за собой на баррикады», как может альфа-лидер. Это помогает ему оставаться холодным внутри и принимать непопулярные решения. Которые он, кстати, способен преподать очень красиво.

Сам консультант влияния и власти не имеет, поэтому строит отношения с менеджерским составом, чтобы обеспечить себя защитой и влиянием в случае необходимости.

5. Исполнитель

Отношения, ответственность

Главная цель Исполнителя – удовлетворить вышестоящее начальство, и он будет всячески стремиться к ней, не задавая дополнительных вопросов, чтобы ни в коем случае никого не разгневать или случайно не продемонстрировать свою некомпетентность. Он – преданный и хороший сотрудник. Идеален в тех делах, в которых не нужна инициатива и глубокая осведомленность. Однако когда Исполнитель не знает, как исполнить указания, то может затягивать процесс в пассивном ожидании дальнейших инструкций.

Не считает себя лидером, так как не имеет влияния и собственной позиции, по причине отсутствия миссии. Ему трудно интерпретировать происходящее вокруг, поэтому иногда может стать жертвой подстав и оказаться «козлом отпущения».

В кризис исполнитель не задает вопросов, чтобы не показывать свою панику и непонимание обстоятельств. Это может привести к опасной ситуации, так как Исполнитель затянет важное и срочное решение или процесс.

Чаще всего долго остается верным компании, однако не имеет своей точки зрения, а также понимания бизнеса.

ТРЕХМЕРНОЕ ЛИДЕРСТВО

У трехмерного или объемного лидерства бывает четыре разновидности. Прибавление третьего элемента означает, что лидер многогранен. При этом уровень харизмы или власти перестает играть столь большое значение. В целом, чем больше элементов задействует лидер, тем меньше его зависимость от одного из них. С одной стороны, как любят говорить психологи, меньше компенсаторного эффекта, с другой – со снижением фокуса элементы теряют насыщенность и заряженность. Человеку гораздо легче довести до совершенства два качества, чем три. Однако «объемное лидерство» позволяет решать куда более сложные задачи и использовать более сложные технологии.

Итак, самый распространенный или традиционный лидер ХХ века – альфа-лидер.

6. Альфа-лидер

Влияние, ответственность, миссия

Сильный, брутальный, решительный, уверенный в себе, альфа-лидер знает, что делать, берет ответственность и оказывает покровительство. Исторически сложилось так, что книги о менеджменте на Западе писали мужчины, а фокус в них был направлен на влияние, власть, могущество и миссию. Конечно, в хороших книгах упоминалась и ответственность, которая вкупе с остальными элементами создавала этот образ – сильного, брутального, решительного мужчины.

Его слабая сторона – отношения. Альфа-лидер не обращает внимания на обратную связь, так как, будучи лидером, намного превосходит в своей экспертности всех остальных. Он считает, что в отношениях и обратной связи нет необходимости, так как его компетенция намного превышает экспертность остальных.

Эффективен в момент кризиса, когда нужны срочные действия, а на выяснение отношений нет времени. Однако в текущей ситуации социального дистанцирования может потерять свою влиятельность и должен перестроиться на новую волну. Назначая не только связанные с бизнесом видеозвонки команде, он воодушевит и вдохновит людей вкладываться, а также поможет отвлечься от нагнетающей обстановки негативных новостей.

Другая слабая сторона Альфа-лидера расположена в области отсутствия анализа ситуации, контакта с реальностью, принятия собственных ошибок. Это связано с его излишней самоуверенностью, болезненной самооценкой и чрезвычайно узким кругом соратников. Так, обладая прекрасной интуицией, этот стратег может серьезно ошибиться в принятии решения, базирующемся на субъективном мнении его ближнего окружения. После кризиса его ошибки становятся более очевидными.

Главная задача здесь – это контакт с клиентами, знание их текущих нужд. Звонок или обращение с вопросом к сотрудникам фронта, колл-центра даст важные инсайты, сфокусирует внимание на выявлении направления дальнейшего успешного продвижения и поможет укрепить позицию компании и лояльность клиентов.

Альфа-лидер – эталон XX века. По его образу написаны большинство книг о лидерстве и потому в этой книге я буду говорить о нем как о «традиционном» лидере. А также о том, как стратегия традиционного лидера все менее актуальна в новую эпоху ХХI века, показывая зону роста и необходимой перекалибровки.

7. Манипулятор-соблазнитель

Отношения, влияние, миссия

Манипулятор-соблазнитель тонко чувствует природу отношений и действует, используя связи, для достижения своей цели. Люди чувствуют, что их глубоко понимают, и готовы сделать все, чтобы помочь своему лидеру. Однако стратегия Манипулятора – краткосрочная нажива, и вскоре оказывается, что понимание и обещания – это лишь маркетинговый ход.

Манипулятор-соблазнитель становится тем сильнее, чем хуже люди справляются со своими эмоциями, например, находятся в постоянном беспокойстве и стрессе, поэтому в кризис этот лидер будет «на коне». Однако его природа – «блеснуть чешуей», и он вряд ли готов к марафону, когда надо долгосрочно упорно трудиться, а также вкладываться в отношения.

Из-за паники в кризис он может исчезнуть из поля зрения. В экстремальных проявлениях может пойти против закона и перевести активы в офшорную зону, отказавшись от обязательств перед кредиторами, сотрудниками, клиентами.

Кризис требует пересмотра ценностей, и к этому Манипулятор-соблазнитель может быть не готов. Чувство, возникающее у всех, кто находится вокруг него – что их «использовали» или «надули». Конкуренты, которые показывают стабильность и оказывают помощь клиентам в кризис, окончательно вынесут смертный приговор его бизнесу.

Обычно манипулятор – хороший оратор. От альфа-лидера его отличают более эмоционально окрашенные речи. Люди чувствуют, что лидер глубоко понимает их, и готовы сделать все, чтобы помочь в достижении обозначенных им целей. Однако позднее оказывается, что понимание и обещания манипулятора – это лишь маркетинговый ход для получения власти, которую он впоследствии использует для собственного обогащения. Так проявляется отсутствие элемента ответственности.

Хороший пример – герой фильма «Поймай меня, если сможешь».

Итак, сильная сторона манипулятора – привлечение клиентов, слабая сторона – неспособность их удержать. Неоправданные ожидания команды и клиентов в долгосрочной перспективе приводят к негативному эффекту, вызывая у всех ощущение, что их использовали.

8. Меценат

Отношения, влияние, ответственность

Меценат – надежный, эмпатичный, зачастую жизнерадостный и сострадательный человек. Умеет сплотить команду с семейной атмосферой и ценностями. Влияет на других через отношения и эмоции, но, в отличие от Манипулятора-соблазнителя, ему по-настоящему важно, чтобы люди были довольны им и любили его.

В кризис будет очень активно помогать и организовывать медицинскую помощь, и например, спонсировать покупку корзин питания. Ему удастся объединить команду вокруг помощи другим и заработать хорошую репутацию. Однако его слабая сторона – миссия – будет проявляться в отсутствии фокуса на перестройку бизнеса. Это может оказаться фатальным, когда ситуация «устаканится» или раньше. Его ждут истощающиеся запасы и изможденные сотрудники.

Меценат отлично проявляет себя в некоммерческой сфере, где не надо никуда бежать и ни к чему особо куда-то стремиться (например, в клубе по интересам без серьезных амбиций, общине). Другими словами, он лучше всего проявляет себя там, где ценны отношения сами по себе, а не для достижения конкретной цели. Парадоксально, но этот лидер не обязательно станет хорошим семьянином, так как чаще всего отдает общине все свои силы, энергию, а порой и деньги.

Что мешает меценату стать хорошим лидером? Во-первых, чаще он сам не стремится к этому. Во-вторых, он расслабляет и развращает команду собственной гиперопекой в виде инвестирования в неэффективные или убыточные проекты, или «спасения» отдельных сотрудников и потакания им. Поэтому в коммерческой деятельности меценат обречен на провал, если не обзаведется партнером с коммерческой жилкой, который сможет держать команду в тонусе.

9. Эксперт

Отношения, миссия, ответственность

Эксперт хорошо понимает цель компании, он гибкий, постоянно работает над собой. Компетентный специалист в своей области, однако, несмотря на свою результативность, недостаточно харизматичен, чтобы взять на себя большую ответственность и влиять на команду. В процессе самосовершенствования фокусируется на своих слабых сторонах и не может обрести уверенности в себе. Излишнее самокопание помогает ему стать еще более экспертным в своей области, но мешает стать более уверенным лидером. Порой Эксперту не хватает толчка извне, чтобы выйти вперед и принять в свои руки бразды лидерства. В момент кризисной ситуации может спасовать, долго сомневаясь и копаясь в себе, «проспать» возможности. Ему трудно продавать свои идеи другим, поэтому он будет перетруждаться, имея сложности с делегированием обязанностей.

В стрессе Эксперт теряет контакт с командой, даже хорошие решения ему бывает трудно донести до исполнителей, поэтому команда может работать вразнобой, создавая дополнительные проблемы. Чтобы избежать ситуации «испорченного телефона», ему необходимо регулярно проводить встречи с четкой повесткой и четкими выводами: кто, что и когда должен сделать. Получит большую пользу от обучении лидерским навыкам, а также поддержке сверху.

ЧЕТЫРЕХМЕРНОЕ ЛИДЕРСТВО

Мы с вами подошли к описанию профиля осознанного лидера, который активно использует все четыре элемента лидерства и умело интегрирует их между собой, проявляя новые грани в разных обстоятельствах.

10. Осознанный лидер

Отношения, влияние, ответственность, миссия

Осознанный лидер наиболее устойчив и эффективен, поскольку активно пользуется всеми четырьмя элементами лидерства и умело интегрирует их между собой, проявляя новые грани в разных обстоятельствах. Он позитивный и жизнерадостный, гибкий в суждениях и всесторонне развит. Для него важны люди, команда.

Он пребывает в контакте с самим собой и принимает свои слабые и сильные стороны, поэтому стресс переживает честно и открыто. Вместе с командой проходит сложности, создает миссию, а затем вкладывает энергию, чтобы заразить ею всех остальных со свойственной ему непосредственностью и энтузиазмом. Приветствует баланс жизни и работы.

Ставит долгосрочные позитивные цели, хочет сделать мир лучше. Обладает системным мышлением и способен принимать решения, которые закрывают несколько задач одновременно, следует подходу win-win. Отношения строит на доверии, вдохновении, стремится к счастью в работе и в жизни. Визионер, ставит фокус на конкуренцию с самим собой и ведет команду к успеху в долгосрочной игре. Примером может служить Тони Шей, создатель компании Zappos, автор книги «Доставляя счастье».

Активная позиция, способность «держать нос по ветру» и кардинально менять курс компании поможет осознанному лидеру не только пережить текущий кризис, но и устойчиво расти после его окончания. Прочные взаимоотношения с командой пройдут тест во время дистанционной работы, а фокус сосредоточится на возможностях, поиске вдохновения и позитива, который и есть ключ к поддержанию командного духа и настроя. Важный элемент – поиск баланса и внутренней мотивации – поможет лидеру выстоять в трудные времена, не замыкаясь в себе, рассчитывая на помощь семьи и друзей. Глубокое понимание нужд клиента в сочетании с высокими технологиями помогут перестроить бизнес на новый лад и стать трендовой компанией новой эпохи.

Часть первая
Отношения

Глазами природы

Лидерство – это отношения, контакт, поток. Прошла пора эгоистичных руководителей и лидерства, основанного на применении власти и доминировании. Наступила пора эмоционального, чуткого лидера, который действует с душой, развивает отношения и помогает окружающим.

Новое лидерство – лидерство через контакт с собой, контакт с командой, контакт с клиентом.

В природе вода олицетворяет отношения. Во-первых, потому что вода – это прекрасный проводник, а во-вторых, она часто служит связующим элементом. В быту это значит, что без воды нам ни каши не сварить, ни смузи не сделать.

Вода – это энергия женского начала (инь), источник жизни. Она может быть мягкой, журчащей по руслу ручейка, а может превратиться в стремительный, всеразрушающий цунами. Не имея собственной формы, вода постоянно адаптируется и изменяется. Она олицетворяет чувства и эмоции. Энергия воды помогает развить интуицию, гибкость мышления, принять себя и достичь гармонии в отношениях.

Как усилить энергию воды?

Овладение качеством воды означает приобретение свойств текучести, гибкости, прозрачности. Этому помогают занятия йогой, медитация, плавание, созерцание источников. Подобно тому как вода заполняет любую форму, мы можем представлять, как себя чувствует другой человек, чем он живет, что им движет.

В итоге мы учимся быть на одной волне с другими, а также чувствовать тренды. Идиомы: «ловить волну» – об умении правильно оценивать ситуацию; «как в воду смотреть» – о проницательности, «вода камень точит» – о мягком, но настойчивом способе добиться своего. Все они связаны с энергией водной стихии. Но к ней же относятся и устойчивые фразы с негативным смыслом «плыть по течению» – о пассивности, отсутствии мотивации к саморазвитию; «выйти сухим из воды» – о скользкости и увертливости. Энергия воды очень важна в отношениях, так как в них проявляются свойства воды – гибкость и контакт, способность быть прозрачным и безоценочно выслушивать всех членов команды, прежде чем принимать решение.

Контакт с собой

В первую очередь, это контакт со своим телом, эмоциями, осознание собственных потребностей, мотивов и желаний. Это поиск внутренней опоры и источника для пополнения ресурсов, способность помогать себе, поддерживать себя и просить помощи, когда это необходимо. Все вышеперечисленное помогает нам по-настоящему взрослеть и брать на себя ответственность за собственный рост. Структурирование мыслей и переживаний, время, проведенное наедине с собой, дает возможность выдохнуть и разложить все по полочкам. Такая рефлексия, упорядочение личного опыта выводит нас на новый уровень и повышает качество жизни.

Отношения с самим собой, решение внутренних конфликтов, поиск выхода из тупика, принятие себя таким, какой есть, а также связь со своими духовными потребностями – все эти шаги и стремления делают нас целостными и объемными. Развитие отношений в команде или с партнером мы начинаем прежде всего с контакта с собой. Наладив внутреннюю коммуникацию, мы готовы выстраивать её с кем-то еще.

Контакт с командой

Для построения отношений с командой или партнером необходимо провести сонастройку. Раскрыть каждую личность как книгу: распознать психологический стиль, познакомиться с картиной мира, выяснить способы восприятия реальности, понять, что движет человеком, мотивирует его, а что отталкивает и закрывает. Способность настраиваться на членов команды, это как говорить с каждым на его языке. Другими словами, освоение разных каналов коммуникаций помогает быть на одной волне с партнерами, чувствовать команду и звучать в унисон с ней.

Сонастройка не означает отсутствие конфликтов. Наоборот, конфликты неизбежны и часто необходимы. Это тот переломный момент, после которого команда сплачивается и начинает результативно работать. Также наличие конфликтов является индикатором здоровых взаимоотношений и доверительного пространства. Конфликты служат инструментом для поиска взаимопонимания между радикально разными членами команды, построения доверительных отношений и распределения ролей, чтобы каждый играл не только свою партию, но и весь «оркестр» звучал гармонично.

Контакт с клиентом

Выстраивание контакта с клиентом подразумевает глубокое понимание его потребностей, способность создавать клиентоориентированный продукт. Подход human-centred design (разработка продукта или услуги, сфокусированной на личности и ее потребностях) становится невероятно популярным. Благодаря чему создается то, что человеку приятно использовать и от чего сложно отказаться, например, беспроводные наушники Airpods и другие продукты Apple.

Гибкость

Это качество, исторически приписываемое женскому полу. Женщинам приходилось быть гибкими и подстраиваться, для того чтобы выживать. В современном мире ситуация на рынке, технологии и конкуренция меняются настолько быстро, что чрезмерная уверенность в себе становится опасной. Даже при наличии конкурентоспособного продукта можно легко стать лишь эпизодом истории. В этом смысле показателен пример компании Nokia.

⠀

В свое время Nokia занимала первое место на рынке мобильных телефонов, производя самые престижные модели. Компания привносила множество инноваций и уже в 1996 году создала один из первых в мире смартфонов. Однако качество операционной системы оставляло желать лучшего.

Когда в 2007 году компания Apple выпустила свой первый iPhone с операционной системой iOS, и позже корпорация GOOGLE разработала Android, руководство Nokia проявило чрезмерную самонадеянность, не придав новинкам конкурентов должного значения и не предприняла действия для усиления собственных продуктов. А 2010 году исполнительный вице-президент и член совета директоров компании так отозвался об Android: «Использовать эту операционную систему – все равно что мочиться в штаны, как это делают финские мальчики, чтобы согреться: приносит минутное облегчение, но не избавляет от проблемы». Судя по высказыванию, этому лидеру не отказать в брутальности, но ему не хватало гибкости и контакта с реальностью, с рынком и потребностями своих клиентов.

В 2011 году Nokia показала убытки на сумму более миллиарда евро, в 2012-м ее доля на рынке снизилась с 40% до 5%, а в 2013-м глубоко убыточное подразделение по производству мобильных телефонов компании было выкуплено Microsoft. Таким образом, отсутствие гибкости и чрезмерная уверенность в превосходстве собственного продукта сыграла с Nokia злую шутку.

⠀

⠀

ЧТО ОБЩЕГО МЕЖДУ ДАЙВИНГОМ И ЛИДЕРСТВОМ?

1. Красивые крупные рыбы плавают на глубине.

Хотите увидеть их? Ныряйте глубже!

На поверхности обычно плавают мелкие неприметные рыбешки, а при дальнейшем погружении можно увидеть богатый подводный мир.

Поэтому дайвинг, в котором можно погружаться на глубину от 40 до 300 метров, выигрывает по сравнению со сноркелингом. Время на подготовку и обучение с лихвой окупается невероятным опытом и новыми открытиями.

Так и в жизни: алмазы на дороге не валяются, и классные решения не лежат на поверхности. Традиционный лидер увидит лишь то, что лежит на поверхности: кризис и проблемы. Ему некогда погружаться и разглядывать возможности, оценивать настоящие глубинные риски. Его команда будет выдавать посредственный результат. А сам он фокусируется на выживании и не способен углядеть возможность перестройки.

Осознанный лидер в кризис чувствует себя как рыба в воде. Он вдохновляет команду на более глубокое погружение, помогает находить новый креативный подход. Выстраивая глубокие отношения, он получает от жизни подарок в виде опыта, лояльности, вовлеченности и глубокой эмоциональной связи.

2. Самое важное правило дайвинга:

никогда не задерживайте дыхание!

Дышать под водой нужно беспрерывно, равномерно и глубоко, иначе начнется кислородное голодание, паника и повреждение легких. Необходимо привыкнуть дышать ртом. Мерное дыхание обеспечивает ясное мышление. Даже если регулятор выскользнул изо рта, нужно продолжать выдыхать воздух в том же ритме.

Дыхание – индикатор внутреннего состояния. В стрессе оно учащается. Когда мы испуганы, паникуем или не знаем, что делать, наше тело замирает, и мы перестаем дышать. Это создает кислородное голодание и вызывает еще большую панику.

Традиционный лидер легко поддается панике в кризисной ситуации, не в силах совладать с дыханием. Осознанный лидер понимает необходимость остаться в контакте с собой. У него достаточно источников для подзарядки, пополнения ресурсов, чтобы помочь команде и бизнесу, поэтому он дышит глубоко.

Вам нужно быть спокойным, сильным и находиться в контакте с собой. Даже если ситуации будут выходить из под контроля – выдыхайте. Уделяя внимание себе, осознанный лидер заряжается и способен оставаться в ресурсе, чтобы помочь команде и бизнесу. Как в самолете – сначала маску себе, потом ребенку.

⠀

3. Не мутите воду!

Погружение в мутной воде и плохая видимость может дезориентировать слабо подготовленных дайверов. Главная сложность – это потеря коммуникации: мы перестаем видеть партнера и не можем правильно считывать сигналы. Появляется риск потеряться и остаться без помощи. Решение при нулевой видимости кроется в постоянном близком контакте на уровне прикосновения.

Вторая проблема – ориентация в пространстве. Понять реальную глубину и направление движения можно с помощью внешних ориентиров или компаса. Постоянные изменения и непредсказуемость кризисной ситуации сродни мутной воде.

Традиционный лидер будет ждать повода, чтобы связаться с командой и клиентами. Осознанный же лидер в «мутное» время переключается в режим постоянного контакта на уровне «вытянутой руки». Он это делает не для того чтобы постоянно делиться новостями, которых может и не быть, а чтобы все ощущали его присутствие и поддержку. Современному лидеру важно быть на одной волне с партнерами, не только помогая им в работе, но и сохраняя эмоционально здоровую атмосферу. Все мы – живые люди и в сложные периоды нуждаемся в поддержке.

Другая задача лидера – «повысить прозрачность» и «улучшить видимость» с помощью выверенных коммуникаций. Традиционный лидер будет говорить только то, что ему выгодно. Осознанный же не станет утаивать информацию, честно обозначая «глубину» и направление движения, что чрезвычайно важно для команды.

4. Не наступайте на кораллы!

Кораллы растут очень медленно. В год они вырастают не более чем на один-два сантиметра. Одного касания человека достаточно, чтобы коралл заболел и умер, так как бактерии нашей флоры абсолютно несовместимы с его тонкой природой. Чтобы вырасти заново, кораллу потребуются годы, а может, и столетия. В Австралии можно увидеть кораллы, которым несколько сотен лет, и они достигают 15 метров в высоту.

Кораллы напоминают доверие между людьми. Доверительные отношения с командой или клиентом лидер выстраивает медленно и постепенно: время, взаимный контакт, уважение и терпение. Но один неверный шаг, будь то нарушения личных границ, невыполнение обещаний или агрессия и доминирование, в состоянии полностью разрушить доверие. На восстановление могут уйти годы.

Осознанный лидер чуток, он ценит доверие превыше всего. А потому с каждым годом «кораллы» вокруг него разрастаются, и «рыб» – положительных результатов – вокруг них становится все больше.

⠀

⠀

Глава 1: Понять себя и развить уникальный стиль лидерства

Мы не привыкли быть в контакте с самими собой как лидеры. Этому нигде не учат. Книги по лидерству говорят нам, что лидер должен делать то, должен уметь это, быть «впереди планеты всей» и так далее, и тому подобное. Однако не часто можно увидеть советы – прислушиваться к себе, своим желаниям и потребностям.

Как понять себя?

Идеальное лидерство – это миф. Он не создает ничего, кроме разочарования, стеснения, комплексов, мысли: «Я не рожден быть лидером, не гожусь и никогда не смогу им стать».

Реальность в том, что каждый из нас рождён со своей изюминкой, индивидуальностью, со своим даром для этого мира, со своими сильными и слабыми сторонами. И каждый может стать успешным лидером, не просто подражая стандартам, а став лучшей версией себя и найдя свой собственный уникальный стиль лидерства.

Я предлагаю взглянуть на лидерство как на возможность, которую можно раскрыть, а не идеал, которого нужно достичь. Посмотреть на себя как на исследователя и первооткрывателя, который способен оставить свой уникальный след в этом мире. А начать «путешествие» лучше с попытки понять и познать себя – не просто с точки зрения сильных и слабых сторон, а как уникальный и неповторимый экземпляр, созданный природой. В вашей уникальности заложена мудрость, означающая, что вы можете сделать что-то по-своему – проложить свой путь.

Прочитав множество книг, я практически нигде не смогла получить исчерпывающей информации о том, как развить индивидуальный стиль лидерства. Все мы разные, то что подходит одному, абсолютно не годится для другого. И потому копировать «идеальных» лидеров так непросто. Их стиль лидерства может не подходить нам, и у нас может не получаться вести дела так же, как ведутся дела у них.

Поэтому открытие уникального стиля лидерства начинается со смелости принятия себя. Себя как личности, индивидуальности, понимания своего внутреннего мира, поведения, глубинных желаний, своей светлой и тёмной стороны. Ведь, пока вы не приняли что-то в себе, вы не можете принять это и в окружающих.

МЫ НЕ СПОСОБНЫ УВИДЕТЬ ВОВНЕ ТО,

ЧЕГО НЕТ У НАС ВНУТРИ

Раскрывая себя, мы учимся понимать других. Управляя собою, мы учимся управлять другими. А потому лидерство начинается с понимания себя, принятия своей уникальной природы, а не с изучения идеального поведения и соответствия стандартам. Другими словами, нам нужно снять доспехи лидера и спросить себя: «Что я за человек? Для чего родился? Чего я боюсь? Зачем живу? В чем моя задача в жизни?»

В поисках ответа на эти вопросы мы наполняем смыслом свое существование и открываем в себе новые грани. Узнавание подобно путешествию, где вы – первооткрыватель. Но путешествию вовнутрь себя.

С первого взгляда роль лидера не очень-то располагает к подобным экспериментам. Ведь надо соответствовать стандартам, вести вперёд, при этом прочно стоять на ногах. А для этого гораздо больше подходят известные, проверенные методы. Зачем становиться на тонкий лед и искать свою уникальность? А вдруг она не понравится? А вдруг она уязвима?

Не переживайте, в этом путешествии вы не потеряете почву под ногами, только если ненадолго. И знания ваши и опыт навсегда останутся с вами. При этом у вас есть шанс открыть в себе нечто новое и прежде непознанное. Вы сможете увидеть в других то, что открыли в себе. Вместо того чтобы жить по установленным программам, каждый день надевая на себя стандартный костюм образцового лидера и семьянина, вы можете раскрыться гораздо больше. Осознать, для чего вы пришли в этот мир и получить возможность принести в него свой собственный уникальный и неповторимый вклад.

Конечно, такой путь длится всю жизнь, но есть конкретные шаги, которые помогут уже здесь и сейчас понять себя, свою природу и начать раскрывать свой потенциал, осваивать свою Лидерскую энергию и становиться Лидером СВОЕЙ МЕЧТЫ, добиваясь успеха в выбранном вами пути.

С чего начать, спросите вы? Как понять, какой я? Может, сделать психологический тест? А что, если тесты врут? Как часто вы ощущали, что, пройдя очередной психологический тест, пытаетесь «притянуть за уши результаты»: мол, вроде я такой, но иногда ведь – не такой. Хотя…

ПОЧЕМУ ТЕСТЫ ВРУТ

Всем нам хочется получить ответ на вопрос «Кто я?». Для этого мы смотрим на себя в зеркало, стараясь увидеть в нем свои сильные и слабые стороны. Для этого мы обращаемся к психологическим тестам, которые доступны в интернете бесплатно или за деньги. Один из самых популярных – это тест Майерс-Бриггс (MBTI). Он определяет, к какому из шестнадцати типов личности вы принадлежите.

Типология Майерс-Бриггс была основана на идее Карла Густава Юнга, который в 1921 г. опубликовал свою работу «Психологические типы». Позднее Кэтрин Бриггс, а затем и ее дочь Изабель Бриггс Майерс расширили работу Юнга, в результате презентовав миру тест MBTI. Во время Второй мировой войны он использовался, чтобы помочь женщинам, которые должны были заменить мужчин на производстве, определить свои сильные стороны и понять, чем им лучше заниматься.

Однако все не так просто…

Во-первых, типология содержит шестнадцать психотипов – это достаточно большое разнообразие, и, проходя тест на разных сайтах, мы можем получить разный результат. Читая же описания одного или другого типа, мы рискуем лишь усугубить свои сомнения, потому что разные авторы добавляют к ним свои собственные оттенки. А некоторые делят каждый психотип на два, получая тридцать два вместо шестнадцати, что делает практически невыполнимой задачу определить себя.

Во-вторых, наша личность не укладывается в «коробочку». Иногда мы ведем себя действительно так, как определяется тестом, а иногда, – абсолютно по-другому. Поэтому порой просто хочется притянуть результат за уши, хотя, положа руку на сердце, трудно подтвердить их правильность применимо ко всем ситуациям в нашей жизни.

В-третьих, сильные стороны, присущие конкретному типу, не всегда проявляются на практике. Многие компании набирают себе сотрудников согласно результатам теста MBTI. Однако тест указывает лишь на нашу предрасположенность, мы же занимаемся развитием тех качеств, которые считаем нужными. Только от нас зависит, насколько мы их развиваем и насколько инвестируем в себя, становясь сильнее и лучше.

В-четвертых, тест приговаривает нас к тому, что наши недостатки навсегда остаются с нами. В описании психотипов MBTI указаны болевые точки каждого из них, и они предопределены, с ними ничего нельзя сделать. Но ведь наша личность развивается, проходит разные этапы становления – от юности до зрелости. Невозможно представить, что одни и те же слабые стороны пройдут с нами от начала до конца жизни. Пересматривая картину мира, мы меняем свое восприятие и мироощущение.

Например, если в юности мы болезненно воспринимаем критику в свой адрес, то позднее можем, наоборот, радоваться ей, так как она помогает понять, что необходимо изменить в себе для дальнейшего развития. А в более зрелом возрасте нам становится безразлично, кто что думает о нас, потому что лишь мы сами знаем, чего хотим, и живем по собственным правилам.

В-пятых, типология предполагает предопределенность взаимоотношений между типами. Если мы принадлежим к определенному психотипу, то другой психотип является либо нашим гармоничным партнером, либо конфликтующим оппонентом. И опять с этим якобы ничего нельзя сделать. Однако опыт показывает, что долгосрочные отношения меняют нас. Например, когда мы работаем с партнером, который мыслит и чувствует по-другому, то постепенно обогащаемся, обретая те качества, которые есть у него. То же самое происходит и с партнером, и в результате мы становимся понятнее друг другу, так что даже конфликтные отношения могут стать гармоничными.

Лично меня задевает в типологии Майерс-Бриггс беспрекословное утверждение, что ничего невозможно изменить – какая-то фатальность. Я глубоко убеждена, что личность динамична, и статичный подход к психике никак не укладывается у меня в голове.

Кстати, сам Юнг утверждал, что его типология не является классификацией людей, он старался выделить доминирующие функции в каждом человеке (всего функций по Юнгу 8, поэтому типов 16). Однако в 30-х годах XX века он отказался и от этого, его больше стала интересовать гипотетическая универсальная функция, которая объединит все типы. Конечно, о развитии мозга и подвижности психикив начале XX века было известно совсем мало, но интересно, что почти 100 лет спустя многие компании и консультанты продолжают использовать систему ригидной типологии.

Еще одна интересная деталь: применяя MBTI в бизнесе, вы будете склонны принимать в команду сотрудников, гармоничных вам по психотипу. Чтобы, так сказать, дело ладилось. А ведь это будет мешать собрать полноценную команду, включающую в себя разных людей с разнообразными мнениями и подходами к работе. Избегая конфликтных отношений, вы защищаете свои «слепые пятна». Но для эффективности лидерства необходимо стимулировать себя к выходу из зоны комфорта, а не стремиться пребывать в ней.

Кроме того, предположение типологии, что лидер определенного психотипа не сможет работать с людьми некоторых других психотипов, конечно же, неверно. Со временем, обретая мастерство в управлении и совершенствуя лидерские качества, мы учимся работать с абсолютно разными людьми, чтобы не подбирать команду «под себя», а находить способ вдохновлять каждого ее члена на проявление лучших качеств.

НАЖИМАЯ КНОПКУ ЛИФТА:

ПУТЕШЕСТВИЕ ВНУТРИ ПСИХИКИ

Возможно, Таиби Кэлер осуществил мечту Карла Густава Юнга, разработав в 70-е годы XX века модель «процесса коммуникации». Даже если она полностью не соответствовала ожиданиям Юнга об универсальной функции, все же была настолько точна, что NASA стала использовать ее для отбора лучших кандидатов для полета в космос. Ответственное занятие, согласитесь? На протяжении 20 лет использования, «модель коммуникаций» получила невероятное количество статистически валидных подтверждений и впоследствии стала применяться в других сферах жизни – от образования до бизнеса.

Таиби Кэлер не пытался упаковать каждого человека в свою «коробочку». Он утверждал, что в каждом из нас сосуществуют все шесть типов личности, классифицированные им после статистического анализа тысячи кейсов. Примечательно, что каждый из типов личности отличается по поведению, тембру голоса, манере речи, способу построения предложений, позе, выражению лица. Однако имея доступ ко всему внутри нашей психики, мы можем перемещаться между этими типами личности, подобно тому, как человек перемещается на лифте между этажами высотки. Используя разные части своей личности, мы можем в разных ситуациях воспринимать мир и контактировать с другими людьми по-разному, говорить с ними на их языке.

Такой подход импонирует мне гораздо больше и значительно точнее описывает способности нашей психики, открывая перед нами практически безграничные возможности для использования навыков коммуникации. По сути, доступ на каждый «этаж» свободен и зависит только от нашей фокусировки и наличия энергии, которую необходимо затратить на перемещение.

Тайби Кэлер говорит, что есть «первый этаж» или «фундамент» – тип личности, в котором нам наиболее комфортно, так как в нем нам привычнее. Этому типу соответствует именно тот родной для нас язык, общение на котором мы предпочитаем, на который переводим чужую речь.

Говоря о языках коммуникации, я подразумеваю три языка, выделенные Кэлером: язык чувств, язык фактов и аргументов, и язык действий. Например, язык чувств может выражаться так: «Я устал от этой работы, чувствую себя отвратительно». Здесь мы видим, что человек хочет сказать, что ему плохо. Язык фактов и аргументов может проявляться в виде анализа происходящих событий: «Согласно моим прогнозам, карантин скоро закончится». Совсем по другому звучит язык действий: «Хватит сидеть и жаловаться, давайте уже что-то делать».

Если мы говорим на одном из трех этих языков, а наш собеседник – на другом, то он нас не поймет, подобно тому, как мы не понимаем незнакомые иностранные языки. Он может о чем-то догадаться, но стопроцентного восприятия информации не будет. Усвоить это важно и полезно для лидеров как дома так и на работе, во всех отраслях, где есть взаимодействие с людьми. Вернемся к примеру выше – если вы находитесь на этаже с языком коммуникации «мышление», то на фразу «Я устал от этой работы, чувствую себя отвратительно», вы скорее всего ответите: «Тогда отложи ее в сторону и езжай домой». Правда, очень логичный ответ?!

Однако если ваш собеседник находится на этаже с каналом «Чувства», то он скорее всего не обрадуется вашему логическому подходу и скажет: «Какой ты сухарь! Тебе до меня дела нет», или расстроившись, просто молчаливо уйдет. Часто он возвращается позже, но уже с претензией. Как мы видим, человек «мышления» ответил логично и с лучшими побуждениями. Но послание-то было с другого «этажа». А на другом этаже не только другой язык, но и другие психологические потребности. Так получается – при том же наборе букв, языки совсем разные.

Послание человека из канала «чувства» было: «Я так много сделал, я хочу чтобы меня похвалили. Мне больно и одиноко». Однако для человека в канале «мышление», все это оказалось, так сказать, за кадром. Как в итоге воспринял человек в канале чувств обратное послание? «Ты мне не важен. Отстань». Понимая это, мы видим, что и в чувствах есть своя логика.

Что ж, есть надежда, что они все же встретятся и поймут друг друга. Ведь в этом и суть модели «канала коммуникации» – подход к каждому человеку можно и нужно подбирать, перемещаясь между этажами своей внутрипсихической «многоэтажки». Чем это не универсальная функция, примиряющая противоположности по Юнгу?!

Представьте, что на первом, который тут является фундаментальным этажом, у вас находится язык мышления, на втором – язык чувств, на третьем – язык действий и т. д. Важно помнить, что на «первом этаже» вам наиболее комфортно. Для того чтобы попасть оттуда на третий, нужно затратить усилия, и находиться на нем вы сможете не так долго. Но чем больше вы практикуетесь, тем искуснее становитесь в своих передвижениях.

Нечто подобное описал в своей книге «Шесть шляп мышления» Эдвард де Боно. Он указывал, что мы можем перестраивать свой способ мышления и, соответственно, свою речь, когда надеваем «разные шляпы»: шляпу оптимиста, пессимиста, реалиста, эмоционального человека.

Давайте разберемся подробнее. Тайби Кэлер предположил, что внутри нас есть целая вселенная, которая включает в себя все психологические типы или психосостояния. Наша психика не однобока. Подобно тому как на планете Земля обитают разные формы жизни, так и внутри нас, внутри нашей «вселенной» сосуществуют абсолютно разные психотипы. Есть те, к которым мы более предрасположены, привыкли или имеем доступ. Другие же мы для себя еще не открыли, либо пользуемся ими крайне редко.

Почему это открытие заинтересовало такой технологичный институт как NASA? Дело в том, что на интервьюирование каждого кандидата в космонавты уходило несколько часов. Шутка ли, вы должны были найти человека, которому доверите космический аппарат ценой в миллионы долларов, да еще и жизнь других астронавтов. Отбор должен быть более чем тщательный. Однако чтобы отобрать лучшего из пяти тысяч требовались годы. Подход же Кэлера помогал сократить длительность интервью до нескольких минут. При этом точность отбора только повысилась. Метод Кэлера стал настоящим прорывом в практической психологии. Используя его, психологи NASA по голосу, жестам, позе, способу построения предложений быстро определяли основной психотип личности, таким образом выясняя, соответствует ли человек необходимым критериям. Сможет ли он пребывать в одиночестве, справляться со стрессом, не впадая в панику, оставаться здравомыслящим и эффективным.

Нам не надо лететь в космос, чтобы применяя этот метод, начать лучше понимать себя, окружающих, наших родных, а также улучшить коммуникации в бизнесе.

В этой книге мы рассмотрим те психотипы, которые применимы к нашему самовыражению в бизнесе и на работе. Другими словами они называются рабочими стилями. Их описала Джулия Хей, профессор Middlesex University, Великобритания, основатель транзактного анализа организаций.

Основных рабочих стилей пять:

1. Радуй других!

2. Будь совершенным!

3. Будь сильным!

4. Старайся изо всех сил!

5. Торопись, спеши!

Рабочие стили или, как их называют в транзактном анализе, драйверы – это внутренний призыв к действию, образ себя и представление об идеальном успехе, достигнув которого, мы получим необходимое нам признание. В то же время, в критической ситуации – это определенное поведение в стрессе, когда идеала мы не достигаем. Зная свой рабочий стиль, можно лучше понять:

1) свои сильные стороны и использовать их в работе;

2) что мотивирует нас, движет нами, каковы наши психологические потребности;

3) как мы реагируем на стресс, своевременно замечать вхождение в стрессовую ситуацию;

4) как наши сильные стороны превращаются в недостатки;

5) каких людей нужно набирать в команду, чтобы избавиться от «слепых зон»;

6) как лучше построить свой день, чтобы работа шла максимально комфортно и эффективно.

Если внутри нас сосуществуют все психотипы, есть ли смысл выбирать один из них и предпочитать его другому?

Наша физиология, обстоятельства рождения, условия становления психики в первые годы жизни и развития в детстве, окружение, культурные особенности среды, в которой мы выросли – все это формирует предрасположенность к определенному рабочему стилю и их сочетанию, который называется базовым или фундаментом. Остальные выстроены в нашей психике подобно этажам многоэтажки.

Таким образом, мы действительно можем путешествовать внутри нашей психики, «нажимая кнопки лифта», и исследовать различные грани себя, взаимодействуя с миром на разных «этажах». Однако так ли часто мы пользуемся этой способностью многообразия, данного нам природой? Это зависит от уровня осознанности и смелости, или, так скажем, степени «освоения» внутреннего мира. У большинства людей значительная часть их личности и потенциала остается на подсознательном, или неосознанном плане. Зачастую мы действуем в рамках заданных программ и живем «на автомате», не подозревая о возможностях нашей психики и даже пугаясь ее проявлений.

Я УПРАВЛЯЮ ИЛИ МНОЙ УПРАВЛЯЮТ

Жить на автомате, управляемом программой. На ум сразу приходит фильм «Матрица». Однако психологи отмечают, что совсем необязательно пить пилюли, чтобы «выйти из матрицы». Нужно просто научиться видеть, а не смотреть. Наблюдать. И здесь мы снова возвращаемся к развитию внутреннего наблюдателя. Без него – никуда.

Давайте представим ситуацию: вы собираетесь на важную встречу и тут… что-то пошло не по плану? Например, допивая утренний кофе, вы роняете каплю на свою парадную рубашку. В этот момент ребенок начинает плакать, оттого что у него заболел животик, а жена кричит, что она устала все делать сама и этим косвенно просит вас о помощи. При этом, если вы не выйдете из дома в течение пяти минут, то рискуете застрять в пробке и опоздать на очень важную встречу.

Как вы отреагируете, что сделаете?

Наблюдаются ли в наших реакциях паттерны или повторения? Как развиваются отношения с близкими, особенно когда дело близится к конфликту или скандалу. Как правило, во всех этих ситуациях можно предсказать действия и даже слова каждого из участников. Несколько тактов, а потом – бах!..

Разве это – не программы?

Берн называл это сценариями. Каждый из нас в детстве создал сценарий жизни, по которому и живет. Как же так? Нашу жизнь планирует ребенок? Да, Эрих Берн утверждал, что это происходит в возрасте 5—6 лет. Мы всё для себя уже прописали наперед, а всю остальную часть жизни тратим на то, чтобы в точности проиграть сценарий.

Хотите определить свой сценарий? Есть несколько способов сделать это:

1. Вспомните любимую сказку, фильм, мультфильм из детства, который вы смотрели или слушали много раз, потому что вам очень нравились герои. Человек склонен попадать под влияние историй. Традиционно знание передавалось через эпосы или истории, потому что наш мозг хранит информацию в виде таких ярких повествований. Именно поэтому и сейчас такой популярностью пользуется сторителлинг. Так, для того чтобы стать запоминающимся спикером, важно уметь рассказывать истории. Через истории мы впечатляемся сами и можем впечатлять других.

Непременно есть своя история, которой человек впечатлился, а может – не одна. Но та самая, незабываемая – одна. Именно по ней мы решаем провести свою жизнь.

Моя история – Алиса в стране чудес. Когда я осознала это, мне стал понятен тот бунт против всего повседневного и скучного, который я постоянно устраивала и продолжаю устраивать. Тяга к новому мышлению, юмору, путешествиям и всяческой нестандартности проистекает именно оттуда. Особенно я люблю переворачивать все вверх дном, когда ищу новое решение. Люблю преображаться. А какая основополагающая история у вас?

2. Представьте, что наступил ваш последний день, и вы испустили дух. Что происходит вокруг? Какие люди вас окружают? Что они говорят? Какие эмоции испытывают? Что напишут на вашей надгробной плите? Дело в том, что смерть – это занавес, конец спектакля. Недаром Берн назвал это жизненным сценарием. Ведь это действия на сцене жизни, где наше окружение – это зрители.

Что они чувствуют, когда спектакль заканчивается, и о чем они думают? Что вы оставили после себя? Кому и что вы доказали?

Когда я делала это упражнение для самой себя, я обнаружила, что хочу, чтобы на моей надгробной плите было написано: «Настоящий герой! Она бесстрашно выдержала все испытания и доказала, что ее дух непобедим. Мы гордимся и восхищаемся ею и тем, что она, погибла, выполняя свой долг». Когда я поняла, что это мой сценарий, то в ужасе схватилась за голову. Ведь у меня был реальный риск умереть от переработки. Фух, слава богу – это в прошлом! А может быть и нет…

Но каков же следующий шаг после того как мы определили сценарий своей жизни? Можно ли его изменить? Конечно – да! Хотя Эрик Берн утверждал, что полностью переписать сценарий нельзя, но мы можем изменить его элементы, разрушительные для нас и наших близких. Как например, мое желание умереть, выполняя долг. Желание хоть и благородное, но явно не конструктивное. Благодаря упражнениям, мы узнаем сценарий своей жизни – это уже первый шаг к осознанности.

Когда мы наблюдаем за тем, как наш собственный сценарий разворачивается на протяжении нашей жизни, мы получаем возможность что-то изменить, принять новое решение и обозначить новый путь его исполнения. Осознанность дает нам шанс сделать собственный выбор и управлять своей жизнью, меняя написанный в детстве сценарий.

Эрик Берн называет это сценарием с открытым концом. Всего он выделяет три вида сценария:

1. Сценарий победителя.

2. Сценарий проигравшего.

3. Сценарий с открытым концом.

Разница между победителем и проигравшим – весьма условна. Умереть на работе, исполняя долг – это сценарий победителя? С точки зрения карьеры – возможно, хотя спорно. А вот в личной жизни – однозначно – нет. Человек умирает, так и не насладившись успехом и не разделив его с близкими.

Я считаю, что любой сценарий или заранее подготовленная программа – это заведомо проигрышный вариант. Следуя им, мы не успеваем жить полной жизнью здесь и сейчас. Поэтому вывод простой: мы можем менять что-то только здесь и сейчас. Прошлое уже не вернешь, будущее еще не настало. Энергия изменения, как и энергия жизни, содержится только в текущем моменте.

Сценарий жизни – это большая картина, глобальный документ. Но он состоит из большого количества маленьких актов. Мини-актов, в которых мы проигрываем наш сценарий в миниатюре.

Как это происходит?

С детства у нас сформировалось представление о «правильном поведении». Поведении, при котором мы себя будем чувствовать хорошими, принятыми, достойными. Оно возникло благодаря нашим врожденным качествам, c помощью которых нам удавалось получать поощрение, нужное человеку принятие. Также свой отпечаток привнесла внешняя среда или культура, в которой мы росли. Качества и характер родителей повлияли на наше поведение и представление о том, как нужно себя вести, каким нужно быть. Другими словами, мы создали образ идеального себя.

Мы уже обсудили, как в раннем детстве выбираем для себя сценарий жизни или устанавливаем программу, которая на уровне подсознания ведет нас на протяжении всей дальнейшей жизни. Теперь давайте посмотрим, как это проявляется каждый день.

Никто из нас не хочет делать ошибки, не желает провала, но так или иначе, зачастую мы «наступаем на одни и те же грабли», и совершаем одни и те же ошибки. Давайте разберемся, как найти ключ и «взломать свою программу», чтобы остановить этот бесконечный порочный круг. Для начала нам нужно научиться эту программу видеть, наблюдать. Интересно то, что она всегда нацелена на победу, на успех, но раз за разом зачастую приводит нас к поражению. И в этом исследовании нам поможет понимание пяти рабочих стилей, упомянутых выше.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ИЛИ «ЛЮБИМЫЕ ГРАБЛИ»

Помните, мы говорили о том, что в нашей психике есть фундамент или базовый рабочий стиль, а остальные расположены на «этажах многоэтажки»? Дело в том, что наш базовый рабочий стиль отражает внутреннее решение: «Как я стану успешным в этом мире и достигну желаемого сценария». Чтобы быть ОК в глазах других людей и самого себя, мы выбрали один или сочетание пяти стилей: будь сильным, будь совершенным, радуй других, старайся изо всех сил и торопись. Всю свою жизнь мы следуя решению, развиваем одно или несколько этих качеств.

Однако, когда наступает стресс (а лидеры очень часто из-за интенсивности работы находятся именно в такой ситуации), наше ощущение себя как ОК становится шатким. Для того чтобы обрести равновесие, мы начинаем прикладывать еще больше усилий, чтобы восстановить свою окейность, используя рабочий стиль. Чем больше мы под давлением стресса, тем более навязчивыми становятся действия. Таким образом, наш рабочий стиль из сильной стороны превращается в одержимость. Мы зацикливаемся на одном и том же поведении, перебарщивая его. В этот момент окружающие начинают воспринимать его как недостаток, видя нашу чрезмерность. Мы же требуем от себя идеальности, как будто бы, только став идеальными, мы получим всё, чего хотели достигнуть.

Конечно, у этого предрассудка есть благое намерение – преуспеть, но стресс ограничивает наше видение, психологи называют этот эффект – обесцениванием. В результате чего мы видим только одну сторону проблемы и не замечаем все остальные. Обесценивание работает так, что мы не видим другие возможности и верим, что только один путь, именно тот, который мы выбрали, приведет к успеху. Мы даже не замечаем побочного эффекта. И не хотим признать, что достичь совершенства – невыполнимая миссия.

Этот процесс происходит много раз в день, и Кэлер отмечает, что за считанные секунды мы проигрываем мини-программу или мини-сценарий, и наш рабочий стиль превращается в одержимость или драйвер (от слова «драйв»), который сложно остановить). Но, давайте, сперва рассмотрим каждую из пяти установок. Попробуйте распознать свой рабочий стиль: как он проявляется, когда вы в состоянии ОК.

Подойдите к определению своего стиля серьезно. Скорее всего, как профессионал вы состоялись благодаря одному, а чаще – сочетанию стилей. А потому это знание поможет вам лучше рассмотреть свои слабые и сильные стороны, свои «слепые зоны». Понять, как в условиях стресса проявляется чрезмерность рабочего стиля, и стремление достичь идеала становится препятствием на пути к успеху.

Позднее, в других разделах, мы будем определять рабочий стиль для своего босса и команды, а также искать ключ к мотивации сотрудников и причины неудач. Ведь у любой программы есть способ ее взломать, выйти из под ее управления и начать самому управлять ею.

«Будь сильным»

Если ваш рабочий стиль «Будь сильным», то вы считаете: чтобы быть успешным, вы должны действовать хладнокровно, без эмоций, рассудительно, смело, быть надежным и сильным. Без таких качеств трудно представить руководителя. Когда вы доверяете своим силам, вы умеете хладнокровно реагировать на стресс и не впадать в панику, даже когда весь мир вокруг рушится. Вы способны принимать правильные решения, которые требуют смелости быть непопулярным. В вас будто увеличивается энергия в те моменты, когда надо преодолевать трудности, а члены команды пасуют.

Однако в момент стресса вы становитесь бесчувственным, холодным и не просите помощи даже, когда она нужна, уходите от контакта с сотрудниками, командой и близкими людьми, надевая маску отстраненности и неуязвимости. В глубине драйвера «Будь сильным» сидит экзистенциальный страх: «я не достоин любви». Поэтому во время стресса человек начинает отдаляться, как будто его уже отвергли, и сам отвергает других, как будто он хочет сделать это первым.

Драйвер срабатывает подсознательно, и окружающим легче увидеть моментальные изменения в нас и «запуск программы», однако при определенной тренировке мы можем отследить вход в драйвер по поведению, интонации или чувствам. Осознать драйвер – это найти 50% выхода из него. Вторые 50% – позволить себе быть несовершенным. Выбрать ситуации, где «я могу позволить себе быть слабым».

«Будь совершенным»

Вы нацелены на достижение результата, независимы, хотите добиваться успеха и конечно же, быть правым во всем, что делаете и говорите. Опять же, трудно представить руководителя, лидера, который не убежден в своих словах и поступках.

Однако в момент стресса и внутреннего недоверия к себе, мы начинаем рассуждать: «чтобы быть успешным, мне нужно быть совершенно правым». Мы становимся ригидными, негибкими, боимся совершать ошибки, идти на риск, не принимаем в себе или в других незрелое, детское поведение. Драйвер «Будь совершенным» ведет к бесконечному перфекционизму, защитной позиции, в которой мы, отстаивая свою точку зрения до «последней капли крови», ведем себя неестественно, обвиняя других в наших неудачах.

Экзистенциальный страх, который лежит в основе драйвера «Будь совершенным» – «я бесполезен, я не могу принести пользу». Соответственно, когда мы доверяем себе и чувствуем силу, то «Будь совершенным» становится нашим преимуществом: мы доводим дела до конца, проект – до совершенства, предлагаем отличное качество, высокие стандарты.

Выход из драйвера: поддержать себя уверенностью в том, что вы справитесь. Многие высоты вами уже достигнуты, а значит, вы – достаточно хороший специалист.

«Радуй других»

Эмпатичный, заботливый, эмоционально открытый, внимательный, добрый человек. Чем не качества успешного вдохновляющего лидера!? Идеальный командный игрок, который позаботится обо всех, чтобы каждому было комфортно.

Однако если это – наш главный драйвер, то в момент стресса мы требуем от себя сделать все возможное, чтобы люди рядом – руководители, коллеги, подчиненные – были довольны вами, и вы действуете по схеме «я буду делать все что угодно ради этого».

Мы начинаем быть слишком сладкими, поддакивающими, соглашающимися, вести себя глупо, делать ошибки, чтобы непременно снискать если не одобрение, то хотя бы снисходительность. Потому что внутренний экзистенциальный страх у людей с таким предрассудком – «меня не понимают, а значит, я плохой и не достоин любви». Чтобы нас поняли и услышали, мы готовы сделать все возможное, чтобы порадовать других. Боимся выглядеть иначе, чем от нас ожидают, говорить «нет», теряя уверенность.

Выход из драйвера состоит в поддержке самого себя: «Я – достаточно хороший. Я не обязан отвечать за настроение и чувства людей, окружающих меня». Радовать себя напрямую.

«Старайся изо всех сил»

Энтузиаст, который берется за все новые проекты, создает инновационные подходы, «игриво» и толерантно относится к работе других. Энергия бьет ключом, когда нужно начать что-то новое и интересное. Идеальный подход к брейн-стормингам. «С нами рядом никогда не бывает скучно» – ключевое качество инновационного лидера.

Однако в стрессе мы начинаем брать на себя слишком много невыполнимых в одиночку обязательств, проектов и при этом не делегируем партнерам часть обязанностей. При этом, теряя интерес к существующим проектам, мы бросаем их, не доводя дела до конца, не выполняя обязательства, бесконечно затягивая сроки. Снимаем с себя ответственность, обвиняя других в том, что не дали поддержку.

Зачастую инновационные компании генерируют много идей, начинают инвестировать в них, но так и не доводят этот процесс до момента, когда идеи приносят-таки деньги. Это проблема инновационных руководителей или компаний, в которых нет людей с рабочим стилем «Будь совершенным», которые могут подхватить и довести начатое до совершенства, а затем с рабочим стилем «Будь сильным» внедрить этот проект.

Экзистенциальный страх человека с предрассудком «Старайся изо всех сил»: «Я не такой особенный, каким себя считаю». Так как подсознательно этот страх точит нас, то в момент стресса мы начинаем доказывать себе и окружающим, что мы лучше, чем о нас думают. Доказывая свою оригинальность, мы будем замахиваться еще выше, предлагать еще более инновационные решения, брать больше и больше проектов и предлагать всё больше идей. При этом не замечая, что у нас уже накоплен огромный портфель невыполненных проектов, так как убеждены, что новые идеи ТОЧНО спасут мир.

Выйти из драйвера в эффективную модель рабочего стиля можно и нужно, поддержав и приняв свою уникальность. Необходимо взять ответственность за завершение дел и с легкостью, даже с юмором, относиться к ситуации.

«Торопись, спеши»

Успевает очень много: ненавидит тратить время зря, суперэффективен, может делать одновременно несколько дел. Опять же, трудно представить руководителя, который не обладал бы таким качеством.

В стрессе набрав слишком много проектов, мы теряем качество исполнения, забываем о цели, приоритетах. Мы зарываемся, занимаясь всем подряд, и для нас главным становится СКОРОСТЬ вместо того, чтобы делать ВАЖНОЕ и доводить дело до качественного результата.

Экзистенциальный страх людей с этим драйвером – «аутсайдер», выпавший из потока жизни. Поэтому в момент стресса мы начинаем быть гиперактивными, спешим, чтобы быть супер-эффективными. Мы как-будто доказываем себе и другим – я не аутсайдер, а наоборот, нахожусь очень даже внутри, в потоке бурной деятельности.

Выход из этого стресса – дать себе столько времени, сколько необходимо, фокусируясь на важном. Поддержать себя, сказав: «Я уже в гуще событий, и у меня есть необходимое мне время».

Эти пять основных рабочих стилей: «Будь сильным», «Будь совершенным», «Радуй других», «Старайся изо всех сил», «Торопись, спеши» – являются причиной нашей супер-эффективности, когда мы доверяем себе и чувствуем в себе силы, но они же становятся «граблями» на пути к успеху. Причина тому очень иррациональна, она кроется в нашем подсознании и раскрыта в пяти экзистенциальных страхах.

Психика работает так, что в момент стресса наше подсознание начинает влиять на нас больше, чем мы того хотим и, естественно, это происходит вне нашего контроля. Подобно тому как рыба не замечает, что она в воде, в стрессе мы не осознаем влияние стресса и готовы идти, наступая на одни и те же грабли. Поэтому понимание механизма драйверов поможет определить, какой у нас драйвер, и увидеть начало собственного погружения в стресс.

Тайби Кэлер говорит, что вход в эти драйверы занимает не более двадцати секунд. И в книге далее мы будем говорить о том, как замечать вход в драйвер в себе и в других по выражению лица, жестикуляции, по тому, как вы строите предложения и т. д. Вы научитесь использовать эти драйверы и останавливать их давление на себя, даже если ситуация пытается выйти из-под контроля.

Выход из драйверов такой: «Я уже ОК». То есть, выход из драйверов, по сути, является выходом из стресса. Состояние стресса это страх: «Я не справлюсь». Каждый по-своему боится, что он не справится. Психика находит «спасательный круг», и мы за него цепляемся, как за единственную возможность «выплыть». В жизни эти «спасательные круги» приводят нас зачастую к еще большим проблемам. Когда мы в стрессе, то начинаем либо быть слишком холодными и отчужденными, либо обвинять других в своих проблемах, либо перекладывать ответственность, либо слишком спешить и делать глупые ошибки.

Для более точного определения рабочего стиля воспользуйтесь опросником.

ОПРОСНИК ПО РАБОЧИМ СТИЛЯМ/ДРАЙВЕРАМ

Этот опросник не является тестом личности. Он предназначен для того, чтобы активизировать вашу осведомленность в вопросе о драйверах и показать типичное поведение при стрессе (или вашу обычную реакцию).

Отвечайте «да», «нет», или «в какой-то степени».

1. Ставите ли вы себе высокие планки, а затем критикуете себя если не достигаете их?

2. Важно ли вам быть правым?

3. Чувствуете ли вы дискомфорт от мелкого беспорядка или таких вещей как пятнышко на одежде или обоях, инструмента, лежащего не на своём месте, или нечеткой презентации работы?

4. Вас раздражает, когда вас перебивают?

5. Любите ли вы объяснять вещи детально и подробно?

6. Делаете ли вы что-то, особенно для других, что вы не очень-то хотите делать?

7. Важно ли вам, когда вы нравитесь?

8. Легко ли вас убедить?

9. Испытываете ли вы дискомфорт от того, что вы другой/другая?

10. Испытываете ли вы дискомфорт от конфликтов?

11. Есть ли у вас склонность делать несколько вещей одновременно?

12. Можете ли вы сказать о себе «быстрый/быстрая», и находите ли вы в себе нетерпеливость к другим?

13. Есть ли у вас склонность говорить одновременно с другими, или заканчивать вместо них их фразы?

14. Нравится ли вам больше погружаться в работу, чем говорить о ней?

15. Ставите ли вы перед собой нереалистичные временные рамки (в особенности слишком короткие)?

16. Скрываете ли вы или контролируете свои чувства?

17. Вы неохотно просите о помощи?

18. Есть ли у вас склонность ставить или обнаруживать себя в позиции зависимого?

19. Есть ли у вас склонность не осознавать, насколько уставшим, голодным, или больным вы являетесь сейчас, а напротив – «продолжать действовать»?

20. Предпочитаете ли вы выполнять работу сами?

21. Вы ненавидите сдаваться, опускать руки, каждый раз надеясь, что в этот раз оно сработает.

22. Есть ли у вас склонность начинать что-то и не заканчивать?

23. Есть ли у вас склонность сравнивать себя или свои результаты с другими, и соответственно чувствовать себя ниже или выше?

24. Находите ли вы себя в состоянии, когда вы «наматываете круги» вокруг проблемы, будто прикованы к ней и не в состоянии отпустить?

25. Есть ли у вас склонность быть «белой вороной» или бунтарем в группе?

Подсчёт баллов: 1 балл за «Да», 0,5 балла за «В какой-то степени», 0 баллов за «Нет»

Результат в 3 балла и выше в любой из частей указывает на то, что у вас есть склонность к данному драйверу. Большинство людей испытывают на себе все драйверы в различное время, однако обычно человек имеет 2 или 3 драйвера, которые проявляются регулярно.

НАШЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ДРАЙВЕРАХ

Наше поведение при драйверах – это наш способ реагирования на вызовы и стрессовые ситуации. Это попытки нашего подсознания реагировать таким способом, чтобы добиться признания, которого нам не хватает.

Приведенные ниже таблицы помогут вам научиться быстро ориентироваться в рабочих стилях и выстраивать коммуникации, учитывая положительные и отрицательные стороны драйверов.

Как извлечь лучшее из вашего рабочего паттерна

и снизить стрессовое поведение

Контакт с самим собой

ВНУТРЕННЯЯ СВОБОДА

Самое желанное чувство и ощущение – это свобода. К ней стремится всё живое, и человек – не исключение. Чтобы понять себя и установить контакт с самим собой, человеку важно чувствовать себя внутренне свободным. Но с самого рождения мы постоянно откладываем жизнь «на потом». В детстве хотим поскорее вырасти, думая, что тогда сможем делать все, что захотим, станем свободными, и никто не сможет помешать нам наконец-то начать жить и делать свой выбор.

Немного подрастая, мы осознаем необходимость учиться, получить образование, и только потом наслаждаться жизнью. Затем мы получаем образование и понимаем, что теперь нужно строить карьеру. Так я потратила двадцать лет своей жизни на то, чтобы построить карьеру. И каждый день я думала, что достигнув всего, буду пожинать плоды своего труда и жить полной жизнью.

Мы заводим семью и детей, снова понимая, что наслаждение жизнью откладывается, ведь мы принадлежим детям: надо их вырастить, воспитать, дать им образование, вкладывая в это всю энергию. А вот когда они вырастут, мы начнем жить собственной полной и свободной жизнью.

Дети подрастают. Мы оказываемся на пике своей карьеры. Казалось бы, все уже есть: средства, положение, и наконец, можно заняться тем, чем хочется заниматься на самом деле, жить так, как хочется, а не по офисному расписанию, не так, как скажет какой-то дядя… Но нет – ведь теперь страшно потерять достигнутое.

Когда выходишь на новый уровень жизни с новым окладом, надо продолжать работать, чтобы поддерживать этот уровень, этот образ жизни. Мы говорим себе: «Ну хорошо, я еще поработаю, заработаю столько, чтобы потом уже точно жить полной жизнью». Но приходит пенсионный возраст и ни сил, ни желания жить полной жизнью уже нет. К тому моменту у нас куча болезней, да и вообще, старость – не радость.

Получается, что по жизни мы стремительно промчались, а пожить по-настоящему так и не успели.

Почему?

Потому что мы изначально неправильно нацелены. С самого детства мы усвоили закономерность – мы станем счастливы, только добившись какого-то результата, достигнув какой-то цели. Есть результат – есть ощущение счастья, нет результата – нет этого ощущения.

Но не всегда бывает так, что покупая большую квартиру, дорогую машину, мы становимся счастливыми. Чаще, достигая цели, мы едва ли пару дней наслаждаемся, а затем нам нужна квартира побольше, машина подороже, особенно, если мы начинаем сравнивать себя с кем-то. И эта бесконечная гонка за целями приводит к тому, что мы постоянно бежим. Если разобраться, то бежим мы с вами по трем причинам.

Первая – мы перепутали счастье с достижением цели. Вторая исходит из первой: мы не можем долго быть счастливыми. Достигнув одной цели, мы сразу стремимся поставить перед собой другую. А третья – самая важная причина – в том, что часто для достижения целей мы выбираем не ту профессию, которая нам нравится. Выбирая ее, мы просто думаем о том, что так быстрее сможем достичь результата, которого от нас ждут. Поэтому часто дети выбирают профессию, которую советуют им родители. Например, идти в экономисты, менеджеры, юристы, потому что те, якобы, больше зарабатывают.

Так о какой свободе может идти речь, если мы поступаем в угоду другим?

Получается, что нам катастрофически не хватает времени на то, что нам больше всего доставляет удовольствие и радость. В итоге мы устаем, становимся раздражительными и опустошенными. Нам часто нужна компенсация в виде длительного отпуска, когда мы просто отлеживаемся. Компенсацией может быть и переедание, и алкоголь. Так мы пытаемся отвлечься от дела, которое нам не нравится, но уже не в состоянии заниматься даже тем, что действительно нравится. Мы говорим себе: «Все, хватит, я просто хочу отключиться и ни о чем не думать!» Становясь биороботами, которые отлеживаются на пляже, порой очень дорогом, мы начинаем восстанавливаться и дышать полной грудью только для того, чтобы потом опять окунуться в океан давления и стрессов.

Как же выйти из этого замкнутого круга и обрести внутреннюю свободу?

Я вижу все больше примеров, как разочарованные своей жизнью (или ее отсутствием) эксперты бросают работу и оседают где-то на острове, чтобы пожить в течение нескольких лет на свободе, прийти в себя и начать наслаждаться семьей. Это тоже выход, но стоит ли ждать того рубежа, за которым станет совсем уже невозможно позволить себе поступить по-своему. Чтобы ощутить свободу и счастье. Неужели счастье всегда надо заслужить достижениями и вымотанной жизнью?

Японская философия утверждает, что это не так. Так, автор книги «Икигай. Смысл жизни по-японски» Кен Моги, говорит, что счастье следует искать не в результате, не в достигнутой цели, а в самом процессе. Наша жизнь очень ценна и каждое событие в ней уникально и неповторимо. Так, если вы решите следовать его совету, то насколько вам нужно изменить свои цели, свою деятельность, чтобы получать наслаждение процессом, а не только результатом?

Проживая свою жизнь как искусство, нужно с трепетом относиться к каждому моменту. В таком состоянии ума мы будем выбирать возможность заниматься тем, что нам нравится, при этом приносить пользу другим – так мы сможем наслаждаться каждой минутой, независимо от результата. Плюс – мы сможем заниматься этим бесконечно долго. Нам не надо будет торопиться, чтобы быстрее закончить начатое дело или бежать ставить новую цель, потому что мы уже наслаждаемся каждой минутой. «Соедините то, в чем вы сильны, что приносит удовольствие, что нужно людям и за что платят – и вы познаете счастье». Это и есть таинственное искусство Икигай.

Жить на острове и не работать, конечно, не плохо. Но во-первых на это нужно долго зарабатывать, а во вторых, через какое-то время вам станет скучно. Ведь если вы не будете заниматься тем, в чем сильны и приносить пользу, пальмы уже не будут приносить столько радости, и однажды вам придется вернуться в серые будни. Поэтому долгосрочное счастье – это процесс, поток, в котором вы комфортно существуете, когда делаете то, чем увлечены, и вам не нужно ничего другого. А зарплата – это хороший бонус.

«Икигай» звучит не по-русски, но и в наших традициях есть понятие – «найти свое дело». Людей, которые занимаются «своим делом», очень много и секрет их успеха в том, что они увлечены именно процессом. Конечно, успех приходит непросто. Нужны годы тренировок, напряжения. Однако скрипач-виртуоз настолько живет музыкой, а чемпион по плаванию – спортом, что смысл их жизни заключается именно в самом процессе, а не в результате. А превосходный результат приходит как бонус, и получается у них благодаря любви к своему делу. Ведь счастливый человек не отвлекается от любимого занятия, делает все качественно, с душой.

В позитивной психологии существует теория, что счастливые люди чрезвычайно успешны. Почему? Потому что они делают то, что им нравится, а успех приходит к ним сам собой. Он не может не прийти. Если же продолжить эту мысль, то успешные люди, напротив, не всегда счастливы. Ведь зачастую они ставят перед собой цели, далекие от своей природы. И даже достигая больших результатов, внутренне хотят заниматься чем-то другим, а потому продолжают бежать от цели к цели в надежде все-таки однажды обрести истинное счастье.

Стоит остановиться и задуматься. Какое занятие способно сделать вас по-настоящему счастливыми? Какое дело будет доставлять истинное удовлетворение? Что вы можете делать бесконечно, не чувствуя усталости. Ведь вполне вероятно, что совсем небольшие изменения позволят вам не откладывать собственную жизнь «на потом», а начать жить полной жизнью прямо сейчас.

ВРЕМЯ ДЛЯ ОСОЗНАННОСТИ

Согласно биоритмам человека, лучшее время для подзарядки и развития внутреннего наблюдателя – раннее утро за полчаса до рассвета. Это время синхронизации со вселенной и биоритмами земли. Я чувствую, что в те дни, когда встаю в эти часы, качество проживания всего последующего дня просто невероятное, а все принимаемые решения еще долго оказывают позитивный эффект на мою жизнь и мой бизнес.

Для того чтобы быть эффективным, добиваться успехов и чувствовать себя сильным, важно соблюдать режим дня.

Боб Айгер, один из самых успешных руководителей в мире по мнению журнала Fortune, на протяжении 14 лет бывший президентом и СЕО компании Walt Disney, знает об этом секрете. Он начинает свой день в 4:30 утра. Просыпаясь, когда весь мир еще спит, он начинает заниматься физическими упражнениями: тренируется в темноте, слушая музыку. Это время, когда тело наполняется энергией, для него стало своеобразной медитацией. До окончания тренировки он не проверяет электронную почту, не читает новости, чтобы ничто не отвлекало его. Он фокусируется на главном и говорит, что эти утренние часы – самые креативные и мощные в течение всего дня.

Просыпаясь утром, мы запускаем работу своего организма. Подобно тому как созданный швейцарцами высокоточный Rolex требует ежедневного подзавода, так и наше тело каждое утро нужно «заводить» в лучших традициях швейцарского качества.

С чего мы начинаем день, определяет, как он пройдет. Вставая рано, мы полностью принадлежим себе и получаем преимущество утреннего спокойствия, прежде чем повседневные заботы поглотят с головой.

Я стараюсь вставать до рассвета, потому что это время полной тишины, когда мир еще не проснулся. Раннее пробуждение дает мне спокойствие и ясность ума, я могу медитировать, ни на что не отвлекаясь. Утренняя гимнастика тоже приносит огромное наслаждение. Во время медитации я управляю своими мыслями и дыханием, во время тренировки – своим телом. Так мой день начинается с ощущения энергии, мощи, счастья. Я чувствую, что управляю процессом и прогрессирую.

Представим другой вариант начала дня, когда я просыпаюсь за час до выхода на работу. Я вскакиваю и сразу приступаю к сборам, мысленно погружаясь в те задачи, которые ждут меня в офисе. Мои тело и разум, реагируя на стресс, стараются собраться, войти в тонус и экстренно подготовиться к тому, что будет происходить.

Здесь и пролегает тонкая грань между вариантом, когда я управляю днем – или день управляет мной. Все начинается с самого утра, с подъёма и того, какие мысли приходят при этом в голову. Вставая рано, я ощущаю, как наполняюсь силой и энергией, а начиная день после рассвета, чувствую тревогу, необходимость куда-то бежать и ослабленное управление телом, мыслями и способностью концентрироваться. Чувство беспомощности, подавленности становится причинойстресса.

Это можно сравнить с путешествием по реке: вставать согласно биоритмам – все равно как плыть по течению: их сила помогает нам управлять и творить. Вставая поздно, мы будто плывем против течения, затрачивая лишние силы на борьбу с биоритмами, двигаясь медленно и неэффективно. Лидер непременно должен контролировать свое тело и мысли. О том же говорят и биоритмы.

Не менее важно – рано отходить ко сну. Я стараюсь не оставлять важных дел на вечер, когда нахожусь в перегруженном состоянии. Пришлось оставить привычку выжимать из себя последние соки, чтобы доделать что-то перед сном. Такой подход чрезмерно изнуряет, а в обессиленном состоянии любая проблема, даже не особо серьезная, может казаться больше и многограннее. Это усиливает чувство беспомощности, нехватки времени, отсутствия контроля.

Если ту же задачу перенести на утро, то благодаря свежему взгляду появляются новые перспективы, другое видение. Когда ваше тело наполнено энергией и силами, планировать и решать любые задачи гораздо проще, чем когда вы выбились из сил, а ваши «батарейки» на нуле. Отсюда важное правило – никогда не строить планы поздно вечером.

ИСКУССТВО НАБЛЮДАТЬ

«Наблюдение без оценивания – высшая форма мышления.»⠀

Джида Кришна Мурти,

индийский философ

Развитие внутреннего наблюдателя крайне необходимо для осознанного лидера. Это помогает повысить качество принимаемых решений, развить интуицию, увидеть ситуацию объемно и усмотреть взаимосвязь между различными, на первый взгляд, не связанными между собой элементами жизни.

Том Чи в своей знаменитой речи на площадке TED говорил о том, что все взаимосвязано с точки зрения астрофизики. Он показал влияние такого простого процесса как дыхание на примере одноклеточных бактерий в доисторическую эпоху. Посредством фотосинтеза они постепенно переработали углекислый газ в кислород, сформировав озоновый слой и атмосферу, пригодную для человеческого дыхания. Три миллиарда лет назад кислорода на Земле практически не было, и не могло быть речи о нашем существовании. Том Чи говорит, что раз крошечные микроорганизмы изменили атмосферу нашей планеты, то и каждый из нас, вдыхая и выдыхая, значительно влияет на жизнь других существ – людей, животных – даже не подозревая об этом.

Как понимать концепцию всеобщей взаимосвязи, о которой говорит Том Чи?

Рассмотрим в качестве примера человеческое тело. В нашем организме все взаимосвязано: внутренние органы, кровеносная и нервная система, мышцы. Если убрать какой-то орган, наше существование может оказаться под угрозой. У каждой части тела, каждого органа есть своя функция.

Рука несет пищу ко рту, рот пережевывает эту пищу, желудок переваривает ее. Если, например, рука взбунтовалась бы и сказала: «Почему вся пища достается желудку?» Если бы она захотела переваривать пищу и наслаждаться ею, то очень скоро сама потеряла бы источник энергии. Не поступая через рот и пищевод в желудок, пища не давала бы энергию руке, соответственно, рука не смогла бы двигаться.

Таким же образом мы взаимосвязаны со Вселенной. У каждого из нас есть свое предназначение. Когда же мы следуем только собственным желаниям, стремимся к наслаждению, то выпадаем из гармоничной взаимосвязи со Вселенной.

Но в нашем теле есть раковые клетки, которые действуют наперекор гармоничному устройству организма. Раковые клетки забыли свою природу и действуют вопреки предназначению: не воссоздавая ткань, а разрушая ее.

Когда мы руководствуемся только эгоистическими побуждениями, то становимся подобны раковым клеткам. Нужно отдавать долг Вселенной. Необходимо делать для нее и других людей что-то полезное, чтобы стать частью этого глобального вселенского оркестра, не фальшивить и играть с остальными инструментами в унисон.

Просыпаясь ранним утром незадолго до рассвета, я чувствую, как мир готовится к пробуждению. Вокруг все еще царит спокойствие, но все вот-вот проснется: слышатся редкие голоса птиц, кричат петухи, хотя никто не заставляет их делать это, не заводит будильник, чтобы каждый день ровно за полчаса до восхода солнца они пробуждались. Они делают так на протяжении всей своей жизни, может именно в этом их предназначение, их роль во Вселенной: будить остальных живых существ перед рассветом, издавая красивые гармоничные звуки.

С утра я сажусь медитировать. В медитации я хочу услышать ту музыку, которую должна играть, свою партию в оркестре Вселенной. Это приходит, когда я начинаю слышать весь оркестр. Невозможно играть хорошо в оркестре, если ты сосредоточен только на себе. Ты должен слышать другие инструменты, соблюдать заданный ритм, видеть руки дирижера, а также помнить свою партию и вовремя вступать. Однако если думать только о своей партии, даже если это первая скрипка, и игнорировать другие, то симфония не зазвучит. Поэтому важно научиться слышать мир и мелодии вокруг нас. Я это называю внутренним наблюдателем. В какой-то момент отключается внутренний голос, желания, оценочность и я созерцаю – слышу и вижу все, что происходит вокруг с другими людьми. Тогда я готова принимать сигналы извне и действовать в соответствии с ними.

Медитация внутреннего наблюдателя

Первый этап – отключить внутреннего критика.

Наша критика и оценки тому, что происходит в мире, что делают другие, что мы сами делаем, думаем, чувствуем. Очень часто мы путаем факты с собственными убеждениями. Для того чтобы увидеть это, разоблачить свою необъективность, мы должны уметь отключать внутреннего критика.

Можете любыми способами мысленно «оставить за дверью» критическое мышление до окончания медитации, но так или иначе нужно избавиться от оценочных мыслей.

Второй этап – концентрация на пребывании здесь

и сейчас.

Отвлекитесь от мыслей и эмоциональной карусели у вас внутри. Сделайте глубокий вдох и выдох. Сосредоточьтесь на данной секунде, на том, что происходит – не в прошлом, не в будущем, а прямо сейчас.

Буддисты говорят, что текущее мгновение – это самая мощная энергия, которой мы обладаем. Мы можем менять себя и мир вокруг себя только здесь и сейчас. Прошлого не существует, будущие еще не настало, а текущий момент содержит ресурс. Развивая внутреннего наблюдателя, мы развиваем в себе способность находиться здесь и сейчас, а не уноситься мыслями в уже несуществующее прошлое или ненаступившее будущее.

Третий этап – концентрация на дыхании.

Когда вы оставили внутреннего критика «за дверью» и остановили мысли, сосредоточившись на текущем мгновении, сконцентрируйтесь на дыхании, чтобы сохранять это состояние. Дышите ровно.

Поэтично описывает этот процесс Лара Хилинг в своей книге «Феноменальное тело». Она говорит: «Вдыхайте воздух и выдыхайте любовь». В этом состоит секрет осознанного дыхания. Мы вдыхаем воздух, который производят другие живые организмы, сосуществующие с нами в единой биосфере, для того чтобы мы могли дышать. Тропический лес дает нам кислород, и мы вдыхаем воздух, который дает нам жизнь, выдыхая любовь и благодарность.

Вначале сосредоточьтесь на механике движения воздуха в легких: как происходит вдох, как кислород распространяется по телу и как происходит выдох. Теперь переведите фокус внимания с дыхания в область сердечной чакры, и почувствуйте, как ваше сердце через кровеносные сосуды связано со всем телом. Ваше тело является частью большого целого, частью огромной Вселенной. Ваше тело является важной частью этой Вселенной.

Вам не нужно думать об этом, отключайте интеллект и просто чувствуйте. Находитесь в настоящем моменте. Если мысли уносят вас – возвращайтесь и пребывайте здесь и сейчас. Просто слушайте свое дыхание. Слушайте музыку Вселенной, которая находится внутри вас и окружает вас снаружи. Слушайте, как две эти мелодии гармоничны, как они переплетаются между собой и создают главную мелодию, которая является планом Высшего разума. Божественным планом.

Как я понимаю, что моя медитация была успешной? Я чувствую расслабление в теле, ему незачем напрягаться, оно обретает гармонию, ощущает смирение и благодарность за то, что я – это я, и что я – часть чего-то большого. Что моя роль – это не роль господина, который хочет играть по собственным правилам, а роль слуги, который играет свою партию для того, чтобы слиться с мелодией Вселенной, исполнить высшее предназначение и прославить высший разум, мироздание.

Пребывая в этом состоянии, я словно подключаюсь к какому-то порталу в ноосферу, в которой хранятся все знания мира и наперед известно многое, что будет.

Такую медитацию в ускоренном варианте я использую всегда перед принятием важного решения. Заглядывая вглубь себя, я нахожу внутреннего наблюдателя, отключаю критика, карусель мыслей и эмоций, сосредотачиваясь на ощущении пребывания здесь и сейчас, слушаю свое дыхание, синхронизируюсь с дыханием Вселенной, чувствую себя частью общего, ощущаю благодарность, вхожу в состояние слуги и только после этого захожу на важную встречу, начинаю презентацию и включаюсь в решение проблемы.

Это состояние дает мне возможность принимать решения не по воле эмоций. Я начинаю видеть объемные решения, которые помогают мне выполнять сразу несколько иногда даже противоположных задач.

Стать лучшей версией себя

«Движение циклично… не нужно что-либо искусственно ускорять. Все происходит в свое время»

Книга Перемен, Ицзин

Сейчас очень модно говорить о разных способах стать «лучшей версией себя». Но зачастую мы смутно понимаем, что это означает. Давайте проведем аналогию между процессом самосовершенствования и простым примером из природы – ростом фрукта манго. Для того чтобы вырос спелый сладкий фрукт, дерево сначала должно зацвести. Появляются ароматные цветочки, из которых в дальнейшем развивается плод, наполняется соками, напитывается солнцем и зреет. Лучшая версия манго – это спелый плод, который не сорвали раньше времени, дали ему созреть на дереве, получив и впитав в себя все необходимые элементы. Он ароматный, мягкий, сочный и вкусный – лучшая версия манго.

У нас есть тело, эмоции и интеллектуальные способности. Лучшей версией себя мы становимся, доводя каждую из этих составляющих до максимума. Это не значит, что мы достигаем совершенства, к которому стремимся. Например, многие девушки хотят быть похожими на моделей, потому что это их идеал. А кто-то хочет походить на актера, ученого или другого выдающегося человека, глядя на его достижения в жизни.

Так вот, стать лучшей версией себя – это не значит превратиться в подобие общепринятого идеала или строго соответствовать определенным стандартам. Это созревание и раскрытие собственного потенциала, достижение полной зрелости, приобретение своего индивидуального «аромата и вкуса». Манго, как бы прекрасно оно ни было, никогда не станет арбузом. Так и мы с вами можем хотеть стать кем-то другим, кто кажется нам воплощением идеальной личности, но лучшая версия себя – это не про то, чтобы конкурировать с кем-то другим, а про то, чтобы конкурировать с самим собой вчерашним, становиться с каждым днем более зрелым, мудрым, здоровым, сияющим изнутри. То есть, это путь, по которому нужно идти, ни в коем случае не сравнивая себя с другими, а оглядываясь лишь на прошлого себя.

Стремление к лучшей версии себя – это приближение к зрелости, целостности. Памела Левин, получившая престижную научную награду Эрика Берна за вклад в понимание развития личности, называет это прохождением циклов от рождения до мастерства. Проанализировав сотни случаев, она пришла к выводу, что каждый из таких циклов равен двенадцати годам, после его окончания наступает новый 12-летний цикл и всё начинается с самого начала.

Это значит, что до двенадцати лет проходит первый цикл саморазвития личности, состоящий из нескольких переходящих стадий, когда мы осваиваем базовые жизненные навыки, учимся определять свои потребности, выражать мнение, занимаемся самоидентификацией, выясняем, кем хотим стать. К концу цикла мы получаем необходимые знания и в следующем цикле интегрируем новые с наработанным прежде опытом.

По достижении тринадцати лет, мы подходим к стадии интеграции. Это означает что мы проживаем все этапы с самого начала но в два раза быстрее. В этот раз задача состоит в идентификации, отделении и развитии сексуальности, хотя по сути мы проходим все те же этапы с самого начала: от рождения до структуры или мастерства. Но делаем это быстрее и на новом уровне.

Так мы можем наблюдать, что в тринадцать лет жизнь тинейджера тормозится на несколько месяцев, ребенок ничего не хочет делать, а хочет просто лежать и чтоб ему все приносили на блюдечке. Так проявляется стадия Бытия, когда человек рождается, ничего не делает, а просто смотрит на то, как мир реагирует на его присутствие, старается понять, насколько он желанный в этом мире.

Затем мы начинаем совершать ошибки, тестировать границы, пробовать то, что родители запрещают. В этом возрасте пробуют сигареты, наркотики, секс и это подобно тому, как в возрасте один-полтора года человек учится ходить и лезет во все розетки, ему все интересно, для него нет запретов – он исследует мир. Но, если в годовалом возрасте он исследовал мир своего дома, то теперь исследование продолжается за пределами этого дома. Это повторение стадии активности или Делания.

Потом возникает «кризис трехлетки» или в четырнадцать-пятнадцать лет у подростка есть на все свое мнение, он горячо спорит, его невозможно убедить. Это стадия Мышления. Переубеждать ребенка в этом возрасте – в принципе бесполезное занятие, потому что он все равно обоснует собственное мнение с помощью своей железной логики. Подобно тому, как трехлетки на все заявляют: «нет, я сам» – и это является развитием собственного мнения. Важно заметить: чем качественнее ребенок прошел стадию развития в первом цикле, тем легче ему проходить остальные. С другой стороны – открытие Памелы Левин, дает второй шанс – а в дальнейшем и третий, и четвертый – пройти необходимые уроки и этапы. Здесь главное – не торопиться, действовать по принципу «тише едешь – дальше будешь».

Ближе к пятнадцати годам идет идентификация – поиск ответа на вопрос «кем я хочу стать», в какой вуз мне поступить. После того как человек определяется, начинается подготовка к поступлению в вуз, и к 18 годам стадия структуры и мастерства подходит к завершению.

Таким образом, к 18 годам мы проходим Первый большой цикл в 12 лет +6 лет ускоренную интеграцию основной части цикла. С 18 лет у нас начинается Второй большой цикл: снова 12 +6 лет. Затем третий – в тридцать шесть лет. Процесс вновь возобновляется, и те этапы, которые в детстве и подростковом возрасте мы не смогли качественно пройти, будут доставлять беспокойство и означать зону роста. В этом есть несомненно плюс, так как нам в течение жизни дается много шансов пройти заново те стадии развития, которые мы не смогли по той или иной причине пройти в детстве, и наконец дозреть там, где нам не удалось все взять с самого первого круга.

Рассмотрите таблицу ниже и выберите ваш возраст. Дальше вы сможете соотнести проживание различных стадий развития и повторов их же в другом возрасте.

Памела Левин объясняет, что каждый этап чрезвычайно важен, и не усвоив все уроки предыдущего, мы не сможем по-настоящему пройти следующий. Первые же два-три этапа особенны тем, что мы учимся исследовать мир, совершая ошибки и накапливая опыт, формируем собственное мнение. Все это ложится в основу дальнейшей жизни. Если мы не прошли эти этапы до конца, не произойдет самоидентификации, мы не поймем, кем хотим стать, и соответственно, последующее накопление знаний и их интеграция не смогут проходить эффективно.

Интересный момент наступает в тридцать шесть лет, когда у человека начинается кризис среднего возраста, и он вдруг заново становится «младенцем». Ему опять хочется начать все с нуля, чтобы все делалось для него. Он заново исследует свои потребности, а затем, после короткого периода, когда кризис среднего возраста как раз-таки и проходит, человек начинает познавать мир. В этот момент он может поменять работу, место жительства, семейное положение, потому что к нему возвращается дух подросткового бунтарского возраста. Все что было недоделано, не исследовано тогда, хочется доделать и исследовать сейчас. То же самое повторится и в пятьдесят два года. Отсюда поговорка: «седина в бороду – бес в ребро».

Памела Левин утверждает, что наш путь к зрелости проходит по спирали, наша жизнь – не марафон, не бег на длинную дистанцию, а бег по кругу, или точнее сказать – по спирали. Качественно пройдя один этап, мы поднимаемся на следующий уровень. Для того чтобы стать лучшей версией себя, необходимо понять, на каком этапе в данный момент мы находимся. Для этого достаточно разделить свой возраст на 18-летние циклы (12+6), и высчитать, на каком именно этапе цикла мы находимся, как показано в первой таблице выше. Во второй таблице указаны уроки, которые необходимо усвоить на каждом из этапов. С ее помощью можно понять, какие из них даются нам особенно сложно, и на чем нужно сосредоточиться.

Интересно, что циклы могут протекать в ускоренном режиме, в зависимости от значимости для нас события: когда мы меняем работу, место жительства или партнера – в нашей жизни происходит что-то новое. Чем менее значимо событие, тем быстрее мы проживаем этапы цикла, которые могут длиться от нескольких часов, до нескольких месяцев. И зачастую бывает, что мы проживаем циклы в цикле, например, по возрасту мы находимся на стадии бытия, по работе – на стадии интеграции, а в отношениях – на стадии исследования. Наблюдения за собой помогут вам понять, где и на какой стадии вы находитесь, что нужно себе дать и какой урок выучить, для того чтобы продвинуться дальше.

Очень помогает осознание того, что все наши кризисы и переходные этапы – это нормальное движение в сторону развития. Не стоит излишне драматизировать, но и попустительство тут тоже недопустимо. Спокойно относитесь к переменам и сохраняйте баланс. А вот какие могут быть препятствия на пути нашего роста, мы рассмотрим в следующем разделе.

В ПОИСКЕ БАЛАНСА

Самое главное препятствие на пути развития психики – стресс, который в малых дозах может тонизировать, заставлять собраться, давать силу на решение проблем. Но затяжной стресс может застопорить развитие. Продолжительное время находясь в состоянии стресса из-за чрезмерно интенсивной работы, недопонимания или недостатка в коммуникациях, мы рискуем зарыться в своих негативных эмоциях, не видя ничего кроме проблем, выгорая, теряя силы и сон. Постоянное давление стресса извне, а также интенсивная самокритика изнутри влияет на стройность и целостность нашего мироощущения, затуманивает видение. Для того чтобы сбалансированно развиваться и становиться лучшей версией себя, необходимо в первую очередь заботиться о своем физическом и тонком теле, уме, эмоциях и духовном теле.

Дипак Чопра выделяет шесть способов заботы о себе, которым нужно следовать регулярно, чтобы жить счастливой, сбалансированной жизнью.

1-я забота: Здоровый сон семь-восемь часов в сутки. Кому-то нужно меньше, но обязательно хотя бы половину этого времени должен составлять период глубокого сна, так как именно во время глубокого сна наша психика восстанавливается. Организм восстанавливается лучше всего, когда мы спим с 22:00 до 02:00.

Согласно циркадным циклам или нашим внутренним биологическим часам, с 21:00 начинается выделение мелатонина, способствующего сну. Если мы подавляем желание лечь спать с 21:00 до 22:00, то рискуем заснуть слишком поздно. О том же говорит Аюрведа: с 18:00 до 22:00 проходит период Капхи, который идеален для спокойной умиротворенной деятельности и отхода ко сну. Поэтому многие аюрведические врачи советуют засыпать именно до 22:00, так как после этого начинается период Питты до 02:00, и ваш мозг снова будет активен, а еще захочется перекусить, потому что в этот период активизируется еще и пищеварение.

Если вы регулярно ложитесь спать после десяти вечера, то не успеваете погрузиться в глубокий сон. Тогда, даже если вы спите восемь и более часов, ваш сон все равно не даст организму и психике восстановиться. А это в свою очередь влияет на уровень энергии, эмоциональный фон, метаболизм, способность переваривать пищу и быть в хорошей форме. Когда мы недосыпаем, нам сложно принимать решения, быть эмоционально устойчивыми, вести качественный образ жизни. Кроме того, мы можем начать полнеть. Наше тело откладывает запасы, так как постоянно находится в стрессе.

2-я забота: Медитация. Каждое утро медитация помогает очистить разум, войти в контакт с собой, со своим внутренним наблюдателем, погрузиться в состояние бытия. Состояние бытия – один из этапов развития, который необходим нам в течение дня, потому что каждый день – это, по сути, маленькая жизнь. Наша жизнь начинается с бытия, когда мы приходим в этот мир и просто наблюдаем, принимаем заботу тех, кто уже живет в этом мире. Так и наш день начинается с процесса бытия, когда мы смотрим на мир, но еще не действуем, когда мы отключаем мысли, суждения, останавливаем карусель эмоций и просто сосредотачиваемся на дыхании, мантре, самом процессе медитации.

3-я забота: Активность. Противоположность пассивности и сна, активность обязательно должна присутствовать в нашей жизни. Она не только позволяет быть в тонусе, заряжает энергией, но и помогает активизировать мозг за счет улучшения кровообращения, благодаря чему лучше усваиваться информация, появляются идеи, способность к креативности, обучению. В целом, активность дает позитивный настрой. Активность с утра подобна второму циклу – исследованию.

4-я забота: Эмоциональная грамотность. Ей посвящен отдельный раздел книги – «Лидеры чувствуют». Это способность выражать себя, свои чувства «экологичным» образом, понимать других людей и улучшать качество общения. Развитие эмоциональной сферы соответствует следующему этапу развития: освоению собственных границ и установлению сотрудничества с оговоренными правилами.

5-я забота: Здоровая пища. Мы – это то, что мы едим, и соответственно, для того чтобы иметь здоровое, красивое тело, не стоит кормить его помоями. Если у нас есть дорогой автомобиль, мы не станем заправлять его бензином плохого качества. Так и наше тело, которое можно сравнить с высокотехнологичной машиной, необходимо заправлять только «топливом» высшего качества без консервантов и химии.

6-я забота: Связь с природой. Наше тело генерирует мощные магнитные поля, которые необходимо синхронизировать с магнитным полем планеты. Для этого нужно жить в соответствии с природными циклами: вставать с рассветом, ложиться спать с закатом, на природе ходить босиком. Тогда наши ритмы выравниваются, и мы подключаемся к энергетическому источнику Земли. Благодаря этому улучшается настроение, уходит апатия, гаснут негативные эмоции и становится легче переносить стресс, мы начинаем качественнее проживать свою жизнь.

Таким образом, шесть составляющих счастливой сбалансированной жизни становятся первым направлением и базой, для того чтобы стать лучшей версией себя.

Второе направление – это личностный рост. Мы выбираем, кем хотим стать, чего хотим добиться, и начинаем огранку собственного «алмаза», чтобы достигнуть желаемой цели и реализовать свое предназначение – стать «зрелым плодом». Для этого крайне важен выбор верной цели. После ее определения (например, вы решаете стать руководителем крупной организации, первоклассным экспертом или олимпийским чемпионом) вы сможете выстроить план достижения этой цели.

На пути к цели, особенно амбициозной, помогает коучинг или коуч-сессия. Сократу приписывают утверждение, смысл которого в том, что мы не знаем того, чего не знаем. У нас есть «слепые зоны» – и лидерство это про то, как успешно мы работаем со своими слепыми зонами. Самостоятельно мы не можем их определить, и потому нам нужен кто-то посторонний, кто, в идеале, не соприкасается с нами каждый день и не имеет личного интереса к тому, чтобы открыто подсказать нам об одном или другом недостатке в нашем личностном развитии. Таким человеком может быть коуч.

ПЛАН РАЗВИТИЯ

Во времена Сократа греки называли процесс саморазвития заботой о себе. Сократ говорил, что для заботы о себе нужно понимать, в каком направлении мы развиваемся, и не погружаться в бахвальство и самолюбование. Для этого он рекомендовал парессию. Парессия – свойство человека говорить объективно, не боясь высказывать истину, даже если это подвергает его риску, в том числе, риску смерти. Сократ считал, что нам очень повезет, если мы найдем такого человека или парессиста, который сможет рассказать нам о наших слабых сторонах, иллюзиях. Царь ни в коем случае не должен слушать своих подданных, так как их речи полны лести. Лишь тот способен говорить правду, кто не боится потерять свое положение. Такой человек и называется парессистом.

Именно поэтому я рекомендую выбирать коуча из людей, кто никак с вами не связан, не имеет личной заинтересованности в том, чтобы сглаживать острые углы или льстить. Благодаря коучингу, психологическим сессиям или парессии – по Сократу – можно определить, над чем стоит работать и каковы слепые зоны. Еще этой цели может послужить анонимный опрос коллег и сотрудников. Однако следует иметь в виду, что во время опроса люди чаще дают обратную связь про себя, а не про вас. Они исходят из того, что именно для них некомфортно в отношениях с вами, и это больше скажет об их личности, чем о вашей. Поэтому, анализируя результаты такого опроса, выделяйте общие тенденции, отмечая совпадающие ответы и утверждения разных людей.

Для руководителя важно развить все четыре элемента лидерства, о которых мы говорим в этой книге: «отношения», «ответственность», «влияние» и «миссия». Для раскрытия каждого элемента понадобится свой план действий. Так, например, для того чтобы развивать элемент «влияние», давать презентации, обратную связь – стоит слушать больше хороших ораторов и наблюдать, как они контактируют с аудиторией. Также вы можете пойти на курсы ораторского мастерства, смотреть дискуссии на TED Talks и читать книги о методиках успешных ораторов.

Отдельный план развития необходим по каждому элементу лидерства и по каждому навыку, который следует развить. В этой книге мы не сосредотачиваемся на «hard skill» или точных навыках, необходимых для экспертности: финансы, маркетинг и другие. Она посвящена так называемым «soft skill», которые нужны руководителю, чтобы стать успешным лидером и лучшей версией себя.

Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета, утверждает, что постоянным желанием учиться обладают люди с гибким мышлением – в отличие от людей с фиксированным мышлением. Какая ситуация ни сложилась бы в жизни, благодаря гибкости мышления мы способны воспринять ее как возможность, урок – и научиться чему-то новому, а не занимать позицию жертвы, утверждая, что мир несправедлив, и все специально устроено так, чтобы у нас ничего не получалось.

При фиксированном мышлении мы застреваем на ситуации, не будучи уверенными в своей способности ее пройти. Для таких людей путь к лучшей версии себя усложнен. Причиной тому может служить неправильная установка на идеалы, когда вместо того, чтобы конкурировать с самим собой, мы соперничаем с другими, и от бессмысленности такого соперничества постепенно погружаемся в депрессию, наполняясь чувством никчемности и неудовлетворенности.

Другая причина может крыться в некачественном прохождении этапов бытия, исследования мира и формирования собственного мнения. На каком-то из этапов мог произойти сбой, из-за которого у нас сформировалось мнение, что развитие невозможно, а люди приходят в этот мир с заданным и неизменным набором способностей, которые либо дают им возможность достичь желаемого, либо – нет. Именно обладатель фиксированного мышления считает, что лидерству невозможно научиться – ты либо рождаешься лидером, либо – нет.

КЛЮЧ – В БАЛАНСЕ

В завершении хочу привести модель Даниэля Офмана «Ключевое качество», суть которой в том, что наша лучшая версия себя заключается не в чрезмерности, а в балансе. Он говорит, что каждый из нас родился с каким-то уникальным врожденным качеством, и оно проявляется во всем, что мы не делали бы. Но когда мы не доверяем себе, не уверены в своих силах, это качество проявляется чрезмерно и становится заметно всем окружающим.

Узнать о нем легко, спросив друзей или родственников, что их раздражает в нас, какое качество проявляется с избытком. Например, у решительного человека избыточным качеством может быть доминантность или импульсивность. Когда он не доверяет себе, чрезмерно фокусируется на ключевом качестве, которое якобы предназначено для того, чтобы сделать его сильнее. Однако результат получается обратным в виде чрезмерного давления на окружающих или импульсивных, необдуманных решений.

Нужно заметить, что встречая людей с противоположным ключевым качеством, человек может раздражаться. К примеру, возьмем тщательно обдумывающих и взвешивающих свое решение. В чрезмерном проявлении это качество может превратиться в неуверенность в себе, топтание на месте, хождение по кругу. Вполне резонно, что решительного человека будет раздражать такая медлительность, заторможенность и неспособность взять ситуацию в свои руки. А больше всего раздражает и является для нас своеобразным вызовом то качество, которого нам не хватает. Следовательно, его и необходимо приобрести для баланса.

Чтобы стать своей лучшей версией, не нужно «прыгать выше головы», пытаться достичь чего-то сверхестественного. Достаточно быть в контакте с собой, обладать верой в себя, и держать ключевое качество в балансе, уравновешивая его противоположным.

Ниже вы видите схему, которая поможет вам выстроить баланс со своим ключевым качеством.

Допустим, что ваше основное качество – решительность. Им вы обладаете с рождения в избытке, однако из-за чрезмерного употребления из него получается качество-ловушка – доминирование и импульсивность. По нему, скорее всего, вы и получаете негативную обратную связь. Получив ее, вы хотите стать противоположностью своей чрезмерности. Это качество-стимул будет – отрешенность. Однако оно мало вам поможет, так как противоположность чрезмерности – тоже чрезмерно. При этом ключ к равновесию кроется в нормализации стимула «сбалансированная отрешенность», или вдумчивость. Получается качество-аллергия, которое может вас раздражать в других, но именно оно является утерянным звеном, поддерживающим ваш баланс с ключевым качеством.

Таким образом, лучшая версия себя – решительного человека – по Даниэлю Офману будет выглядеть так: ключевое качество – решительность – должно быть обрамлено, подобно алмазу, вдумчивостью, превращаясь в своего рода вдумчивую решительность. Такой человек, проявляя силу и скорость в сложных ситуациях, будет уравновешивать эти качества глубоким анализом и осознанием последствий принятого решения.

Для достижения лучшей версии себя план развития должен быть объемным и предусматривать не только профессиональный рост, но и духовный, а также занятия телом и эмоциональной сферой. Для полноценного развития, чтобы ничего не упустить, существует упражнение «колесо баланса». Вы рисуете шесть или восемь элементов вашей жизни, затем по десятибалльной шкале оцениваете, насколько в данный момент развит в каждый из них, и видите, до какой степени круглое ваше колесо или оно искривлено: треугольное, либо квадратное. Мы с вами понимаем: чтобы колесо крутилось и приводило нас к успеху – оно должно быть идеально круглым, и чем оно больше по диаметру, тем более цельным, эффективным и счастливым становится человек.

Лидеры чувствуют

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Нейробиологи обнаружили, что человеческий мозг состоит из трех частей: рептильной, лимбической и неокортекса или рационального мозга. Последние столетия человечество прогрессировало, развивая неокортекс. Однако лимбический мозг, эмоциональная часть или как ее еще принято называть – правое полушарие хранит в себе огромный потенциал и энергию. Последние исследования доказали, что именно правое полушарие отвечает за такие важные аспекты нашей жизни, как принятие решений, отношения с окружающими, ощущение счастья и благополучия, доверие и мотивация. Все это находится вне зоны рационального мозга.

Так что же такое – эмоциональная грамотность? Это способность наладить контакт между эмоциональной и рациональной частями мозга, то есть между правым и левым полушариями. Другими словами, осознавать, что происходит в нашем эмоциональном мозге и раскрыть тот потенциал, тот колоссальный массив энергии, который в нем таится, для того чтобы конструктивно строить более глубокие и долгосрочные отношения, лучше понимать себя, быть в контакте с собой, использовать силу своих эмоций и интуицию. Также это поможет открыть дорогу внутренней мотивации, энтузиазму и принятию более взвешенных решений.

Клод Штайнер говорил, что эмоциональную грамотность можно переложить на шкалу осознанности того, что с нами происходит, где ноль – нулевая осознанность, а сто процентов – полная.

Нулевая осознанность

Нулевой осознанностью Штайнер называет состояние, когда человек абсолютно не понимает, что с ним происходит, какие эмоции, ощущения к нему приходят, как они называются и как ими можно управлять.

Онемение

Следующая стадия – онемение или замороженность. Ее можно наблюдать у животных: когда рядом с ними происходит что-то неожиданное, на мгновение они замирают, и лишь потом начинают действовать.

Аналогично бывает у людей, когда мы на мгновение как бы замираем, испытывая сильную эмоцию. И если нам не удается в этот момент считать информацию, которая кроется за этой эмоцией, не можем переварить её, не позволяем себе ей поддаться, то остаемся в стадии замороженности. Такую реакцию на эмоции можно наблюдать у некоторых людей, которые в ответ на ту или иную ситуацию впадают в состояние оцепенения.

Бывает и так, что некоторые эмоции мы позволяем себе проявлять, проходя дальше по шкале осознанности, а другие находятся у нас под запретом. Так, например, зачастую мужчины запрещают себе проявлять страх. Вместо того чтобы признать страх и осознать его причины, они застывают и, словно под действием анестетика, пребывают в оцепенении, игнорируя свои эмоции. А иногда одна эмоция подменяется другой. В частности, вместо страха нередко проявляется агрессия.

Замороженность или онемение – это стадия, на которой мы получаем сигнал от нашего эмоционального мозга, но не готовы его расшифровать, осознать и принять, а потому впадаем в эмоциональное оцепенение. По сути, в этот момент мы игнорируем огромный энергетический потенциал, который содержится внутри нас. Люди с драйвером «Будь сильным» часто пребывают на этой стадии. Они не осознают, что у них есть эмоции, которые им о чем-то говорят. Со стороны это выглядит, что человек находится в некоем странном заморожено-заторможенном состоянии. Его речь зачастую звучит безэмоционально и ровно, не окрашивается эмоциями, так как он с ними не в ладу. Такой человек не может мотивировать других. Но ему это заметить сложно.

Физические ощущения

Следующая стадия по шкале осознанности, которую выделяет Штайнер, – физические ощущения. На этой стадии мы фиксируем ощущения в теле, но не осознаем их причину. Например, при страхе что-то как будто сжимается в желудке, перехватывает дыхание, выступает холодный пот. Гнев заставляет сжиматься кулаки, кровь приливает к лицу, все тело охватывает жар. Печаль вызывает чувство внутреннего опустошения, вялости, рассеянности. Счастье же приносит ощущение возбуждения, будто «бабочки порхают в животе». Люди на этой стадии ощущают эмоции в теле, не понимая пока их причин и не осознавая, какая это эмоция. По сути, путь к высокой степени осознанности пролегает через наблюдение за ощущениями в теле, которые вызывает та или иная эмоция, их запоминание и дальнейшую способность распознавать эти эмоции посредством уже знакомых ощущений.

Психологи выделяют четыре истинные эмоции, которые свойственны человеку от рождения – гнев, печаль, радость и страх. Все остальные эмоции являются либо производными от них с разной степенью интенсивности, либо искусственными эмоциями, которым мы научились в процессе социализации. К искусственным, в частности, относятся чувства вины и стыда. О них мы поговорим позже.

Хаотические переживания

Следующей на шкале осознанности выделяется стадия первичного опыта или хаоса, на которой мы уже позволяем себе чувствовать сами эмоции, а не только ощущения в теле. Но мы еще абсолютно не способны определить, что это за эмоции. В этом состоянии мы наиболее уязвимы, так как в нем эмоции управляют человеком, который не способен понять, что с ним происходит и, как следствие, контролировать происходящее. Люди, пребывающие на этой стадии, принимают импульсивные решения, совершают необдуманные шаги и в целом выглядят взбалмошными и непоследовательными. Словно антенна, они ловят эмоциональный посыл, но совершенно не способны с ним справиться, в результате чего впадают в панику.

Вербальный барьер

Далее следует стадия под названием «словесный (вербальный) барьер». На этой стадии хаос немного упорядочен, и мы приобретаем способность различать внутренние ощущения, определять захлестнувшие нас эмоции, но еще не находим слов, чтобы их выразить. То есть, эмоции распознаются правым полушарием мозга, но оно «не умеет разговаривать».

Для того чтобы облечь эмоции в слова, преобразовывая их из абстрактной картинки, необходима связь между правым и левым полушарием. Только тогда запускается процесс, с помощью которого мы называем или классифицируем ощущения, которые испытываем, оперируя определенными понятиями. Мы уже знакомы с четырьмя основными эмоциями – страхом, гневом, печалью, радостью, и на этой стадии хаос начинает приобретать определенные очертания, но мы пока еще не можем озвучить, что с нами происходит и тем выразить себя.

Распознавание эмоций

По мере продвижения по пути эмоциональной грамотности мы приближаемся к следующей стадии, обретая способность не только ощущать эмоции, но и определять четкое различие между гневом, страхом, радостью и печалью и выражать их. Что дает эта способность? Она позволяет «распаковать» наш внутренний потенциал. На этой стадии мы начинаем понимать, что за информацию выдает наш мозг. Наши «антенны», настроенные на внешний мир, могут различить опасность, ограничения, приятные ощущения или потери, преобразуя их в определенные сигналы, которые называются эмоциями. Наша способность распознавать эти сигналы колоссально расширяет видение и восприятие мира.

Когда мы говорим об эмоциях, которые уже умеем различать, то должны себе уяснить, что каждая из них несет в себе определенную функцию, направленную на решение задачи. Теперь следует уяснить, какую конкретную задачу решает каждая функция.

Начнем с первой эмоции – гнева. Задача, которую он решает – противостояние ограничивающим факторам. Если что-то ограничивает ваши действия, мышление, способность к самовыражению, свободу здесь и сейчас, то даже до того, как ваш рациональный мозг распознал это, естественным образом включается реакция мозга эмоционального. И эта реакция – гнев.

Что с этим делать?

Если вы чувствуете, что после стадии онемения кулаки сжимаются, кровь приливает к лицу, то для управления охватившей вас эмоцией и выработки дальнейшего плана действий нужно каким-то образом ее выразить. Если в вызвавшей гнев ситуации вы можете озвучить свое мнение, лучше сделать это, встать и проговорить то, что вас волнует. Если же возможности озвучить мнение нет, стоит дать себе паузу, пройтись по комнате или выйти из нее.

Эмоциональный мозг считывает движения тела и реагирует ослаблением эмоции гнева, после чего рациональный мозг, мгновенно обработав информацию, выдает наилучший план действий по реакции на ограничения. Встав и выйдя из комнаты, вы продемонстрируете реакцию на охватившую вас эмоцию, дав ей выход. В результате в течение десяти-двадцати минут вы успокоитесь и сможете принять обдуманное решение для дальнейших действий.

Теперь рассмотрим страх. Эта эмоция указывает нам на то, что может произойти в будущем. Страх – это сигнал правого полушария мозга, предупреждающий об опасности. Если вы чувствуете, как сжимается желудок, на коже проступает холодный пот и перехватывает дыхание, это повод задуматься о будущем и опасностях, которые могут вас поджидать. Страх снимается посредством сбора информации. Здесь важно обратить внимание на то, что информация должна быть собрана из авторитетных источников, и чем больше релевантной информации о будущем у вас будет, тем более взвешенное решение вы сможете принять. Мозг отреагирует на то, что вы услышали сигнал, и, соответственно, эмоция страха, обладающая функцией предупреждения рисков, успокаивается.

Следующая эмоция – печаль. В отличие от страха, это реакция на прошлое. Она возникает, когда мы что-то теряем, прерывается эмоциональная связь: человек уходит из жизни или из отношений, мы прощаемся с иллюзиями. Тогда нас и настигает печаль. В теле ощущается слабость, появляется желание просто сидеть или даже лежать без движения. В идеале – следует поддаться этому желанию, залезть под одеяло и полежать хотя бы двадцать минут. Но печаль может длиться и дольше. Психика должна получить возможность перестроиться, адаптируясь к новой реальности, в которой больше нет объекта привязанности, убеждения или иллюзии. Печальдает сигнал о том, что нужно все оставить и погрузиться в состояние покоя для постепенной перестройки. Развеять печаль быстрее могут помочь слезы.

Четвертая эмоция – радость. Она может быть реакцией и на прошлое, и на будущее, и на происходящее в настоящем. Радость – это эмоция возбуждения. Ее лучше проживать в движении, прыгая, танцуя, наслаждаясь, принимая это счастье. В нашем обществе не принято открыто проявлять радость, однако эта эмоция возникает не так часто, чтобы ограничивать себя в ее проявлении, поэтому – наслаждайтесь! Понаблюдайте, на протяжении какого периода времени вы испытываете радость: пятнадцать минут или больше. Позвольте себе прочувствовать полный спектр эмоций, который возникает у вас внутри.

Причинная связь

Следующая стадия эмоциональной грамотности называется причинной связью. На этой стадии мы уже способны понимать причину, по которой проявилась та или иная эмоция. Например, почувствовав страх, мы не только проходим через все стадии: интерпретируем ощущения в теле, наполняемся эмоцией, выражаем ее словами, собираем факты, чтобы избавиться от страха. Однако кроме того, мы уже способны увидеть причину возникновения страха как реакции на действие конкретного человека, новость или какую-то информацию. Когда мы осознаем причину, эмоция отступает гораздо быстрее. Реагируя на нашу осознанность, эмоциональный мозг перестает подавать сигналы, в которых нужда отпала.

Эмпатия

Очередная стадия эмоциональной грамотности – эмпатия. Сегодня это качество стало модно называть необходимым для настоящего лидера. Современный лидер не может быть сосредоточен только на себе. Он обязан разбираться как в чувствах членов своей команды, так и глубоко погружаться в нужды клиента.

На шкале эмоциональной грамотности эмпатия расположена довольно высоко. Для того чтобы стать эмпатом, сначала необходимо пройти и освоить все предыдущие стадии. Только тогда вы получите возможность не только разбираться с причинно-следственной связью возникновения собственных эмоций и уметь их грамотно выражать, но и ощущать эмоциональное состояние других людей. И это не значит, что вы посредством мышления и анализа поведения логически предполагаете, какую эмоцию и почему переживает тот или иной человек. Вы это просто видите, ощущаете.

Эмпатию еще называют шестым чувством, с которым мы рождаемся, но в раннем детстве в процессе неправильного формирования привязанностей в семье, теряем. Развитая эмпатия дает возможность видеть, что ощущает другой человек.

Интерактивность

Следующая стадия – интерактивность. Теперь вы не просто способны увидеть, что ощущает другой человек, но и можете предсказать, как он поведет себя, реагируя на ту или иную эмоцию, и определить, какая поддержка ему будет нужна. По моему мнению, именно интерактивность помогает лидеру находиться в контакте с командой и лучше мотивировать сотрудников, тогда как эмпатия – первый шаг на пути к этому.

Клод Штайнер предположил, что возможно, существуют еще шаги по развитию полной осознанности, которые ему не удалось открыть, но, вполне вероятно, что следующее поколение психологов найдет их. Однако в целом развитие эмоциональной грамотности – это процесс, который подразумевает глубокое понимание себя, своих возможностей, настройку «внутреннего компаса», «антенн», считывание эмоций, правильную их интерпретацию и способность выразить их таким образом, чтобы повысить качество отношений с окружающими, а также получать радость от проживания жизни и глубже раскрыть свой творческий потенциал.

⠀

Правила эмоциональной грамотности

– Разделять между собой наблюдения и оценки.

– Избегать утверждений «всегда», «никогда» и других обобщений.

– Брать ответственность за свои чувства, не манипулировать чувством вины. Как например: «Я разозлился из-за того… я расстроился из-за того…»

В реальности у нас в голове уже заложены убеждения и программы, которые при запуске искусственно вызывают чувства. Социально ожидаемые чувства. Однако психологи убеждены, что в реальности это не чувства, а мысль. Потому что они запускаются от устоявшегося убеждения: «Так надо!»

Например:

1. Гнев.

2. Вина.

3. Депрессия.

4. Стыд.

Это – чувства искусственные. Гнев, конечно, может быть и истинным, если он возникает как реакция на ограничение. Выражение этих искусственно вызванных чувств не помогает нам облегчить ситуацию и вздохнуть с облегчением. Зачастую истинная потребность и естественные чувства лежат под ними.

Однако чтобы к ним прикоснуться, нужно иметь смелость и решимость пойти глубже.

Открыто говорите о потребностях.

Нам сложно это сделать, ведь лидер должен быть сильным и ни в чем не нуждаться. «Что это за лидер, который нудит, как попрошайка? Все будут считать меня слабаком». Но потребность – это не просьба. Просьба – не требование.

Понимать не только то, чего вы не хотите, но и чего вы ожидаете. Открыто говорить о своих потребностях и ожиданиях. Это делает коммуникации в команде намного проще и продуктивнее.

Если мы начнём открыто говорить о своих потребностях, мы создадим культуру, в которой наша команда в ответ будет говорить о своих.

Если не удовлетворяются потребности членов команды – люди перегорают, чувствуют неудовлетворенность и уходят. Таким образом, отворачиваясь от себя и замораживая свои потребности, мы теряем контакт не только с собой, но и с со своей командой.

Задайте себе вопросы:

– Что мне нужно, чтобы позволить себе признаться, что у меня есть потребности?

– Что мне нужно, чтобы понять, какие у меня потребности?

Что мне нужно, чтобы я мог свободно и открыто озвучивать свои потребности, чувствуя силу в уязвимости, вместо уязвимости в силе?

ОПРОСНИК ПО

«ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ»

Несмотря на тот факт, что в мире сегодня не существует научно обоснованного теста определения эмоционального интеллекта и эмоциональной грамотности, опросник, представленный ниже, может показать вам уровень вашей эмоциональной осведомленности. Это является важной составляющей эмоциональной грамотности. Опросник составлен Клодом Штайнером и полностью взят из его книги «Эмоциональная грамотность».

Постарайтесь отвечать на вопросы честно. Ведь суть участия в опросе не в том, чтобы выглядеть хорошо, а в желании и необходимости определить для себя собственный реальный уровень эмоциональной осведомленности.

Если, отвечая на вопросы, вы не можете определенно ответить «да» или «нет», отвечайте «не уверен».

1A. Я замечаю, что, когда я нахожусь с людьми очень эмоциональными, я, к удивлению, спокоен и не испытываю чувств.

1B. В те моменты, когда мне предстоит взаимодействовать с людьми, мало мне знакомыми, у меня появляются различные ощущения в теле, такие как сильное сердцебиение, колики в животе, комок или сухость в горле, одышка. Я не осознаю, почему это происходит.

1C. Иногда я переполнен эмоциями, которые дезорганизуют и приводят меня в замешательство.

1D. Время от времени я осознаю, что испытываю чувство гнева, начиная от легкого раздражения – вплоть до ярости.

1E. Если человек рядом со мной испытывает какие-то чувства, я обычно могу определить, какое чувство он испытывает, будь то страх, счастье, горе, надежда, или гнев.

1F. Я наслаждаюсь в моменты, когда люди испытывают сильные позитивные чувства любви, надежды, и радости, как, например, на свадьбах или во время богослужения.

2A. Иногда после сложно проведенного времени с другим человеком я чувствую, что некоторые части моего тела онемели.

2B. Я могу принять 1—2 таблетки (продаваемые без рецепта) от головной боли, от болей в желудке или связанных с пищеварительной системой, которые врачи не могут объяснить.

2C. Я знаю, что могу испытывать очень сильные чувства, но чаще всего не могу говорить о них с другими людьми.

2D. Я знаю, что испытываю чувство страха, по шкале, начиная от опасения до ужаса.

2E. Иногда я ощущаю чувства других людей в своём теле.

2F. Люди ценят меня, поскольку я знаю, как разрядить эмоциональную обстановку.

3A. Я легко могу убить небольшое животное, например змею или курицу, без особых чувств и ощущений.

3B. Я часто бываю дерганным и раздраженным и ничего не могу с этим поделать.

3C. Я замечаю в себе, что могу лгать о своих чувствах, так как я стесняюсь говорить о них с другими людьми.

3D. Я осознаю свои сильные чувства любви и радости.

3E. Я часто делаю что-то для других, поскольку я сочувствую этому человеку и не могу сказать «нет».

3F. Я умею помогать людям разобраться в их чувствах/эмоциях, потому что обычно я понимаю, почему они их испытывают.

4A. Я могу находиться рядом с людьми, которые испытывают физическую боль, не огорчаясь при этом.

4B. Рядом с незнакомыми людьми мои руки потеют.

4C. Я знаю, что ощущаю сильные эмоции, но чаще всего я не понимаю, что это за чувства.

4D. Обычно я понимаю, что я чувствую и почему.

4E. Иногда чувства других людей мне очень понятны, и это может быть проблематичным.

4F. Обычно я справляюсь с людьми, испытывающими сильные чувства, и перекладываю их чувства на себя.

5A. В большинстве случаев я – рациональный человек, не имеющий проблем с эмоциями.

5B. Я был влюблён, но вдруг, без какой-либо причины, полностью утратил это чувство.

5C. Иногда меня одолевает плохое настроение.

5D. Когда мне необходимо принять важное решение, в большинстве случаев я знаю, что я чувствую по этому поводу: боюсь ли я, взволнован ли, злюсь, либо испытываю другую комбинацию эмоций.

5E. В конкурентной ситуации, в которой я выигрываю либо явно опережаю, мне жаль другого человека.

5F. В комнате, наполненной людьми, я могу определить, что испытывает группа – взволнованность, гнев, скуку, или страх.

6A. Я плачу очень-очень редко.

6B. Иногда при просмотре рекламы по телевизору из моих глаз начинают литься слезы, и я не знаю, почему.

6C. Иногда я чувствую себя плохо и не могу определить – испуган я или разгневан.

6D. Я человек, который временами испытывает стыд и чувство вины.

6E. У меня была возможность застрелить животное наподобие кролика, оленя, или птицу, но я не смог этого сделать, так как мне стало жаль животное.

6F. Я часто меняю свое отношение к другому человеку, потому что считаю, что это облегчит отношения между нами.

После того, как вы ответили на все вопросы, вы можете рассчитать ваш результат.

Посчитайте все ответы «ДА», с отметкой «А». Запишите это число (должно быть от 1 до 6) в графе под буквой «А». Проделайте то же самое с вопросами, отмеченными буквами «В», «С», «D», «E», и «F».

A ______________ D ______________

B ______________ E ______________

C ______________ F ______________

Расшифровка ответов эмоциональной

осведомленности

«А» – исследует эмоциональное онемение [ЭО]

«В» – исследует уровень физических ощущений [ФО]

«С» – относятся к хаотическим переживаниям [ХП]

«D» – тестирует распознавание эмоций [РЭ]

«Е» – относятся к эмпатии [ЭМ]

«F» – к интерактивности [ИА].

Результат поможет вам увидеть, на чем дальше следует сосредоточиться.

Три самых распространенных варианта

Низкий уровень осведомленности:

Если у вас получился такой результат, то вы – человек, который мало уделяет внимание своим чувствам, и обычно теряется от проявления чувств других людей. Чаще всего вы их не осознаете, они не являются частью вашей повседневной жизни. В тех случаях, когда у вас есть сильная эмоциональная реакция, вы испытываете гнев или страх, и делаете всё, чтобы преодолеть это некомфортное состояние. Вы получите благо, если будете работать над своей эмоциональной грамотностью.

Высокий уровень осведомленности:

Если ваш результат выглядит таким образом, то ваши эмоции являются частью вашей повседневной осознанности в жизни. Вы почти всегда знаете, что вы чувствуете, почему, и насколько сильны ваши чувства. Вы чувствуете себя комфортно, обсуждая темы о чувствах и понимаете эмоции других людей, при этом можете обнаружить, что ваша осведомлённость – это проблема. То есть, если вы будете говорить о чувствах, то наживёте себе проблемы, а если не будете, то вы почувствуете себя чужим в чужой стране, где никто не видит того, что видите вы. У вас хорошее положение для развития высокого уровня эмоциональной грамотности.

Средний уровень осведомлённости:

Если ваша таблица выглядит вот так, то можно сказать, что вы осознаете свои чувства, но чаще всего, не знаете, что с ними делать. Вы понимаете некоторые свои эмоции, но впадаете в замешательство от эмоций других. Бывают моменты, когда вы способны эмпатировать, но иногда вы холодны к чувствам других людей.

Чаще всего, когда вы пребываете в эмоциональном состоянии, ваши чувства – это беспокойная, беспорядочная смесь, от которой вы пытаетесь избавиться, игнорируя её. Когда же вы пытаетесь поговорить о своих эмоциях с другими людьми, результат получается всегда разный. Иногда чувства разрешаются – иногда усугубляются. Вам развитие эмоциональной грамотности принесёт пользу.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ГРАМОТНОСТЬ

Для достижения высокого уровня эмоциональной грамотности необходимо развивать эмоциональную осознанность. Это понимал и Клод Штайнер, который создал специальную методику.

Во-первых, благодаря развитию осознанности мы можем лучше понимать себя и людей, которые нас окружают, повысить качество отношений как в личной жизни, так и в бизнесе. Во-вторых, высвобождается энергия, которая раньше тратилась на подавление эмоций и утаивание их от себя и окружающих. В-третьих, возрастает уровень эмпатии и способность влиять на других людей. Соответственно, усиливается вовлеченность членов команды, которые видят, что мы их понимаем и заботимся об их эмоциональных потребностях. Мы обретаем способность создавать эмоционально безопасное пространство, в котором сотрудники будут чувствовать себя комфортно, полнее раскрывая собственный потенциал и повышая эффективность своей командной деятельности.

В своем тренинге Клод Штайнер выделяет три этапа развития эмоциональной грамотности и 15 шагов, которые в них содержатся:

Этап первый «Открытие сердца»

1. Давать поглаживания.

2. Просить поглаживания.

3. Принимать поглаживания.

4. Отказывать, не принимать поглаживания.

5. Давать самому себе поглаживания.

Этап второй «Исследование эмоционального мира»

6. Формулировка фразы: Когда ты делаешь …, я чувствую…

7. Прислушиваемся к своим предчувствиям и подозрениям.

8. Проверка интуиции и подозрений.

Этап третий «Брать на себя ответственность»

9. Приносим извинения за свои ошибки.

10. Принимаем извинения

11. Отвергаем извинения.

12. Просим прощения.

13. Даем прощение.

14. Отвергаем прощение.

Штайнер утверждает, что продвигаясь в каждом из этих этапов, человек значительно повышает уровень своей осознанности и эффективности. И в этой книге мы разберем основы, которые легко начать практиковать самостоятельно. Но прежде чем приступить, необходимо попросить разрешения.

У кого и зачем? В первую очередь, следует просить разрешения у самого себя, чтобы получить внутреннее согласие на исследование собственных эмоциональных реакций. Кроме того, при взаимодействии с другими людьми, выполняя любое упражнение этого тренинга, нужно обязательно просить разрешения у своего собеседника.

Эмоциональный контакт – процесс добровольный. Разрешение поможет сделать его осознанным и избежать развития способности к манипуляции вместо эмоциональной грамотности.

Итак, подготовительный шаг – просить разрешения.

Открытие сердца

Клод Штайнер говорит, что любовь и привязанность, на которых построена эмоциональная грамотность, находятся в сердце, а потому все эмоции связаны именно с открытием сердца.

Казалось бы, офис – не лучшее место для открытия сердца, и это правда. По крайней мере, до тех пор, пока вы, как лидер, не создали эмоционально безопасную атмосферу, в которой это возможно сделать. На то, что это кто-то сделает за вас, надеяться не приходится, поэтому практиковать эмоциональную осознанность, особенно на ранних этапах, лучше вне офиса. Однако мы проводим в офисе треть своей жизни и, естественно, ваша трансформация станет заметна окружающим.

Первой реакцией может быть подозрительность, что вы стали «слишком хорошим», а значит, что-то хотите получить от сотрудников. Постарайтесь не обращать на это внимание, через некоторое время люди смогут убедиться в вашей стабильности и, возможно, поменяют свое к вам отношение.

Никакого фанатизма и навязывания быть не должно. Не стоит думать: «Теперь я могу подготавливать почву для трансформации других». Это манипуляции, которые противоречит принципу эмоциональной грамотности. Начав с себя, выстраивайте отношения, в которых вы гарантируете безопасность, и доверие сотрудников к вам будет возрастать. Помните, что доверие – это ответственность, которой нельзя пренебрегать. И тогда человеческие отношения в команде будут крепче. Не забывайте и то, что искренность и естественность – это риск и уязвимость. Однако только через них можно показать свою человечность и истинную силу лидера.

Когда вы решите повышать эмоциональную грамотность, то первым делом найдите человека, с которым можно было бы начать практиковать открытие сердца. Важно, чтобы этот человек к вам хорошо относился и имел позитивные намерения. Как я говорила выше, перед любым упражнением мы обязательно должны спросить разрешения. Таким образом, вместо того чтобы с головой бросаться в омут беседы, общения, мы готовим почву, настраиваем себя и собеседника на то, что разговор может быть эмоционально насыщенным.

Сформулировать вопрос, чтобы попросить разрешения, можно довольно просто. Например: «Есть то, что мне в тебе очень нравится. Хочешь узнать, что?»; «Меня вдохновляет, когда ты делаешь то-то… Хочешь узнать, почему?»; «Вчера наш разговор зашел в тупик. Хочешь узнать, что я думаю по этому поводу?»; «В последнее время между нами что-то не ладится. Хочешь узнать мое мнение на этот счет?».

Идя по пути эмоциональной грамотности, мы столкнемся с главным врагом – «внутренним критиком» или «критикующим родителем», как называл его Клод Штайнер. Он будет обесценивать наши попытки открыть сердце и говорить нам об унижении и стыде, который мы будем испытывать. Но только преодолев давление внутреннего критика, поменяв и отвергнув эти старые, неработающие установки, мы сможем почувствовать себя свободными и ощутить естественный поток контакта человеческих отношений.

Получив разрешение и подготовившись к искреннему диалогу, можем приступать к действию. «Открытие сердца» состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Говорить о том, что вам нравится и давать позитивные поглаживания, когда вам хочется

Поглаживания – это выражение признания, которое необходимо человеку как воздух. Как социальные существа, мы не можем жить без поглаживаний. Однако с самого детства родители внушили многим из нас миф о том, что в мире дефицитпоглаживаний, и для того чтобы получить признание и любовь, мы должны быть хорошими. Если же мы не будем этого делать, то рискуем получить негативные поглаживания в виде наказания. Мы давно уже выросли, но внутри нас до сих пор живут родительские установки: какими мы должны быть, чтобы соответствовать ожиданиям. Будучи взрослыми, мы имеем свободный доступ к поглаживаниям, но не даем и не принимаем их свободно. Это выглядит так, будто до сих пор кто-то рядом с нами опять напоминает, что мы недостойны этого или не должны так делать.

Первое правило на пути к эмоциональной грамотности – давать поглаживания тогда, когда вам этого хочется. Это может звучать легко и естественно, однако нередко мы себя ограничиваем и начинаем критиковать после того, как появилось желание сказать кому-то что-то хорошее: ведь человек может не поверить нам, подумать, что мы к нему «подлизываемся», чего-то хотим от него, поэтому лучше сдержаться и ничего подобного не говорить. А вдруг он потом будет использовать это против нас?

Однако если мы искренне откроем свое сердце и скажем человеку, что нам в нем нравится, то мы не только продвинемся по пути к эмоциональной грамотности, но и сможем построить более глубокие и качественные отношения.

Шаг 2. Просить поглаживания такие, каких вам хочется

Второй шаг – более рискованный, так как нет гарантии, что человек, у которого мы просим, даст нам эти поглаживания, а если и решит дать, то сделает ли он это искренне? Мы можем опасаться, что собеседник формально ответит нам, либо вовсе откажет в поглаживаниях и комплиментах. С детства мы знаем, что просить поглаживания нехорошо – их надо заслужить. Однако такая установка ограничивает нас, подтверждая миф о дефиците поглаживаний в мире.

Второе правило на пути к эмоциональной грамотности звучит так: «Поглаживания, которые мы хотим получить, можно просить». Это может быть простая фраза: «Дружище, у меня сегодня тяжелый день и мне очень нужна поддержка или поглаживания о том, как я веду презентацию. Если у тебя есть что сказать по этому поводу, я буду благодарен за это». В большинстве случаев, когда наш партнер или собеседник услышит такую фразу, скорее всего, он найдет, что сказать, чтобы поддержать нас.

Шаг 3. Принимать поглаживания, которые мы хотим получить

Третий шаг на пути к эмоциональной грамотности – принимать поглаживания, которые мы хотим получить. Зачастую, когда мы слышим заветные комплименты и признания, которых так ждали, мы все равно не принимаем их, так как предполагаем, что они могут быть неискренними. Еще, возможно, мы боимся возгордиться или стать зависимыми от людей, которые их дали. Руководствуясь этими опасениями, мы лишаем себя как социальное существо поглаживаний – такой важной подпитки, усугубляя чувство «голода» и неудовлетворенности, внутренней пустоты.

Когда же мы отважимся принять поглаживания, то сможем заметить, что вместо того чтобы возгордиться, станем чувствовать себя энергичнее и свободнее. Вопреки расхожему мнению, мы не станем зависимы от человека, который дает нам поглаживания. Более того, мы перестанем «голодать», а потому не будем чувствовать зависимости вообще.

Шаг 4. Отвергать поглаживания, которых мы не хотим

Четвертый шаг – отвергать поглаживания, которые нам не нужны. Это могут быть токсичные поглаживания или поглаживания, которые мы считаем бесполезными. Делая этот шаг, предельно важно задаться вопросом, почему мы считаем эти поглаживания ненужными? Не включился ли наш внутренний критик, который считает, что мы попросту их не достойны, или действительно, проникая внутрь, они нам навредят? Только во втором случае следует отказаться от поглаживаний. Причем сделать это можно элегантно. Не стоит стесняться и думать, что мы обязаны человеку просто потому, что он пытался сказать нам что-то приятное. Если поглаживание не подходит нам, можно ответить: «Знаешь, то, что ты сказал, вызывает во мне это и это. Гораздо приятнее мне было бы услышать то-то и то-то». Даже если человеку этот ответ не понравится, по крайней мере в следующий раз он не будет давать поглаживания, которые нам не нужны. А если ваши отношения достаточно крепки, то есть шанс в следующий раз услышать именно те поглаживания, которые вам нужны.

Шаг 5. Давать себе поглаживания

Пятый шаг – давать поглаживания самому себе, хвалить себя и поддерживать. Для того чтобы создать внутренний баланс и освободиться от негативного влияния внутреннего критика, важно поддерживать себя и защищать «внутреннего ребенка» при любых обстоятельствах, руководствуясь не эгоизмом и нарциссизмом, а чувством сострадания и любви к самому себе.

Суть первого этапа в том, чтобы освободиться от навязанного мифа о дефиците поглаживаний и свободно раздавать их, когда хочется, и принимать, когда хочется. Таким образом, мы напитываем себя важным для человеческого здоровья и благополучия ресурсом. Благодаря ему со временем мы избавимся от голодания, апатии, анорексии. Научившись при этом быть избирательными и принимать только те поглаживания, которые нам действительно необходимы, не боясь отказываться от прочих, подобно тому, как в ресторане выбираем лишь те блюда, которые хотим съесть.

В таблице ниже, ответив на вопросы и получив некую диаграмму, вы сможете проанализировать свой текущий паттерн поглаживаний – как позитивных, так и негативных. А также увидеть, как вы заряжаете свои «батарейки», и насколько вам это «питание» подходит.

Интегрирование работы и жизни

ЛАЙФХАКИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ

Ни одной секунды потраченного времени мы не сможем вернуть ни за какие деньги. Именно поэтому время является нашим главным богатством. Не тратьте время зря, проведите его со смыслом. Главный лайфхак заключается в повышении осознанности того, как мы используем самый драгоценный ресурс жизни. От того, во что мы инвестируем это богатство, будут зависеть результаты, которые мы получим или, говоря языком финансов, доходы от этих инвестиций.

Для меня важно анализировать, в какое время в течение дня у меня есть точки силы, то есть, когда я наиболее продуктивна, креативна. Как правило, это период с десяти до двенадцати дня, иногда он чуть больше. Именно тогда мой мозг наиболее активен, восприимчив, ум гибок, и я могу легко решать сложные задачи.

Также немаловажное значение имеет место. Если я работаю дома, то у меня есть место, где обычно в голову приходят ценные мысли. Поэтому, когда надо решить сложную задачу, я прихожу в это место силы во время точки силы.

Еще помогает осознание того, что забирает силы, вводит в стресс, какие ситуации, мысли или люди забирают энергию.

Еще один лайфхак: в преддверии тяжелого дня, когда предстоит принять много решений или провести много встреч, с утра я активно занимаюсь спортом. Помимо прочего, о чем упоминалось ранее, спорт помогает избавиться от туннельного мышления, в рамках которого мы «бегаем» по одной полосе и не можем с нее сойти. Активные упражнения, когда мы физически выкладываемся, а наш организм выделяет эндорфины, позволяет расширить горизонты и мыслить шире.

Дженнифер Аакер, профессор Стенфордского университета, предлагает свой подход к тайм-менеджменту, который называется «Многофункциональные цели». Она утверждает, что внутри нас уживаются разные личности, разные «Я» с разными желаниями. Например, практически каждый из нас хочет быть хорошим супругом и родителем своему ребенку, но одновременно кто-то хочет стать успешным атлетом, танцором, а кто-то мечтает об успехе в другой карьере. Я, например, хочу быть писателем и грамотным лидером. У вас может быть свое направление для развития.

Проблема же может возникнуть, когда цели разных «Я» конкурируют между собой. Как это бывает? Например, мы ставим перед собой одну цель – быть хорошим родителем, проводить много времени с ребенком, а вторую – получить степень MBA, для чего тоже необходимо тратить много времени на занятия и выполнение заданий. Дженнифер Аакер утверждает, что источник стресса для нас – это как раз ситуация, когда мы ставим перед собой конкурирующие цели. Начиная двигаться по направлению к одной из них – изучая курс MBA, – мы игнорируем другую, меньше времени уделяя ребенку, и испытываем чувство вины перед ним из-за этого. Если же мы меняем направление, бросаем учебу и переключаемся на ребенка, снова появляется то же чувство вины, только уже перед собой.

Для того чтобы избавить себя от этих терзаний, Аакер предлагает использовать такую деятельность, которая поможет достичь сразу нескольких целей. Если вам нужно что-то изучить, вы можете заняться этим в то время, когда ваш ребенок сидит за уроками. В таком случае, хотя каждый из вас будет занят своим делом, вы будете делать это вместе, погружаясь в особую атмосферу познания. Каждый из вас учится чему-то своему, но вы проводите время вместе, и это важно для вас обоих. Таким же способом можно объединить и более двух целей одновременно. Например, если вы хотите стать атлетом, будучи при этом хорошим супругом и проводя больше времени на природе для здоровья, можно устраивать совместные семейные пробежки в парке, реализуя все три цели.

Еще можно пригласить друзей, чтобы вместе заниматься творчеством, или с коллегами заниматься благотворительностью. Такие совместные дела укрепляют отношения в коллективе, приносят пользу окружающим, помогают развивать способность к состраданию.

Дженнифер Аакер предлагает выполнить такое упражнение: выписать в виде цветка ромашки все свои внутренние личности и амбиции, в самом центре цветка – мы сами, а каждый лепесток – одна из наших внутренних личностей и то, кем мы хотим быть. Рядом с каждым лепестком нужно написать те действия, которые помогают в достижении успеха в этом направлении. Рассмотрев все эти действия, необходимо подчеркнуть те из них, которые могут помочь в осуществлении нескольких целей одновременно. Важно отметить, что многофункциональные действия – это не многозадачность.

Популярные учебники по тайм-менеджменту предлагают использовать именно многозадачность, при которой одновременно выполняется несколько разных дел, однако фактически в этом случае мы не погружаемся в достаточной степени ни в одно из них, распыляясь между всеми. Многофункциональная деятельность, напротив, помогает нам присутствовать здесь и сейчас, глубоко погружаться в процесс, одновременно осознавая, что наши действия направлены на достижение сразу нескольких целей, а потому наиболее важны для нас. Это стимулирует нас быть быть целостными и включенными. Такая деятельность наполнена смыслом, она обогащает нас, помогает приблизиться к лучшей версии себя.

Немаловажно в данном случае знать свой драйвер, рабочий стиль, потому что он сказывается на отношении ко времени. Человек с драйвером «Спеши» склонен упускать детали, поэтому ему лучше уделить задаче больше времени, чем изначально планировалось, чтобы выполнить ее без спешки и более качественно. Нелишним будет и дополнительный фокус на том, что говорят окружающие: не стоит перебивать их, додумывать, что они имели ввиду. Это повысит качество выполнения задачи, а также принесет внутреннее удовлетворение.

Метод «Начни день с десерта», описанный ниже, поможет обладателю драйвера «Спеши» не нервничать в течение дня, не торопиться, потому что он будет чувствовать себя наполненным и удовлетворенным.

Обладателю драйвера «Будь совершенным» поможет утренняя медитация для развития внутреннего наблюдателя и занятия спортом. С их помощью легче настроиться на то, что жизнь несовершенна, и переключить внимание с того, насколько хорошо необходимо выполнить задачу, на то, чем поделиться с этим миром и какой вклад внести.

Тому, чей драйвер «Радуй других», крайне важно заботиться о себе, для чего опять же идеально подходит рецепт «Начни день с десерта». Также важно практиковать способность грамотно и вовремя говорить «нет», чтобы не брать на себя ненужных чужих обязательств и дел, которые для вас не имеют значения.

При драйвере «Старайся, пытайся» будет полезно тщательное планирование дня. Чтобы не заскучать, обладателю такого рабочего стиля лучше подходить к задачам творчески, находить нестандартные решения, ведь это получается у него лучше всего. После выполнения каждой задачи следует ставить галочку в ежедневнике, отмечая свой успех. Это даст дополнительную энергию для дальнейшего выполнения задач, постепенно снижая склонность к прокрастинации. А метод «Начни день с десерта» убирает саму причину прокрастинации и открывает доступ к внутренней мотивации.

Человек с драйвером «Будь сильным» скорее всего, даже не подозревает о каких-либо своих слабых местах. Для него важно найти как можно больше информации о будущем проекте, который планируется реализовать, рассчитав, какие ресурсы для этого понадобятся. Не стоит боятся открываться и просить помощи, потому что в современном мире сложные задачи не решаются в одиночку. Чем больше людей вовлечены, тем больше будет командный вклад в решение задачи. Не нужно замыкаться в себе. Просить помощи и быть открытым – гораздо продуктивнее.

1. АКТИВНОСТЬ И СПОРТ

Не могу назвать себя супер-атлетом. Сейчас я занимаюсь спортом несколько раз в неделю, но двадцать-тридцать лет назад была гораздо более активна и посещала сразу несколько секций одновременно, занимаясь баскетболом, фехтованием, легкой атлетикой. И хотя ни в одном из видов я не получила больше первого разряда, занятия спортом давали мне много энергии. Я помню, что иногда у меня было несколько тренировок в день, и мне нравилось совмещать их с обучением в математическом лицее, как будто одно помогало другому. Позже почти на шестнадцать лет я оставила спорт: начала строить карьеру, родила ребенка, занималась семьей. В результате я полностью потеряла связь с телом – источником энергии, располнела, потеряла форму. Казалось, жизнь осталась прежней, но чего-то в ней все же не хватало.

Так продолжалось, пока год назад, я не дошла до точки: из-за постоянных перегрузок, недосыпания, лишнего веса здоровье дало сбой, и у меня начались аллергические кризы. С этим надо было что-то делать. Я начала сбрасывать вес с помощью условного голодания: голодала на чаях десять дней, потом повторяла по три дня через несколько месяцев. Когда мой вес уменьшился, я начала тренировки. С тех пор как я активно тренируюсь, прошел год. Не могу поверить, что я жила эти шестнадцать лет без спорта. Как я могла оставить его, для того чтобы заниматься карьерой? Сейчас я понимаю, что спорт очень помогает мне, и совсем не мешает: тридцать минут в день или два-три часа в неделю не играют значительной роли, но дают мне то, что невозможно получить никаким другим способом.

Движение – это жизнь, и сейчас, когда я нахожусь на карантине на Бали и начинаю утро с 15-минутной пробежки, затем прыгаю в море или бассейн и еще пятнадцать минут плаваю плюс пятнадцать минут занимаюсь йогой, эти сорок пять минут наполняют меня энергией, придают сил. Во время бега мое тело просыпается, приходит бодрость, мышление становится более четким, уходит скованность, оставшаяся после сна. В это время я периодически думаю, как же я раньше жила, не бегая по утрам? Я вставала и сразу бралась за дела, а мое тело даже не успевало сделать какую-то гимнастику, разминку для того, чтобы элементарно потянуться после ночного сна. Я считаю, что это преступление против тела – не заниматься им. Пока мы молоды, тело терпит такое обращение и может много лет не давать о себе знать. В моем случае прошло шестнадцать лет, прежде чем оно действительно забастовало. Однако если тело объявило забастовку, есть опасность, что уже слишком поздно, и понадобится много времени и сил, чтобы восстановить с ним связь.

Интересно, когда я перегружена, у меня много работы, я часто попадаю в ловушку ума, отказываясь от спорта, потому что он якобы станет еще одним «пожирателем энергии», и я ничего не успею сделать. Много раз преодолев эту ловушку, я убеждалась в обратном, потому что та энергия, которую я трачу на спорт, возвращается ко мне многократно: улучшается кровообращение, и мой мозг работает гораздо интенсивнее, задачи решаются эффективнее и быстрее, а работа становится продуктивнее.

Кроме того, занимаясь спортом, я получаю контроль над собой, управляя своим телом и сознанием. Управление дает мне чувство удовлетворения, ощущение, что у меня все получится, что я знаю, чего хочу и двигаюсь по направлению к своей цели. Также я начинаю лучше слышать и понимать свое тело, его позывы, когда оно хочет двигаться или когда из-за стресса формируется зажим. Благодаря спорту я стала ближе к потребностям своего тела: не позволяю себе долго сидеть в одной позе, даю телу движение и воздух, которые ему так необходимы.

Еще одно преимущество занятий спортом – фокус. Благодаря спорту увеличивается концентрация и становится легче сосредоточится даже на тех вещах, которые требуют особого внимания, например, крупные комплексные задачи. Для их решения требуется много энергии и, если в этот день я не занималась спортом, то, скорее всего, просто отложила бы его, прокрастинировала, для того чтобы позже все хорошенько обдумать и подготовиться. Спорт помогает мне сделать рывок и погрузиться в решение сложных задач, разгребать накопившиеся дела, не откладывая их на потом, а фокусируясь на самом главном и верно расставляя приоритеты.

Ко всему прочему, спорт позволяет мне легче справляться с эмоциями. В течение дня я провожу огромное количество встреч, уделяю внимание членам команды, решаю проблемы, выступаю арбитром в конфликтных ситуациях. Все это накапливается в теле как стресс. Физические упражнения помогают мне избавиться от эмоций, зажатости и скованности, накопленных после долгих часов в офисе. Работая в «коробке без воздуха», зажатые в костюмы, находясь много часов без движения, мы оказываем губительное воздействие на свое тело, и в благодарность за то, что оно все это выносит, нужно непременно вознаграждать его активными занятиями и нагрузками, прислушиваясь к его желаниям. Наше тело создано для движения, а не для статичного времяпрепровождения: у нас две ноги, длина которых больше, чем длина туловища, а это говорит о том, что мы созданы для ходьбы и бега, а не для того, чтобы сидеть и лежать. Мы видим, как ожирение из-за неправильного образа жизни постепенно искажает наши тела, создавая тучные образы с огромными ягодицами для удобства сидения. Тело подстраивается под ту задачу, которую мы перед ним ставим.

Помимо всего, спорт помогает стать креативнее. Помните Боба Айгера, который занимается спортом ранним утром и называет это время самым креативным, когда тело занято активными упражнениями, а ум сосредоточен на творении. Удивительно, насколько проще во время занятия спортом решаются задачи, на обдумывание которых у меня уходило много времени. Возможно, это происходит потому, что во время утренней пробежки меня ничто не беспокоит, нет никаких отвлекающих факторов. Или от того, что кровь быстрее обогащается кислородом, который поступает в мозг и помогает лучше мобилизовать мыслительные процессы. Не могу сказать, как именно это работает, но собственным опытом подтверждаю, что во время тренировок приходят интересные решения, мысли, инсайты. А один из моих прошлых руководителей говорил, что во время утренних пробежек он создает стратегию компании. Каждый день он пробегал около десяти километров в парке и на бегу прорабатывал направление дальнейшего продвижения компании. Надо сказать, что идеи он выдвигал инновационные и весьма интересные.

А еще есть гибкость. После занятий спортом я стараюсь посвятить хотя бы десять-пятнадцать минут йоге. И даже если вы не успели совершить пробежку, эти упражнения помогают растянуть мышцы, почувствовать гибкость суставов, наполнить энергией каждую часть тела, включая те, проход к которым обычно затруднен из-за отсутствия движений в течение дня. Благодаря растяжке посредством йоги вы ощутите удовлетворение и спокойствие: уходит тревога, и это помогает не зацикливаться на проблемах. Трудно выразить это словами, но по ощущениям, повышается само качество жизни, легче дается все: чувствовать, двигаться, мыслить. Ощущение счастья и благополучия усиливается после йоги, особенно если заниматься ею регулярно.

Гибкость нужна мне и для решения проблем, выхода из конфликтных ситуаций, поиска новых, нестандартных подходов. Думаю, гибкость тела способствует гибкости мышления.

Нельзя забывать и про позитив. Уже давно не секрет, что физическая активность стимулирует выделение гормонов счастья. Вырабатываемый перед тренировкой дофамин сулит нам награду, а эндорфин, который выделяется после того, как мы раз за разом преодолеваем себя во время тренировки, когда у нас выступает пот, дает нам ощущение эйфории, счастья, полета, заряда энергии и бодрости. Когда занимаешься спортом регулярно, выделяется окситоцин, который усиливает ощущение симпатии к окружающему миру, желание строить отношения и хорошо относиться к людям.

Ну, и конечно, мой внешний вид! За год я постройнела на десять килограммов и стала нравиться себе гораздо больше. А еще я влезла в свои старые платья, что доставило мне огромное удовольствие. Я чувствую больше уверенности в себе, особенно, когда стою на сцене перед людьми, делаю презентации, а также на пляже. Так что спорт дал мне множество «вкусных» бонусов.

2. СЕКРЕТ ИЗОБИЛИЯ: НАЧНИ ДЕНЬ С ДЕСЕРТА!

Каждый день – это маленькая жизнь. Во многом то, как мы проживаем один день, отражает то, как мы проживаем жизнь в целом. Помните, когда мы были маленькими, нам хотелось начать обед с десерта? Десерт казался вкуснее, аппетитнее и красивей. Но мало кому это удавалось – взрослые всегда настаивали на своем, и десерт оставался напоследок не потому, что есть его в начале вредно, а потому, что им нужно было убедиться, что мы съедим все остальное, казавшееся нам менее вкусным и желанным. Десертом служил своего рода мотивацией, чтобы дойти до конца. Зачастую места в желудке оставалось совсем мало, и мы ели десерт не в тех количествах, которых хотелось, и далеко не с тем аппетитом, который предвкушали, получая гораздо меньше удовольствия.

Когда ты долго ждешь десерта, часть тебя как будто замирает. Ты так сильно хочешь этого вкусного шоколадного торта с яркой клубничкой сверху, что для преодоления этого желания, чтобы выглядеть воспитанным, нужно буквально стиснуть зубы, проглотив слюну. Только тогда ожидание желанного угощения, возможно, не будет нас сильно беспокоить до конца обеда. В результате, какая-то часть нас буквально отмирает в ожидании десерта.

Будучи маленькими, мы мечтали поскорее вырасти, чтобы наконец получить возможность съесть десерт вначале. Тогда нам никто не сможет указывать, и мы можем съесть столько десерта, сколько захотим. Но вырастая, мы почему-то продолжаем откладывать десерт на потоми начинаем обед с овощей. Мы едим брокколи, убеждая себя, что это полезно, а от десерта повышается уровень сахара в крови и появляется лишний вес. И так на протяжении всей жизни – мы через силу «откладываем десерт и проглатываем слюну». Если провести аналогию, десерт – это наше внутреннее яркое спонтанное желание сделать что-то для себя. Оно является немаловажным аспектом нашей жизни. Если все время откладывать его на потом – до конца обеда, дня, жизни – мы по сути никогда и не заживем полной жизнью, все время чего-то ожидая, сдерживая себя, усыпляя «аппетит».

Рассмотрим наш обычный рабочий день. Просыпаясь, мы спешим на работу, хотя хочется чего-то для себя – «съесть десерт», но мы говорим «нет, сначала работа, а все остальное потом». После тяжелого рабочего дня, когда мы возвращаемся домой, семья хочет нашего внимания, нужно сделать какие-то дела по дому. Когда же поздним вечером мы остаемся один на один с собой, и уже можно бы «съесть десерт», становится слишком поздно, ничего не хочется, да и есть в такое позднее время вредно, ведь мы не сможем уснуть и трудно будет с утра снова начать рабочий день. Так мы подавляем свое желание, и оно остается неудовлетворенным: один день, два, неделю, месяц, год… Это продолжается десятилетиями. Но задумайтесь, обязательно ли «оставлять десерт на потом»?

Я предлагаю противоположную концепцию, которая называется «начните день с десерта». Уверена, она поможет кардинально изменить вашу жизнь, наполнить ее смыслом, ощущением счастья. Когда с утра вы делаете самое интересное и важное для себя, остальная часть дня проходит легко и радостно.

Айше Берсел в своей книге «Дизайн жизни. Постройте жизнь, о которой вы мечтаете» предлагает нам посмотреть на свою жизнь взглядом дизайнера. Для этого нужно разложить ее на компоненты, подобно деталям конструктора Lego, рассортировать на те детали, которые нам нравятся и те, от которых хотелось бы избавиться. А затем из оставшихся компонентов, которые нас вдохновляют, помогают развиваться, сложить новую «картинку». Таким образом Берсел предлагает создать для себя новую жизнь. То же самое предлагаю сделать и я, когда рекомендую посмотреть на свою жизнь как на обеденный стол, и начать ее с «десерта».

Для этого нам понадобится встать пораньше, потому что основные пожиратели времени – это работа и сон, каждый из которых занимает около восьми часов или больше, если, например, до места работы долго добираться. Остается плюс-минус восемь часов на все остальное, и в них нам предстоит вместить наиболее важную часть жизни: семью, хобби, саморазвитие, спорт, духовную жизнь, медитацию. А ведь восемь часов, которыми мы располагаем, делятся на части – до и после работы, и время «после» – значительно больше, но мы к тому моменту уже устали, наши «батареи» на нуле и сил ни на что практически не остается.

Я помешана на эффективности, а потому самое важное для себя предпочитаю делать тогда, когда на это есть силы, чтобы достичь наилучшего результата. Для этого мне необходимы хотя бы четыре часа перед работой, которые я посвящаю медитации, спорту и хобби. Соответственно, чтобы все успеть, мне нужно встать пораньше. Если на работу нужно начинать собираться около восьми, значит, подъем переносится на четыре утра. Вам перспектива столь ранней побудки может показаться пугающей, не говоря уже о мысли, что невозможно выспаться и восстановить силы после рабочего дня за столь короткое время. Однако, хоть это и контринтуитивно для большинства, но, чем раньше вы ложитесь спать, тем быстрее высыпаетесь. Ученые доказали, что сон, который начинается до десяти вечера, наиболее продуктивен и способен глубоко восстанавливать психику. Так что, если лечь спать, скажем, в девять часов вечера и перенести на утро четыре часа бесполезного вечернего бодрствования, которые мы тратим на просмотр facebook, сидение перед телевизором и ужин – до пробуждения в четыре останется семь часов полноценного сна!

Проснувшись же до рассвета, вы окажетесь в окружении абсолютной тишины и спокойствия. Эти золотые часы можно посвятить себе, потратив их не только на восстановление физической, но и эмоциональной формы и духовное развитие. Так, время с четырех до шести утра я рекомендую проводить в медитации, заниматься йогой и спортом.

Напомню, первый из циклов жизни Памелы Левин – бытие, второй – действие, третий – мышление или развитие собственного мнения. На эти циклы подразделяется не только наша жизнь в целом, но и каждый отдельный день. Первый этап после пробуждения – бытие, осознание себя, своей природы, потребностей. Это молчаливая стадия, когда ничего не требуется делать, не нужно никуда бежать, и мы погружаемся в себя. Лучшее времяпрепровождение для этапа бытия – медитация. Какой она будет – со звуком или безмолвной – выбирать вам. Но я могу с уверенностью утверждать, что утренняя медитация абсолютно изменит качество вашей жизни, перевернет ваше понимание о собственном потенциале, возможностях, ощущении счастья и наполненности.

За первым следует второй этап – движение. Движение это спорт. Для него как нельзя лучше подойдут занятие йогой, пробежка или любая другая физическая активность хотя бы на протяжении получаса. Она даст вам огромный заряд энергии на весь день, позитивный настрой, всплеск гормонов счастья, которые станут своеобразной «вишенкой» на вашем утреннем «десерте».

После активного этапа наступает время мышления. По моему графику до сборов на работу остается еще примерно полтора часа, и их стоит посвятить своему хобби. Например, написанию книги или изучению новых языков, исследованиям, ведению дневника или чему-то еще интересному и важному для вас. Всем этим невозможно заниматься после работы, когда вы слишком устали, а потому возникает ощущение, что ни на что не хватает времени. Перенося свое свободное время с вечера на утро, вы кардинально меняете свою жизнь, находя возможность заниматься тем, что вам нравится, в начале дня и смещая тем самым акцент с работы на любимые занятия.

Если каждый день вы будете посвящать своему хобби полтора часа, то в год получится уже 547 часов! Этого достаточно, чтобы написать книгу или выучить один иностранный язык. Но самое главное, вы будете чувствовать, что контролируете собственную жизнь, управляете судьбой, занимаясь именно тем, чем должны заниматься.

Теперь, после прохождения этапов бытия, движения и мышления, пришло время собираться на работу. Согласно исследованию Памелы Левин, начинается этап поиска своей роли. Вы уже побыли тем, кем хотите быть сами и вполне можете надеть на себя роль сотрудника, лидера или кого-то еще. Главное – вы уже исполнили свое желание и сделали что-то для себя, и это дает вам невероятный заряд энергии вкупе с желанием помогать другим, сотрудничать.

Я замечаю, что когда действую по этой схеме и «ем десерт» в начале дня, выделяя четыре утренних часа на то, что для меня важно, мне гораздо легче дается решение рабочих задач, контакт с сотрудниками, потому что ничто не тянет меня назад. Нет необходимости тратить энергию на подавление желаний или тревогу о том, что они никогда не сбудутся. Я чувствую себя счастливой, полноценной и наполненной. Я готова быть для этого мира самой лучшей версией себя. И мне совершенно незачем спешить. Я могу замедлиться или остановиться, когда это необходимо, чтобы побыть со своими сотрудниками здесь и сейчас, наслаждаясь моментом и наполняя его смыслом.

Глава 2: Как управлять своим боссом

Кто кем управляет в реальности: босс нами или мы боссом? Везде это происходит по-разному. Однажды мой шеф дал мне совет: «Если ты хочешь быть хорошим прапорщиком, думай как офицер. Если ты хочешь быть хорошим бухгалтером, думай как финансовый директор. Если ты хочешь быть хорошим финансовым директором, думай как президент компании». Этот совет очень пригодился мне в жизни. В этой главе я поделюсь секретами, которые использовала сама, а также своими наблюдениями за успешными руководителями.

А что, так можно было?

Для начала нужно разобраться, кем является для нас шеф: другом, врагом, соратником, коллегой, деспотом или родным отцом. Психологи говорят, что зачастую люди воспринимают роль руководителя или авторитета выше себя, не рассматривая его как личность. Вместо этого мы проецируем на своего начальника позитивный или негативный образ авторитетов из прошлого. Это может быть образ наших родителей, школьных учителей, людей, от которых мы так или иначе зависели. Поэтому на эффективность наших нынешних отношений будет напрямую влиять качество отношений изначальных.

Таким образом, отношения с начальником – это суррогатные отношения со значимой фигурой из прошлого, в которых накоплен запас привычных психологических игр, транзакций и эмоций.

Не верите? Я тоже не хотела в это верить. Но потом я задала себе один простой вопрос: «Кого мне напоминает мой начальник?». Конечно, ответ зависит от вашей честности с самим собой и готовности посмотреть правде в глаза. Если начальник вам никого не напоминает – вы либо только начали работать и еще не определились, кого на него спроецировать, либо уже освободились от всех проекций и воспринимаете его как целостную личность здесь и сейчас. Во втором случае эта глава не для вас. Думаю, у вас не возникает конфликтов, проблем и недопонимания с боссом.

Лично я таких развитых людей еще не встречала, но допускаю, что они все же существуют. Как говорит Ичиро Кишими в своей знаменитой книге «Мужество быть непопулярным»: «Конфликты и проблемы будут существовать столько, сколько существуют межличностные отношения». Если вы останетесь один на необитаемом острове, проблемы в отношениях закончатся. Хотя и тогда, возможно, вы будете проигрывать их у себя в голове.

Босс как образ из прошлого

Почему же мы проецируем на сегодня образы из прошлого? Ведь они порой неэффективны и губительны для нас, как, например, образ нелюбимого учителя из школы, который не уважал нас, как мы ни старались бы.

Эрик Берн сравнивает этот процесс с «принципом сжатой пружины». Как только происходит неэффективная коммуникация, мы перестаем доверять себе, погружаемся в ощущение беспомощности, зависимости, неуверенности. Это может сопровождаться подавленностью, чувством стыда, подтверждающими, что мы зависимы, не способны или недостаточно хороши. В то же мгновение «пружина» разжимается и эмоциональный мозг возвращает нас в детство, в изначальную ситуацию, когда мы столь же сильно испытывали подобные чувства, и это только усилит ощущение зависимости и неуверенности, так как в детстве мы действительно зависели от взрослых – и физически, и эмоционально. «Пружина» срабатывает автоматически, без нашего осознанного участия.

Объективности ради стоит отметить, что позитивные чувства и эмоции, связанные с детством – ощущение поддержки, спонтанность, креативность, принятие, жизнерадостность, способность мечтать, так же усиливаются, когда «пружина» отбрасывает нас в прошлое, где мир казался красочным, интересным, живым, и нас ждали исследования, открытия и приключения.

Можно ли управлять этим процессом? Можно ли сделать так, чтобы позитивные эмоции и мысли усиливались, а негативные исчезали?

И да, и нет. В целом можно выбирать, когда возвращаться в соответствующий момент детства, а когда – нет. Такую способность можно развить, и этому посвящена целая глава в моей книге.

Далее я подробнее поясню, почему именно отношения с боссом влияют на нас так сильно. Иерархия сама по себе подразумевает неравенство и ограничения, а также связанные с этим образы. Обратите внимание не только на образ, который вызывает у вас начальник, но и на свою роль – свой образ рядом с ним.

Образы, вызванные ощущением неравенства, могут быть позитивными:

– Начальник – супергерой, все знает и умеет – я хочу быть таким, как он.

– Начальник – заботливый отец.

– Начальник – крестный отец.

Или негативными:

– Начальник – деспот, издевается и унижает – мне приходится терпеть.

– Начальник – паникер-истеричка – из мухи делает слона.

Если бы вы встретили своего шефа впервые на вечеринке у друга и не знали, что он станет вашим руководителем, скорее всего, эти образы не возникли бы. Чем меньше мы знаем его как личность и чем больше чувствуем неравенство, тем более яркую роль в наших отношениях играют образы.

В этой главе мы будем учиться избавляться от образов – как позитивных так и негативных – и вступать в реальный контакт, чтобы сделать отношения продуктивными, а не стрессовыми.

Где я и где он/она?

В самом начале важно определиться, где я и где шеф. Вернее, кто – я и кто – он.

Шаг 1. В первую очередь мы – люди

Отсюда – наши слабые и сильные стороны. Суперменов не бывает, и наши руководители – не исключение. Вспомните главу про рабочие стили и сценарные программы: любой наш плюс в чрезмерности становится минусом, а стремление к идеалу – причиной слепоты и промахов.

Шаг 2. Как люди – мы равны

Все мы рождаемся равными и обладаем равными правами и обязанностями как перед законом, так и с точки зрения общечеловеческих ценностей.

Шаг 3. Своя рубашка – ближе к телу

Хотя как люди мы равны, я для себя самого, безусловно – важнее остальных. Важно не «залипать» на роли подчиненного или сотрудника, а говорить себе: «Я – самый важный человек в моей собственной жизни». Поверьте, если вы сами себе не скажете этого, никто другой тоже не скажет. Повторяем: «Для себя я – самый важный человек в мире». Вдохнули. Выдохнули. Поехали дальше.

Шаг 4. Мой начальник – не образ из прошлого, хотя чем-то на него и похож.

Чтобы растождествить личность начальника с образом, который он у нас вызывает, важно определить и перечислить сходства и различия. Они обязательно есть – не зря же мы их видим. Двух одинаковых людей на планете существовать не может.

Шаг 5. Я уже – не ребенок

Чувства, испытываемые к руководителю, могут быть очень похожи на детские. Чтобы оставаться здесь и сейчас, необходимо вспомнить о своем возрасте, профессионализме и о том, что в детстве мы не могли себе позволить и малой толики того, что можем позволить теперь.

Шаг 6. Не бывает – «не могу», бывает – «не хочу»

Спросим себя другими словами: «Что я не хочу делать и потому откладываю на потом?» Сам факт возвращения в состояние ребенка и наложение образа из прошлого на образ нашего нынешнего начальника говорит о том, что ситуация в прошлом не завершена. Она до сих пор не переварена, не закончена. Именно поэтому наша память возвращает нас туда снова и снова, чтобы закончить, пережить, отпустить.

Такая незавершенная ситуация называется немецким словом «гештальт». Она, как черная дыра поглощает энергию и не дает нам пребывать здесь и сейчас, оставаясь счастливыми.

Шаг 7. Если я не могу изменить образ – я могу изменить свои действия.

Образ начальника и собственный образ подчиненного побуждают нас к определенным действиям, которые в свою очередь вызывают ответные реакции. Вызванные же реакции (вот это – сюрприз!) снова подтверждают изначальные образы. Таким образом, получается своего рода круговорот.

На этом шаге мы задержимся и рассмотрим примеры, которые помогут понять механику «как это работает», и поменять жизненный круговорот на «как нам надо».

От теории – к практике

Пример 1.

Лиза считает себя очень некоммуникабельной и стеснительной. Она избегает многолюдных вечеринок, потому что не знает, как себя вести и не любит заводить разговор первой.

Образ и убеждение

Этим вечером ей предстоит идти на корпоративную вечеринку, устроенную ее компанией. Задолго до вечеринки она представляет, как входит в зал, и все на нее смотрят. Все видят, что она не умеет общаться и демонстративно отворачиваются.

Действие

Придя на вечеринку, Лиза замирает и опускает глаза. Войдя в огромный зал, она видит увлеченных беседой коллег, которые смеются, но не подходит ни к одному из них. Как только кто-то обращает на нее внимание, Лиза сразу опускает глаза, опасаясь услышать критику или насмешку из-за своей стеснительности.

Результат

Лиза проводит вечер, тихо сидя в сторонке, так ни с кем и не заговорив. Она еще раз убеждается, что не способна привлечь чье-либо внимание и никому не интересна (утверждение в изначальном образе).

Вывод

Внутреннее обесценивание себя и образ серой мышки вызывает робкие действия, которые подают соответствующий сигнал окружающим: «не подходите ко мне, я не настроена на контакт и общение». В итоге, никто действительно не подходит, а Лиза убеждается в том, что никому не интересна, и продолжает обесценивать себя.

Варианты стратегии выхода из ситуации посредством

изменения действия

1 вариант: Лиза идет на вечеринку с подругой, которая будет вовлекать ее в общение.

2 вариант: Лиза идет на тренинг по коммуникациям и учится общаться активнее.

3 вариант: Лиза идет к коучу и открывает свою проблему, чтобы поменять образ и, как следствие – действия.

Пример 2.

А теперь посмотрим на Ивана, руководителя Отдела продаж.

Его шеф – харизматичный австралиец по имени Бен, который ненавидит формальности и условности. Бен любит все решать быстро и постоянно быть на связи. Ему нужно всегда быть в курсе всех событий, и его раздражает сдержанность Ивана, его безэмоциональное выражение лица. Бен привык к австралийской приветливости, а потому ему сложно считать эмоции Ивана. И хотя, безусловно, Бен делает большую ставку на Ивана — даже недавно повысил его в должности — все же внутри его снедают сомнения, которые только усилил последний случай ссоры с конкурентом.

Иван чувствует эти сомнения и знает, что должен доказать Бену свою способность эффективно справляться с новой ролью. Это напоминает ему игру в теннис с отцом, профессиональным теннисистом и тренером. Отец очень хотел, чтобы Иван пошел по его стопам и тоже стал знаменитым теннисистом, но тому не хватало гибкости и ловкости, которая так и не развилась с годами. Удары Ивана ракеткой по мячу больше напоминали метание копья, и отец частенько пронзительно-пристально смотрел на него после игры, как будто что-то хотел сказать, но не находил нужных слов. Иван считывал его разочарование но, несмотря на все старания, ничего не мог с этим поделать.

…Сегодня Ивану не спалось. Посреди ночи он проснулся от кошмара с болью в груди и долго старался перевести дыхание и успокоиться. Он вышел на балкон покурить. Ему не давала покоя какая-то мысль. О, этот взгляд, этот взгляд… После очередной затяжки Ивана неожиданно осенило. Сегодня во время обеда и разговора о том, как Иван накричал на партнера и поссорился с ним, Бен сначала приободрил его. Со свойственным ему австралийским дружелюбием он поддержал Ивана, сказав, что в начале пути бывает всякое, и надо быть осторожнее, контролировать свой гнев. Но именно в этот момент Бен остановился и замолчал. Глядя на Ивана, он как будто пытался подобрать слова, но в конце концов попрощался и ушел с обеда, так ничего и не сказав. Наверняка он не верил, что Иван сможет обуздать свою импульсивность, и размышлял, каких еще неприятностей от него можно ожидать.

Иван, не будучи сильно чувствительным человеком, обрадовался результату разговора, тому, что шеф даже не отчитал его и отправился работать дальше. Однако теперь перед его мысленным взором снова возник взгляд Бена. Это был совсем не простой, а пронзительный взгляд, полный разочарования. Такой же, как… Иван неистово искал ответ в своей памяти… Как у отца!

Образ и убеждение

Иван считает, что его босс не доверяет ему и разочарован в нем. В глубине души Иван боится, что босс прав, и сам он не способен оправдать доверие.

Действие

Иван изо всех сил старается показать, что достоин новой должности, но страх сковывает его изнутри и все действия становятся неуклюжими. Чем дольше он игнорирует свой страх в попытках доказать себе и начальнику свою состоятельность, тем чаще им овладевают вспышки гнева от собственной беспомощности.

Результат

Возникает очередной конфликт. На этот раз – Ивана с подчиненным: лучший продажник в команде хочет уйти. Иван говорит себе: «Я не маленький ребенок и справлюсь сам». Он ничего не хочет обсуждать с Беном, надеясь сам разобраться в ситуации.

Вывод

Внутреннее недоверие к себе рождает образ проигравшего, не справившегося. Сознательно не соглашаясь с этим, Иван все же автоматически действует в соответствии с этим образом, как будто движимый некой мощной силой изнутри, изначально нацеленной на провал, который и происходит в результате, усугубляясь желанием Ивана скрыть его.

Варианты стратегии выхода из ситуации посредством

изменения действия

Иван пока не может избавиться от своего образа, поэтому необходимо поменять действия.

1 вариант: Иван приглашает на обед Екатерину, которая недавно присоединилась к компании, и дружелюбно настроена по отношению к нему. Она рассказывает ему, как строит отношения на новом месте и работает с собственным гневом.

2 вариант: Иван идет на тренинг по коммуникациям и учится тонкостям беседы, учится слышать собеседника.

3 вариант: Иван идет к коучу и открывает свою проблему, чтобы поменять образ и, как следствие — действия.

Ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы отделить образ от действия. Мы – это не наши действия, и не должны отождествляться с ними. Когда руководитель дает нам обратную связь, он оценивает наши действия, а не нас. Поэтому достаточно только изменить подход, а не себя самих, чтобы добиться желаемого результата, который приведет к успеху.

Управляй ожиданиями

«Кто владеет информацией, тот владеет миром,» – пояснил секрет своего успеха Натан Ротшильд в 1815 году, когда первым получил известие о разгроме армии Наполеона в битве при Ватерлоо и заработал сорок фунтов стерлингов на Лондонской бирже с помощью этого факта. Владея информацией, преподнося ее грамотно и вовремя, мы управляем своим имиджем, репутацией, создаем доверие к себе у руководителя и помогаем ему добиваться успеха.

Согласно моей личной логике, если мой руководитель добивается успеха, то к успеху приходит и моя команда со мной во главе. В перспективе, будучи успешным, мой руководитель получает повышение, а я занимаю его структурную позицию.

Итак, первое правило в общении с боссом – управляй ожиданиями.

Двигаемся дальше.

Нередко бывает, что нас накрывает мощной волной непрекращающихся задач, и обязанностей. В этот момент мы не в состоянии увидеть ничего другого, и поглощены мыслями только о том, как выбраться из этой круговерти. Мы будто – во власти волны. Находясь в постоянном стрессе, мы теряем способность воспринимать ситуацию с разных сторон. Но для того чтобы управлять потоком, и одновременно – своим шефом, важно готовиться заблаговременно и не давать трудностям застать себя врасплох. Нужно начинать работать над управлением в тот момент, когда ситуация стабильна, и есть возможность и время спланировать дальнейшие шаги.

Первоначально необходимо понять, чего ожидает от вас ваш руководитель. Лучше всего для этого понимания – вместе обсудить его ожидания, выяснить, что для него является наиболее желанным, чего он больше всего боится, что никогда не должно происходить, на чем необходимо сосредоточиться.

Затем можно поинтересоваться тем, что думает его непосредственный босс. Например, если мы говорим с президентом компании, то его высшим руководством будут акционеры или главные инвесторы, и мы можем обговорить их интересы. Тогда в наше поле зрения будет входить управление не только своим боссом, но и боссом его босса. Такая стратегия, по моему собственному опыту, наиболее успешна. Ведь тот, кто занимает вышестоящую должность, хотя и обладает большим опытом, тем не менее, не застрахован от ошибок. В виду своей занятости, он может упустить из виду определенные моменты, важные для его босса, и тогда нам необходимо обратить на это упущение его внимание. Можно не сомневаться, что наши старания будут оценены по достоинству.

Я по натуре – безумно ленивое существо и ненавижу делать то, что не будет оценено. Поэтому, прежде чем направить свои усилия в какое-то русло, я убеждаюсь, что не только мой босс, но и его босс тоже будет доволен этим. Как следствие, много времени и внимания я уделяю тому, чтобы понять – каким должен быть проект и как его реализовать, чтобы удовлетворить интересы обоих боссов. Только после этого я возвращаюсь к своей команде и прорабатываю с ней все детали.

Давайте подытожим. Создавая ожидания, необходимо, во-первых, понять потребности нашего босса; во-вторых, обозначить сферу интересов его начальства; в-третьих, что очень важно, проговорить то, что мы для себя уяснили, а также свои намерения и возможные шаги. Это важно потому, что:

1. проговорив, вы лучше запомните то, что услышали;

2. по реакции босса и его дополнениям станет понятно, правильно ли вы его поняли. Также возможно возникновение некоторых нюансов, которые вы не учли или он не проговорил;

3. ваш босс поймет, что его услышали. Когда вы проговариваете свои намерения, он понимает, что вы с ним на одной волне, что на вас можно положиться.

Перечисленные действия позволят нам «спрясть нить доверия», которая будет со временем укрепляться и поможет упрочить «вертикальные» взаимоотношения.

Тем не менее, каким прочным ни было бы ваше доверие, большинство людей не могут контролировать себя в стрессе, а потому ведут себя только определенным, привычным для них образом. Во время стресса в мозгу происходит нейробиологический процесс, запускающий выработанную с годами реакцию. Аналитические способности в этот момент перекрыты, заблокированы эмоциональным всплеском, страхом, что оставляет доступным исключительно один-единственный сценарий действий. Как выражаются нейробиологи, это жестко запрограммированная реакция, когда нейроны (нервные клетки) серого вещества мозга создали плотную сеть связей между разными частями головного мозга. Разорвать эту связь одномоментно невозможно. Именно она и определяет поведение в стрессовой ситуации.

У меня есть подсказки из транзактного анализа, с помощью которых можно определить рабочий стиль своего руководителя, изучив манеру его поведения в стрессовой ситуации.

Понаблюдав за тем, как руководитель ведет себя, вы будет легче понимать его реакции, научитесь отделять их от своих действий и избегать стресса.

1. «Будь совершенным для меня» или «блистательный скептик». Такой лидер во время стресса начинает замечать только ошибки. Он будто бы игнорирует или не видит того хорошего, что происходит, придирается к мелочам, обращая на них чрезмерное внимание. Если вдруг вы игнорируете или не слышите его мнения, у него возникают параноидальные мысли о том, что все это подстроено специально, и против него создается коалиция.

2. «Буду совершенным для тебя» или «мыслитель-аналитик». Такой руководитель в стрессе будет говорить очень витиевато и сложно, стараться правильно подбирать каждое слово. Он будет критиковать всех вокруг за некомпетентность и контролировать мельчайшие детали, занимаясь микроменеджментом.

3. «Будь сильным для меня» или «очаровательный манипулятор». Он ненавидит зависимых, проявляющих слабость людей, и начинает коммуникацию сверху-вниз, говоря: «Ну, так давай, разберись с этим. Иди и решай эту проблему сам.» Так он проявляет манипуляцию, используя обвинительный тон.

4. «Я буду сильным для тебя» или «творческий мечтатель». Такой руководитель уходит в себя и вообще не будет показываться. По паттернам речи вы сможете увидеть, что он начинает предложение, но не заканчивает его. Он закапывается в проектах и нарушает все сроки, не оказывая вам должной поддержки.

5. Руководитель, с рабочим стилем «Старайся» или «игривый бунтарь» в стрессе становится чрезмерно эмоциональным. Он будет несправедливо обвинять всех подряд, перекладывая ответственность с себя на других, срываясь на тех, кто занимает позицию ниже – тем самым провоцируя ответную агрессию.

6. Руководитель со стилем «Радуй других» или «эмпатик» в стрессе будет прилагать огромные усилия, чтобы адаптироваться. Внешне он будет виновато улыбаться или со всем соглашаться, совершая глупые ошибки и ставя себя в позицию жертвы, чтобы его пожалели.

Понимая это, можно не только узнать сценарий босса, но главное, не позволить несправедливо навешивать на себя ярлыки. А ведь нередко из-за сильного влияния лидера мы соглашаемся с такими его установками, как «Ты – неспособный», «Ты – безнадежный» или «Ты некомпетентный». Эти послания весьма могущественны, когда спускаются сверху от авторитетов.

Так мы приходим к осознанию того, что лучшая позиция для управления боссом – в том случае, когда мы сами удовлетворены и счастливы. В этот момент нам ничего от него не надо, и мы можем открыто, как на ладони, видеть паттерны его поведения, сильные и слабые стороны.

Естественно, от нас зависит далеко не все, и руководитель может быть в стрессе по разным причинам. Понимая, что вы сделали все возможное, мысленно наденьте на себя стеклянную колбу и не воспринимайте его эмоции на свой счет. И уж точно не переносите их дальше – на свою команду, друзей и близких.

ПРЕДВОСХИЩАЯ РИСКИ

Многие делают ошибку, считая, что, будучи руководителями, должны сами справляться со всеми сложностями и сообщать о них своему боссу только после их преодоления. По моему опыту, когда мы видим приближающиеся риски, то нельзя умалчивать о них, пытаясь решить все в одиночку. Всё это, в общем, второе важное правило в общении с боссом – предвосхищать риски и не молчать о своих опасениях.

Например, мы с командой не можем реализовать проект в оговоренные сроки, кто-то задерживает выполнение задач; намечается угроза из-за действий на рынке конкурентов, о которых мы изначально не предполагали; намерен уволиться ключевой сотрудник.

Необходимо продумать все варианты устранения рисков, оценить их эффективность и сказать боссу: «Пока ничего не произошло, но я предвижу следующие риски. Существует несколько вариантов решений, из которых предпочтительным мне кажется такой-то».

Что это даст?

Во-первых, мы покажем свою прозорливость и способность предвидеть риски, как человек, который следит за ситуацией и держит ее под контролем. Во-вторых, мы проинформируем шефа, предоставив ему возможность вместе с нами влиять на развитие событий, ведь это не только наша, но и его зона ответственности. Большинству руководителей, особенно если они склонны к тотальному контролю, важно быть в курсе любых событий и ситуаций, а потому, вовремя доставляя им подобную информацию, мы способствуем их спокойствию и утверждению в мысли, что они «держат руку на пульсе» и загодя именно от нас узнают о малейшем происшествии.

В-третьих, предлагая способы устранения рисков, мы привлекаем босса к их обсуждению и выбору оптимального варианта. Он не только выскажет авторитетное мнение, продемонстрировав нам свое отношение к различным векторам развития ситуации, но и утвердит определенную стратегию действий в том случае, если риски все-таки наступят, тем самым сняв с нас чрезмерный груз ответственности.

Следующая, часто допускаемая ошибка руководителя – предполагать, что если босс не улыбается нам, не хвалит – значит, он считает, что мы недостаточно хорошо работаем. В реальности же такое поведение может быть обусловлено разными причинами, начиная с рабочего стиля. Кроме того, причины могут крыться в культурных особенностях и издержках воспитания. Для того чтобы иметь о них представление, можно поинтересоваться биографией своего шефа, его происхождением.

Есть боссы, которые буквально источают позитивный настрой. Они постоянно стремятся вдохновить членов команды. Такое поведение руководителя тоже может создать неопределенность – чему еще обучаться, если и так уже все хорошо?

Для того чтобы верно считывать информацию, нам необходимо отделять в словах своего босса то, что он говорит о себе (своей картине мира, манере поведения в качестве руководителя, понимании лидерской роли) – от того, что действительно касается нас. Такое разграничение позволит не принимать на свой счет лишнего и избегать стресса. Для этого нужно понаблюдать, как ваш руководитель выстраивает общение с другими сотрудниками, подчиненными, вышестоящим начальством и равными по должности. Такое наблюдение обеспечит огромное количество информации для размышления, анализа и последующих выводов.

Самый главный вывод, полученный мной из собственного опыта, заключается в том, что не имея от босса необходимой поддержки, когда наша мотивация и потребности остаются неудовлетворенными, мы считаем, что босс недоволен нами и перестаем доверять себе. В этом случае мы начинаем чрезмерное внимание уделять тому, что у нас и так хорошо получается.

Люди с рабочим стилем «Будь совершенен» копаются в деталях, вылизывая проекты с фанатичным перфекционизмом. Обладатели стиля «Радуй других» становятся еще более приветливыми, сверх-адаптивны и делают все, чтобы понравиться. Спешка захлестывает людей стиля «Спеши», которые берут на себя еще больше проектов, а приверженцы стиля «Будь сильным» закрываются и погружаются в работу, переставая просить о какой-либо поддержке. Для представителей стиля «Старайся-пытайся» свойственно прилагать еще больше стараний, расширяя круг проектов, но… не заканчивая при этом ни одного из них.

Нужно понимать, что переставая доверять себе, мы упускаем из виду главную свою цель, рискуя тем самым действительно заслужить неодобрение. Недостаток мотивации приводит к еще большему ее дефициту, доверие к себе исчезает окончательно, и мы снова возвращаемся к описанному выше сценарию. Ранее мы уже обсуждали, что наши недостатки рождаются из наших сильных сторон, а это как раз и приводит к большей самокритике, усилению недовольства собой и росту дефицита мотивации.

Зрелость лидера состоит в том, чтобы понимать свои потребности в мотивации и иметь различные источники для их удовлетворения. Чем выше поднимается руководитель по карьерной лестнице, становясь сначала во главе отдела, затем департамента, дивизии и, наконец, всей организации в качестве генерального директора или президента, тем меньше внимания от вышестоящего руководства он получает.

Предполагается, что человек, находящийся на руководящей позиции, особенно высокой, должен быть самодостаточным, чтобы даже не получая одобрения или похвалы, оставаться, тем не менее, счастливым и удовлетворенным. На практике достичь этого чрезвычайно непросто: все мы живые люди, нуждающиеся во внимании, в признании. Однако оказавшись в правлении на уровне топ-менеджмента мы теперь практически никогда не дождемся этого признания, не говоря уже о президенте компании или председателе правления. Последние получают от акционеров только критику в случае, если что-то пойдет не так. Если же все идет хорошо – это воспринимается ими как само собой разумеющееся.

К этому нужно быть готовым, перед тем как идти на повышение. Не боимся ли мы оказаться в вакууме без внимания свыше – в той позиции, когда не услышишь похвалы, признания и даже элементарной благодарности за любые достижения?

Чтобы решить для себя эту проблему, необходимо усиливать свое окружение вне работы, заниматься хобби, вести параллельные проекты, в которых можно будет получить признание и необходимую мотивацию, больше читать, общаться с позитивными людьми, проводить время со своей командой и соратниками.

К сожалению, активное строительство карьеры мешает нам поддерживать отношения с друзьями и коллегами. Становясь же топ-руководителем, мы начинаем как никогда ощущать потребность в общении и дружеской поддержке, но время уже упущено. «Мы не можем получать дивиденды от отношений, в которые не инвестировали,» – отмечает Кристенсен Клейтон в своей книге «Стратегия жизни».

Мы ранее уже подробно обсуждали, что насколько бы мы ни были поглощены построением успешной карьеры, крайне важно уделять внимание семье и друзьям. Нужно всегда помнить: наступит момент, когда без поддержки близких будет не обойтись – без нее не получится почувствовать себя полноценным и счастливым.

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ВЛИЯНИЯ МАНИПУЛЯТИВНЫХ

ЛИДЕРОВ

Поговорим о манипулятивном и разрушающем влиянии, когда руководитель стремится жестко контролировать все вокруг себя и управлять с позиции силы.

Давайте вспомним виды манипулятивного влияния, подробнее они описаны во Второй части этой книги:

• «Я – ОК, Ты – не ОК» или позиция «сверху» по формуле «Win-Lose».

• «Я – не ОК, Ты – ОК» – позиция псевдо-слабости, манипуляция чувством вины, по формуле «Lose-Win» – ты все знаешь, сильный и мог бы догадаться.

• «Я – не ОК и Ты – не ОК» либо разрушительное влияние боли, для того чтобы причинить боль, когда и руководитель проигрывает, и подчиненный проигрывает, по формуле «Lose-Lose».

Мы с вами разберем все эти три вида влияния, постараемся понять, как оставаться в ресурсе при каждом из видов, не позволяя такие транзакции.

Манипулятивное влияние прекрасно описано Стивеном Карпманом в его знаменитом «Драматическом треугольнике». Позиция «сверху» может означать агрессора, преследующего жертву, или спасателя, решившего, что остальные не справляются. Жертва – это позиция псевдо-слабости. Разрушительное влияние боли может быть во всех трех ролях. Не так важно, как человек заходит в психологическую игру, главное что роли меняются, и агрессор может стать жертвой, а жертва – спасателем и так далее.

Давайте, пойдем по порядку. В ресурсном состоянии никто не хочет становиться жертвой или агрессором, но в результате психологических зацепок, когда кто-то начинает несправедливо «наезжать» с позиции сверху, одна из возможных реакций – Я не ОК, ты ОК, – или роль жертвы. В одну секунду, под влиянием стресса и драйверов, мы входим в роль псевдо-слабости и начинаем считать себя хуже или менее достойными чем окружающие. Чаще всего это происходит с человеком с драйвером «Радуй других», в ответ на критику или агрессию. Мы обесцениваем свою способность защищаться и найти решение, становясь на время как будто бы «инвалидом», не способным о себе позаботиться.

Так мы провоцируем другого, например босса, стать либо нашим Спасателем и избавить нас от страданий и проблем, либо Агрессором или Обвинителем. И начинается психологическая игра.

Другой вариант, при котором наш сотрудник или даже руководитель, входит в «инвалидной позицию», находясь в которой, он якобы не может выполнять свои обязанности. Поддаваясь на провокацию, мы становимся либо спасателем, либо агрессором. Мы либо тянем на плече «лямку героя», либо эмоционально срываясь – «выпускаем пар». При этом чувствуем, что имеем полное право на такую реакцию.

Драматическим треугольник называется потому, что игра напоминает мелодраму, причем роли в процессе мыльной оперы могут меняться. Так «Рабыня Изаура» из обездоленной жертвы становится спасателем, а потом ее делают агрессором. В этом секрет психологических игр.

Однако реальность состоит в том, что Жертва на самом деле не так беспомощна, как себя чувствует или преподносит; Спасатель в действительности не помогает; Преследователь – не имеет обоснованных претензий. Однако общение внутри треугольника несёт мощный эмоциональный заряд и накал страстей. Это дает всем участникам игры право НЕ решать свои проблемы и НЕ брать на себя ответственность: ведь виноваты другие…

Если вам знакомо это чувство, постарайтесь вспомнить, с чего все начиналось, в какой момент вы «вошли в игру» и в какой роли.

• ОБВИНИТЕЛЯ, где Я – ОК, другие – не ОК: «они не способны делать то, что им доверяют» или Я – не ОК, ты – не ОК: «весь мир – дерьмо и ты за это заплатишь!»

• СПАСАТЕЛЯ, готового взять тяготы мира на себя: ведь Я – ОК, а остальные – слабые и нуждающиеся – не ОК.

• ЖЕРТВЫ, «Я – не ОК, а ты – ОК», которую критикуют и преследуют.

Проанализируйте, в какой роли вы и ваш босс входите в игру в начале, и что происходит потом.

Суть игры – в ее предсказуемости и повторяемости. Но даже поняв это, трудно удержаться от входа.

Почему? В отношениях между людьми кроются два вида ошибок. Первый вид ошибки – когда мы считаем, что нами манипулируют, но это нам только кажется – на самом деле нами не манипулируют. А второй вид ошибки – когда нами в самом деле манипулируют, но мы этого не замечаем.

Если первый вид ошибки называется – «паранойя», то второй вид ошибки называется – «поляна», и она на самом деле не менее распространена и не менее губительна для человека, чем паранойя.

Однако, что вы делаете, если вас приглашают в игру, провоцируя или даже навязывая занять ту или иную роль в треугольнике? Как воздержаться и остаться «сухим».

При том, что босс обладает авторитетом и властью в компании, он все же не всесилен над нами. Давайте вспомним разговор в начале главы про образ из прошлого. Если вы думаете, что он вас «поймал», «прижал», «разоблачил» или применяете другие глаголы, описывающее его могущество – прежде чем впадать в панику, хорошо бы спросить себя: «Что я обесцениваю сейчас?» “ Что я не хочу видеть?» и «Чем мне это выгодно?».

Эти вопросы помогут вам выйти из состояния эмоционального ступора или накала, в который мы попадаем в психологической игре. Но, если вам очевидно, что ваш оппонент не остывает, и продолжает драматизировать ситуацию, пытаясь манипулировать вами, вы можете воспользоваться примерами психологического «айкидо» от переговорщика ФБР Криса Восса, описанные в его книге «Переговоры без компромиссов. Веди переговоры так,словно от них зависит твоя жизнь». Автор описывает в своей книге успешные переговоры с террористами, захватившими невинных граждан. Надеюсь, ваши отношения с боссом не настолько плохи, но даже если манипуляции заходят далеко, всегда есть выход.

Воспользуйтесь методами общения с боссом, предложенными опытным переговорщиком:

⠀

1. Поймите его правила и способы, какими он их нарушает. У каждого заядлого манипулятора (и даже террориста) есть внутренний кодекс чести. И каждый когда-то его нарушает. Понимание правил игры поможет построить вашу аргументацию.

2. Войдите в контакт и постарайтесь, чтобы человек почувствовал, что вы его понимаете и уважаете. Можете использовать его слова, как отзеркаливание того, что он сказал.

Далее используйте одну из предлагаемых тактик:

«Как» вместо «Почему». На просьбу о выполнении невозможных сроков или других невозможных задач, вместо того, чтобы спросить «Почему?», спрашивайте «Как?». Психологически вопрос «Почему?» вызывает защитный механизм, когда человек продолжит на вас давить и манипулировать. Задав вопрос: «Я понял, что (…), но КАК я должен сделать это?», “ КАК это сделать вовремя“, „КАК я смогу убедиться, что получу необходимые мне ресурсы для выполнения задачи?”… и так далее.

Получая ответы, продолжайте задавать вопросы

«Как?».

«Как это важно для вас?..»

«Как это сделает нас успешными?..»

Тем самым вы возвращаете собеседнику ответственность за чрезмерность.

Тоже станьте чрезмерным. И доведите до абсурда требования или обвинения босса. Подтвердите его речи словами: «Вы абсолютно правы…, команда полностью неспособна справиться с задачей. Абсолютно не понимает ничего…»

Ваша чрезмерность подтолкнет собеседника стать более реалистичным.

Другой вариант: вы приходите с плохой новостью. Начните сообщение о новости так, будто она еще хуже, чем есть на самом деле. Заранее напугайте собеседника так, чтобы сама новость показалась пустяком или не такой уж ужасной.

Вы можете предварить информацию фразой: «Шеф, мне придется испортить ваш день. То, что я скажу вам – будет ужасным…»

В результате вы получаете разрешение на то, чтобы действительно сказать ужасное, а сообщаете просто неприятную новость.

Все эти методы требуют практики и будут лучше получаться с ростом вашего мастерства.

Конечно, чужая душа потёмки, и до конца мы никогда не можем знать мотивы нашего руководителя. Манипулирует ли он нами, или говорит искренне. Так или иначе, в этой книге мы будем обсуждать рекомендации, как оставаться в ОК-положении независимо от того, сознательна ли манипуляция со стороны другого человека либо она бессознательна, либо ее совсем нет.

В принципе, не так важно, хотел ли другой человек манипулировать вами, скорее важно остаться в позиции ПОБЕДИТЕЛЯ, в позиции ОК и делать именно то, что вы считаете для себя нужным и важным.

История успеха

Желание поделиться успехами на постсоветском пространстве нередко воспринимается равносильно хвастовству, проявлению нескромности, бахвальству. Бывает, мы рассуждаем так: «Ну, чем тут сейчас делиться? О чем говорить? Всего лишь небольшой успех. Вот когда успех станет большим, тогда и обсудим!»

Это одна из самых распространенных ошибок менеджеров и лидеров. Во-первых, таким образом мы обесцениваем свой же труд, свои усилия и достигнутые результаты. Во-вторых, не отдаем должное своей команде, не даем ее членам возможности засветиться, получить признание и благодарность. В-третьих, мы, как ни странно, обесцениваем результаты усилий своего босса, потому что любому руководителю радостно видеть успех своего коллектива.

Можно с уверенностью сказать, что в течение дня к боссу заходит большое количество людей с сообщениями о возникших проблемах, о том, что что-то пошло не так. На этом фоне любая хорошая новость – это дефицитный продукт, поэтому нельзя жадничать и скромничать. Стоит добавить в календарь задачу – каждую неделю говорить о каких-нибудь успехах. Если встречи с боссом проходят каждый день, можно вести разговор об успехах тогда. Если реже, то можно собирать хорошие новости и рассказывать о них при возможности.

АГЕНТ ХОРОШИХ НОВОСТЕЙ И КАК ИМ СТАТЬ

Первое: нельзя забывать преподносить боссу хорошие новости о своей команде, буквально прославлять ее и рассказывать о том, какие сильные сотрудники в ней работают, какие проекты они реализуют и каких результатов достигают. Не стоит бояться этими рассказами понизить собственный статус, свою значимость. Совсем наоборот, у действительно сильного лидера – сильная команда, члены которой постоянно развиваются и тем самым способствуют росту компании.

Поделюсь историей из личного опыта.

Застряв из-за пандемии коронавируса в карантине на Бали, я оказалась отрезанной от своей команды и бизнеса. Конечно, в это время все сотрудники моей команды и руководители подразделений перешли на дистанционную работу, и я ежедневно выходила на связь, но по сути, оперативным управлением в компании занимались два моих заместителя, и они были превосходны.

Каждый из них наглядно продемонстрировал, что если завтра я надумаю уволиться – он без труда сможет продолжить мое дело. Поэтому в одном из разговоров с шефом, во время которого он хвалил меня за то, как хорошо была налажена удаленная работа, я сказала ему, что огромный вклад в это внесли мои заместители. Я отметила, какие они молодцы и насколько важны для компании, что при необходимости они вполне способны заменить меня, став сильной опорой бизнеса.

Вы спросите, зачем я это сделала?

Конечно, я могла бы умолчать о заслугах других, приняв все похвалы на свой счет. Но во-первых, ребята действительно заслужили признания, и мне хотелось, чтобы мой босс лично об этом знал. А во-вторых, рано или поздно я уйду из компании, и мне не хотелось бы, чтобы на мое место взяли кого-то новенького, из другой страны, другого бизнеса. Я хотела бы, чтобы подразделение после меня возглавили мои сегодняшние заместители, а для этого они должны шаг за шагом добиваться доверия и формировать свою репутацию в глазах моего руководителя.

Более того, если в какой-то момент я пойду на повышение, у меня уже будет готовый фундамент. Как говорят японцы, если вас нет на работе, и все отлично работает, значит, вы готовы к повышению.

Поэтому делиться успехами своей команды невероятно важно: вы показываете себя сильным лидером, который способен вырастить другого лидера, а значит, готовы занять более высокое положение.

Второе: необходимо рассказывать о сложностях, с которыми столкнулись вы сами или члены вашей команды, и как вы их преодолели. Преодоление сложностей – это тоже успех. Рассказывать о нем нужно не потому, что вы хотите похвастаться, а для объективного донесения ситуации своему боссу, которому стоит знать как о плохом, так и хорошем.

Стоит делиться яркими и запоминающимися историями успеха. Ведь однажды, при обсуждении вопросов вашего повышения или перевода на другую должность, руководителю будет что вспомнить, и это облегчит ему проблему аргументации своих решений. Но нужно рассказывать именно истории, потому что они запоминаются гораздо лучше, чем сухие факты.

Если вам сложно говорить о себе или своей команде, а рассказывая истории успеха, вы чувствуете какой-то дискомфорт, в этом случае можно использовать известный прием – надевать на себя «шляпу» или по-иному сказать, роль журналиста. Перед тем как направиться в офис к шефу, войдите в образ, как будто делиться новостями предстоит настоящему профессионалу в этих вопросах. Если есть необходимость, сделайте заготовки, запишите пункты, по которым будете отчитываться, перечислите все истории, которые предстоит поведать собеседнику.

С каждой новой историей успеха развивается доверие к вам как профессионалу, укрепляется уверенность в том, что на вас можно положиться, что вы, как состоявшийся лидер, понимаете, что необходимо делать, умело управляете командой. Рассказывая о своих людях, вы формируете впечатление о себе как о действительно бескорыстном лидере, который хочет, чтобы его команда росла и процветала. Это вызывает уважение к вам, как к достойному человеку с верными нравственными ориентирами и пониманием ценностей.

Если вы до сих пор не делились историями успеха с шефом, стоит пересмотреть свою позицию и взгляды относительно донесения информации до руководства. Старайтесь предупреждать его заранее обо всех рисках и возможностях, активно делитесь с ним успехами, особенно, если ваши взаимоотношения только начались – вы перешли на новую должность или к вам пришел новый руководитель. Помните, что вы должны укрепить свои позиции на занимаемой должности, позволив своему руководителю удостовериться в том, что занимаете ее по праву.

Третье: Постоянно делитесь статусом по ключевым проектам. Для этого необязательно ждать формальной встречи. Помните, из разговора об ожиданиях вы узнали, какие самые ключевые проекты или задачи для вашего шефа и его руководства являются главными. Это поможет вам определиться, чем конкретно нужно делиться в первую очередь. Разложите всю эту информацию по полочкам в своей голове, чтобы понимать и доступно донести до сведения своей команды, на какой участок работы или проект стоит делать особый акцент.

Кроме того, если вы разобьете важнейшие проекты на небольшие части, то сможете регулярно докладывать об успешной реализации каждой из них. Делайте это чаще, не дожидаясь формальной встречи. Создавайте большую череду маленьких хороших новостей. И тогда вы увидите, что с каждым таким докладом уровень стресса вашего шефа снижается, он становится спокойнее, понимая, что вы на верном пути, а он не ошибся, взяв вас с свою команду. Также у него будет информация об успехах своих сотрудников, которой он сможет поделиться со своим боссом и «щегольнуть» перед другими руководителями.

Четвертое: учитывайте культурные отличия. Например, если ваш шеф американец, то для него важно получать хорошие новости практически ежедневно, потому что американцы – очень открытые люди, им нужна эмоциональная подпитка, которой они могут поделиться с другими.

Если шеф европеец, то взаимодействовать с ним можно несколько реже. Европейцы склонны больше фокусироваться на негативном, однако для них позитивные аспекты не менее важны. Поэтому сочетайте в своих отчетах достижения с предположениями о том, на что лучше заранее обратить внимание, предлагая варианты решения возможной будущей проблемы.

Если же ваш руководитель – выходец с постсоветского пространства, то начинайте с перечисления решенных проблем и ваших способов их решения, потом расскажите о прогнозируемых рисках, а к успехам переходите в конце. Так вы привлечете внимание шефа и будете держать его сфокусированным на том, о чем говорите. Конечно, начиная с негативного, важно донести свой план преодоления возможных рисков, показав, что все находится под контролем.

Чем стоит делиться с шефом?

• Достижениями в проектах.

• Повышением уровня продаж на текущей неделе по сравнению с предыдущей.

• Позитивными изменениями атмосферы в коллективе.

• Результативностью какого-то сотрудника или команды, которая выделилась на этой неделе.

• Анализом деятельности конкурентов и вашим превосходством над ними в той или иной сфере.

• Отзывами в СМИ о том или ином проекте вашей компании или отдельного подразделения.

• Другими важными для вашего руководителя новостями.

Пусть часть вашего «Я» станет по-настоящему «агентом хороших новостей». Когда вы делитесь позитивом и достижениями регулярно, вы становитесь успешным руководителем в глазах других. Это как история с отличниками в школе: если отличник вдруг не выучил урок, ему не поставят двойку. Скорее учитель предположит, что он заболел или дома что-то случилось. Вместо критики такой ученик получит помощь и поддержку.

Если же двоечник вдруг решит выучить урок и хорошо напишет контрольную, ему никто не поверит, а учитель скорее решит, что он списал. И становится очень обидно. Это так называемое влияние личного бренда, который нелегко создать; репутация, которая нарабатывается долгим и планомерным трудом, но способна защитить вас от промахов и турбулентности.

КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Для общения с шефом следует использовать правильный канал коммуникации. Нельзя забывать о том, что он тоже человек со своими психологическими предрасположенностями. Как у любого человека, у него есть свой открытый канал коммуникации, через который он легко воспринимает информацию, другие же каналы для него чужеродные, и информацию, полученную через них, приходится переводить на свой канал, что сильно затрудняет и замедляет процесс ее усвоения. А иногда информация, полученная через чужеродный канал, блокируется, и тогда шеф вообще вас не понимает, погружаясь в ненужный стресс.

Существуют три канала коммуникации: через действия, через эмоции и через мысли.

Для того чтобы понять, какой канал открыт у вашего руководителя, необходимо просто понаблюдать за ним. Здесь вам поможет «внутренний наблюдатель». Наблюдайте за тем, какие фразы повторяет шеф за другими людьми, что для него важно и, главное, что он говорит сам. Ключ к коммуникации – в умении слушать, поэтому слушайте, как шеф формулирует свои мысли, что чаще звучит в его речи: глаголы и призывы к действию, описание ощущений и эмоций или констатация сухих фактов.

Первое (глаголы и призывы) соответствует каналу действий, второе (ощущения и эмоции) – каналу эмоций, а третье (констатация фактов) – каналу мыслей.

Когда вы начнете говорить с боссом на его языке, ему будет легче воспринимать информацию от вас, и вы избежите риска неправильной коммуникации. Поэтому, если вы определили, что у вашего босса, например, открыт канал коммуникации через действия, а у вас – через мысли, то перед разговором переведите всю свою речь со своего канала на его. Тогдавы убедитесь, насколько более продуктивно пройдет ваша беседа.

Кроме канала коммуникации немаловажное значение имеет источник мотивации шефа, подробнее об этом в разделе «Анатомия мотивации». Ваш шеф так же, как и ваша команда, нуждается в мотивации. Помните – чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем меньше признания и благодарности получаем от вышестоящего руководства. А потому менеджеры становятся более зависимыми от признания, поглаживаний своих подчиненных.

Поймите, что мотивирует вашего шефа. Хочет ли он выглядеть компетентным или любимым, приятным и человечным? Нравятся ли ему эмоции и адреналин, или он прагматичен и предпочитает знать все наперед? Важно ли для него структурированное изложение? Любит ли он одиночество?.. Эти знания помогут вам установить с шефом надежный контакт и избегать ненужного стресса, связанного с коммуникацией.

Когда ваш шеф будет счастлив, получая ваше признание, он станет с готовностью делится с вами, помогать, поддерживать и проявлять лояльность в трудных ситуациях, памятуя о том, что вы даете так необходимый ему ресурс в мотивации и отвечаете на его глубинные потребности. Он даже будет готов делится с вами своими секретами о том, как ему удалось добиться успехов в карьере, и помогать вам раскрывать свой лидерский потенциал.

Практический совет: не забудьте, о чем мы говорили выше – управление боссом начинается с управления ожиданиями. Используя правильный канал коммуникации, делитесь новостями, создавая бренд надежного, позитивного и успешного лидера, на которого можно положиться и стоит делать ставки.

Глава 3: Взращивая команду

«Цель лидера – организовать сцену,

а не играть на ней.»

Эд Катмэлл, «Корпорация гениев»

В новом мире, полном сложных взаимосвязей, лидеры утрачивают свою эксклюзивную роль. Один человек, каким бы гениальным он ни был, больше не способен единолично управлять компанией. Новая роль лидера – создание безопасного пространства для творчества своей команды.

Я люблю смотреть на команду через призму спорта – командного спорта, скорее всего потому, что с детства всегда была частью какой-то спортивной команды. Именно в команде я находила своих лучших друзей и раскрывалась не только как атлет, но и как личность. Однако даже если вы не разделяете моей любви к участию в спортивных играх, думаю, вы найдете мой подход полезным для анализа команд в бизнесе по двум основным причинам.

Во-первых, в игре всегда очевиден результат. Успешность и результативность спортивной команды легко оценивается количеством побед – в отличие от команд в бизнесе, где не всё так однозначно, особенно когда ваша команда занимается процессом, не связанным напрямую с обслуживанием клиентов.

Во-вторых, командная игра вскрывает способность команды к сотрудничеству. Не надо быть экспертом в управлении, чтобы, посмотрев в течение нескольких минут игру в баскетбол или футбол, сделать однозначный вывод о том, слаженно или нет играет команда, напоминает она группу индивидуумов или работает как одно целое. В спорте командная игра видна словно на ладони.

Чему может научить чемпионат мира по футболу

Что общего между Португалией и Аргентиной? Обе страны дали миру самых успешных футболистов. Что еще? 2018 год, чемпионат мира по футболу. За каждую из сборных этих стран играли самые результативные футболисты – Криштиану Роналду и Лионель Месси. А дальше? Обе эти команды выбыли из соревнований, не дойдя даже до второго раунда плей-офф.

Почему это стало возможным? Какие уроки можно извлечь из этой ситуации?

Урок 1

Начнем с того, что «звезда» далеко не всегда бывает командным игроком.

Все мы еще раз могли убедиться в этом, когда на чемпионате мира в России ни Роналду, ни Месси не сумели привести свои команды к мало-мальски значимому результату. Какой из этого напрашивается вывод? Если в своем клубе каждый из этих игроков чрезвычайно успешен и показывает хороший результат, когда вся остальная команда «заточена» на то, чтобы ему подыгрывать, то в сборной ни один из фаворитов не смог приспособиться, подстроиться к новым для себя условиям, к незнакомой команде. Ведь для этого нужно быть именно командным игроком.

Так и в бизнесе, талантливый сотрудник – «звезда» – может не быть командным игроком, а значит, не обязательно приведет команду к успеху. Сегодня, когда бизнес стал намного более сложным, комплексным, время игроков-одиночек безвозвратно ушло. Для успеха необходима слаженная командная работа, в которой «суперзвезда» может быть полезна, а может стать серьезной помехой. Поэтому при подборе сотрудников есть смысл определиться, насколько нужен нам «звездный работник», который наверняка окажется индивидуалистом – или для нашего дела все же предпочтительней – командный игрок, который, поделившись своими знаниями, умениями и опытом, заполнит пробел, подобно детали пазла.

Юрген Клопп, тренер сборной Ливерпуля, еще раз подтверждая, что командная игра – это не о «звездах», говорит, что можно быть средним игроком и при этом успешно играть за очень сильную футбольную команду.

Урок 2

Второе, чему нас может научить чемпионат мира по футболу: если в команде нет слаженности – она не добьется результата.

С сожалением можно было наблюдать, что игроки национальных сборных во время матча практически не взаимодействовали между собой: ведь они мало знакомы с манерой игры друг друга, собираются лишь раз в четыре года. На поле это сразу заметно. Члены команды не чувствуют друг друга, не делают передачи в нужный момент, не помогают друг другу и, как следствие, неэффективны в преодолении сложных ситуаций. То есть, они – не КОМАНДА!

В бизнесе происходит то же самое. Если члены команды играют каждый сам за себя, руководствуясь лишь собственными интересами и не взаимодействуют друг с другом, не стоит ожидать высоких показателей результатов их совместного труда.

Урок 3

Третье – значимость роли тренера или лидера.

Спенсер Грин, председатель правления компании GDS International Ltd (международной компьютерной системы бронирования) говорит, что хороший лидер должен быть тренером для своей команды. И если современный лидер – это не тот, кто играет сам, а тот, кто организует площадку, то получается, что ТРЕНЕР – самое точное определение ЛИДЕРА. Лидер тренирует свою команду для того, чтобы она вышла «на поле», сыграла и достигла высокого положительного результата. Если лидер – это тренер своей команды, то каким образом именно он может помочь ее членам добиваться максимального результата в совместной работе?

Подсмотрим за тренерами

Бела Каройи, успешный тренер по спортивной гимнастике, подопечные которого девять раз завоевывали золото на Олимпийских играх, говорит: «К каждому нужен индивидуальный подход. Найдите путь, как ваши умы откликаются друг на друга, какая часть характера откликается на вас и какую часть характера вы хотите избегать». Если мы рассматриваем каждого члена команды как спортсмена, обладающего потенциалом, который ему нужно помочь раскрыть, необходимо найти к нему индивидуальный подход и тренировать, опираясь на знание его сильных и слабых сторон, учитывая психологические особенности. Самое главное – найти подход, на который сотрудник откликнется, а дальше развивать взаимное доверие, эмоциональную связь.

Другой великий тренер, Алекс Фергюсон, на протяжении многих лет тренировавший английский клуб «Манчестер Юнайтед», сказал: «Мало кто из людей становится лучше, просто слушая критику. Многим воодушевление помогает намного больше. Поэтому я старался воодушевить, когда только мог. Для игрока, как и для любого человека, не бывает ничего лучшего, чем услышать: „Молодец, хорошо сделал!“ Эти слова – лучшее, что можно сказать».

Однако он также отметил, что если кто-то из его спортсменов не оправдывает ожиданий, то сразу после игры, не дожидаясь «понедельника», он дает обратную связь: немедленно зовет футболиста к себе и проводит с ним серьезный разговор. И только после окончания «разборки полетов» переключается на следующую игру.

В бизнесе, когда что-то происходит, мы нередко ждем следующей запланированной встречи (например, квартальной оценки), чтобы выдать обратную связь. Насколько это эффективно? Опыт Фергюсона учит нас, что обратная связь должна выдаваться по «горячим следам» сразу после события, чтобы у человека был шанс понять свои ошибки и сделать все необходимое для их исправления. Учитывая, что этот тренер не раз приводил команду к большому успеху, думаю, стоит прислушаться к его мнению.

Ну и наконец, хочу привести цитату Билла Уолша, тренера по американскому футболу, которого считали сильным стратегом в те времена, когда футболисты еще не использовали аналитические модели для совершенствования. Он сказал: «Вопреки всеобщему мнению, что тренировать звезд сложно, это не так. Те, кто умеет добиваться успеха, могут сами о себе позаботиться, а потому тренировать их проще.» Продолжая свою мысль, он замечает: «Большинство тренеров могут работать с семьюдесятью пятью процентами лучших в своей команде, но чтобы подготовить к матчу двадцать пять процентов худших игроков – вы должны раскрыться как тренер и применить все свои знания и умения!»

Так и в бизнесе, тренируя свою команду, важно сосредоточить основное внимание на тех 25% сотрудников, которые имеют самую низкую производительность. Если вы сможете по-максимуму задействовать все их способности, нивелируя влияние недостатков, результативность вашей команды увеличится.

Роль лидера в команде

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО

Давайте ненадолго оставим свисток и спортивную площадку и вернемся в офис.

Джулия Хей говорит, что лидер в организации может быть трех видов:

1) Организационный лидер – тот, кто по сути является руководителем в организации. То есть, это должность, существующая в организационной структуре по штатному расписанию. Это человек, согласно назначению сверху, отвечающий за определенные команды и процессы. Такой вид лидерства называется организационным. К сожалению, не все назначенные руководители действительно являются психологическими лидерами. Те, кого назначили быть руководителем отдела, могут не иметь доверия и авторитета в компании. Именно по результатам наблюдений за их действиями и анализа этих результатов написаны многие книги о лидерстве, такие как «Лидер без титула» и другие, где говорится о том, что лидер это не тот, кто носит должность, а тот, к кому люди обращаются за помощью, когда у них возникают проблемы – тот, кто по-настоящему ведет за собой.

2) Эффективный лидер – тот, кто реально «делает вещи». Когда перед командой ставится какая-то задача, начинается проект, то люди всегда знают, а если не знают, то чувствуют, к кому нужно обратиться за помощью, для того чтобы достичь результата. Такой вид лидера называется эффективным. Однако это не значит, что такому лидеру люди будут доверять свои сомнения, рассказывать о проблемах или потенциальных рисках.

3) Психологический лидер – тот, к кому обращаются, когда появляются сложности и проблемы. Даже не имея организационной власти, он авторитетен – ему доверяют и открываются, ищут совета и прибежища.

В идеале, чтобы быть успешным лидером, необходимо сочетать все три вида лидерства. Не быть просто назначенным, а уметь доводить дела до конца, иметь доверие команды, чтобы подчиненные открыто говорили о том, когда возможны какие-то проблемы, сбои.

Частая ошибка молодых лидеров состоит в их непоколебимой уверенности в том, что команда непременно расскажет им, где есть проблема и обратится за помощью, когда понадобится. Однако такое доверие нужно заслужить и работать над ним. Не стоит полагать, что люди по определению пойдут к вам рассказывать о том, какие у них проблемы или, где они провалились. При этом, если вы не будете обладать такой информацией, то ваш успех как лидера будет под вопросом, потому что вовремя не заметив дыру и не подлатав ее, вы можете прийти к провалу, а не успеху.

Отсюда мы понимаем – чтобы быть успешным лидером, важно действительно быть психологическим лидером. Определение «психологический» звучит здесь неспроста. Когда что-то идет не так, то к такому лидеру есть доверие на уровне психологии человеческих отношений.

Как проявляется психологическое лидерство?

Люди ищут понимания – своего рода прибежище, открыты и чувствуют доверие, когда видят, что именно этот человек сильный и может помочь им преодолеть сложности. Ответьте себе на вопрос: если вы начальник и ваш сотрудник сделал что-то неверно, то какие отношения должны быть между вами, чтобы сотрудник доверился вам и сказал: «Слушай, вот такая ситуация, вот здесь провал, помоги пожалуйста!»? Если сотрудники чрезмерно боятся вас, потому что вы негативно реагируете на их ошибки, то в случае возникновения сложностей вряд ли вас о них предупредят, пока вы сами не обнаружите возникшие проблемы.

Когда вы ведете себя слишком формально с драйвером «Будь совершенным» или «Будь сильным» и психологически дистанцируетесь от сотрудников – опять же, вряд ли к вам придут, чтобы довериться, рассказать, что у них пошло что-то не так – ситуация на какое-то время вышла из-под контроля.

В случае, если сотрудник предполагает, что ваша реакция на его ошибку будет негативной и состоящей из обвинений и угроз, желания переложить свою ответственность на подчиненного, то вряд ли этот сотрудник первым придет к вам сознаться в ошибке.

Если вы будете сильно расстраиваться, негодовать или будете слишком эмоциональны, опять же, человек может не прийти. Проанализируйте ситуацию, при которой у вас в команде были проблемы и посмотрите «за ширму» своих представлений о том, что команда естественным образом должна прибежать и рассказать вам о проблеме. Подумайте, кто из членов команды действительно придет к вам и скажет о возникшей сложной ситуации, а кто – нет? Что вам нужно поменять в себе для того, чтобы реально стать психологическим лидером, а это означает – стать успешным лидером и первым узнавать, о том, что есть проблема.

Есть два ключа, которые помогут вам в этом разобраться.

Во-первых, вам нужно диагностировать команду: динамику взаимоотношений сотрудников, стили коммуникации, наличие в команде психологического лидера, для того чтобы понять, где расположена ваша стартовая точка.

Для того чтобы диагностировать команду, давайте опять вернемся к методам спортивных коучей. Потому что на примере спортивных команд очевидны те вещи, которые мы можем не замечать в офисе.

Спортивные коучи по баскетболу, чтобы диагностировать поведение команды рекомендуют: «… дайте им мяч и посмотрите, что они с ним будут делать». Другими словами, включите своего внутреннего наблюдателя, о котором мы с вами уже много говорили в этой книге и безоценочно посмотрите, дав «мяч», как каждый из членов команды будет себя проявлять. Главное, что вы можете увидеть – достигла ли команда результата, насколько быстро, и когда же, все таки, забили мяч.

Следующее – диагностика процесса работы. То есть того, что и как команда делает для выполнения задачи: как она борется за «мяч», кто «дает пас», а кто его получает, кто пропускает, насколько эффективны процессы внутри игры, есть ли игроки, которые начинают пробуксовывать. Может, кто-то из них начинает развивать «бюрократические процессы», настаивая на особенном к себе подходе, когда требуется что-то сделать. Необходимо определить, насколько члены команды способны обучаться друг у друга в процессе игры, адаптироваться под ситуацию. Либо команда ригидна – придерживается стандартных, жестких процессов, не понимая нюансов и не вникая в суть ситуации, больше опираясь на форму. Насколько у членов команды сильна воля к успеху, к тому, чтобы достичь положительного результата. Существует ли в команде здоровая атмосфера азарта, вовлеченности и настроя на работу, в данном случае, на игру.

Конечно, я сейчас говорю терминами игры, но это не так сложно перенести на офисную ситуацию. Попросите заключить какой-то контракт, сделать мини-проект, для того чтобы проверить, как команда может коммуницировать друг с другом. Это может служить материалом для диагностики. На что обращать внимание:

1. Коммуникация. Понаблюдайте, кто с кем и каким образом будет общаться. Спортивные коучи зарисовывают это в виде наглядных схем. Например, рисуют солнце с лучами. По этой схеме лучи – все члены команды – дают пасы только одному человеку, и он является ведущим или главным раздающим. Схема называется «солнце», потому что вся коммуникация происходит через «главное светило». В этом случае вы можете понять, что, скорее всего, этот человек является психологическим лидером внутри команды, а также, что отношения членов команды с ним настолько сильны, что похоже, отношения между собой других членов команды уходят на второй план и они не настолько развиты и не так важны.

Второй вид схемы-рисунка может выглядеть, как облака, то есть, какие-то внутрикомандные кланы, в которых люди общаются только друг с другом. И здесь важно понять причину – по каким причинам они общаются только друг с другом. Это из-за того, что им необходимо по процессам и работе? Или так психологически комфортнее? Это может быть разделение на «старичков» и «новеньких», либо тех, кто окончили один вуз, разделение по половой или национальной принадлежности и так далее. Посмотрите и понаблюдайте по какому принципу формируются эти микрогруппы и насколько этот принцип эффективен, для того чтобы команда достигала успеха.

Я уверена, что в каждом случае рисунок будет различным, и ваша цель на этой стадии диагностики – зафиксировать рисунок таким, какой он есть, а затем понять, насколько данный вид коммуникации эффективен.

2. Способность обучаться. Постарайтесь понять и определить также, насколько люди готовы сотрудничать не по паттерну (модели) этого рисунка, не по стандарту «кто внутри является неформальным лидером». И вы можете увидеть качество коммуникаций. Не только процесс – от кого и кому идет пас, но и цель этого паса. Идет ли распасовка просто для того чтобы потянуть время, или потому, что никто не хочет брать на себя ответственность: игроки растеряны, не понимают ситуации, либо соблюдают нормы, неадекватные данной ситуации, чрезмерно перестраховываются. Из этих наблюдений вы сможете сделать вывод о качестве коммуникации.

3. Атмосфера. Какая атмосфера царит внутри команды? Тревожные звоночки могут быть, если атмосфера слишком сладкая, слишком хорошая – при этом команда не продвигается к результату, либо атмосфера слишком агрессивная и обвиняющая – при этом кто-то замыкается и результата опять же нет. Фиксируйте, есть ли доверие внутри команды. Я убеждена, что конфликты в командном взаимодействии должны присутствовать, но только здоровые, с конструктивным результатом. Без конфликтов, как мы можем наблюдать у спортивных команд, невозможно достижение цели, но если они не помогают в достижении цели, то значит, в них содержится что-то нездоровое. Отсутствие конфликтов, опять же, отдаляет людей от цели, потому что они боятся дать обратную связь друг другу, что также не здорово.

4. Вовлеченность. Еще вы можете посмотреть, кто вовлечен в общее дело, а кто вообще отстранен и ждет, пока к нему обратятся. Некоторые члены команды активно ведут себя, а кто-то ждет, когда к нему подойдут и попросят вовлечься в деловой процесс. Отсюда вырисовывается роль каждого в команде. Кто-то более активен, кто-то пассивен, есть те, кто советует коллегам, что делать, кто-то поддерживает инициативы других и так далее. Обратите внимание, как каждый из сотрудников ведет себя в стрессе, потому что стрессовая ситуация, опять же, отчетливо покажет, какой драйвер у каждого конкретного сотрудника, а потому даст вам понимание его слабых сторон, позволит предположить, как он будет себя вести и какие ошибки может допустить в процессе напряженной командной работы.

Итак, диагностика процесса работы состоит

из четырех плоскостей

1. Процесс коммуникации в команде.

2. Способность членов команды адаптироваться и учиться друг у друга.

3. Атмосфера в команде.

4. Степень вовлеченности членов команды в процесс достижения цели, серьезность в восприятии поставленных задач.

В результате диагностики вы сможете понять, что происходит в команде. Задумаетесь, как создать условия, в которых люди будут раскрываться. Именно этим занимаются талантливые тренеры, которые принимают даже самую неуспешную команду и вместо того, чтобы менять её состав, меняют в ней атмосферу, настрой. Работая с каждым отдельно и со всеми вместе, растят команду и приводят ее к успеху.

Однако тренер не достигнет успеха если к каждому игроку команды будет применять один и тот же подход. Опытный тренер смотрит на сильные и слабые стороны, на слова и действия, которые использует сотрудник, определяя рабочие стили и находя правильный язык для того, чтобы развить сильные стороны игрока. Искусность тренера проявляется в способности найти подход для каждого, применяя уникальный лидерский стиль в управлении командой.

Существует четыре лидерских стиля:

1. Заботливый лидерский стиль подходит для сотрудников с драйвером «Радуй других».

2. Консультирующийся стиль подходит для сотрудников с драйвером «Будь совершенным», плюс “ Будь сильным».

3. Расслабленный стиль подходит для сотрудников с драйвером «Старайся, пытайся».

4. Авторитарный стиль подходит исключительно сотрудникам с драйвером «Будь сильным».

Как мы видим, авторитарный или прямой, контролирующий, лидерский стиль подходит всего одному драйверу, который у сотрудников встречается не так часто. Отсюда следует, что если вы как лидер имеете у себя в арсенале только стиль контроля и давления, то шансы на то, чтобы вы стали психологическим лидером чрезвычайно малы. Для того чтобы сотрудники вам доверяли, искали прибежище, ощущали вашу силу, они должны чувствовать, что вы их понимаете, поддерживаете и знаете, как сделать их еще сильнее. А это значит, что вы применяете правильный подход, верный лидерский стиль.

Вывод: в идеале, для того чтобы быть успешным лидером, вы должны сочетать в себе три вида лидерства. Быть назначенным лидером, при этом быть эффективным лидером, уметь доводить дела до конца, быть психологическим лидером, который первым узнает, какие есть проблемы и имеет возможность их устранять.

Для того чтобы быть психологическим лидером,

необходимо:

• во-первых, диагностировать команду, выяснить, есть ли в ней уже психологические лидеры, выявить сложившиеся уровни коммуникации, вскрыть существующие проблемы, определить уровни вовлеченности в команде, а также понять, какого рабочего стиля придерживается каждый член команды;

• во-вторых, после диагностики применять индивидуальные лидерские стили к каждому члену команды и создавать атмосферу доверия, вовлеченности, здоровую нацеленность на результат. Всё это необходимо делать для того, чтобы команда была успешной, а вы стали настоящим психологическим лидером.

КОНТРОЛЬ ИЛИ ДОВЕРИЕ?

Контролировать или доверять? Это, скорее, риторический вопрос, на который нет однозначного ответа. С одной стороны, все зависит от того, о каком человеке в команде идет речь – заслуживает ли он доверия. С другой – если мы посмотрим глубже, то этот вопрос больше относится не к качествам и способностям человека, а к собственной позиции и роли в команде самого лидера.

Если я считаю себя лидером, который управляет ситуацией и, так скажем, сам играет на сцене, используя сотрудников как инструменты для достижения цели, тогда мой главный лидерский ресурс – контроль. Инструменты и детали нужно поставить в правильное место и затем контролировать, чтобы они работали и не вышли из строя.

Если я смотрю на лидерство как на площадку, на которой впоследствии должна выступать моя команда, тогда необходим другой уровень контроля, направленного скорее на то, чтобы обезопасить ее членов от любых губительных воздействий. Поставить рамки, внутри которых они смогут творить, импровизировать и добиваться результата. Лидерство в этом случае очень похоже на родительство: насколько бы отец или мать ни доверяли своему ребенку, они все равно контролируют его, чтобы обеспечить безопасность. Они проверяют, как он учится в школе, следят за его передвижениями и ограничивают в тех вещах, которые считают для ребенка опасными. Таким образом, они создают рамки, внутри которых ребенок волен сам принимать решения и действовать.

Существует и другой вариант, при котором родители контролируют каждый шаг своего ребенка, потому что не хотят, чтобы он шалил, шумел или нарушал их спокойствие иными способами. Это можно назвать сверх-контролем, который призван обезопасить не ребенка, а самих родителей.

Так что разговор о доверии и контроле начинается не с сотрудников, а с самого руководителя и его способности терпеть дискомфорт, когда он дает свободу людям, находящимся в его подчинении, и, что тоже немаловажно, умеет доверять самому себе и устанавливать для себя безопасные рамки.

Эрик Берн в своей теории транзактного анализа пишет, что внутри нас уживаются родитель, ребенок и взрослый. Он назвал это эго-состояниями, которые уживаются внутри нашей психики. У каждого эго-состояния есть набор мыслей, чувств, переживаний и действий. Интересно, что в каждый момент своей жизни мы находимся в одном из эго-состояний, а потому испытываем чувства, мысли и принимаем, соответственно, стиль поведения, свойственные конкретному эго.

Когда мы появились на свет, наша психика вмещала только детское эго-состояние, с чистыми эмоциями и довербальными переживаниями. Позднее мы начинаем копировать чувства, мысли и поведение наших родителей и других «старших» – так формируется наше родительское эго-состояние. Взрослое эго-состояние появляется позже всего, так как это приобретенная со временем способность наблюдать, анализировать, сверять факты и осознавать себя в целом.

Открытие Берна позволяет понимать внутрипсихические процессы, паттерны мышления и поведения и узнавать их как в себе, так и в других. Так, например, подзывая своего сотрудника менторским тоном: «Иван, подойдите сюда. Нужно обсудить ваш отчёт.» Вы, скорее всего, входите в родительское эго-состояние и начинаете копировать авторитарные фигуры из прошлого, подчинявшие вас в прошлом своей воле. Это мог быть ваш учитель или бывший руководитель.

Если вы внимательно понаблюдаете за собой, то, возможно, заметите, что ваш голос и жесты становятся похожими на жесты этого человека. В ответ ваш сотрудник, услышав голос «учительницы», скорее всего переключится в эго-состояние ребёнка или ученика, и послушно подойдет. В этот момент он может испытывать те же чувства, что и в те моменты, когда его вызывали к доске в школе. Так, подобно пружине, он возвращается в свой опыт переживаний и реакций ребенка, повторяя паттерны поведения и окунаясь в прежние переживания, как будто они происходят прямо здесь и сейчас. Берн назвал это эффектом резинки, которая после растяжения моментально сжимается обратно. Так и эго-состояние, моментально отправляет нас в прошлое переживание.

Нам как руководителям важно это осознавать. И понимать, как каждое эго-состояние влияет на нас. А также, какова его роль.

Так, у внутреннего родителя есть две задачи, одна из которых – контроль и создание безопасных границ, чтобы оберегать ребенка от внешних опасностей, а вторая – забота и доверие с целью помогать, поддерживать и вдохновлять.

Наш внутренний ребенок имеет два проявления. В одном он послушен, хорошо себя ведет, следует правилам и отлично вписывается в установленные для него рамки. Во втором же – свободен,спонтанен и содержит в себе весь наш творческий потенциал и предназначение.

Теперь, если у нас внутри больше контролирующего родителя, то внутреннее послание самому себе будет состоять из приказаний: не ходи туда, не делай этого, не будь ребенком, не расслабляйся, не будь излишне энергичным, не делай ошибок, не высовывайся, не выделяйся. Как реакция на приказания, внутри нас в большей степени будет проявляться адаптивный или послушный ребенок, который будет либо беспрекословно слушаться, действовать только в рамках правил безынициативно и без энтузиазма, либо с точностью до наоборот, будет бунтовать, прокрастинировать, уходить в себя, делать пакости, просто с намерением «насолить» контролирующему родителю. Но и в том, и в другом случае внутренний ребенок – на крючке у контролирующего родителя и, соответственно, будет полностью подавленным.

Если внутри нашей психики происходят такие процессы, то и к своим сотрудникам чаще всего мы относимся так же, как и к себе. Например, если мы не доверяем себе, и у нас внутри много приказаний от нашего эго – то и от сотрудников мы будем ожидать того же. Если вдруг наш сотрудник, вместо того чтобы быть послушным, окажется спонтанным и творческим, то для меня как руководителя это будет большим риском, потому что такое поведение подчиненного выходит за рамки моего понимания. Соответственно, такого сотрудника, с моей точки зрения, нужно строже контролировать, привести в рамки, подавить. Результатом такого «взаимодействия» будет снижение мотивации у сотрудника, потеря им энтузиазма и инициативы. Сотрудник начинает адаптироваться к вашим контролирующим требованиям, становится послушным, ничем не выделяющимся и делает ровно то, чего от него ожидают и ни грамма больше. Для руководителя, как вы считаете, такой уровень и стиль подчинения – хороший знак: теперь все «как надо». Для сотрудника – полная демотивация и мысли об уходе.

Теперь рассмотрим другой вариант – в котором“лидер внутри» кроме того, что имеет ограничения, позволяет доверять себе, своей интуиции, своему творческому началу. Соответственно, срабатывает его «заботливый родитель», который позволяет «внутреннему ребенку» проявлять свободу и чувствовать себя уверенным. Внутренний родитель не подавляет чувства ребенка. Таким образом, мы можем проецировать это состояние на своих сотрудников или детей, позволяя им так же проявляться, сотрудничать, высовываться, приходить со смелыми идеями.

Когда сотрудник приходит с интересными идеями, то осознанный руководитель применяет долю контроля, включая контролирующего родителя. Такой контроль в очень маленькой дозе нужен для того, чтобы «убрать острые предметы», «закрыть розетки», для того чтобы ограничить риски, возможно ожидающие сотрудника. Позволить ему быть мотивированным и вовлеченным. Дать ему возможность внутри этого безопасного пространства делать всё, что он считает необходимым. Если не включать эту функцию контролирующего родителя в малых дозах, то тогда получается слепое доверие или полное отсутствие контроля, которое не полезно ни для сотрудника, ни для руководителя. Потому что сотрудник перестанет чувствовать границы дозволенного, и руководитель не будет получать никакого результата от такого сотрудника. Это больше похоже на какой-то хаос.

В целом, истина в здоровом балансе и подход будут меняться от сотрудника к сотруднику, от ситуации к ситуации. Однако для большей осознанности в правильном применении вами транзакции к каждому члену команды, вы можете построить график наподобие того, что приведен ниже, и оценить по 10-балльной шкале, из какого эго-состояния вы давали послание сотруднику за последние две недели:

• (КР) контролирующего родителя;

• (ВР) воспитывающего или заботливого родителя;

• (В) из состояния Взрослого;

• (СД) свободного дитя;

• (АД) адаптивного, послушного дитя.

Если мы вернемся к определению лидерства, которое мы дали в начале главы, то вспомним, что лидер – это тот, кто создает площадку. Здесь я добавлю – тот, кто создает безопасную площадку, то есть, использует контроль не для того, чтобы вмешиваться в каждый шаг каждого сотрудника, но чтобы создать безопасное пространство и внутри него дать возможность членам команды использовать свой потенциал по максимуму.

В итоге получается интересная ситуация, при которой мы как лидеры тратим наименьшее количество ресурсов, потому что не нужно контролировать каждый шаг сотрудника – нам необходимо лишь создать безопасное пространство. В результате мы получаем наибольшее количество результатов, потому что наши сотрудники вместо того, чтобы быть подавленными, апатичными, стандартными – при тотальном контроле – не боятся проявляться, экспериментировать, творить и принимать инновационные решения, действуя на безопасной площадке, подготовленной лидером.

Самое главное, сотрудники, как впрочем и наши дети, находящиеся внутри этого безопасного пространства, чувствуют, что вы им доверяете, а потому это вдохновляет их становиться лучше. Степень доверия очень важна.

Когда мой руководитель, который изменил мое мнение о лидерстве, сказал, что полностью мне доверяет – это стало чем-то абсолютно новым в моей жизни, что поменяло мое отношение к самой себе. Я поняла, что могу быть сильным лидером. Я хочу им стать и точно стану, потому что должна оправдать полученное мной доверие.

Затрачивая минимальные ресурсы на создание безопасной площадки, мы получаем максимальный результат в виде успешных, вдохновленных, мотивированных сотрудников, которые показывают все лучшее, что есть у них внутри.

Стадии развития команды

Подход к управлению бизнес-командой по аналогии с тренерством спортивной команды открыл передо мной огромные перспективы. Как человеку энергичному, мне нравится интенсивность отношений в спортивной команде: уровень честности, доверия, сильная эмоциональная связь. Если игроки не доверяют друг другу, они не будут давать пас. В бизнесе действуют те же самые законы, хоть и менее очевидные. Результат работы тоже менее очевиден, чем в спорте. Однако ответственность за результат в бизнесе должна быть не меньшей, чем ответственность за результат каждого игрока в спорте.

Изменив свой подход к лидерству, я стала лучше понимать, как строить отношения внутри команды, чтобы привести ее к успеху. Условно этот процесс я разделила на несколько этапов, эффективность которых проверила на собственном опыте, возглавляя несколько команд в разных департаментах.

ЭТАП 1: ПОСТРОЕНИЕ ДОВЕРИЯ

ИЛИ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СВЯЗЬ

Проведем аналогию с циклами развития человека, которые мы разбирали в разделе «Стать лучшей версией себя». Развитие доверия включает в себя пять стадий.

Первая стадия развития доверия в команде – бытие. Этот закон действует как на развитие личности, так и на развитие коллектива. Потому что команда состоит из личностей. Этап построения доверия – это и есть бытие, ведь каждый член команды имеет право состоять – быть в ней, называться ее членом, и уже на этом первом этапе возникают отношения, строится доверие.

Для того чтобы развить эмоциональную связь между членами команды, крайне важно проводить время вместе. Я стараюсь раз в две недели или минимум раз в месяц обедать с каждым из моих прямых подчиненных сотрудников – членов основной команды. Общаясь со своим ви-за-ви во время обеда, я стараюсь узнать не только рабочие аспекты, но и обстоятельства личной жизни, задаю вопросы о семье, самочувствии, трудностях, с которыми сотрудник сталкивается, интересуюсь, не нужна ли ему моя помощь.

Один из моих боссов на подобных встречах со мной задавал вопрос «Настя, ты счастлива или нет?». Этот вопрос приводил меня в тупик. Я не понимала, почему руководитель интересуется моим личным счастьем. Теперь же, сама заняв позицию руководителя, я люблю задавать этот вопрос, потому что ответ на него позволяет получить глубокое понимание психологического состояния сотрудника, его потребностей и желаний.

Также для построения доверия обязательно «командное бытие» или совместный досуг, не с целью выполнить какую-то рабочую задачу, а просто стать ближе друг к другу. Неважно, как долго команда работает в текущем составе – год, два или десять лет – всегда есть чем можно поделиться с другими, о чем они даже не подозревают.

Этот подход я позаимствовала из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». В ней он рекомендует собраться вместе, чтобы каждый член команды рассказал о себе, своих успехах в школе, на предыдущей работе, о неудачах, о чем-то особенном, что отличает его от других, о своих предпочтениях. Важно, чтобы этот разговор не превратился в перечисление накопленных звезд и кубков. Пусть каждый член команды раскроет свою уникальность, поделится мировоззрением, взглядами на жизнь.

Когда сотрудники делятся чем-то, не связанным с работой, они начинают видеть друг в друге не только коллег, но и личности со своими желаниями, настроением, ценностями. Тогда взаимоотношения в команде переходят на абсолютно новый уровень и превращаются во взаимоотношения между полноценными личностями, что, конечно же, приносит более глубокое удовлетворение каждому ее члену. Так, шаг за шагом, люди узнают друг друга, выстраивая взаимное доверие, опираясь на которое, команда будет дальше двигаться к результату.

На этом этапе самое главное, что требуется от вас как от лидера или тренера – это следить за безопасностью, очертить границы. Необходимо четко пояснить членам команды, что все сказанное другими, конфиденциально и не может быть вынесено за пределы вашего круга. Также, если вы слышите критику или распознали пренебрежительное отношение во время таких упражнений (да, в принципе, и всегда), важно не допустить токсичных действий или высказываний. Ваша задача – разъяснить своим подопечным, что доверительная атмосфера весьма хрупка, и единожды создав, ее нужно беречь, с пониманием относясь к словам и откровениям друг друга.

Если вы справились с работой на этой стадии, члены команды начнут раскрываться. Это может произойти не сразу, постепенно. В команде станет зарождаться ощущение семьи, общины, принадлежности. Самое главное, что можете дать на этой стадии вы – показать, что цените каждого из ваших сотрудников, что каждый из них уникален и своей уникальностью обогащает команду. Вдохновляя каждого, служа примером поведения для остальных членов команды, вы мотивируете их показывать, как они дорожат друг другом, как им нравится быть в обществе друг друга.

Вторая стадия развития доверия – действия. В этот момент команда начинает действовать вместе. Пусть вначале это получается плохо, каждый, часто даже неосознанно, по привычке, «тянет одеяло» на себя. На этой стадии – самое главное, что требуется от вас, это снова – обеспечение безопасности, определение границ и рамок. Четко разъясните всем, что можно, а чего нельзя делать без согласования с вами, установите недвусмысленные правила. Чем меньше ограничений вы поставите, тем больше свободы и полномочий дадите своим сотрудникам.

Необходимо добиться, чтобы ваши сотрудники не боялись совершать ошибки. Страх совершения ошибок, как показывает мой опыт – это основное препятствие на пути к успеху. Идя у него на поводу, сотрудник медленно развивает новый проект или внедряет какую-то инновацию. Обычно страх совершения ошибок вообще не совместим с новаторством в работе. Если человек боится действовать, он использует лишь известные и проверенные методы, которыми пользовался всегда. Только давая себе право на ошибку, он сможет пробовать что-то новое и неизведанное. Справедливости ради, под правом на ошибку я подразумеваю не халатное отношение, провоцирующее грубые оплошности, которые можно было предотвратить, а именно экспериментаторские неудачи, когда каждая попытка показывает – что не работает и приближает к тому, чтобы найти – что все же работает.

Выбор стратегии и риск-аппетитов, несомненно, остается за вами как за тренером. Какой путь вы выберете, направляя своих сотрудников: станут ли инновации мощным драйвером вашего бизнеса, или это будут проверенные пути, которые не менее способны привести к успеху, хотя и более ожидаемому.

Третья стадия развития доверия – формирование собственного мнения и тренировка способности принимать независимые решения. Этот этап также важен в развитии личности в команде. Здесь главная задача тренера – опять же, безопасность. Но теперь она должна проявляться в том, что вы позволяете сотрудникам не соглашаться с вами. По моему мнению, это одно из самых важных качеств для современного лидера. В современном мире невозможно все знать: одна голова – хорошо, а пять – лучше. Только в команде можно рассмотреть ситуацию с разных сторон и исключить влияние так называемых «слепых зон» на принятие решений.

У нас как лидеров, есть свои «слепые зоны», и важно иметь в команде игроков с разными мнениями и подходами, которые способны увидеть в том числе и наши слепые зоны и этим помочь в создании полной картины для принятия верных решений. Однако если ваши сотрудники не уверены, что могут безнаказанно противопоставить свое мнение вашему, открыто бросить вам вызов, тогда, даже видя однобокость и неполноценность вашего решения, они не рискнут ему противостоять. В результате вы не получите необходимой обратной связи и рискуете допустить ошибку, не достигнув успеха. Поэтому на данной стадии так важно обеспечить каждому члену команды возможность свободно высказываться, не опасаясь последствий в виде вашего неодобрения или порицания.

Четвертая стадия развития доверия – этап поиска собственной роли в команде, самоидентификация. Хотя со временем, в процессе роста и развития команды в целом и каждого ее игрока в частности, эти роли могут меняться. Именно на этом этапе кто-то из сотрудников может почувствовать себя не на своем месте, понять, что хочет заниматься чем-то другим. Или же вы можете почувствовать это и предложить своему подчиненному поменять позицию. Здесь я приведу цитату Тони Шея, управляющего директора компании Zappos.com: «Если у сотрудника есть страсть и интерес к чему-то, зачем стоять на пути его страсти?»

Когда у сотрудника есть естественное влечение делать что-то – ему не нужна внешняя мотивация, его не нужно подбадривать, направлять. Достаточно той внутренней мотивации, которая им движет и позволяет быть максимально эффективным. Поэтому всегда имейте в виду возможность ротации и изменений в составе, для того чтобы каждый из сотрудников занимался тем, что у него лучше всего получается и потому нравится. Таким образом вы сможете добиться раскрытия максимального потенциала сотрудников.

Например, если баскетболист вдруг решил, что хочет заниматься бегом, его можно убедить продолжать играть в баскетбол, но, скорее всего, на занятия легкой атлетикой он будет выделять больше времени, вкладывая в них душу и усилия. В таком случае нет смысла плыть против течения. Позвольте каждому члену команды найти свое место. Такое положение гораздо более стабильно в долгосрочной перспективе, потому что когда работникам нравится, что они делают, компания получает наилучший результат, благодаря максимальной производительности.

После того, как каждый участник определил свою роль, наступает…

Пятая стадия развития навыков для совершенствования в этой роли. Как утверждает Памела Левин, именно на этом этапе приходит время давать обратную связь, что и предстоит сделать тренеру команды. Не забывая обеспечивать все ту же безопасность для сотрудников, он должен озвучить им, что они делают верно, а что неверно, обозначив, что следует исправить, а что улучшить.

У каждого лидера свой стиль: кто-то дает обратную связь прямолинейно, кто-то обтекаемо, но важно дать ее незамедлительно после допущенной ошибки, будь то неточность в переписке или проблемы с коммуникацией. И не менее важно замечать не только ошибки, но и указывать на достижения: как говорится, «растет то, что гладишь». Когда сотрудник делает что-то хорошо – это тоже повод дать обратную связь, сказать ему, что он молодец.

Налаживая процесс обратной связи – вы укрепляете контакт с сотрудниками. На этом уровне вы собственным примером вдохновляете остальных давать обратную связь друг другу. Другими словами, каждый сотрудник берет на себя ответственность за собственный участок работ и параллельно следит за тем, чтобы другие члены команды отвечали за свои участки, потому что каждый одинаково нацелен на результат и видит картину целиком.

Я знаю, как это важно в спорте. Например, когда мы с командой играем в баскетбол, и кто-то дает тебе неверный пас, мяч попадает не в руки, а под ноги, и ты теряешь его. Конечно, можно и промолчать, но из уважения и доверия к игроку ты подойдешь к нему и скажешь, что так передавать мяч не нужно, потому что этим он не помогает. Ты объяснишь, что нужно стараться давать мяч прямо в руки, и тогда можно будет забить мяч в корзину, и наша команда выиграет. Такая прямая обратная связь помогает укрепить контакты, эмоциональные взаимоотношения, настраивает всех на «одну волну», одну цель, чтобы достичь максимально возможного результата.

Какой же напрашивается вывод?

Доверие – это уверенность друг в друге, в том, что у членов команды и их руководителя нет плохих намерений, а потому нет смысла защищаться или быть сверх-осторожным. Благодаря доверию каждый член команды чувствует себя комфортно и может проявлять себя таким, какой он есть, в том числе показывая свою уязвимость, говоря о слабостях, о том, чего не хватает, об ошибках, и просить о помощи. Не так просто выстроить настолько доверительные отношения в команде, но если вам это удастся, то команда будет работать на новом уровне.

⠀

Практические советы по построению доверия:

Собрать команду и в течение 30—60 минут (в зависимости от количества людей) делиться историями каждого: где родился, в какой семья вырос, какие интересы в жизни, первая или худшая работа.

Каждый член команды говорит, что он хотел бы улучшить или перестать делать на благо команды. На это дается два часа.

Прохождение психологических тестов: MBTI или тестирование по Тайби Келеру для лучшего понимания профилей, образа мыслей, сильных и слабых сторон друг друга. На это дается четыре часа.

Обратная связь на 360 градусов. Получить обратную связь от каждого из членов команды. Этот этап может по времени выйти за рамки одной встречи.

ЭТАП 2: КОНФЛИКТЫ

Когда доверие в команде построено, начинается следующий этап ее развития – преодоление страха конфликтов.

Конфликты необходимы для здоровых отношений. В бизнесе они нужны еще больше, чтобы доходить до сути вопроса, разжигать эмоциональную вовлеченность. Конечно, важно при этом, чтобы конфликты были только продуктивными.

Метод Томаса-Килмана предполагает, что участники любого конфликта придерживаются одной из двух возможных стратегий поведения: либо человек настроен на сотрудничество, на поиск взаимных интересов, общей точки зрения, либо он сосредоточен только на своих интересах и на их защите. Наиболее глубокое удовлетворение каждая из сторон получает при стратегии сотрудничества и поиска взаимных интересов, которая предполагает взаимоотношения из позиции «я ОК и ты ОК».

Рассмотрим пять стратегий возможного поведения в конфликтах и способы их применения к различным ситуациям:

1. Уклонение от конфликта. Эта линия поведения полезна, когда вы еще не уверены в собственных силах или знаете, что силы вашего противника намного превосходят ваши. В этом случае будет мудро и уместно временно уклониться от конфликта, подготовиться к нему и позднее, уже с новыми силами, вернуться к решению задачи.

2. Приспособление или уступчивость. Если для вас решение конфликта в вашу пользу менее значимо, чем сохранение отношений с человеком, тогда приспособление – это правильная стратегия. Однако крайне важно, чтобы другая сторона увидела и оценила вашу жертву, тогда это принесет вам удовлетворение и поможет еще укрепить отношения, так как будет виден ваш вклад в их стабильность.

3. Конфронтация или принуждение, или бой «лоб в лоб». Эта манера поведения в конфликтах применяется в том случае, если ставки в борьбе для вас слишком высоки, и результата нужно добиться любой ценой. Учтите, что такое поведение чревато разрушением, отчуждением в близких отношениях, потому лучше его избегать.

4. Сотрудничество. В данном случае подразумевается скорее отношение к ситуации, чем поведение – стратегия взаимодействия. Определение стратегии требует большего количества времени, так как каждая из сторон озвучивает то, чего хочет, и обе погружаются в глубокий анализ, чтобы найти путь для каждой из сторон добиться желаемого. В результате конфликт исчерпывает себя навсегда и обе стороны оказываются выигравшими в позиции Win-Win.

5. Компромисс может стать неплохим решением, когда у вас нет времени, чтобы искать более сложный выход, который удовлетворит обе стороны. Он предполагает, что каждый соглашается на что-то, при этом чего-то лишаясь. Компромисс никогда не приносит полного удовлетворения. Он является способом быстрого решения, при этом ни одна сторона не чувствует себя ущемленной.

Беседовать с членами команды о возможных конфликтах и способах их решения – это важная веха на пути к достижению результата. Продуктивное сотрудничество невозможно без конфликтов.

Первый шаг к успеху в этом вопросе: признать важность и неизбежность продуктивного конфликта.

Второй шаг: определить причины значимости конфликта и возможные стратегии его решения.

Третий шаг: обучение поведению в конфликтной ситуации.

Четвертый шаг: разбор видов конфликтов в отношении каждого типа личности: какой из них будет продуктивен, а какой станет ловушкой, т.е. станет для человека причиной замкнуться в себе.

Чтобы понять, что такое ловушка, давайте обратимся к помощи уже полюбившейся психологии транзактного анализа.

Помните, мы говорили, что у каждого рабочего стиля есть свой предпочитаемый язык общения, или так называемый – «канал коммуникации»? Так вот, интересно что также имеется неподходящий язык, от которого человек замыкается и чувствует себя непонятым. Это называется язык-ловушка, или дверь-ловушка, как любят говорить транзактные аналитики, потому что, уходя в эту дверь, ваш собеседник непременно захлопнет ее перед вашим носом. Как в примере «я чертовски устал от этой работы» – «иди отдохни», такая коммуникация не является успешной, а даже наоборот. Все потому что человека с рабочим стилем «Радуй других» никогда нельзя критиковать за поведение, или даже просто предлагать сделать что-то. Эти люди и так делают больше, чем остальные, чтобы порадовать окружающих. Критика поведения вызывает у них только защитную реакцию и отчужденность. При этом важно конструктивно строить диалог и высказывать свои ожидания и общие цели, чтобы определить возможный вклад этого члена команды в общие достижения.

То же самое свойственно людям с рабочим стилем «Будь совершенным». Для них «дверью-ловушкой» тоже является поведение.

Для людей с рабочим стилем «Будь сильным» ловушка – это чувства, а для обладателей стиля «Старайся, пытайся» – мышление. Критикуя таких людей за проявление чувств (в первом случае) или за форму мышления, мысли или высказанное мнение (во втором), в ответ вы рискуете получить бунт.

Если стадия построения доверия пройдена продуктивно, то каждый из членов команды уже понимает, что имеет право на ошибку и разнообразное поведение, но его ценят за то, какой он есть. Зная, что в команде можно иметь свое мнение, он мыслит свободно. Таким образом, каждый из членов команды, к какому бы типу он не принадлежал, будет чувствовать себя комфортно и, вместо того чтобы защищаться, будет настроен на работу. А значит, и в состоянии конфликта сотрудники будут принимать критику и меняться, помогая коллективу в целом добиваться лучшего результата, а также сами смогут конструктивно критиковать коллег с той же целью.

Тем не менее, если вы видите, что кому-то трудно проходить конфликтную ситуацию, нужно еще больше сфокусироваться на доверии и вернуться на несколько этапов назад. В данному случае вам поможет правильная диагностика. Определите, к какому рабочему стилю относится человек и, соответственно, чего именно ему не хватает: разрешения быть собой и делать так, как он чувствует, или мыслить, как он считает нужным.

ЭТАП 3: ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Давайте вернемся к Патрику Ленсионе, и его авторской методике в книге «Пять пороков команды». После того, как вы установили доверие в команде и примирили ее членов с необходимостью продуктивных конфликтов, благодаря чему сами усилили навык принятия эффективных решений, следующий этап – выработка целеустремленности, нацеленности на исполнение решений, воплощение их в жизнь.

Если участие в решении задачи на предыдущем этапе принимала вся команда, то каждый из ее членов будет включен в реализацию автоматически. Однако если вы не построили достаточный уровень доверия, и кто-то из членов команды активно не участвовал в принятии решений, то возможны пробелы при его внедрении в общий процесс. Если человек промолчал, не высказал свое мнение, но внутренне был против, ему будет сложно включиться в исполнение такого решения. Вполне вероятно, он почувствует сопротивление, нежелание сотрудничать. Так можно будет увидеть все огрехи прохождения предыдущих этапов развития команды и вернуться к нужному, чтобы устранить их.

В спорте целеустремленность видна сразу. Либо ты движешься в ритме игры, открываешься, даешь пас, бьешь по воротам, либо ходишь между игроками, прячешься, делаешь неловкие движения, которые никак не помогают тебе взять мяч и забить его или защитить ворота. В бизнесе это не всегда настолько очевидно, однако не менее важно.

Для того чтобы добиться целеустремленности от каждого члена команды, важна ясность цели. В спорте цель практически всегда ясна. В бизнесе же чаще всего ее нужно дополнительно формулировать. Иначе, вроде бы понятно, что нужно выполнить какую-то задачу или завершить процесс, но не ясно – для чего, как быстро и каким образом. Чем точнее вы ставите цель и чем больше разъясняете ее внутри команды, тем более прозрачной будет деятельность, и вы быстрее будете продвигаться к результату.

Плохое поведение команды на этом этапе, как говорит Патрик Ленсиони – это откладывание исполнения решений. Цель лидера – добится включенности и кристальной ясности. Для этого, когда на встрече вы принимаете решение, должно быть обязательно сформулировано очень четкое послание, содержащее в себе пояснение:

1. Какое решение кому должно доносится, какая часть решения должна оставаться конфиденциальной и не выходить за рамки группы, а какую его часть нужно передать дальше.

2. Четкие сроки – кто, что и когда должен сделать.

3. Худший сценарий или что произойдет, если команда не сможет воплотить решение. Анализ худшего сценария помогает каждому сотруднику осознать, что произойдет, если он не включится в работу.

ЭТАП 4: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Следующий этап развития команды – принятие на себя ответственности, когда каждый член команды отвечает не только за свои действия, но и за действия коллег. Для сравнения, в спорте я не просто веду мяч и в какой-то момент передаю его, не глядя в воздух, а направляю его в руки конкретного игрока, чья позиция более выгодна и позволяет ему забросить мяч в корзину. Если же игрок, получивший от меня передачу, теряет мяч, не осуществив броска, я обращаюсь к нему, даю четкую обратную связь.

Избегание ответственности, согласно наблюдениям Патрика Ленсиони, это одна из главных помех в построении команды. Никто, как правило, не хочет вступать в конфликт и ссориться, даже если видит, что другой делает что-то не так, а потому многим легче промолчать.

Но ответственность за собственные слова и действия, как и призыв к этому остальных сотрудников – залог успешной команды. Здесь мы снова сталкиваемся с тем, насколько важно тщательно проходить все этапы развития. Ведь если прочные доверительные отношения уже выстроились между членами команды, то они не будут бояться их разрушить призывом друг друга к ответственности или обратной связью. А вот если доверия внутри команды нет, тогда, конечно, легче промолчать.

Не менее важно помнить о том, что пока каждый член команды сам не взял на себя ответственность за собственные слова и поступки, у него нет права давать обратную связь по этому поводу другим. Личная ответственность всегда ставится на первое место, и лишь следом – ответственность остальных.

Культура ответственности – это желание членов команды ответственно относиться к собственной роли в ней, а также с помощью обратной связи помогать остальным повышать уровень внутренней ответственности. Чем крепче отношения в команде, тем терпимее воспринимается конструктивная критика, а следовательно, члены команды проявляют большую готовность бросить друг другу вызов и помочь стать лучше. Разговор об ответственности и обратная связь – это знак уважения и признание того, что твой коллега силен и может стать еще сильнее.

Шаги по повышению культуры ответственности:

1. Ввести общие «золотые стандарты» поведения и донести их до каждого члена команды.

2. Коммуницировать друг с другом и давать обратную связь. Для этого необходимо проводить регулярные встречи.

ЭТАП 5: ФОКУСИРОВКА НА РЕЗУЛЬТАТЕ

Результативно пройдя с командой все предыдущие стадии, вы можете быть уверены, что сотрудники чувствуют себя ценными, важными и нужными, а значит, их потребности удовлетворяются автоматически. Вашим сотрудникам нет необходимости защищать собственные интересы, укрываться от обратной связи. Напротив, им интересно погружаться в работу и раскрывать то лучшее, что в них есть, параллельно помогая команде становиться еще продуктивнее.

Остается сделать последний шаг – сфокусироваться на результате. В баскетболе вы можете сделать красивый бросок и не попасть в корзину. Вариант: увидев, что другой игрок вашей команды находится ближе к кольцу, вы можете отдать ему пас и возможность забить мяч с большей вероятностью, принеся успех всей команде, но лишив себя личной славы.

Мой дедушка играл за сборную СССР по баскетболу, болельщики очень любили его, не только за его попадания, но за его прекрасные пасы, которые помогали команде добиваться успеха.

Так и в бизнесе – важнее, чтобы все игроки были сфокусированы на целях команды, а не на желании выделиться и добиться собственного успеха. Когда сотрудники чувствуют себя частью целого, и их команда выигрывает, то они и сами чувствуют себя победителями.

Как этого добиться?

Важно, чтобы члены команды отождествляли себя с ней, чтобы у команды был свой стиль, название, суть, и это стало частью каждой личности внутри нее. Для того чтобы культивировать сосредоточенность на результате, обязательно нужно праздновать даже очень небольшие победы, связывать поощрения с достижениями — так, чтобы вся команда зависела от коллективного результата.

Анатомия мотивации

Основные этапы формирования команды, описанные выше, будут идеально работать в сочетании с личностным подходом к развитию и мотивации каждого сотрудника. Ведь каждый член команды – это спортсмен с потенциалом.

Мир не рационален, а напротив – иррационален: чтобы быть успешным, нужно упорно и постоянно добиваться большего активного вовлечения в вашу деятельность левого полушария головного мозга. Для этого лидерство все дальше уходит от узконаправленного бизнес-коучинга к смешению с коучингом личностного развития. Это прекрасный инструмент в помощь осознанному лидеру. Чем более усложняются условия ведения бизнеса, тем искуснее должен становиться лидер, вовлекаясь в рост и мотивацию каждого сотрудника, чтобы получать стабильно высокий командный результат.

ПОИСК УНИКАЛЬНОГО ПОДХОДА

Каждый человек руководствуется стимулами и мотивациями. Чем они отличаются друг от друга? Стимулы – это нечто внешнее, как морковка, подвешенная перед мордой осла, для того чтобы он двигался вперед. Мотивация – это внутренний выбор, намерение, желание человека двигаться вперед, достигать цели. Внешние стимулы могут помочь мотивации, но только на короткое время, так как они не приносят удовлетворения в виде самореализации.

Еще раз обратимся к Маслоу: в его пирамиде человеческие потребности выстроены от безопасности – до любви, признания успеха и самореализации.

Для того чтобы понять эти потребности, вначале нужно установить с человеком контакт или связь. У каждого человека есть своя «открытая дверь», свой канал для контакта, и он зависит от основного рабочего стиля.

Если перед вами человек с рабочим стилем «Радуй других», то его канал – через чувства и эмоции. Поддерживать с ним связь легко, если вы тепло поприветствуете его, справитесь о здоровье и самочувствии, а при встрече tete-a-tete, выберете неформальную обстановку, подчеркнув, что цените его личные качества не меньше профессиональных. Как понять, что сотрудник пребывает в контакте с вами? Вы почувствуете это, когда он открыт, ему комфортно, он отзывается на ваш посыл и разговор складывается.

Однако не все типы личности предпочитают контакт через чувства. Например, людям с рабочим стилем «Будь совершенным» гораздо комфортнее в мире мышления. Для того чтобы установить контакт с таким человеком, вы можете спросить у него совета, узнать его мнение, поразмышлять вместе с ним на ту или иную тему. Так он увидит, что его мнение для вас важно, а значит, и его личность вам небезразлична. Чем больше человек будет раскрываться, тем более открыто он будет демонстрировать свои внутренние чувства, ощущения. Но если с этим сотрудником вы начнете беседу с чувств, то контакт может не получиться, потому что человек будет стараться перейти на более комфортный для него канал связи – мышление.

Если рабочий стиль вашего сотрудника «Будь сильным», то его «открытая дверь» – поведение. Вы можете рассказать ему о том, что вы делали вчера, спросить, что он сам планирует делать, и таким образом установить контакт. Разговор о чувствах и мыслях в данном случае будет лишним. Сотрудником с рабочим стилем «Будь сильным» он будет воспринят, как потеря времени. Ему будет комфортнее в процессе общения с вами, если вы скажете о действиях и поведении. О том, что он хочет сделать и чем ему нравится заниматься.

То же самое можно сказать и о людях с рабочим стилем «Старайся, пытайся» и «Спеши». Они так же больше реагируют на контакт через поведение. В их речи чаще попадаются глаголы. Для человека типа «Старайся, пытайся» особенно важно, чтобы вы поинтересовались, что ему нравится, а что – нет. Так он почувствует, что вы принимаете его таким, каков он есть. В общении с обладателем стиля «Спеши» нужно быть кратким и лаконичным. Если вы поведете разговор строго по теме, он будет вам весьма благодарен, за то что вы не тратите понапрасну его драгоценное время.

Контакт устанавливается для того, чтобы продвинуться дальше в мотивации сотрудников, предварительно настроившись с ними на одну волну. Конечно, как показано выше, для установления доверительного контакта необходимо уяснить себе рабочий стиль каждого из ваших подчиненных, но, даже если вы пока не установили, какой стиль предпочитает сотрудник, можно поэкспериментировать в процессе непосредственного общения с ним, наблюдая, на что вы получаете наибольший отклик.

Что же такое настоящая мотивация, которая идет изнутри, заряжает, бодрит, заставляет вставать по утрам и бежать к новым достижениям? Психологи говорят, что истинная мотивация основана на удовлетворении внутренних психологических потребностей. Подобно аккумулятору, который заряжают, чтобы эти потребности удовлетворить.

В книге «Как понять, чтобы быть понятым» Жерард Коллиньон и Паскаль Легранд выделяют восемь психологических потребностей:

1. Потребность в признании себя как личности.

2. Потребность в удовлетворении чувств.

3. Потребность признания своих достижений на работе.

4. Потребность в структурировании времени.

5. Потребность в признании своих убеждений и ценностей.

6. Потребность в уединении.

7. Потребность в дозе адреналина.

8. Потребность в контакте.

Каждый из нас нуждается в удовлетворении этих восьми потребностей, и чем полнее они удовлетворены, тем более полной становится наша жизнь, больше энергии, оптимизма и энтузиазма мы получаем, в нас рождается больше позитивного желания продолжать дело, которым занимаемся. Какое-то время можно жить и с неудовлетворенными психологическими потребностями, если человек не знает, как это исправить, но постепенно неудовлетворенность выливается в стресс, который вполне может стать хроническими и перерасти в депрессию.

Для руководителя умение определить, какая потребность движет подчиненным – ключ к определению его мотивации, а значит – ключ к успеху.

Важным инструментом для руководителя являются «поглаживания», как называют их психологи. Поглаживание – это единица внимания. Мы как социальные существа очень нуждаемся во внимании друг друга. Помните, в главе 1, в разделе «эмоциональная грамотность», мы выделяли первый этап – научиться давать и принимать поглаживания. Так вот, сейчас мы рассмотрим, какие именно единицы внимания – «поглаживания» – нужно давать сотруднику, чтобы мотивировать его.

Клод Штайнер предположил, что есть несколько видов поглаживаний или проявлений внимания. Они могут быть позитивными и негативными: обращая внимание на что-то хорошее в человеке или его поступках, вы даете позитивное поглаживание, если же вам приходится реагировать на плохое – негативное.

Кроме того, поглаживания есть условные (реакция на поступки человека, на то, что он сделал) и безусловные (реакция на самого человека – вне зависимости от его действий).

Таким образом, можно выделить четыре вида поглаживаний:

1. Безусловно-позитивные: «Приветствую, дружище! Рад тебя видеть! Отлично выглядишь сегодня».

2. Условно-позитивные: «Спасибо за подробный отчет о проекте, теперь я лучше понимаю, на чем сосредоточиться».

3. Условно-негативные: «Давай договоримся, что в следующий раз ты перепроверишь информацию, прежде чем передавать её мне».

4. Безусловно-негативные. «Не шути со мной, знай свое место».

Эти четыре вида являются тем инструментом, который лидер может использовать для взаимодействия с другими людьми. Самое тяжелое для человека – переживать отсутствие поглаживаний или игнорирование, которое ведет к глубокому разочарованию и депривации внутренних психологических потребностей.

В рабочем общении мы чаще используем условно-позитивные или условно-негативные поглаживания. Но для удовлетворения психологических потребностей – позитивные всегда лучше, чем негативные. Негативные, как правило, служат в качестве способа компенсации недостатка позитивных. Например, если сотрудник затягивает работу, не исполняет что-то в срок, возможно, он бессознательно пытается получить негативные поглаживания, так как уверен, что позитивных все равно получить не сможет.

Самые сильные поглаживания – безусловно-позитивные, обращенные к личности напрямую. Безусловно-негативные – являются самыми разрушительными поглаживаниями, когда человеку говорят, что он недостаточно хорош, оскорбляют, навешивают ярлыки. Их нужно избегать вовсе. В идеале лучше давать поглаживания согласно потребностям и с определенной регулярностью, чтобы батарейки сотрудника не садились. Хороший лидер умеет сочетать безусловно-позитивные, условно-позитивные и условно-негативные поглаживания.

Давайте рассмотрим, как описанные ниже восемь потребностей соотносятся с рабочими стилями, о которых мы говорили ранее.

Первая потребность – в признании себя как личности – важна для всех, но в большей степени необходима для Эмпатика, с рабочим стилем «Радуй других». Когда такого человека не видят как личность, ему становится холодно и тяжело работать в компании. Поэтому задача менеджера в данном случае – обращать внимание на сотрудника-эмпатика и делать ему комплименты. Это будут безусловно-позитивные поглаживания, которые позволят сотруднику почувствовать себя комфортно в коллективе.

Вторая потребность – в удовлетворении чувств – также важна для Эмпатика. Это очень эмоциональные люди, которым необходимо иметь возможность выражать свои чувства, эмоции. Кроме того, их офис должен быть красивым, комфортным и в нем должно быть приятно находиться. Поэтому следует принять к сведению, что, создав комфортную, приятную атмосферу, вы вдохновите таких людей на позитив, придав им заряд оптимизма, который они будут передавать сотрудникам вокруг.

Третья потребность – быть признанным за свой вклад в работу – особенно важна для Мыслителя-аналитика с рабочим стилем «Будь совершенным» и Блистательного скептика с рабочим стилем «Будь сильным» и «Будь совершенным». Есть расхожее мнение, что каждому сотруднику важно получить признание его деятельности и результатов работы. Во многом это так, но для каждого типа личности есть определенные нюансы. Так вот, Аналитику и Скептику признание заслуг необходимы, как воздух. Если вы не будете периодически озвучивать, насколько довольны их достижениями, они будут чахнуть в стрессе. От недостатка признания заслуг аналитик будет перерабатывать, чтобы все-таки получить признание в должной мере, а скептик начнет критиковатьвсе вокруг.

Четвертая потребность – в структурировании времени – в основном ярко выражена у Мыслителя-аналитика, для которого очень важно планирование. В меньшей степени она присуща и Скептикам. Для удовлетворения этой потребности важно все планировать и действовать по составленному плану. В команде таким людям стоит предоставить планирование проектов для себя и других и контроль за их выполнением, так как они получают от этого удовлетворение. Кроме того, загружая их дополнительной работой, стоит позволить им самим структурировать и изменять планы, потому что они не очень любят, чтобы в их планы вмешивались другие.

Пятая потребность – быть признанным за свои убеждения, мнения и ценности – наиболее ярко выражена у Блистательных скептиков. Для такого сотрудника важно озвучивать свои убеждения и видеть, что для вас как руководителя они важны и вы уважаете его мнение, считаетесь с ним. Когда скептик чувствует, что его мнение уважают, он расцветает, становится менее подозрительным, более включенным и позитивным.

Шестая потребность – в уединении – сильнее проявлена у Творческих мечтателей с рабочим стилем «Буду сильным для тебя». Для них уединение служит своего рода подзарядкой, которую необходимо делать ежедневно. Если не давать мечтателю пространства и времени, для того чтобы он уходил в себя и так восполнял свои силы, то он становится пассивным и апатичным. Гармонизирующий лидер (с психотипом Эмпатика) нередко в этом случае допускает ошибку, стремясь растормошить впавшего в апатию мечтателя. Вместо этого стоит просто дать ему возможность побыть наедине с собой, а потом деликатно позвать присоединиться к команде, потому что вы в нем нуждаетесь.

Седьмая потребность – в адреналине – есть у Очаровательных манипуляторов с комбинированным рабочим стилем «Будь сильным для меня» + «Радуй других», для которого важны драйв, активность и риск. Если вы дадите такому сотруднику скучную работу – скорее всего, он перестанет верить в себя или совсем перестанет что-либо делать. Таким людям стоит поручать проекты с возможностью риска, при реализации которых можно почувствовать драйв. Тогда вы заметите, насколько возросла его энергия.

Последняя, восьмая потребность – в эмоциональном контакте – наиболее важна для Игривых бунтарей с рабочим стилем «Старайся, пытайся». Они хотят быть в контакте и ценят, если их принимают. Загрузив их монотонной работой без возможности общения, вы вынудите таких людей прокрастинировать и терять энергию. Кроме того, не получив требуемого контакта позитивным способом, они вполне способны прибегнуть к негативному, начав саботировать работу и бунтовать. Так что вам стоит обратить на этот момент особое внимание: часто саботаж говорит о неудовлетворенной потребности в контакте.

По вышеперечисленным признакам вы сможете судить, насколько психологические потребности ваших сотрудников удовлетворены, получив возможность более эффективно их мотивировать.

ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ

Самая частая наша ошибка как руководителей заключается в том, что мы пытаемся мотивировать своих сотрудников так, как хотели бы, чтобы мотивировали нас. Если сотрудник похож на нас, возможно, такая мотивация ему подойдет, но в остальных случаях она не сработает. Таким образом, мы снова возвращаемся к необходимости понимания того, кто наш сотрудник.

В этой книге предлагается весьма удобный для этого инструмент – «рабочие стили». Вы сможете определить, что подойдет отдельно взятому сотруднику, какой именно лидерский стиль лучше использовать, и избежите демотивации.

Может быть, это не поможет удержать сотрудника, принявшего решение уйти. Но точно сделает вас более гибким и внимательными к тем, кто остаётся работать с вами, а значит – более эффективным руководителем. В итоге каждый сам делает выбор.

Начертим две перпендикулярные оси. На одной из них – вовлеченность в решение задач, активность и пассивность, а на другой – вовлеченность в контакт с людьми, комфортно с людьми – комфортно с собой. В этом графике выделяются четыре квадрата:

1. Активный человек, который эффективно решает задачи и чувствует себя комфортно среди людей.

2. Активный человек, которому комфортно с самим собой.

3. Пассивный в решении задач человек, которому комфортно среди людей.

4. Пассивный человек, которому комфортно с самим собой.

У каждого из шести психологических типов, описанных ниже, есть свой рабочий стиль (иногда два), свой подходящий лидерский стиль и свой подходящий язык для коммуникации, язык для трансформации и язык-ловушка.

В графике языки коммуникации указаны в виде заглавных букв: ПЭМ, ЭМП, МЭП и ПМЭ, означающих

П – поведение;

Э – эмоции;

М – мысли.

Первая по счету буква в каждой аббревиатуре обозначает язык коммуникации. Вторая буква – язык трансформации. Третья буква – язык-ловушка. Например, в аббревиатуре ПЭМ язык коммуникации – поведение, язык трансформации – эмоции, язык-ловушка – мысли.

Чтобы наладить контакт, всегда начинайте с языка коммуникаций. В результате хорошего контакта у вас появляется шанс перейти на язык трансформации, что особенно важно во время коучинга. Всегда избегайте язык-ловушку, чтобы не застрять в сопротивлении и непонимании.

Для каждого психотипа используйте подходящий для него лидерский стиль. Ну и, конечно, помните, что в каждом из нас находятся все психотипы. Они расположены на разных «этажах». Когда человек чувствует себя уверенно – он может передвигаться между ними. Однако в момент стресса чаще всего мы спускаемся на свой первый «этаж». Именно он становится самым значимым.

Эмпатик

Активный человек, которому комфортно с людьми. Когда вы встретите такого человека на конференции или другом мероприятии, то сразу его заметите. Он одет в яркую одежду с необычной текстурой и большим количеством деталей. Такие люди обычно используют много парфюма, и за ними тянется шлейф ароматов. Мужчины и женщины этого стиля носят украшения, но только те, которые определяют их культурную принадлежность. Такие люди не нарушат правила этикета в одежде, но выберут такой наряд, чтобы на них было приятно смотреть. Они не будут выступать новаторами, надевая то, что еще не стало трендовым, например, разноцветные носки или галстук с Микки Маусом. В их намерения совсем не входит эпатировать публику, а только выглядеть эффектно и приятно для глаз окружающих.

Когда такой человек входит в помещение, то обычно он направляется к большим группам людей и тут же попадает в центр внимания, удивительным образом сосредоточив все взгляды на себе. В манере общения таких людей можно заметить личное отношение к каждому: они обязательно справляются о делах своих собеседников, проявляя заботу и демонстрируя неподдельный интерес к жизни окружающих. В ответ они ожидают такого же обращения и к себе.

В их речи часто звучат вопросительные интонации. Даже когда они формулируют утвердительное изречение, в результате получается вопрос. Например, вместо того, чтобы распорядиться: «Предоставьте, пожалуйста, отчет по проекту», они предложат: «Не хотели бы вы предоставить отчет о ваших успехах в проекте». Они любят употреблять уменьшительно-ласкательные формы слов, а их речь изобилует словами-паразитами. Всё это преуменьшает значимость или смягчает резкость их же комментариев, чтобы ни в коем случае никого не обидеть. Иногда они настолько вуалируют свою мысль, что людям приходится догадываться, что же на самом деле имелось в виду.

Выражение лица человека психологического типа «эмпатик» тоже часто выглядит вопросительным с бровями «домиком», а улыбка не сходит с их лица, даже когда это не очень уместно. Их рабочий стиль – «Радуй других», и они чувствуют себя мотивированными, когда к ним относятся уважительно и интересуются ими самими, а не только их работой.

Предпочитаемый паттерн поглаживаний для людей этого рабочего стиля – вопросы о них как о личностях и использование языка чувств и эмоций. Лидерский стиль, через который к ним легче всего найти подход – заботливый, когда вы замечаете прежде всего их человеческие качества. После качественного контакта через эмоции, вы сможете показать альтернативную точку зрения, донести свою мысль. Язык трансформации – мышление. Поэтому серьёзные перемены происходят именно в этот момент. Избегайте критику поведения на любом этапе контакта, иначе ваше собеседник закроется.

Мыслитель-аналитик

Активный человек, которому комфортно с самим собой. Такие люди всегда аккуратно одеты, их стиль подчеркнуто классический, а наряд выглядит безупречно до самого мелкого аксессуара. Их вид не будет ничем противоречить культурным нормам страны, где они живут или работают. У вас может сложиться впечатление, что такие люди не снимают костюм даже в свободное от работы время.

Будучи активными, они сами инициируют контакт с окружающими, но, заходя в помещение, выбирают не тех, кто общается в группе, а тех, кто расположился по-одному. Говорят они в основном о работе, а их речь – четкая и грамматически выверенная, без малейшего намека на сленг или жаргоны. Они выдерживают нужные паузы, безупречно расставляя акценты. У них есть склонность к использованию длинных сложных слов для более точной передачи сути повествования. Так же они, уже закончив фразу, могут дополнить или расшифровать ее подробнее, чтобы ни в коем случае не допустить недопонимания. У окружающих нередко создается впечатление, что их изречения, хоть и выверены и точны, но звучат слишком долго и сложно. Так как они стремятся быть совершенными во всем, что делают, то не могут себе позволить оставить какую-то мысль незаконченной.

Когда такие люди, встречаясь с незнакомым человеком, всегда представляются, называют должность, обмениваются визитками. На лбу такого человека нередко появляются горизонтальные морщины, которые образуются из-за чрезмерного беспокойства о том, чтобы все сделать правильно. Рабочий стиль мыслителя-аналитика – «Будь совершенным», а основной канал коммуникации – мышление.

Такие люди лучше всего реагируют на поглаживания и признание их достижений в работе. Лидерский стиль, который подходит для работы с ними – консультирующийся, информативный. Не стоит указывать им, что делать, или давить на них, потому что они воспримут это в штыки, как будто вы не признаете их компетентности. Если же вы будете задавать вопросы, то покажете важность их мнения, что будет способствовать росту их мотивации. С развитием доверия аналитик возможно поведает вам о своих эмоциях. Он не привык это делать, однако принимает язык трансформации. Такие моменты будут редкими и очень ценными.

Игривый бунтарь

Пассивный человек, которому комфортно с людьми. Когда в помещение заходит человек такого типа, вы можете заметить, что он одет неоднозначно или экстравагантно. Люди этого типа любят носить что-то необычное и даже если, следуя нормам организации, одеты в классический наряд, все равно разбавляют его необычной деталью или украшением – цветными носками, необычными узорами на галстуке. Эти люди могут первыми начать носить супермодную одежду, а могут надеть абсолютно устаревший эксцентричный наряд. Именно человек этого типа первым наденет галстук с Микки Маусом. А еще у него может быть необычная прическа или серьга в одном ухе.

Хотя на оси ориентированности на задачу они пассивны, это не означает, что люди этого типа ничего не делают. Просто они сами не инициируют контакт, а ждут, когда это сделают за них. Становясь рядом с группой, они могут привлечь к себе внимание невзначай брошенной фразой или более эпатажными проявлениями. Ведь для таких людей свойственно удивлять и сбивать с толку собеседника или окружающих.

В общении с людьми такого типа поведения можно заметить, что они часто меняют тему разговора, не заканчивают начатую мысль, обрывают фразы, заинтересовавшись чем-то другим. При этом они будто не полностью присутствуют здесь и сейчас, параллельно сканируя, что происходит в других группах. Если им становится скучно, они могут неожиданно покинуть одну группу и присоединиться к другой просто потому, что там может быть интереснее. Их речь полна энтузиазма, что делает их хорошими креативщиками. Это творческие люди. Их энтузиазм применим ко всему, за что они ни брались бы: хобби, работа, спорт. Причем, их хобби могут радикально меняться каждую неделю: от плавания до верховой езды. И о каждом из своих занятий они рассказывают увлеченно.

На их лице не редки вертикальные морщины, которые показывают, с каким старанием они ко всему подходят, ведь их рабочий стиль – «Старайся, пытайся». Канал коммуникации, который у них открыт – это шутки, юмор, вызов к действию. Поглаживания следует направлять на их умение работать играючи. Когда «бунтари» демотивированы – они будут открыто и бурно проявлять негативные эмоции, провоцируя на конфликт. Не стоит критиковать их за мышление – это дверь-ловушка, которая приведёт к тихому бунту и возможной мести.

Оптимальный лидерский стиль для работы с такими людьми – расслабленный, позитивный, вдохновляющий – на одной волне. Для них очень важно, чтобы им дали свободу, предоставили место для творчества, чтобы те могли проявить свой энтузиазм и быть в центре внимания. Когда Игривые Бунтари замотивированы, они дарят позитив и заряжают других. Им нравится всё время пробовать что-то новое.

Творческий мечтатель

Пассивный человек, которому комфортно быть одному. Эти люди предпочитают вообще не приходить на конференции или встречи без крайней необходимости. Если же им все-таки приходится принимать в них участие, они стараются не привлекать к себе внимания. Этому типу свойственно выглядеть неопрятно, и даже если такие люди живут с кем-то, кто заботится об их внешнем виде, в течение дня их первоначально пристойный вид все равно быстро приходит в небрежное состояние.

Они не инициируют контакт с другими и могут попросту прятаться за колонной, заняв себя простейшей задачей вроде перекладывания бумаг. На вечеринку такие люди приходят, только если их партнер настаивает на этом. Для них большое скопление людей – это настоящая пытка. Если кто-то подойдет к человеку этого типа с целью пообщаться, то он предпочтет разговор о работе.

Таким людям нравится размеренность и спокойствие. Они предпочитают получать направление для каждого шага, и непрестижная работа их не смущает. Их речь монотонна и безэмоциональна, без особых интонаций в голосе. Но они могут быть прямолинейными и ожидают проявления твердости от своего руководителя.

Их лицо обычно не выражает эмоций, вид их непроницаем, как у крутых героев фильмов вроде Стэтхэма, который не меняет выражения лица, что бы ни произошло. Их рабочий стиль – «Будь сильным». Они великолепно проявляют себя в кризисе и предпочитают не получать признания. Обычного приветствия при контакте с людьми для них достаточно. Если вы хотите делегировать им работу, то они будут ожидать от вас полного контроля выполняемых задач, иначе рискуют их никогда не закончить.

Канал коммуникации – действия. Однако если вы уделите Творческому Мечтателю достаточно времени, не перебивая и не торопя его, он поведает вам о своих мыслях. Это язык трансформации, применив его, вы удивитесь, насколько богат и объемен внутренний мир и понимание вашего собеседника. Но не стоит спрашивать его о чувствах. Ни к чему кроме отчужденности это не приведёт. Стиль лидерства, подходящий для работы с ними – авторитарный.

Блистательный скептик

Этот психологический тип пребывает между активным отстраненным и пассивным отстраненным. Он обладает двумя рабочими стилями: «Будь совершенным» + «Будь сильным». На вид он очень похож на Мыслителя-аналитика, но занимает выжидательную позицию, ожидая, когда к нему обратятся. В ответ учтив и безупречен. Для него важна предсказуемость, поэтому он предпочитает отстраненно наблюдать за окружающими, пока не поймет, что к чему и от кого чего можно ожидать.

Предпочитает классический стиль одежды, идеально выглаженный. Прекрасно понимают суть вещей и внимательны к деталям. Достигают высокого профессионализма в своей деятельности, не выносят халтуры. Но в стрессе становятся подозрительными и критикуют, цепляясь за детали, применяя сверхконтроль.

Так же как и Мечтатели, они прекрасно проявляют себя в критической ситуации. Имеют ясное мышление и четкое, безэмоциональное принятие решений. Для работы с такими людьми важно использовать консультирующийся стиль лидерства, спрашивать их совета, мнения. И действительно выслушивать и уважать их мнение. Когда скептики чувствуют, что их не уважают или не ценят, они становятся подозрительными, ревнивыми, сосредоточиваются на недостатках других.

Если вы будете достаточно последовательны, правдивы и надежны, возможно наступит день, когда Блистательный скептик поведает вам о своих эмоциях. Однако этому будут предшествовать проверки и испытания, в которых не вы – его, а он будет тестировать ваши истинные намерения. Не стоит критиковать их за такие действия, в ответ вы услышите беспощадный отчёт обо всех ваших промахах.

Очаровательный манипулятор

Между пассивно-отстраненным и активно-вовлеченным находится самый адаптивный психотип. Он сочетает два рабочих стиля: «Будь сильным» и «Радуй других». Эти люди обаятельны, энергичны, прекрасные организаторы. Они притягивают к себе в общении своими смелыми идеями, прекрасными манерами, эмоциональной подачей. Чувствуют себя избранными и ведут себя уверенно и легко. Принимают решение интуитивно, действуют молниеносно. Проявляют прекрасную способность адаптироваться.

Им легче начинать проекты, чем завершать их. Они активны, их мотивируют новые вызовы, а также риск. Они соблазняют окружающих присоединиться к их проектам. Их считают харизматичными, они умеют впечатлять. Хотя по жизни одиночки, они искусно используют свой шарм, хитрость и блеск, чтобы завоевать доверие и манипулировать другими. Они уважают только сильных руководителей.

Очаровательные Манипуляторы периодически будут вас провоцировать, проверять на прочность. Если вы не справляетесь, то перестанут вас уважать. Язык коммуникации – призыв к действию. Стимулируйте их новыми вызовами, давайте поглаживания за превосходные достижения. Лидерский стиль по отношению к ним – авторитарно-конфронтирующий.

Как и в случае с Игривыми Бунтарями – остерегайтесь критики мышления. Конфронтируйте к их агрессивному и манипулятивному поведению, ведущему к неоправданному риску. Язык трансформации – эмоции, разговора о которых они искусно умеют избегать и переводить на вас. Постарайтесь не быть одурачены этим. Хотя это будет не просто. Поощряйте сотрудничество и способность налаживать связи.

Еще одно измерение, которое мы могли бы показать на графике – ускорение или терпение. И хотя человек может быть более быстрым или более медленным, независимо от рабочего стиля – по опыту могу сказать, что ускорение чаще встречается у людей с рабочим стилем «Старайся, пытайся» и “ Радуй других», а у людей с рабочим стилем «Будь сильным» и «Будь совершенным» – реже.

КУДА УХОДЯТ ТАЛАНТЫ?

«Вы не можете мотивировать человека.

Человек мотивирован изнутри.

Лучшее, что вы можете сделать – не демотивировать его».

Джулия Хей

Иметь амбициозных и талантливых сотрудников – ключевая задача любой компании, чтобы прийти к успеху. Сейчас, в мире инноваций таланты стали играть более важную роль, чем когда либо. Перед компаниями стоят вопросы, как привлечь таланты и сделать так, чтобы они потом не ушли. Так куда же уходят таланты?

Каждый из нас сталкивался с проблемой утечки кадров – когда талантливый сотрудник подает заявление об уходе, а для нас это полная неожиданность. Многие руководители полагают, что в этот момент удерживать сотрудника уже поздно. Отчасти это так. Ведь скорее всего решение было принято задолго до подачи заявления, если только оно не стало импульсивным шагом в результате конфликта. Обычно такой поступок продумывают заранее. Сотрудник думает, что где-то «трава зеленее». При этом есть вероятность, что именно вы его демотивировали.

Как исправить ситуацию и построить последний разговор так, чтобы сотрудник остался? Что вы можете сделать, чтобы найти к сотруднику правильный подход?

Конечно, на принятие сотрудником решения об уходе возможно влияние многих факторов. И если такой поворот для вас реально неожиданный, вы всегда можете использовать последний шанс удержать полезного вам человека – сделать ему предложение о повышении зарплаты. Ведь как еще дать понять человеку, что он нужен? Но кроме того, что этот способ дорого обойдется компании, он вообще не является панацеей. Эйфория от новой суммы денег скоро утихнет, а следом вернется прежнее чувство неудовлетворенности.

Амбициозные и талантливые ребята знают себе цену и потому не выносят Win-lose подход. Они не могут работать с руководителями, которые все знают и говорят сотрудникам, что делать, оставляя им роль исполнителя. Поэтому традиционному лидеру для того, чтобы заполучить талант в команду, необходимо изменить собственные концепцию и подход к команде, действовать более осознанно, выбирая влияние Win-win.

Таланты не любят, когда им навязывают тупое исполнение конкретных действий и ограничивают их креатив. Если вы платите большие деньги, приглашая творческого, талантливого человека и затем «прописываете» ему, что и как делать, то это, во-первых, трата денег впустую, а во-вторых, такой талант не продержится у вас в компании долго. Креативщики выходят за рамки обыденности и в этом их сила. Если вы их ограничиваете в сфере влияния, в возможности проявить себя, то им становится неинтересно, они чувствуют, что их способности не задействованы. Поэтому, если вы хотите креативности, вам важно создать благоприятную обстановку, где таланту будет безопасно креативить, делать ошибки и учиться на на них, создавая что-то новое, инновационное.

Таланты не любят работать в компании, у которой отсутствует «крутая миссия». На рынке самыми популярными компаниями являются Google, Apple, Amazon – компании, которые не просто производят компьютеры, организовывают торговую площадку, создают технологические решения, а делают жизнь своих клиентов и мир в целом лучше и комфортнее.

Когда талант работает в такой компании, его чувство собственной значимости возрастает, его положительное ощущение от участия в миссии умножается в разы, потому что он знает, что делает вклад, который может помочь чьей-то жизни стать лучше и комфортнее. Если в вашей компании миссия сосредоточена только на том, чтобы заработать деньги, выпустить какой-то продукт, то таланты не будут приходить к вам либо не будут задерживаться.

Таланты уходят, когда в компании много бюрократии. Бюрократия, ненужные действия, препятствующие их работе и творчеству, отнимают много времени и то, что для нас кажется привычным – сделать несколько шагов, чтобы, например, подписать заявление на отпуск, командировку или другую служебную записку – таланты, которые ценят свое время, ценят качество жизни, ненавидят всю эту бюрократическую возню. Поэтому не удивляйтесь, если приглашая на работу талантливого сотрудника, вы вскоре увидите, что уже через месяц или три, он подаст заявление об уходе, просто из-за того, что его не устраивают процессы, с которыми приходится работать.

Таланты уходят, когда не получают признание согласно своей природе. Выше мы описали виды признания, необходимые разным типам людей. Если вы как руководитель не способны дать то признание и удовлетворить ту потребность, которые есть у вашего сотрудника, то не надейтесь, что его работа с вами будет продолжительной. Талантливый сотрудник ценит свою силу креативности, свое время и не готов тратить их на людей, от которых он не получает ценности взамен.

Деньги важны, но не они – самое главное. Деньги являются базой, основой для того, чтобы заинтересовать человека, но они не являются мотиватором. Вне зависимости от того, какую цену вы платите, чтобы привлечь или удержать талант, если все предыдущие пункты вы не соблюдаете, и талантливый сотрудник чувствует неудовлетворенность, невостребованность, либо ограниченность в своих действиях, своем влиянии на результат – он не останется в вашей компании. Деньгами его не прельстить.

Мировоззрение «разношерстной» команды

«Рыба не знает, что она в воде». Трудно определить культуру компании, в которой вы находитесь, потому что вы находитесь внутри нее. Однако цель этого раздела в том, чтобы навести вас на мысль исследовать границы ваших представлений о себе, о своей роли, о компании. Легко быть лидером в компании, о которой вы все уже знаете и управлять командой из людей, похожих на вас – одной с вами национальности, одного пола, возраста и возможно одного с вами рабочего стиля. Между тем, такая «моногамность» не приводит к успеху. В современном мире мы должны иметь как можно более разнообразные команды и включать в них непохожих людей с точки зрения навыков, суждений, мировоззрений, полового признака и культурной принадлежности.

Сейчас очень актуален подход agile и другие подходы, подразумевающие кросс-функциональное взаимодействие, потому что сотрудничество только внутри функции или внутри одной «коробочки», опять же, не приводит к успеху компании в целом.

Так, для того чтобы быть успешным лидером, важно уметь работать с «разношерстной» командой – с командой, в которой люди непохожи друг на друга и так же непохожи на вас.

Давайте представим, что вы приехали в другую страну и управляете командой, в которой большинство сотрудников отличается от вас национальностью, либо вам это привычно, так как в вашей стране существует открытая, справедливая политика по набору сотрудников в компании независимо от расы, национальной принадлежности. С точки зрения соблюдения прав человека и уважения, этот принцип неоспорим, однако на практике его применять не так просто. Для того чтобы понять, какие здесь существуют подводные камни, давайте исследуем наши внутреннии границы или представления о себе, своей нации, своей роли.

У каждого из нас есть свои предрассудки. Например, я, родившись в России, всегда считала, что мы, русские – это те, кто всегда борется и добивается успехов тяжелым трудом и то, что дается слишком легко, нам не интересно. Соответственно, когда я смотрю на людей, которые добиваются успеха легко, то на подсознательном уровне не доверяю этому успеху и предполагаю, что в этой легкости что-то не так. Это – один из видов предрассудков, который может быть присущ нации.

Кроме того, в каждой нации существует свой уровень дистанции по отношению к высокопоставленному человеку, руководителю или старшему в семье. Так, например, на Востоке эта дистанция более длинная, на Западе – гораздо меньше. Соответственно, я приглашаю вас исследовать ваши собственные предрассудки, ваше твердое мнение о том, каким должно быть отношение сотрудников к руководителю, а руководителя – к подчиненным.

Если вы – человек Запада, то скорее всего будете ожидать, что сотрудники не станут дистанцироваться и будут воспринимать вас более или менее на равных. Однако если вы поедете на Восток и увидите другое отношение, то не сразу поймете, почему здесь все происходит иначе. Возможно, вы будете раздражаться, так как у людей на Востоке другое мировоззрение, другие предрассудки и представления о том, какими должны быть взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Здесь опять же, нам на помощь приходит внутренний наблюдатель, для того чтобы исследовать свои собственные границы: что мы приемлем в отношениях, а что – нет, а также, что мы считаем правильным, а что – нет и как наши представления могут отличаться от представлений нашей команды.

Мы с вами понимаем, что для того, чтобы быть успешным руководителем, нам необходимо иметь представление о предрассудках людей разных наций и знать свои собственные предрассудки, научиться предугадывать реакции и возможные столкновения, конфликты из-за вот таких ценностных, культурных различий и противоречий. Напоминаю вам, что эти противоречия могут возникнуть не только на уровне различия национальных культур и привычек, но и на уровне организационных функций. Как это может происходить?

Представьте, что вы, например, всегда специализировались на управлении сотрудниками маркетинга, но ввиду функциональных проектов вам предложено управлять сотрудниками IT, финансистами или юристами. Соответственно своим специальностям и профессиональным обязанностям, все они имеют разное мировоззрение, отношение к рискам, понимание успеха, поэтому вам, как успешному руководителю, важно понимать, какие здесь могут возникать ограничения, какие ваши собственные убеждения и представления могут помешать вам эффективно работать с людьми, у которых иное, чем у вас, отношение к рискам.

Например, в случае с маркетингом, это может быть человек, который любит инновации, любит брать риски. Однако человек с юридическими функциями или финансами наоборот, станет тем, кто будет говорить вам о том, что на риск лучше не идти, так как могут возникнуть негативные или просто неожиданные последствия. Хорошо бы понимать свои реакции: будет ли у вас вызывать раздражение то, что сотрудники не проявили энтузиазма в ответ на ваши идеи, либо вы сможете принять их точку зрения и испытаете чувство благодарности за то, что они помогли вам не упасть «лицом в торт».

Следующие различия могут быть на уровне полов. Хотя мы уже давно пережили те времена, когда в бизнесе были только мужчины, но все равно, зачастую функции традиционно строятся либо чисто из женского коллектива, например, в HR, либо чисто из мужского, например, в рисках. Это может меняться из компании в компанию, но однако вам хорошо бы понимать свои сильные и слабые стороны при работе с разными полами. Некоторые руководители предпочитают работать только с людьми своего пола. Им так комфортнее, легче доверять и понимать, чего ожидать от сотрудников, предсказывать их поведение. А некоторым руководителям легче работать с противоположным полом, используя свое обаяние как мотивацию сотрудников противоположного пола.

Опять же, эти противоположные примеры приведены не для того, чтобы показать что правильно, а что – нет. А для того, чтобы навести вас на мысль определить, какая она – ваша зона комфорта, начать осознавать, где находятся ваши слепые зоны и с кем вам работать не комфортно: с какими функциями, с каким полом, национальностью. Для начала – отметить ваши собственные ограничения, а затем, при желании работать над ними, расширять свои границы.

В психологии различаются жесткие и мягкие границы. То есть, вы можете очень жестко придерживаться своих ценностей и не принимать все то, что противоречит им. Или иметь мягкие границы, когда вы понимаете, что к примеру, я – как маркетолог ищу риск, но есть другие люди, более осторожные и они мне помогают. Или, мне как русской, удобнее работать с такими же людьми, но я признаю, что есть люди с другим подходом, с большим энтузиазмом, легкие и мне есть чему у них поучиться. На этом примере я не хочу вас уверять, что русские люди лишены энтузиазма, а скорее наоборот, показать, что весь спектр вариантов возможен – мы сами ограничиваем себя тем, на чем зацикливаемся.

Таким образом мы проверяем, насколько гибкое сознание мы имеем, готовы ли мы преображаться, менять свое мировоззрение. Потому что лидер с фиксированным мировоззрением не может быть успешным. Он не сможет занять позицию топ-менеджера, стать руководителем высшего звена, когда необходимо управлять абсолютно разными функциями и максимально разношерстной командой.

Сейчас в мире фокус направлен на термины inclusion и divercity, на русском языке это звучит как включение и разнообразие. То есть, буквальным образом – расширение своих границ и включение в них разных, непохожих на нас людей, а также поддержание разнообразия мышления, мировоззрения у себя в команде. Это то направление, куда движется современный мир, за чем будущее и это то, что должен развивать в себе успешный лидер.

Часть вторая
Влияние

Глазами природы

Огонь – это энергия «янь» (мужская энергия). Импульсивная горячая энергия, драйв, решительность, воля, преодоление препятствий и достижение желаемого. Сила огня амбициозна, она вспыхивает, впечатляет и оставляет глубокий след. Огонь способен согреть, зажечь энтузиазмом, но может и обжечь, если подойти слишком близко.

Огонь – это власть, поэтому и не советуют быть слишком близким к царю, президенту, главе корпорации: он может обогреть и поддержать, а в иной день «сжечь дотла», если окажешься в немилости. Огонь помогает перевариванию пищи, а также «перевариванию» информации. Про огонь – это ясность мысли, точное «попадание в яблочко», очищение огнем от всего ненужного, шелухи. «Загореться идеей» и вдохновить, зажечь ею других. «Синдром выгорания» – тоже про огонь, когда он долго-долго горел, а дрова (мотивация) закончились.

Нехватка огня означает неспособность переварить пищу (низкий метаболизм), сложность в «переваривании» информации, запутанность мыслей, неспособность принять решение, отсутствие мотивации, инертность, метания, а также слабоволие.

Как усилить энергию огня?

Рекомендуется смотреть на огонь, периодически поститься и голодать: это разжигает внутренний огонь и дает ясность мысли. Встречать рассвет, принимать солнечные ванны, участвовать в активных видах спорта, в том числе командных, практиковать публичные выступления и презентации. Даже репетиция речи перед зеркалом полезна. Для женщин хорошо работает обновление гардероба.

Энергия огня усиливает влияние лидера. Но не влияние как подчинение окружающих своей воле, а влияние как психологическое лидерство. Способность воздействовать на людей даже тогда, когда у вас нет соответствующего титула, и люди вроде бы не обязаны вам подчиняться, но всё же хотят следовать за вами.

Порой может сложиться так, что в организации или даже в стране есть официальный, назначенный лидер, но в случае сложностей или кризиса люди обращаются именно к психологическому лидеру.

Что общего между лидерством и огнем?

Лидерство – это влияние. Элемент влияния или власти в природе – огонь. Какие образы проходят перед вами, когда вы смотрите на огонь?

Костёр

⠀

Согласитесь, самое запоминающееся в походе – это посиделки у костра. Костёр объединяет, согревает, создаёт уют и желание раскрыться, поговорить по душам. Такие моменты запечатлеваются в памяти надолго.⠀

Власть и влияние подобно огню. Влиятельный человек, как магнит, притягивает к себе и впечатляет, оставляя след.⠀

Традиционный лидер использует влияние, чтобы усилить своё эго и власть, подчиняя себе. Он концентрирует силу огня только в себе, поэтому рядом с ним сотрудники перегорают, отдавая больше, чем получают. А у него все горит и ни на что не хватает времени.⠀

Осознанный лидер, объединяя вокруг себя, зажигает сердца. Он уполномочивает и делится властью. Согревая, он мотивирует и заряжает энтузиазмом, огоньком. Хочется оставаться рядом с ним, искриться.⠀

Свеча

Горящая свеча – символ надежды и жизни.⠀Традиционный лидер предпочитает «светиться» сам и сильных игроков «гасит», воспринимая как соперников. ⠀

Осознанный лидер горит идеей, освещает путь и зажигает свечи других. Рядом с ним «вспыхивают» новые таланты. Его дело и идеи продолжают жить и гореть и после его ухода.⠀

Вечный огонь⠀

Вечный огонь – образ защитников, смелых подвигов и победы. Символизирует горящие сердца и светлую память.⠀

Огонь защищает. Так и в жизни – власть создана, чтобы оберегать и защищать. Однако традиционный лидер использует власть для защиты своих интересов и обогащения. Он сжигает дотла того, кто встаёт у него на пути.⠀

Осознанный лидер использует силу огня, чтобы защитить свою команду и бизнес от внешних опасностей и стоит стеной (firewall), защищая их интересы.

Глава 4. Как убедительно говорить и готовить успешные презентации

«Когда ты становишься лидером,

ты всегда на виду.

Люди постоянно обсуждают

твои слова и действия».

Вызов Лидера – Барри Зет

Чтобы использовать своё влияние наиболее эффективно, нужно отключиться от чувства собственной незащищенности, бессилия и в правильный момент использовать лучшее, что есть в вас.

Профессор Стэнфордской Высшей школы бизнеса Дебора Х. Грюнфельд утверждает, что борьба с чувством беспомощности – самая большая проблема среди профессиональных лидеров. Мы все хотим выглядеть влиятельными, но глубоко внутри нас спрятаны чувство недостойности, собственной никчемности и стыда. Так мы боремся сами с собой и своими убеждениям. Это отнимает колоссальное количество энергии и напрямую уменьшает силу нашего влияния и способность к эффективному контакту.

Влияние приходит не тогда, когда мы хотим стать кем-то, а когда принимаем себя как есть, со своими слабыми и сильными сторонами.

Неправильное использование власти, злоупотребление – это, по сути, компенсация чувства беспомощности внутри нас, желание побороть его через обретение власти над другими людьми.

Правильное использование власти – помогать, вдохновлять и защищать тех, у кого меньше власти и влияния, чем у нас.

Когда я думаю о влиятельных людях, то в голову сразу приходит Уинстон Черчилль. Это человек, который олицетворяет собой образ харизматичного лидера, прекрасного оратора и политика своего времени. Он владел искусством влияния на массы и мог поворачивать даже неблагоприятные ситуации в свою пользу, очень грамотно маневрируя аргументами, произнося свои мощные, задевающие душу речи.

Однако если мы с вами заглянем в его биографию и посмотрим, как он готовился к своим выступлениям, то увидим, что там было мало импровизации, практически не было какой-то спонтанной сильной реакции, которую мы ожидаем от гениального человека, у которого на все вопросы есть ответы. Наоборот, к каждой своей речи он готовился очень тщательно. Говорят, что он любил принимать ванны и там в одиночестве достигал максимума концентрации. Для того чтобы написать свою десятиминутную речь, ему нужно было около трех-пяти часов провести в этой ванне.

Влияние – это большой труд, это дисциплина и подготовка, а ключ к влиянию, это не столько харизма, сколько тщательная и выверенная подготовка. Сколько вы тратите времени на то, чтобы подготовить свою десятиминутную презентацию?

Виды влияния

Давайте взглянем на виды влияния и формы их проявления, а затем перейдем к практическим методам влияния и тому, как им научиться.

Влияние бывает четырех видов:

• Win-win – Я – о'кей, Ты – о'кей;

• Win-lose – Я – о'кей, Ты – не о'кей;

• Lose-win – Я – не о'кей, Ты – окей;

• Lose-lose – Я – не о'кей и Ты – не о'кей.

Первый вид влияния:

Win-win или Я – о'кей, Ты – о'кей

(гармоничное влияние)

Это гармоничное влияние, при котором мы используем всю свою силу, потому что мы считаем себя ОК и хотим победить. У нас нет намерения проигрывать, мы хотим взять максимум, мы используем свой потенциал, свой ресурс. При этом мы влияем так, чтобы другая сторона тоже выиграла, тоже была ОК.

Это конструктивный диалог, это сотрудничество, это вдохновение, это когда мы делимся энергией и сами от этого еще больше подпитываемся. Это долгосрочная история, потому что при таком влиянии отношения длятся долго, для обеих сторон они выгодны. Эффективность и продуктивность повышаются в разы, так как каждая сторона, получая что-то, готова отдавать, поэтому результаты умножаются и умножаются с каждой интеграцией.

В мире бизнеса этот вид влияния можно проследить по направлению стратегии компании. Там где долгосрочные отношения с клиентом основаны на понимании потребности клиента и потребности компании, обе стороны выигрывают. Однако зачастую компании на рынке не беспокоятся о долгосрочных отношениях и преследуют краткосрочную стратегию – продать подороже, а потом «будь что будет». Или наоборот – привлечь низкой ценой, для того чтобы просто «сплавить» товар с полок.

⠀

Для иллюстрации можно привести пример компании Apple. Если вы становитесь клиентом Apple, то, скорее всего, это надолго. Очень мало кто после использования айфона будет использовать телефон другой компании. То же самое происходит и с другими товарами компании (ноутбуки и др). Это говорит о том, что клиенты долгосрочно получают то, что им нужно, и при новой покупке даже не задумываются, нужно ли им искать что-то другое, а просто идут в Apple и смотрят, какой конкретно товар хотят взять.

Что касается компании, то она выигрывает от этого, получая долгосрочную прибыль, получая возврат на свои инвестиции в высокие технологии. Конечно, новые технологии дорогостоящие и, если они не окупаются, то очень быстро компания может обнаружить себя в затруднительном положении.

Что касается сотрудников Apple, то для них это тоже – Win: они видят, что делают что-то стоящее, улучшая жизнь клиентов компании, и гордятся этим.

Легко ли привлечь в компанию новые кадры и таланты? Да, это такая позитивная, заряженная атмосфера, в которую хотят прийти новые сотрудники, потому что люди хотят не просто работать и зарабатывать деньги, а получать моральное удовлетворение от своего труда и вклада в общее дело компании, чувствовать себя частью значимой миссии.

Такая кооперация между компанией Apple, ее сотрудниками, рынком – это влияние на уровне Win-Win.

Второй вид влияния:

Win-lose – Я – о'кей, Ты – не о'кей

(влияние манипулятивноесверху)

Это влияние с позиции силы, где мы используем свою силу, свое преимущество для того чтобы контролировать другого человека или для того чтобы что-то от него получить. Это очень часто встречающееся отношение в бизнесе между работодателями и сотрудниками, между руководителями и подчиненными. Суть этого влияния в позиции «у меня есть власть» или «я имею то, чего нет у тебя», «я сильнее» и поэтому «я буду говорить тебе, что ты будешь делать».

Такое влияние может проявляться в виде грубого, откровенно демонстрируемого преимущества или быть более тонким. Но и в том, и в другом случае человек, на которого оказывают влияние, будет ощущать себя не ОК. Он будет чувствовать этот посыл и, соответственно, у него будет несколько вариантов ответных действий на это влияние.

• Подчиниться и принять.

• Не подчиниться.

• Остаться на позиции ОК и «вернуть обидчику «стрелу».

• Самому встать на позицию «Я» – ОК, а «Ты» не ОК и начать обвинять того, кто хотел над нами взять вверх.

Это влияние требует затраты сил, и для того чтобы победить кого-то, нам надо показать свое преимущество. Естественно, людям не нравится быть побежденными. Соответственно, в таких отношениях кто-то получает, а кто-то теряет. Такие отношения краткосрочны. Они основаны на манипуляции. По-сути, тот кто проигрывает, все таки должен в каком-то виде получить вознаграждение за проигрыш: в виде денег, в виде бонусов, в виде продвижения, в виде какой-то безопасности, для того чтобы оставаться в этих отношениях, иначе сами по себе они для него невыгодны.

Саймон Синек в своей книге «Почему?» назвал такие компании – Диктаторами. Эти компании сосредоточены на себе и своих целях. Клиенты выбирают товары таких компаний чаще потому что нет другого выбора, но не потому что они лояльны к этим компаниям.

Поэтому тому, кто хочет одержать вверх, кто хочет командовать, контролировать, получать выгоду от другого человека, приходится прилагать усилия в виде дополнительных выплат, тратить деньги на мотивацию. Когда этот контроль с позиции страха, тогда оппонент будет бояться потерять работу, бояться потерять положение и этот страх будет мотиватором. Руководитель тратит немало сил, чтобы манипулировать, давать понять, что риск потери работы возможен. И вся эта история краткосрочна, потому что сотрудник будет искать возможность «безопасного аэродрома», для того чтобы уйти раньше чем его уволят, если это возможно.

Что касается взаимоотношений с клиентами, то это «стратегия охотника», который старается «сплавить» товар клиенту по большой цене, получить свою прибыль, не переживая о том, что потом клиент будет думать об этом товаре, насколько он будет счастлив или несчастлив.

Такая стратегия может работать, особенно для монополий, монопольного рынка. Однако при высокой конкуренции такая стратегия очень не долгосрочна, потому что другие компании, думающие о качественном сервисе и заботящиеся о том, чтобы клиент был доволен, чтобы клиент выиграл от отношений с компанией, будут побеждать. Соответственно, компании с позицией «Я – ОК, а клиент – не ОК», чтобы справиться с конкурентами, придется больше денег тратить на рекламу, на продвижение товара, на так называемый «бренд» и на то, чтобы агрессивно снижать цены, для того чтобы клиент, все таки, покупал их продукцию, а не продукцию конкурентов.

Такая манипулятивная практика требует все больше и больше денег, так как у клиентов остается все меньше и меньше желания покупать. И таким образом, чем больше руководитель компании хочет выжать из своих сотрудников, тем меньше у них желание на него работать, и тем больше ему нужно платить подчиненным, придумывать новые «танцы с бубнами», для того чтобы их заинтересовать и вовлечь в дело.

Третий вид влияния:

Lose-win или Я – не о'кей, Ты – о’кей

(влияние манипулятивное снизу)

Это, в основном, семейный бизнес или молодые компании, которые сосредоточены на новом продукте. Они действительно хотят сделать клиенту хорошо, но при этом не думают о том, как самим от этого выиграть. Они попадают в западню того, что инвестируют все больше времени, усилий для того, чтобы клиент выиграл, но грамотно не продумывают, что им самим как компании нужно для стабильного роста.

Например, они не продумывают, как позиционировать себя, как капитализировать или на каком цикле производства и реализации продукта зарабатывать деньги. Это могут быть компании, которым очень нравится «играть» с инновациями. Я здесь сознательно употребила слово «играть», потому что, таким компаниям нравится процесс создания и они не думают о монетизации. И, хотя их клиенты получают новые услуги, продукты – цикл этого продукта не доходит до рынка, где происходит основная монетизация. Всё потому, что компания просто прекращает поддерживать эту услугу и снова создает что-то новое. По сути, компания никогда не получает стабильную прибыль из-за слабого понимания своих потребностей, своих нужд и с большим фокусом вовне. Это тоже нездоровая стратегия, которая долгосрочно действовать не может.

Если мы рассмотрим эту стратегию во взаимоотношениях руководителя и сотрудника, то в основном она встречается у молодых руководителей, которые были только продвинуты на новую роль и чувствуют себя не ОК. Они по сути, не используют свой потенциал, чувствуют себя неуверенно, излишне слушают мнения своих подчиненных и таким образом перекладывают ответственность, решение задач на свою команду. Внешне это может выглядеть как правильное действие, как делегирование, как процесс, когда мы уполномочиваем свою команду решать. Однако, если заглянуть вовнутрь, то мы увидим там большой страх, неуверенность руководителя, который транслирует неспособность решать. Увидим «страусиную стратегию» – «зарыться головой в песок».

Последствия такой стратегии могут проявиться в том, что сотрудники, не видя полной картины, с большой долей вероятности, будут принимать неверные решения, не предполагая последствий и, в итоге, – у фирмы начнутся проблемы. Чаще всего в таких ситуациях проигрывающий руководитель захочет, во-первых, вернуть себе бразды правления и, во-вторых, начнет обвинять своих сотрудников в принятии неверного решения. При такой манипуляции как «собака снизу» сотрудникам внушается чувство вины за то, что они чего-то недоглядели, не предусмотрели и, в итоге, сами виноваты в отрицательных последствиях собственных действий.

Четвертый вид влияния:

Lose-lose или Я – не о'кей и Ты – не о'кей

(разрушительное влияние)

Как говорит в своей книге «Великие Дерзания» Брене Браун – существует менеджмент из боли. При котором человек, раненный или в каком-то не О`КЕЙном состоянии, хочет принести такую же боль другому: своим сотрудникам, компании, клиентам.

Это разрушительное влияние, стратегия, которая не приносит ничего, кроме депрессии, отчаяния и чувства безысходности положения. Ситуация, которая заканчивается банкротством, санацией, либо судами. Это менеджмент из боли, для того чтобы причинить боль. Такие стратегии в бизнесе встречаются довольно редко: месть одного «клана» другому, хакерские атаки, для того, чтобы уничтожить конкурентов, при этом сама компания тоже находится в плохом состоянии.

Каналы влияния

Теперь давайте рассмотрим пути влияния, через что мы влияем. Для этого вспомним нашу концепцию «Лидерство состоит из четырех элементов: отношения, влияния, ответственности и миссии». Давайте посмотрим, как влияние через разные элементы помогает достичь разных результатов.

1. Влияние через отношения – эмоциональное влияние.

2. Влияние через миссию – влияние, ориентированное на результат.

3. Влияние плюс ответственность – влияние через ценности человека, через его жизненные принципы.

Каждый из этих видов влияния может быть рассмотрен с позиции гармоничного и манипулятивного, разрушающего подходов.

Эмоциональное влияние

В гармоничном подходе главным является понимание лидером потребностей своих сотрудников, когда он слышит их, находится с ними в эмпатии (сопереживании). Однако, если во влиянии через отношения не хватает ответственности, то в любом случае, это эмоциональное влияние будет манипулятивным либо просто краткосрочным.

Что это значит?

А это значит, что когда я понимаю потребности своих сотрудников или своих клиентов и влияю через эти потребности на их эмоции, но долгосрочно не беру на себя ответственность за свои действия, то по сути, это манипуляция. Рано или поздно сотрудники почувствуют, что ими воспользовались.

Влияние через миссию

Опять же, это целеполагание и ориентированность на результат, но если в этом влиянии отсутствует эмоциональный аспект – чтобы сотрудник был заряжен эмоционально и захотел достичь результата, то такое влияние будет по сути просто силовым принуждением. Это может быть психологическое принуждение, в компаниях чаще всего бывает именно психологическое принуждение, чем физическое. Такое влияние малоэффективно, поскольку оно не дает человеку раскрыться и дать максимальный результат. На таком пути много сопротивления, прокрастинации, разной формы бюрократии, делания так сказать ради «галочки».

Влияние через ценности

Этот канал влияния через ценности или через ответственность, опять же, может стать манипулятивным, если в себе не несет того, что человек получит. Если в нем нет отношений, нет миссии или большой цели, то, по сути, влияние через ответственность – это сосредоточенность на том, что человек должен делать: из чувства долга, каких-то благородных побуждений, из чувства вины. Если он что-то не сделает, то будет плохим сотрудником.

На такие посылы или лозунги как «Мы все должны быть клиентоориентированы!» или «Мы все должны быть продуктивными. Даешь результат!» – ориентированы многие тренинги и книги по лидерству. Однако такое влияние не дает долгосрочного результата, потому что человек эмоционально не вовлечен. Он не понимает, для чего ему это нужно, не до конца понимает собственную миссию – для чего всё это в целом и куда приведет. Мы видим, что после большинства тренингов появляется краткосрочное увеличение эффективности, продуктивности, которое потом быстро сходит на нет. В этом влиянии не хватает великой цели, понимания «для чего я это делаю» и не хватает «Меня-миссии», не хватает самого человека.

Мы переходим с вами к тому, что самое эффективное и долгосрочное влияние – достигается, когда вы задействуете отношения, то есть, вы понимаете эмоциональный фон ваших сотрудников, клиентов и адресно к ним относитесь. В мотивации вы также используете ценности компании, и учитываете ценности самого сотрудника. Для того чтобы показать ему, чего вы вместе достигнете и как это вписывается в большую картину.

Здесь очень кстати будут слова профессора Деборы Х. Грюнфельд:

«Многие думают, что можно стать более влиятельным, если найти способ чувствовать себя более влиятельным. Но это ошибочное мнение, наши ощущения здесь ни при чем. Ваша сила влияния зависит от чувств других людей. Нуждаются ли в вас, боятся ли вас, или они вам должны? Уважают и доверяют ли вам? В этом источник влияния – в нашей способности воздействовать на эмоции других людей. Поэтому самое важное – это какие действия мы предпринимаем несмотря на наши собственные эмоции, используя данную нам власть. И как это отражается на других.»

Методы влияния

Давайте рассмотрим практические методы влияния.

Мы здесь будем говорить о влиянии через публичные выступления, презентации, которые вы можете показывать на собраниях, конференциях, выступлениях, использовать в рекламах.

СКАЖИ, ЧТО ТЫ ХОЧЕШЬ СКАЗАТЬ

В каждом выступлении очень важно продумать послание, которое вы хотите донести до слушателей. Выступление должно базироваться на каком то ключевом послании, для того чтобы оно лучше «переварилось». И для начала его нужно сформулировать.

Речь обычно состоит из трех больших элементов: начало, центральная часть и конец. Так вот, начиная речь, важно проговорить самую важную мысль, которую вы хотите донести до аудитории. То, что вы хотите, чтобы запомнилось, и с чем бы люди ушли с выступления. Вы произносите ее с самого начала. И только после этого вы начинаете погружение в тему и рассматриваете ее с разных сторон.

Центральная часть выступления будет состоять из вашего послания с аргументами и выводами. Сейчас очень модно включать в речь сторителлинг, потому что человеческий мозг мыслит историями. Истории хорошо запоминаются и также хранят в себе эмоции и позыв к действию. Мы с вами будем рассматривать, как составлять истории. Они будут включать в себя и отношения, и ответственность, и миссию, и таким образом, будут иметь влияние долгосрочное, эффективное и глубокое.

В конце выступления очень важно опять озвучить то самое послание, которое вы произносили в начале выступления – таким образом, главная мысль повторяется в вашей речи не менее трех раз.

Что-то произнесенное три раза имеет, во-первых, гораздо больше шансов запомниться. Во-вторых, многие запоминают только начало и конец, а середину опускают и, соответственно, если в начале и в конце у вас будет одна и та же идея, она будет уловлена этим слушателем. В-третьих, если человек отвлекся или не слушал всю речь, то в какой бы момент он не присоединился – он услышит вашу главную мысль. Поэтому здесь важно не стесняться и проговаривать ее непременно три раза.

⠀

Прямо перед выступлением:

– Продышаться Прана-яма

– Медленный вдох-задержка-выдох 15 раз

– Активно подвигаться, дать себе «убежать со сцены»

– Замедлиться, пауза (будто когда на повороте машину заносит)

– Найти внутреннюю точку опору и место силы

Перед выступлением мысленно пожелать всем добра и поклониться

Многое в нашем выступлении не зависит от нас. Например, как нас воспримут, что подумают, как оценят. Но, что точно зависит только от нас – это куда мы направим свое внимание.

Когда вы беспокоитесь, понравилась ли ваша речь другим, вы направляете свое внимание на свой дефицит, а значит вы берете. Фокус или прожектор своего внимания лучше направить в силу своей речи, сосредоточившись на том, что вы отдаете, что присутствует у вас в изобилии. Профессиональные актёры знают этот секрет, а потому так естественны и харизматичны.

КАК ПИШУТ РЕЧЬ КАНДИДАТУ В ПРЕЗИДЕНТЫ

Все мы слышали яркие предвыборные речи: некоторые из них цепляют, некоторые вызывают сомнения. Кандидаты в президенты, особенно американские, иногда не пренебрегают помощью психолога, для того чтобы составить свою речь.

Попробуем сейчас разобраться, какой трюк использовал президент Америки Билл Клинтон.

Когда вещаешь на большую аудиторию, то важно зацепить каждого. В Америке есть разные слои населения: кто-то живет очень бедно, есть средний класс, есть богатые, есть разные этнические группы. Соответственно, у каждого из них свои интересы, но есть какие-то общечеловеческие потребности, общечеловеческий язык, который близок каждому.

Мы с вами разберем, какие потребности – их четыре вида – использовал Билл Клинтон, которые и вы можете использовать, чтобы усилить свою речь.

Первая потребность – это потребность в любви.

Психологи говорят о том, что около 25% населения имеют рабочий стиль – радуй других. Для них самое главное – это их эмоциональный мир. Им важно, чтобы их любили, ими восхищались, соответственно, для них открытая дверь – это эмоция. Сухая, неэмоциональная речь пройдет мимо ушей слушателей, даже если в этой речи будет содержаться важная для них информация – она просто их не зацепит. Поэтому часть вашей речи должна быть эмоционально окрашена в настроении заботливого родителя.

Например: «Я чувствую единение с моим народом и для меня важно, чтобы в каждой семье было хорошо и уютно. Мне нравится, когда я вижу счастливые лица американцев». То есть, первая потребность – это быть любимыми, и здесь стиль вербальной коммуникации должен быть заботливым.

Вторая потребность – это быть принятыми. Язык принятия подразумевает включение в речь обращение к абсолютно разным слоям населения, когда оратор убеждает, что каждый важен, независимо от расы, национальности, цвета кожи. Например: «Каждый человек, живущий в Америке, является американцем, и каждый для нас важен». Это рабочий стиль «Старайся, пытайся». Также люди этого типа любят юмор и легкость. Так что не забывайте о нем в своей речи.

Третья потребность – это потребность в фактах, информации и логической аргументации. Поэтому любая ваша речь должна базироваться на фактах, статистике, цифрах; вы не должны приводить только эмоциональные аргументы. Мыслящие люди с рабочим стилем «будь совершенным», будут смотреть, на что вы опираетесь в речи, будут искать ошибки: действительно ли то, о чем вы говорите, соответствует фактам, либо это просто мнение. Вам важно соблюдать четкость, ясность, для того чтобы зацепить таких людей и быть ими принятыми.

Четвертая потребность – это потребность быть нужным. Мы очень часто слышим, как у американских президентов в речи звучат фразы: «Мне нужна ваша помощь» или «Я нуждаюсь в вашей поддержке, и тогда вместе мы сможем сделать…» Это обращение к рабочему стилю – «Будь сильным», к тем, кто не всегда уверен, что он нужен и потому иногда «уходит в себя».

Далее у человека с рабочим стилем «Будь сильным» возникает необходимость в действии, активности, и такому типу людей важно говорить о том, что нужно делать. Какая-то часть вашей речи должна быть глагольной, где вы будете говорить, что конкретно нужно делать прямо сейчас, а не просто описывать планы. Эта цель должна быть захватывающей и интересной.

В целом, есть люди, которые больше реагируют на юмор, а есть люди, которые больше реагируют на серьезную речь и поэтому то и другое важно дозировать. Из моего личного опыта, когда я создаю речь, то пишу ее своими словами. Мой рабочий стиль – «Быть совершенным» и поэтому, в ней чаще всего хватает фактов и анализа, а затем я смотрю на нее с позиции других рабочих стилей или драйверов. Я представляю себя разными людьми, которые слушают мою речь, и окрашиваю, меняю ее, чтобы все ее услышали.

«ШАГИ К УСПЕХУ» ДЛЯ УБЕДИТЕЛЬНОЙ РЕЧИ

Мы с вами поговорили о том, как найти подход к каждому слушателю. Сделать так, чтобы вас услышали. Теперь же давайте разберемся, как сделать так, чтобы вы смогли не только донести свое послание, но и убедить слушателей в его важности, приоритетности и срочности.

Иметь хорошую идею – это половина дела. А вот уметь подать и продать ее, убедить, завоевать доверие и заручится поддержкой – это совсем другой навык. Для этого при создании речи, а также для обратной связи, важно обратить внимание на структуру выступления. Структура должна быть понятной и доступной. Отвечать на вопросы и рассеивать сомнения. Она должны постепенно убеждать слушателя в том, что вы предлагаете самое желанное и необходимое для всех. Для этого идеально подходит методика «Шаги к успеху». Этот метод Джулии Хэй помогает раскрыть вопрос и убедить даже самую холодную аудиторию.

Как?

Благодаря поступательному движению «вверх по лестнице» и убеждению в правильности вашего предложения. Дело в том, что когда мы хотим донести до слушателя какую-то мысль – мы ее уже предварительно хорошо обдумали, изучили проблематику и знаем решение. И теперь нам не терпится сразу прыгнуть в обсуждение, в результате которого доказать, что наше решение – самое лучшее, и оно точно поможет.

Проблема в таком подходе состоит в том, что человек или команда, которые слушают вас, могут быть на другой стадии осознания этой задачи или проблемы. Возможно, кто-то из членов команды вообще не видит проблемы. Он может не понимать, что она существует, а вы уже яро убеждаете, что знаете, как именно ее надо решить. Будьте уверены, что этот человек вашей речью не купится. И с проблемой, которая для него и не проблема вовсе, ничего делать не будет.

Означает ли это, что он не принимает вашего лидерства или специально сопротивляется изменениям? Совсем нет, просто его сознание находится на другой стадии. В плоскости этой задачи он находится на несколько ступенек ниже, чем вы транслируете. Вот вы и не встретились. Но хватит введения, давайте посмотрим, как применять «Шаги к успеху» в речи, чтобы избежать таких недопониманий. А также, чтобы заручиться поддержкой людей с различными мнениями:

Первая ступень – проблема или задача

Начните… с начала, а не с конца. В начале презентации или речи вы должны обозначить проблему, которую хотите обсудить, ситуацию, о которой хотели бы поговорить. Вам нужно объяснить слушателям, почему вы хотите об этом говорить, показать, что проблема вообще существует.

Предположим, ваша речь содержит сведения или заявление о том, что какой-то продукт или услуга не работают. Возьмем, к примеру, страхование жизни. Предположим, вы с командой потратили много времени на создание этого продукта. Однако несмотря на многочисленные усилия, предлагаемый вами продукт не пользуется успехом у клиентов и не продается. Соответственно, вы начинаете свой рассказ с того, что вот есть такой-то продукт, столько-то времени и денег на его создание было потрачено, и что мы видим: прошло уже полгода, а продажи остановились на таком-то (недостойном) уровне, то есть, вы обозначаете, в чем проблема.

Вторая ступень – значимость

Далее вы говорите о значимости проблемы, применяя статистику. Например, доход от этой услуги должен был составлять 10% от вашего бюджета и соответственно, невыполнение плана продаж будет выражаться в том, что прибыли у компании не будет.

Здесь вам надо подумать о значимости этой проблемы для каждого из участников, не только для вас. Допустим, вы делаете презентацию перед топ-менеджерами, тогда вы можете сказать: «Если мы не выполним план прибыли на этот год, то: первое – наши акционеры будут недовольны, что получат меньше дивидендов, второе – наши инвесторы будут сомневаться, правильно ли они вложили деньги и насколько мы надежный партнер, третье – наши сотрудники получат меньше бонусов, так же как и мы с вами, четвертое – мы сможем меньше денег выделять на дальнейшие инвестиции и рекламу, и наши потенциальные клиенты будут меньше знать о нас.»

Так вы показываете весь объем, всю значимость существующей проблемы с разных сторон, для того чтобы каждый из сидящих – финансовый директор, директор по продажам, директор маркетинга – услышали вас и восприняли общую проблему как свою собственную.

Третья ступень – решение

Здесь вы говорите о различных вариантах решения, о том, какие плюсы и минусы есть в каждом из них. Допустим, мы можем проанализировать, что конкретно клиентам не нравится в нашем продукте и предложить добавить какие-то фишки. Мы можем увеличить бонус консультантов, которые продают эти страховки или можем продавать нашу страховку не только в отделениях банка, но и он-лайн, чтобы людям не приходилось тратить время, на стояние в очереди. Мы можем, наконец, сделать скидку.

Существует множество вариантов, каждый из них вы оцениваете. В зависимости от того, какова была цель встречи, вы можете можете выдвинуть один вариант, который был выбран вами, или предложить группе сделать выбор. Для этого надо озвучить все подготовленные варианты: анализы, выкладки – сколько это будет стоить и какой эффект даст каждый вариант.

Четвертая ступень – ресурсы и потребности

Если в своей речи вы предлагаете конкретное решение, то следующий шаг – вы проговариваете, какие ресурсы для этого необходимы: требуется столько-то денег, дополнительные часы от IT, чтобы разработать возможность для клиентов купить страховку онлайн, необходимо предусмотреть расходы на дополнительную рекламу, на кредитных консультантов, которых дополнительно нужно обучить, дать новую мотивацию. Необходимо рассмотреть, что из этого у нас есть, а что нужно привлечь извне, например, пригласить компетентного консультанта для маркетингового исследования.

Пятая ступень – стратегия или план

Далее в своей речи вы можете объявить, что у вас уже есть план, и мы можем в принципе, выполнить его за два месяца. Например, если вы выбираете увеличение мотивации кредитных консультантов, то говорите, что в ближайшую неделю пересмотрите их бонусную схему и обучите их. После этого в течение месяца будете наблюдать и анализировать, как увеличатся продажи, будет ли соревнование между сотрудниками – кто из них сможет больше продавать. И, в соответствии с выполнением предложенного вами плана, по итогу двух месяцев можно ожидать таких-то продаж, такой-то рост и это будет нам стоить столько-то. То есть, это конкретный план.

Шестая ступень – это успех

Подходя к этой стадии вашей речи, вы можете рассчитывать на то, что многие, скорее всего, уже будут включены в предлагаемый вами процесс, даже если они сомневались в самом начале вашего выступления. После вашего поэтапного убеждения, они окажутся на вашей стороне. Однако могут быть и критики, которые даже сейчас будут сомневаться: «Да мы и раньше пробовали, но ничего не получилось» или «у нас на это нет времени» и так далее.

На последнем этапе речи вам нужно окончательно разрушить почву для скептицизма. Делается это через озвучивание мысли, что провал возможен, и скорее всего он произойдет, если мы не объединимся, чтобы достичь успеха. Один из вариантов заявить: «Ребята, если мы с вами не сделаем это все вместе, при том, что у нас есть прекрасный план, то есть риск – не достичь успеха. Этот риск – реальный. И он существует лишь потому, что мы с вами не верим, что у нас получится, а потому провоцируем неудачу, не следуя запланированному».

Здесь вам важно использовать свое влияние, как мы проговаривали только что в примере о речи президента:

– Для разных видов рабочих стилей.

– А также эмоциональное влияние – с просьбой о помощи.

– Учитывая и отражая мнение всех остальных, говорить о том, что успех придет только тогда, когда мы будем вместе, все на одной стороне.

– И опять же, здесь можно сказать – «давайте не будем забывать о том, что когда мы достигнем успеха, то у нас будет очень большой шанс выполнить план этого года. Ведь остальные подразделения его уже выполняют и соответственно, этот год может стать рекордным по прибыли».

Таким образом, вы предъявляете слушателям ту «морковку», мотивацию, которая поставит жирную точку в обсуждении проблемы и окончательно убедит сотрудников в том, что ваше предложение – это именно то, что определяет точное направление, куда надо двигаться для достижения успеха.

МЕСТО СИЛЫ

Мы с вами обсудили разные методы, способы влияния на людей: каким образом делать убедительные речи и презентации, как увеличить эффективность и диапазон своего влияния. Сейчас мы с вами поговорим о страхах, которые могут помешать нам это сделать. У большинства из нас есть страхи публичного выступления, страх говорить перед командой и давать обратную связь сотрудникам.

Ученые-нейробиологи говорят, что у каждого страха есть своя длинная история. Дело в том, что за страх отвечает древняя часть нашего мозга и, как говорит Андрей Курпатов в своей книге «Чертоги разума», в древние времена, если бы мы выступали перед племенем и одноплеменникам не понравилось бы то, о чем мы говорим, то они могли бы от нас отказаться, исключить из своего племени. Что это означало бы в те времена? А то, что шансы на выживание были бы равны нулю, потому что не существовало никаких государств, систем обеспечения, безопасности и так далее. В те времена публичные выступления действительно могли иметь фатальный исход для человека.

Сейчас мы живем в абсолютно другое время, наша цивилизация устроена таким образом, что невозможно человека исключить из «племени», порой невозможно даже остаться наедине с самим собой: вас увольняют из одной организации – вы можете найти другую, выдворяют из страны – вы можете попросить прибежище у другой. Поэтому публичные выступления уже не имеют такого драматического характера, только если вы не произнесете какую-то революционную речь в диктаторской стране, где вас за это могут посадить в тюрьму. Но, даже в этом случае есть возможность обратиться за помощью в комиссию по правам человека, есть адвокаты, которые будут вас защищать, имеются и другие шансы оправдать себя.

Страх выступлений все меньше имеет под собой реальную почву, но что делать, если субъективное ощущение страха никуда не уходит? Мы с вами разберем методику, которую предлагает НЛП, для того, чтобы справиться со страхом публичных выступлений и найти в себе ресурсное состояние, состояние момента силы, которое так необходимо, для того чтобы влиять. Ведь влияние, как мы помним, это огонь, который зажигает сердца. Но невозможно зажигать, если вы сами погасшие, невозможно влиять, если вы сами не ОК, не в ресурсном состоянии, когда вы в страхе.

Разберем методику, которая имеет название «Место силы»:

1) Вспомните событие, которое происходило с вами в прошлом, в котором вы были невероятно успешны, в котором вы сияли и которое действительно принесло вам большой успех. Возьмите ручку и запишите несколько слов, которые характеризуют это событие.

2) Вспомните, что вы чувствовали внутри себя в этот момент: какие ощущения, мысли, эмоции были у вас, что для вас было важным. Опишите это несколькими словами, несколькими образами, выделите самое главное, что наиболее ярко описывает ваши внутренние ощущения.

3) Вспомните окружающих: как они на вас смотрели, как они к вам относились, что вы чувствовали от них в этот момент – какую энергию, было ли это для вас поддержкой. Запишите и это.

Затем зафиксируйте в своем сознании это событие, ощущения и окружающую среду, и назовите этот образ какими-то тремя самыми главными словами.

Мы с вами сейчас создаем «комнату» в чертогах вашего разума. Если вы смотрели сериал о Шерлоке Холмсе, снятый BBC, то вспомните, где профессор Мориарти хранил конфиденциальную информацию на весь преступный мир: не где-то в загородном доме, не где-то в подвале, в каком-то тайном, секретном месте, а в «чертогах своего разума». Он создал огромную виртуальную «библиотеку», с большим количеством «стеллажей» и на каждой «полке» хранил важную информацию, доступа к которой не было ни у кого.

Создавать чертоги разума возможно, и это один из способов управления своим мозгом. НЛП рекомендует создать в своих чертогах комнату под названием – «комната силы». Вы можете назвать ее так, как вам хочется и придать ей тот образ и эмоциональную заряженность событием, в котором вы были. Главное, чтобы вы наполнили эту комнату ощущением успеха и силы, которые чувствовали в момент успеха, для того, чтобы мысленно посещая эту «комнату», вы моментально заряжались и обогащались.

В моем сознании есть такая комната, она называется: «Счастливый сотрудник – счастливый клиент». Это было название моего проекта, который мы делали целой командой, и который имел невероятный успех. Мы получили за строительство новой площадки, нового call-центра на восемьсот человек, награду «Хрустальную гарнитуру» по СНГ и Признание HR бренд за 2016 год. Но пик этой победы был, когда мы с командой коллег рассказывали об этом проекте на международной конференции, где присутствовали триста руководителей банков из разных стран.

Это был невероятно заряженный момент силы, когда мы не просто делились опытом, а меняли убеждения на то, как стоит относиться к сотрудникам, на взгляд целой индустрии call-центров Казахстана. Мы показали эталон, к которому нужно стремиться, мнение наших сотрудников о компании. Мы много работали и получили невероятные результаты по увеличению лояльности и эффективности продаж.

Я создала эту комнату у себя в сознании и каждый раз, когда мне нужно выйти сделать презентацию или произнести речь, я «захожу» в эту комнату и наполняюсь силой этого опыта, вдохновением, чувствую, что все возможно: создавать невероятные вещи, решать сложные задачи и делать это ярко, элегантно, вдохновляюще для других. Попробуйте эту технику НЛП и я буду рада, если она вам понравится!

ПЕРЕСТАНЬТЕ ЗАЦИКЛИВАТЬСЯ НА УСПЕХЕ

Не стремитесь к успеху, и он будет преследовать вас.

Почему одни лидеры успешны, а другие нет? Почему одни компании процветают, а другие тонут? И что общего между лидером и отшельником?

Отшельник оставил внешнюю деятельность, и создаётся впечатление, что он бездействует. Однако внутри отшельника идет глубокая работа, которую можно увидеть в его открытых, проницательных глазах. Сила отшельника не в самом отречении – оно приходит как следствие – а в развитии внутреннего наблюдателя.

1. Никого не оцениваю

Древние мудрецы говорили, что способность никого не оценивать – высший уровень развития интеллекта.

Традиционный лидер ставит оценки: хороший сотрудник, плохой сотрудник. Хороший проект, плохой проект.

Осознанный лидер, развивая внутреннего наблюдателя, стремится принимать решения, не глядя на предубеждения и ярлыки. Он видит суть, и умеет отличать ее от суждения.

2. Часть большего

Отшельник видит взаимосвязь между всеми элементами в мире, поэтому не обидит даже муравья, понимая, что он тоже создан для чего-то важного.

Традиционный лидер сосредоточен на своих задачах и интересах и видит других либо как своих соратников, либо как соперников. Играет в игру +1—1=0. То есть, я выиграл – ты проиграл.

Осознанный лидер воспринимает мир целостно и не делит его на друзей и врагов. Он учится у конкурентов и находит сотрудничество, выгодное для каждой стороны. И играет +1+1=2 или win-win.

3. Есть

Сократ учил своих школяров, что наша жизнь состоит из трех элементов: «я действую, я имею, я есть». Традиционный лидер сосредоточен на том, что он имеет или чем хочет овладеть, а также на действиях для достижения желаемого.

Осознанный лидер отводит время для бытия – когда он никуда не спешит, откладывает желания в сторону и наблюдает мир, подобно отшельнику. Чем меньше привязанность лидера к результату, тем больше свободы. Лишь непривязанный человек способен играть по своим правилам.

4. Непривязанность к результату

В своей книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл советует: «Не стремитесь к успеху, и он будет преследовать вас». В этой фразе заключен глубокий смысл. Когда мы стремимся к успеху, деньгам, признанию, для того чтобы удовлетворить свои потребности, то получается, что мы стремимся к тому, чего у нас нет, чтобы удовлетворить то, чего у нас нет.

Мы не можем полностью повлиять на то, получим ли мы что хотим или нет, так как многое зависит от внешних обстоятельств. Например, прибыль компании или наша зарплата будут зависеть от того, насколько платежеспособны будут клиенты, успешны продукты и постоянен ли спрос. Карьера будет зависеть не только от нас, но и от внешних обстоятельств, своего рода удачи, хороших связей и учителей.

Это психологически действует так: чем больше мы хотим получить, чем больше мы нуждаемся в успехе, деньгах, признании, и тем больше препятствий у нас на пути – тем более беспомощными мы себя чувствуем. Нам больше хочется контролировать, манипулировать и заставлять обстоятельства и людей работать на нас.

Когда мы хотим получить успех, то действуем из своей слабой стороны, из позиции нуждающегося, и при этом неизбежно возникает чувство страха, беспомощности, ярости и одновременно неспособности достичь того, чего хочется. Очень яркий пример тому – публичное выступление, когда нам нужно произнести речь. У многих людей выход к микрофону вызывает сильный страх. Страх провала. И все потому, что цель нашего выступления – впечатлить. Мы хотим, чтобы нас приняли и был успех, но на то, что нас примут или нет, мы можем влиять только частично.

Лидеру важно избегать этого чувства беспомощности и чувствовать себя мощно, быть уполномоченным действовать не из нужды, а из изобилия, не из того, что мы хотим взять, а что мы готовы дать. По пирамиде Маслоу это называется самоактуализация – это наша способность творить, создавать и быть полезными миру.

Когда мы действуем из дефицита и хотим получить деньги, карьеру, признание, то из нужды мы делаем так, чтобы другие захотели нам это дать, даже если для этого придется манипулировать. И тогда это игра с позиции силы (мнимой силы) – нужда заставляет нас управлять другим в своих целях. Манипулируя, мы забираем деньги, энергию, время у людей, сотрудников, близких и оставляем их выжатыми и опустошенными, разочарованными. Это игра “-1+1». Один выигрывает, а другой должен проиграть.

Когда лидер действует из энергии изобилия – он, напротив, делится тем, что у него есть: опытом, внутренней красотой – раскрывая свой потенциал, он помогает другим делать то же самое. Тогда успех, деньги и признание приходят естественным образом.

Суть в том, чтобы не просто перестать думать об успехе, а перестать нуждаться в нем и раздавать то, что есть. Иногда нам кажется, что мы очень голодны, хочется всё больше и больше. Сейчас эпоха достигаторов – мы хотим достичь ту цель и еще ту, и эту, для того чтобы потом себе позволить что-то или сказать: «Я – хороший профессионал, добился успеха, признания». Однако все внешние цели, построенные для того, чтобы самому получить что-то из позиции нуждающегося, лишают нас сна, вводят в состояние стресса, иногда сопровождаются чувством стыда и страха того, что мы не достойны это получить.

Простой секрет заключается в том, чтобы не сосредоточиваться на том, чего мы хотим получить, достойны мы этого или нет, а на том, что у нас есть и что мы хотим отдать, подарить этому миру.

Когда лидер действует из позиции изобилия, мощи и силы, то его влияние увеличивается в разы. Люди чувствуют его могущество, понимают, что они могут взять у него, так как каждый в этом мире по своему «голоден», то лидер – это тот, кто дает. Именно поэтому за ним идут и хотят работать не только ради денег, а из-за того, что он дает им больше чем деньги – смысл в жизни, энергию, делится сокровенным и отдавая, он получает – таким образом лидер сам становится еще сильнее.

В этом и есть глубинный подход Win-Win, когда мы выигрываем, то и другие выигрывают, когда лидер работает «1+1», делясь своим опытом, знаниями, видением, защищая, делая мир лучше, то и получает взамен.

Часть третья
Ответственность

Глазами природы

Ответственность – это приземленность, стабильность, следование принципам. В природе всё это – элемент Земли. Земля – энергия плодородия, изобилия, передачи знаний, сострадание, последовательность и дисциплина. Лидер твердо стоит на ногах, он «приземленный» и практичный, а также осознанный и «зрелый». ⠀

Как усилить энергию Земли?

Важно чаще выходить на природу, сажать цветы и деревья, ходить босиком по траве, заботиться о нуждающихся, обучать других тому, чем владеешь сам, передавать традиции, делиться ценностями.

Недаром говорится: «Посадил дерево, вырастил сына, построил дом – исполнил свое предназначение». Это про передачу традиций, плодородность, человеческие ценности.

Ответственность, последовательность, надежность – это те важные качества, которые ожидают от вас команда, семья, партнеры, последователи. Именно ответственность и надежность закладывают фундамент для построения доверия, без которого невозможно оказывать влияние. Доверие раскрепощает, соединяет, сплачивает, выстраивает связь в команде. Оно дает платформу для следующего этапа – конфликтов. Благодаря доверию, проверенному временем, конфликты и выражение резонансного мнения становятся возможными и безопасными.

Представьте себе высокого, статного мужчину, который медленно и вдумчиво говорит низким, бархатным голосом. У него – благородная осанка и манера держаться. Вся его внешность внушает спокойствие и надежность, а также уверенность и уважение. Такие люди – приятные собеседники, избегающие резких однобоких суждений. Они крепко стоят на ногах и тщательно взвешивают каждое свое слово. Они могут быть медлительными и неторопливыми, но вы точно знаете, что непременно получите от них грамотный, мудрый и взвешенный ответ, в котором учтены все риски и возможности.

Ответственность – их сильная сторона, а слабые стороны: застой, инертность, медлительность, привязанность к корням и ритуалам, даже когда они теряют актуальность.

ЧТО ОБЩЕГО МЕЖДУ ФЕРМЕРОМ И ЛИДЕРОМ?

Лидерство – это ответственность за рост, «созревание» команды, а также за «сбор урожая». Лидер подобно фермеру ухаживает за своим «хозяйством». Чем больше внимания и любви фермер вложит в свою работу, тем богаче будет урожай. Однако важны не только усилия, но и регулярность, а также особый подход и терпение.

К каждому растению – свой подход

Не важно, маленький ли у вас огород или большая ферма – у каждого растения свои потребности в воде, тепле и свете: например, огурцы обожают воду, а помидорам нужно больше солнца и меньше влаги.⠀

В бизнесе традиционному лидеру некогда находить индивидуальный подход к каждому сотруднику, ему проще, когда члены команды подстраиваются под него. Чем больше компания, тем меньше различий между сотрудниками видится лидеру с высоты его яруса управления. При этом один тип людей его поддерживает, а с остальными не «срастается», и значит, им надо работать над собой.⠀⠀

Ответственный лидер ищет подход к каждому. Рядом с ним растут разные типы сотрудников, многие «созревают» и сами становятся лидерами на своем ярусе.⠀Он не принуждает команду развиваться. Скорее, создаёт идеальные условия, чтобы «цвести» и «давать плоды» в свой срок.

Регулярный уход — ключ к богатому урожаю

Каждому растению нужен особый уход, однако все требуют регулярности: пропусти один полив, и весь урожай можетзасохнуть.⠀

Так и проекты после запуска требуют регулярного присмотра.

Традиционный лидер ждёт очередной встречи, чтобы узнать о статусах проектов.

Ответственный лидер держит руку на пульсе и проактивно интересуется, чем нужно помочь и как поживает «его урожай».

Земле тоже нужно отдыхать

Важно соблюдать «севооборот». В грядке, на которой сажалась картошка, на следующий год нужно сажать что-то другое, иначе урожай будет скудным. Раз в 6 лет земле нужно дать отдых и совсем её не засевать. Если этого условия не соблюдать – почва истощается, и ее придётся менять. ⠀⠀

Так и лидеру периодически нужен отдых. Смена активности может помочь, однако хотя бы 10 минут в день нужно бездействовать, освобождать ум или медитировать.

Традиционный лидер выжимает из себя и команды «все соки» и со временем истощается. Ответственный же лидер понимает, что всех дел не переделать. Он умеет поставить жизнь на паузу – дышать ровно и наслаждаться бездействием.

Глава 5. Как принимать решения, о которых не будешь жалеть

Как вы принимаете решения? Сердцем? Холодной головой? Или другой частью тела?

Один из моих преподавателей брокерского дела говорил, что опытный брокер, хотя и учитывает результаты фундаментального и технического анализа, но принимает окончательное решение о покупке ценной бумаги прислушиваясь к своей «пятой точке».

Абсурд скажете вы? Возможно! Ведь на мой вопрос как развить чувствительность этой «пятой точки тела», чтобы она не ошиблась в прогнозах, он ответить не смог.

Ну, а если серьезно, то принятие решений – это ключевой навык лидера и огромная ответственность, поэтому стоит уделить этому особое внимание. Давайте разберем разные стили принятия решений и попробуем разобраться какой из них самый эффективный.

Поехали…

Лидеру приходится решать сложные проблемы и принимать важные решения, как в бизнесе, так и в собственной жизни. И всегда очень хочется, чтобы эти решения были правильными, повышающими наши шансы на успех.

Давайте для начала разберем, как НЕ НАДО принимать решения. Эти «Вредные Советы» – для тех, кто хочет принять неэффективное и неправильное решение:

1. Принимайте решения в стрессе. Стресс снижает наше видение, и мы можем фокусироваться только на одном: на проблемах, на боли, которую мы испытываем, или только на возможностях. Поэтому действовать в стрессе, это означает – принять однобокое решение, о котором впоследствии вы будете жалеть.

2. Принимайте решения из боли. Если вы чувствуете боль от обиды или дискомфорт, тогда обязательно принимайте решение в таком состоянии, ведь тогда оно будет окрашено вашими внутренними мотивами – отомстить или отыграться. И когда боль пройдет, вы точно пожалеете о таком решении.

3. Если вы хотите что-то кому-то доказать, например, своему руководителю или коллегам, которые вас не слышат или просто не оценили, то обязательно принимайте в этом состоянии решение. Будет очевидно, что вы поступаете специально или назло и, скорее всего, уже на следующий день о таком решении будете сожалеть.

4. Если к вам пришел человек и поднял панику, что другой департамент или другой сотрудник что-то делает не так или они являются причиной проблем, а вы еще не успели выяснить реальную ситуацию, что же произошло на самом деле – обязательно принимайте решение прямо сразу. Вы очень впечатлите вашего сотрудника, покажете какой вы сильный, но потом вы будете об этом жалеть. Просто потому, что решение однобокое, а разобравшись в ситуации, увидите насколько искаженной могла быть информация.

5. Если у вас недостаточно информации для принятия решения по определенной теме и вы чувствуете неуверенность и тревогу по этому поводу, то обязательно принимайте решение именно в этом состоянии. Тревога будет ворчать вам о том, что если вы не примите решение сейчас, то беспокойство будет продолжаться. Для собственного успокоения принимайте решение сейчас. Вы обязательно будете жалеть о нём, так как эмоциональные решения лишены фактической аргументации и часто бывают неверны. Эмоции отключают аналитические способности разума.

Теперь давайте рассмотрим методику, которая реально поможет улучшить качество принимаемых решений. При этом прошу трезво понимать, что нет какого-то «волшебного шара» или магической формулы, которая гарантировала бы, что любое принятое вами решение по этой методике будет правильным. Но структурно- аналитический подход поможет повысить качество принимаемых вами решений, а значит и шансы на успех.

В этой главе мы рассмотрим, как принимать решения индивидуально и в группе.

Качественные решения

Рассмотрим метод «Шаги к Успеху» Джулии Хей. Эта методика состоит из шести шагов, на каждом из них мы будем задавать вопросы. Необходимо идти последовательно, не перепрыгивая через шаги, так как каждый из них – это важный элемент в процессе. Пройдя все, вы обеспечите действительно качественное и осознанно принятое решение.

Шаг 1: В чем задача/проблема

Первый шаг в решении проблемы или в принятии решений – это обозначить саму задачу – определить, что мы решаем.

Важные вопросы на этой стадии:

• Какую проблему я хочу решить?

• Вижу ли я настоящую проблему целиком или только ее часть?

• С кем мне ее обсудить?

• Кого вовлечь в решении проблемы, чтобы увидеть все пазлы, все ее части?

Пять «Почему»

Зачастую возникшая проблема является следствием каких-то сломанных процессов или задач. Решение точечно этой задачи не решит ситуацию в целом.

Например, ваши операторы call-центра дают неверную информацию клиентам об услугах и это – пугающая проблема. Потому что клиенты, которые намерены были к вам прийти за услугами и, соответственно, заплатить вам за них, будут дезинформированы и, возможно, не возвратятся. В результате вас могут настигнуть жалобы клиентов, потерянные продажи и упущенная прибыль.

Однако если вы определите виновными в сложившейся ситуации только операторов и, соответственно, будете их депремировать, то это не решит проблему, потому что сама проблема кроется глубже. Она может крыться в невнимательности операторов. Послание, которое дают операторам тренеры, допустим, верно. При этом операторы не выслушивают полностью или неправильно воспринимают его и, в результате, дают некорректную консультацию. Но возможно, что и в самом тренинговом материале закралась ошибка.

Мы с вами идем дальше по цепочке участников возникшей проблемы, в данном случае, информационного процесса, и с помощью Казийновского метода – «Пять почему» пытаемся докопаться до сути проблемы:

1. Оператор делает ошибку. Почему?

2. Возможно, его научили неправильно. Почему его научили неправильно?

3. Смотрим на материалы и оказывается, что у тренеров устаревшая информация о продуктах, которые год назад уже поменялись. Почему?

4. Далее мы задаемся вопросом: Почему бизнес не обновил эту информацию?

5. Оказывается, что там нет текущего процесса, согласно которому бизнес или те, кто отвечают за создание продукта в компании, должны своевременно обновлять эту информацию для тренеров, а те соответственно, для операторов call-центра. Почему?

Этот процесс существует, но человек, который за него отвечает, в данный момент отсутствует: ушел в декрет.

И тут, наконец-то, мы с вами находим потерянное звено в цепи и понимаем, что коренная причина кроется либо в том, что отдел HR не нашел вовремя подходящую замену, либо менеджеры не понимают важности обновления информации.

На первом этапе очень важно понять – в чем действительно проблема и увидеть ее в общей картине. Увидеть ее связанной с остальными процессами в одном большом пазле. Как говорят врачи: «Главное – поставить правильный диагноз, а лечение подберется».

Ко всему прочему, понимание реальной проблемы поможет избежать лишних трудозатрат, разочарований (снижения мотивации сотрудников call-центра) и траты времени.

Шаг 2: Значимость проблемы

Следующий шаг в решении сложных ситуаций, – это определение значения проблемы. То есть, ее значимость для нас, понимаем ли мы ее, осознаем ли? Если принимаем решение в группе, то понимает ли каждый член группы значимость этой проблемы? Для этого важно сделать анализ, оцифровать проблему.

Например, вернемся в ситуацию с неправильным консультированием в call-центре. Сколько клиентов не пришли за покупкой после того, как получили неправильную консультацию по продукту? Или сколько клиентов подали жалобы? Насколько проблема масштабна или нет? Иногда мы придаем значение проблемам, которые касаются 1—3% клиентов, так как они выглядят для нас очевидными и значимыми, однако не решаем задачи, которые касаются большинства клиентов, но не лежат на поверхности. Поэтому при принятии решений, очень важно сделать необходимый анализ значимости этой проблемы: какой эффект мы хотим получить? Какого масштаба проблему мы действительно решаем? Стоит ли она затраченных сил?

Если в результате анализа мы получаем подтверждение, что действительно, не 2—3%, а 10% и более процентов от общего числа клиентов мы теряем, или они начинают жаловаться и создается неблагоприятный имидж компании, то, конечно, эту проблему нужно решать как приоритетную.

Шаг 3: Решение

Третий шаг – это поиск вариантов или поиск решений. На этом этапе очень важно вспомнить, какие решения принимались для подобных проблем в прошлом. Какие у каждого решения были плюсы, какие были минусы и чего удалось достичь.

Затем хорошо бы посмотреть, что делают ваши конкуренты, решая подобные проблемы. Что советуют эксперты в решении этой проблемы. Можно сделать брейнсторминг (мозговой штурм) – подумать, какие еще есть способы, о которых не думали раньше. На этой стадии важно накидать абсолютно разные варианты решений.

Если работа происходит в группе, тогда каждый предлагает свой вариант решения, а модератор их записывает. Очень важно, что на данном этапе идеи не оцениваются, но записываются в единый лист без анализа и критики.

Основная цель брейнсторминга – создать, сгенерировать как можно больше вариантов, больше идей, не подвергая их анализу и критике. Процесс может тормозиться, так как на автомате хочется решить проблему старыми, проверенными методами. Они, конечно, могут быть верны для прошлого, но не так эффективны в будущем. Так же старые варианты решений могут быть более предсказуемыми как для клиентов, так и для конкурентов. Организация попросту может утратить свое конкурентное преимущество. Когда вы будете создавать решения, помните об использовании ресурсов компании, талантов сотрудников и новых технологий для достижения желаемого результата.

На этапе принятия решений есть подэтап – оценка вариантов.

Каждый вариант, который был создан в результате брейнсторминга важно оценить по нескольким факторам. Оксфордская школа предлагает следующие критерии оценки:

• Пригодность. Годится ли для вас данное решение с точки зрения главной деятельности вашей организации. Уместно ли это решение с точки зрения вашей текущей стратегии, правильно ли вы используете свои ресурсы и сильные стороны при принятии этого решения. Решаете ли вы действительно проблему, ранее обозначенную, благодаря этому варианту.

• Привлекательность. Каждое решение нужно просчитать с точки зрения прибыли акционеров, финансовой выгоды за счет снижения расходов. Для этого можно использовать составление бизнес-кейса, стратегический анализ и также очень важно на этой стадии оценить риски, которые несет данное решение. Риски финансовые, операционные или репутационные.

• Осуществимость. На этом этапе важно понять – осуществимо ли это решение вообще, с учетом того, какими ресурсами и технологиями обладает компания, какие приоритеты сейчас есть у компании по использованию этих ресурсов.

После того, как оценка и ранжирование произошли, следующий подэтап – поиск компромиссов и принятие решений. На этом этапе будет отбираться самое приемлемое, самое лучшее решение проблемы. Эффективность этого этапа будет напрямую зависеть от того, насколько грамотно и подробно была проработана генерация идей и оценка каждого варианта.

Какие основные проблемы могут возникнуть на данном этапе?

Например, разные варианты неправильно оценены с точки зрения рисков и возможностей, согласованности со стратегией компании. И, если предыдущий этап был выполнен некачественно, то на этапе выбора варианта может возникнуть нечеткое видение решения. Непроработанная информация, соответственно, даст неправильный вывод. Но если предыдущие шаги были сделаны качественно, то на этом этапе вы можете уже принимать решения на основании ранжирования финансовых составляющих и будущей прибыли.

Важно понимать, насколько это решение поможет в целом не только «разрулить» данную проблему, но продвинуться в общей стратегии компании. Насколько оно поможет компании стать сильнее на рынке, вдохновить сотрудников, сделать клиентов лояльнее. То есть, посмотреть, как это решение будет влиять на каждого stakeholders, на каждую сторону, заинтересованную в компании: на сотрудников, на инвесторов, на акционеров, на клиентов, на конкурентов, на правительство, на государство, на окружающую среду.

Мы рассмотрели уже три шага на пути принятия решений. Однако на этом процесс не заканчивается. Это, скорее, середина пути и, чтобы добиться успеха, очень важно пройти все шаги методики до конца.

Шаг 4: Какие ресурсы и навыки необходимы?

Для того чтобы воплотить в жизнь любое решение, необходимо выделить ресурсы, назначить человека, команду, которые будут ответственны за исполнение. Если ресурсов для выполнения решения не хватает, то очень важно предусмотреть, следует ли нанять новых людей, как в нашем случае с анализом звонков в call-центре, для того чтобы просмотреть всю цепочку: как создается продукт и информируются сотрудники frontline и call-центра. Может быть, нужно взять консультацию, либо пригласить в штат специалиста, который проанализирует весь этот процесс от начала до конца.

Для принятия и выполнения решения важно выделение ресурсов: люди, финансы, технологии и т. д. Главный вопрос – какие ресурсы нужны? Тот факт, что необходимых ресурсов или квалификации может не оказаться внутри компании, не должен останавливать. Это лишь повод начать искать их снаружи.

Шаг 5: План действий

Далее идет стратегия, т.е. сам план исполнения решения. Лидеры очень часто пренебрегают этим шагом, считая, что их задача – это принимать решения, а задача нижестоящих людей – их исполнение. Но если план исполнения решения не проработан, то существует большая вероятность того, что решение не будет выполнено должным образом. Во многих книгах о лидерстве авторы предупреждают, что частая ошибка не в том, что было принято неправильное решение или выбрана неправильная стратегия, а в том, что не было уделено достаточно внимания процессу внедрения решения и стратегии в жизнь. Необходим правильный план того, какие шаги нужно предпринимать, какова схема взаимодействия участников, какие точки эффективной обратной связи необходимы. Очень важно лидерам отметить точки обязательного информирования о статусах и при необходимости их корректировать – помогать команде быстро и качественно внедрить принятое решение.

Шаг 6: Успех

Последний шаг в принятии решений – это успех. Если решение было достаточно глубоко проработано и составлена карта действий с выделенными ресурсами, то вас можно будет поздравить с великолепно подготовленным планом. Это не просто слова, и вы это понимаете. Есть японская поговорка «План без действий – это мечта. Действия без плана – это кошмар».

Однако хочу предупредить об одной важной детали – сопротивлении сотрудников при внедрении решений. О чем идет речь? Сопротивление может быть вызвано теми, кто не до конца понимает решение, или хуже того – не верит, что это оно поможет. Также решение может не внедряться просто потому, что сотрудники перегружены другими задачами. Либо них нет времени на новое поручение, либо выполнение «нештатного» задания ставится в очередь с текущими делами и «откладывается в долгий ящик», так как у рядового сотрудника, не принимавшего участия в обсуждении проблемы и поиске решения, нет понимания срочности и важности выполнения внеочередного поручения.

Для того чтобы избежать этих проблем, необходимо не просто донести готовое решение до команды, а пройти вместе с командой все предыдущие пять этапов.

Важно раскрыть суть проблемы, чтобы каждый сотрудник понимал, что это и его проблема тоже: показать ее значимость для всей компании. Нередко бывает, что значимость и острота проблемы, к примеру, для сотрудников IT, совершенно не очевидна для сотрудников маркетинга.

Затем необходимо рассказать, какая большая работа по поиску различных вариантов решений была проделана, и разъяснить, почему из многих предложенных вариантов был выбран именно этот. Показать, какие ресурсы инициированы, убедить сотрудников, что выполнение этой задачи для них достижимо. Как говорил известный политический лидер Генри Киссинджер: «В конце концов, любая разработка плана – напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет его выполнять».

Если даже после детального разбора плана сотрудники продолжают сомневаться в том, что у них получится воплотить в жизнь принятое решение – очень важно использовать эмоциональное влияние, ценностное влияние и влияние через ориентированность на результат. Первоочередная задача – зажечь сотрудников и дать им энергию к выполнению принятого решения. Лидеру необходимо добиться, чтобы это решение стало их собственным, чтобы им хотелось как можно скорее его исполнить.

Давайте еще раз определим основные проблемы в решении задач:

1) Мы решаем не ту проблему. Соответственно, нужно начать с первого шага и задать пять вопросов – «почему?», чтобы действительно дойти до реальной проблемы.

2) Мы решаем незначимую проблему и не решаем значимую. Здесь очень важно включить аналитические ресурсы: проанализировать, каковы размеры проблемы, ее последствия, как она влияет на стратегию, на выполнение других задач, важных для компании, мешает ли эта проблема в выполнении главных целей компании.

3) Плохая проработка возможностей. То есть, вместо того, чтобы создавать новые варианты, которые помогут быстрее и легче решить проблему, лидеры обращаются к решениям, которые были приняты в прошлом. Однако эти решения могут уже не работать, быть неэффективными для компании и сделать ее предсказуемой для конкурентов. Поэтому важно каждый раз создавать новые решения и думать, какие новые технологии могут быть использованы, как наилучшим образом использовать силы компании, для того чтобы решить проблему.

Затем следует аналитическая проработка всех вариантов. Она не менее важна, так как выявляет, насколько каждый вариант соответствует стратегии, выбранному курсу компании, насколько он помогает достичь цели и решить эту проблему. Идеальным станет решение, которое не только способствует аннулированию обозначенной проблемы, но и помогает с подходом Win-Win определять стратегию компании, помогает клиентам быть лояльными, сотрудникам быть вовлеченными, инвесторам быть более уверенными в надежности компании. Подобные опции – и есть те самые качественные решения, которые стоит внедрять, на которых стоит останавливаться.

4) Принятие решения само по себе не обеспечит его внедрение. Для того чтобы решение дало результат, необходимо обеспечивать его ресурсами.

5) Слабое планирование: неверная постановка сроков, переоценка возможностей, не следование deadline, отсутствие обратной связи и фокуса – все это может стать препятствием для выполнения решения.

6) Даже если вы избежали всех предыдущих ошибок, прошли по плану, приняли качественное решение, выделили ресурсы, то возможно сопротивление сотрудников и даже ваше собственное сопротивление, которое спровоцирует ситуацию, при которой верное решение в итоге так и не будет внедрено.

Очень важно использовать свое влияние – как эмоциональное, так и ориентированное на результат. Чтобы вдохновить всех и каждого члена команды – необходимо дойти до каждого сотрудника в команде и добиться отчетливого понимания, почему именно для них так важно решить эту проблему, как это достижимо, и что они лично получат в результате решения этой проблемы. Здесь мы видим связку Win-Win. Если изначально, при выборе опций вы выбрали решение, при котором сотрудники также получат выгоду, они будут вдохновлены, и это поможет гораздо больше повысить шансы реализации данного решения.

Объемные решения

МЕТОД КОНФЕРЕНЦИИ

Следующий метод принятий решений называется «Метод Конференции» или как я использую интуицию.

Как директору мне приходится принимать огромное количество решений, ответственность которых высока. Как маме и жене, мои решения не менее важны, но результаты могут проявляться не так быстро. Здесь я хочу поделиться методом, выработанным за годы моей практики. Этот метод я применяю как на работе, так и в своей личной жизни.

Суть метода в следующем: в каждом из нас живут разные личности и это не потому, что у нас шизофрения, а скорее наоборот – это норма. Ведь иногда мы бываем серьезными и разумными, а иногда дурашливыми и игривыми, ведем себя раскованно и хотим расслабиться. Транзактный анализ, одно из направлений в психологии, говорит, что внутри каждой личности есть островки различных эго-состояний.

Эго-состояние родителя. Это все убеждения, принципы, ценности, которые мы унаследовали от авторитетов, учителей, родителей, от важных в нашей жизни людей. Они хранятся в мозгу в виде четких убеждений в том, как нужно или не нужно жить, как нужно или не нужно поступать. Они формируют такой ценностный пласт, который так и называется – состояние родителя.

Эго-состояние ребенка. Это наш эмоциональный фон, карусель эмоций, через которые мы проходим в течение дня, чувствуя то радость, то печаль, то страх, то боль. Эти эмоции составляют наш внутренний мир. Когда мы были детьми, эмоции являлись основной частью нашего мира и потому, зачастую, когда мы чувствуем, что нас переполняют эмоции радости, то начинаем вести себя как ребенок. Конечно, если мы позволяем себе это. Когда нам страшно, мы можем в момент эмоционального всплеска возвратиться в какие-то детские переживания, которые могут быть неприятными. Эмоциональный пласт и заряженность нашей личности – это состояние ребенка.

Эго-состояние взрослого. Это наша зрелая, личностная опора, которая развивается с годами, может анализировать, наблюдать за происходящим. Она наиболее эффективна при принятии решений.

Метод Конференции основывается на опыте. У нас обязательно есть прошлый опыт в решении разных задач: мы помним, как мы решили ее или как нам, наоборот, не удалось что-то решить. Есть какие-то убеждения по этому вопросу и всё это – наше родительское эго-состояние. Часто при принятии решений у нас возникают эмоции – нашему «внутреннему ребенку» может нравиться или не нравиться решение, и у него есть собственное мнение по этому поводу. «Внутренний взрослый» может анализировать факты, резюмировать и наблюдать за тем, что происходит внутри.

Когда мы принимаем решения, основываясь только на наших убеждениях и ценностях, не принимая во внимание наши эмоции, то такие решения очень трудно выполнять. Например, я принимаю решение с завтрашнего дня ходить в спортзал. Хочу красивую, стройную фигуру, потому что так «надо». Однако если наш «внутренний ребенок» не будет мотивирован, заинтересован – для чего ему это надо – он будет противостоять. Это «завтра» будет откладываться или вообще никогда не наступит.

Если мы принимаем решение, слушая эмоции только нашего «внутреннего ребенка», то уже на следующее утро мы можем пожалеть о таком решении. Например, решение принятое в состояние гнева по отношению к близкому нам человеку – «Я больше не хочу с тобой общаться и хочу разорвать отношения, поставить точку!». Успокоившись, мы можем сожалеть о таком решении и чувствовать вину.

При необходимости принятии решений я очень люблю использовать метод Конференции – когда все эго-состояния и, соответственно, все наши внутренние мнения по поводу рассматриваемого вопроса «садятся за стол переговоров», подобно тому, как мы проводим встречи в бизнесе, на нашей работе. Это может быть один родитель, со своими убеждениями, ребенок и взрослый. Может быть даже несколько родителей, так как наши учителя были противоречивы в своих мнениях и эти противоречия тоже присутствуют в нашей в голове.

К примеру, ситуация при покупке машины. Может быть, отец всегда придерживался практичного подхода и говорил, что нужно покупать надежные немецкие машины. Тогда как мама или друзья – важные для меня персоны, которые ездят на красивых, скоростных машинах таких, как Ferrari или Porsche – говорили другое. Я «собираю» всех представителей трех эго-состояний и начинаю диалог с каждым из них. «Сажаю за стол» все внутренние мнения: сажаю родителя и спрашиваю его, сажаю своего внутреннего ребенка и спрашиваю – какое мнение у него, какую действительно машину он хочет. Сажаю взрослого и у него интересуюсь, для чего нужна машина и так далее.

Качество решения будет зависеть от того, насколько вы сможете быть независимым арбитром или судьей. Например, во время хоккейного матча, когда накаляется обстановка, арбитр должен быть объективным и не иметь пристрастий ни к одной из команд, а иначе, игра будет засужена несправедливо. Так и здесь, в методе конференции очень важно, чтобы ваш внутренний наблюдатель, о котором мы говорили в Главе 1, был в сильной позиции и «по свистку» мог бы остановить членов конференции, которые нарушают правила, нападая на «оппонента» или перебивая его. В моих «конференциях» это происходит очень часто.

Кто-то из вас может подумать: «Боже, это шизофрения, она разговаривает сама с собой, еще и пишет об этом в книге». Действительно, разговор с самим собой может вызывать подобные чувства, но, на самом деле, шизофрения это как раз тот процесс, когда одно наше мнение отвергает другое настолько, что мы вытесняем и, одновременно, не можем быть в противоречивых мнениях. То есть, одна наша часть вытесняет другую, тогда происходит расщепление. А метод конференция помогает нам интегрироваться, найти равновесие между противоречиями, между различными мнениями, между конфликтами внутри и выйти на новый уровень решения проблем.

После того, как каждый «член конференции» озвучивает свое мнение, и я «выслушиваю» каждого из них, я делаю паузу и не берусь принимать решение сразу. Иду и отключаюсь. Например, принимаю душ или совершаю пробежку, и абсолютно перестаю думать о той проблеме, которую хочу решить. Я могу отключиться на десять минут или даже на несколько часов, а в это время в моем подсознании (можно назвать это интуицией) созревает какой-то образ. Он объединяет все вышеперечисленные мнения и помогает найти комплексное решение, которое может удовлетворить предыдущие противоречия и даже стать для меня абсолютно неожиданным.

Итак, через нескольких часов, или даже на следующий день, когда я просыпаюсь – приходит решение. И приходит оно в виде открытия: ага, вот оно! Да – это то, что я должна сделать. Приходит понимание образа. Я прокручиваю его в голове, спрашивая себя: это именно то, чего я хотела достичь? И постепенно понимаю, что это именно то, что мне нужно.

Наша психика способна интегрировать и выдать интеллектуальное и эмоционально заряженное решение, такое объемное и комплексное, которое нас вдохновит и поможет достичь цели. Речь идет не об интеллекте, а именно о психике, причем, о том моменте, когда мы даем пространство для каждого мнения внутри нас.

Если у вас не хватает энергии в одном «участнике конференции» и избыток – в другом, как например, «громко говорящие» убеждения «родителя» и почти не ощутимые желания «внутреннего ребёнка», то переносите фокус туда, где энергии не хватает. Действуйте подобно звукорежиссеру, который убавляет звук в одном микрофоне и прибавляет в другом.

Мы принимаем решения в соответствии с нашим восприятием Мира. Оно может быть неполным, даже искаженным. Но рефери должен различать опыт, убеждения, эмоции. Выслушивать каждого без оценки.

ИНТУИЦИЯ

Объемные решения – это одновременное решение «одним выстрелом» нескольких сложных задач. Таким навыком обладают ведущие лидеры мировой арены. Они видят взаимосвязи между странами, экономическими и геополитическими системами и обладают глобальным мышлением. Однако и в обычной жизни мы можем освоить эти навыки, медитируя на глобальный разум вселенной и подключаясь к высшему информационному полю невидимой связующей нитью.

Ведь если существует интернет, в котором мы можем найти всю необходимую нам информацию, то, возможно, есть глобальная сеть, соединяющая высший разум, знания и мысли всех живых существ. Даже, если вы уверены, что это чистой воды фикция, мысль о чем-то намного большем, чем мы сами, расширяет масштабы нашего мышления и позволяет видеть картину с высоты птичьего полета. Причём не отрывочно, пазл за пазлом, а как объемную цельную картинку.

Когда я хочу принять объемное решение, я жду КЛИКА. Это такой внутренний щелчок, который приходит после того, как я переберу все возможные решения, и мой внутренний наблюдатель сложит разные мнения и противоречия в одну стройную картину. Я верчу эту картину подобно тому, как специалисты УЗИ крутят 3D-картинку, чтобы найти нужный им элемент. Рассматриваю и слушаю себя, пока в какой-то момент не почувствую КЛИК. И я точно знаю – это то, что необходимо сделать.

Осознанные решения

Давайте, оставим бизнес-решения и решения насущных проблем и подумаем о чем-то более возвышенном. Многие лидеры, реализовавшие себя, достигая очередной большой цели, начинают чувствовать вакуум, какую-то пустоту. Вроде бы всего добился и бизнес «прет», а внутри счастья не хватает. Почему? В чем причина?

Загвоздка в том, что мы чаще решаем свои собственные проблемы. Даже если они связаны с бизнесом, то это всё равно больше про нас, про нашу выгоду, про собственные интересы. Удовлетворяя их, мы, конечно, получаем дозу счастья, признания. Однако давайте вспомним старину Маслоу и его пирамиду. Он говорил, что есть определенная последовательность в наших потребностях: как только мы удовлетворим свои физические, эмоциональные и социальные потребности, то нам необходимо двигаться вверх и удовлетворить духовные потребности. Когда мы даем пространство для каждого желания внутри, то остается желание отдавать, делиться, помогать. Сейчас мне хотелось бы несколько слов сказать об осознанных решениях этого порядка. Решениях, которые мы принимаем, когда хотим помочь конкретному человеку, нуждающемуся в нашей помощи.

Благодарность. Наука отдавать

Когда мы принимаем такого рода решения, то делаем это не для того, чтобы «возвыситься» и показать, чего я достиг. Наоборот – чтобы вспомнить свои корни. Мы все приходим в этот мир несмышлеными младенцами и у каждого из нас были люди, которые давали, помогали нам, вели нас за руку, оберегали. В какой-то определенный момент мы сами становимся учителями для кого-то, потому что сердце и душа просят вернуть этот долг. Хочется сделать кого-то счастливей, сделать что-то хорошее, после чего ты можешь сказать, что прожил этот день, неделю, месяц или даже жизнь не зря. Многие из нас уже заметили – когда в жизни нет элемента отдачи, то она становится пресной. Даже, если мы получаем свои бонусы, славу и деньги, то жизнь не такая наполненная.

В своей жизни я сознательно занимаюсь делами, где я – отдающая: отдаю без ожидания благодарности, без желания что-то получить взамен. Так, я провожу бесплатные консультации для тех, кто в них остро нуждается, не имея средств для обучения. Помогаю общине и образовательным центрам. Я просто отдаю. Такие вещи делают меня наполненной, живой. И, возвращаясь на работу, я стараюсь сохранить в душе эту высокую ноту, потому что мне хочется делать что-то бескорыстно, просто от сердца, от души, из чувства благодарности к жизни, не прося ничего взамен. Чувство радости и удовлетворения, которую ты получаешь, когда делаешь благое дело, трудно забыть.

Сохрани Планету для наших детей

Экология. Сейчас это слово в моде. Экологичные решения, экологичное лидерство, экологичные мысли. Все эти новые термины возникли в нашем веке и возникли неспроста.

Мы с вами с большой скоростью неслись в технологическом прогрессе, развивая производство и не думая о последствиях своих действий. Каждый день на планете Земля используется огромное количество пластика: одноразовой посуды, пластиковых бутылок, пакетов, упаковок, которые после нескольких минут использования выбрасываются в мусор. Давно известен факт, что пластик разлагается только через 200—300 лет. Горы пластикового мусора хранятся на помойках в тех странах, где есть для этого свободные площади, а там где нет, они просто сбрасываются в море или океан.

Осознанные решения каждого из нас могут помочь нам предотвратить экологическую катастрофу.

В моей семье мы приняли решение, как можно меньше использовать пластик. Это было осознанное решение – оставить после себя планету, которая будет цвести, плодоносить, дышать и будет здорова. Чарующая красота Земли с бескрайними и неповторимыми лесами, морями, горами – это неиссякаемый источник вдохновения в жизни. Поэтому, лидер новой эпохи считает окружающую среду частью своего «Я».

Мы используем простые методы: в магазин за продуктами ходим с хозяйственной сумкой, типа авоськи, которая была еще в советское время. Фрукты покупаем на рынке у фермеров и после взвешивания они также попадают в хозяйственную сумку. У каждого из нас есть свой термос, своя бутылка, в которую мы заливаем воду, чай и берем с собой, когда идем на длительные прогулки. Эти простые шаги помогают не опускаться на уровень «эгоистов», помогают осознавать свою ответственность и вносить посильный вклад в сохранение Земли для наших детей.

Вегетарианство и веганство

Вегетарианкой я стала, когда мне было девятнадцать лет. Решение приняла сразу, просто поняв, что никогда не любила есть мясо. В то время я училась на третьем курсе экономической академии, жила далеко от родителей и у меня не оставалось никаких причин действовать против своей воли. С тех пор прошло уже двадцать лет, и я счастлива, что тогда приняла это осознанное решение, этот образ жизни, принцип ненасилия.

Для меня вегетарианство – это выбор с позиции Win-Win. Хочу жить по гармоничным правилам и не только среди людей, но и в более широком смысле, среди животных, среди братьев наших меньших. Такой подход к жизни важен тем, что, если я не хочу причинять боль животным, то уж точно не буду делать так с людьми, со своей командой, со своей семьей.

Решение о принципе ненасилия помогает мне делать правильные выборы в тот момент, когда возникают конфликтные ситуации, когда «наступает ночь души», как говорил В. Шекспир, и нужно выбирать между белым и черным. Предпочитаю принимать решения при помощи метода конференции – когда я все взвешиваю и делаю выбор способа самозащиты или действия в каждой ситуации, включая конфликтные, вместо того чтобы реагировать импульсивно, подстегнув себя дозой адреналина.

ЛИДЕРЫ ДЫШАТ ГЛУБОКО

Дышать – значит жить. Глубоко дышать, это значит жить полной жизнью. Осознанные решения начинаются с осознания своего дыхания.

Задержка или прерывистость дыхания – это внутренний хаос, зажатость, сомнения. Дыхание реагирует на стресс и сильную эмоцию. Ухудшается снабжение мозга кислородом и замутняется понимание. Повышается импульсивность суждений и ухудшается коммуникация.

Сильнейшее давление со всех сторон, неприятные сюрпризы, груз ответственности и невозможность достичь цели старыми методами, не сломав свои привычки и убеждения – все это ежедневное «меню» лидеров. Решения из боли – неизбежный компромисс, когда терпению приходит конец и не остается никаких сил и энергии бороться с внутренним и внешним давлением. Дискомфорт подталкивает принять решение импульсивно, как-то отреагировать.

Глубокий вдох… Остановка… Глубокий выдох…

И даже в этот момент… если остановиться и позволить себе дышать свободно несмотря на обстоятельства. Чувствовать свободу в дыхании… позволить себе ощутить боль, разочарование, страх, можно нащупать выход, свободу выбирать, новое решение.

Точка в настоящем – содержит в себе все возможности будущего. Их нужно только увидеть… и вдохнуть новую реальность.

Мы дышим автоматически, не обращая на это никакого внимания. Позволяя эмоциям, стрессу управлять нами. А в это время сами пытаемся управлять людьми, проектами, бизнесом. Забывая об элементарной вещи – управление начинается с себя.

Антидот хаоса – это ясность. Нам сложно контролировать ум и эмоции, это тонкие материи. Однако мы легко можем контролировать своё дыхание.

Глубокое дыхание в течение нескольких минут нормализует сердцебиение, а далее проясняется сознание. Свежая доза кислорода даёт свободу мышления. Выдыхая и опуская эмоции мы способны четко видеть, принимать правильные решения и взвешенно реагировать.

Я практикую медитацию 20 лет. Однако не перестаю удивляться мощи этого инструмента, как я ни чувствовала бы себя на грани, каждый раз, сосредотачиваясь на дыхании, открываю для себя новые векторы ощущения здесь и сейчас. Управляя дыханием, я могу управлять свободой выбора. Осознанность – это моменты, когда нет ничего важнее мгновения.

Управляя дыханием, мы управляем вселенной внутри нас. А внешнее – это отражение внутреннего.

Нет ничего слаще, чем закрыть глаза, прислушаться к своему дыханию и остановить мгновение. Остановить свою реактивность, эмоцию, свою зависимость от внешних обстоятельств, карусель мыслей. Принять решение из внутренней свободы. Из изобилия.

Управление бизнесом – это сложный процесс, но он начинается с управления собой. С простого управления собственным дыханием.

Лидеры дышат глубоко, видят четко, мыслят ясно, слышат себя и действуют с душой.

Дышите глубже – живите полной жизнью!

Часть четвертая
Миссия

Глазами природы

Миссия – это предназначение, мечта. А мечты нужны как воздух. Миссия – это энергия воздуха.

Легкость, поток мыслей, поэтичность, креативность, объемные, глобальные мысли, стратегическое мышление.

Как усилить энергию воздуха?

Ходить в горы, смотреть вдаль, стоять на ветру, выполнять дыхательные упражнения пранаяма, упражнение брейнсторминг (свободная генерация идей), новые знакомства. Недаром про человека иногда говорят – «Для меня этот новый знакомый, как глоток воздуха, я столько узнаю от него!»

Миссия или большая цель – это то, ради чего проявляется лидер и создается команда. Одна из самых важных задач лидера – напоминать людям о цели, говорить насколько она важна и что она им принесет. Это то, что вдохновляет и придает силы даже совершенно опустошенным людям, окрыляет. Без этой большой цели остальные инструменты, описанные в книге, не будут полными, так как итоговая оценка лидерства происходит по результатам, которых достигли вы и ваша команда.

Что общего между лидерством

и полетом на воздушном шаре?

Более 200 лет назад люди впервые полетели на воздушном шаре. Полет – это мечта. Кто в детстве не хотел научиться летать? А как насчет того, чтобы улететь далеко-далеко в сказочную страну? Воздушный шар – символ мечты. Мы все в какой-то момент жизни летим, движимые мечтой, не чувствуя земли под собой.

Представьте: яркий солнечный день, полет, ощущение свободы… Наши мысли заряжаются позитивом и мечтательно уносятся вверх, стремятся к чему-то магическому. Туда, где мы хотим быть.

Так и в лидерстве: визионер способен превратить идею в бизнес, а мечту в миссию. Показать, что достичь мечты – как в жизни, так и в бизнесе – возможно! И вдохновить команду лететь на встречу с нею.

Полёт – это риск. Но, если превратить вызов в исследование, тогда неуверенность превращается в чувство приключения, страх – в результат, риск – в награду.

Изобретайте и создавайте новые достижения, новый опыт! Признайте, что есть что-то, чего мы не знаем! Посмотрите на риск с высоты птичьего полета!

Орлиный глаз способен усмотреть добычу с высоты 2000 метров, а во время миграции орлы поднимаются на 3 тысячи метров. Выше всех летают грифы, они достигают высоты более 12 тысяч метров. Что же видит человек, поднимаясь на воздушном шаре на высоту одна тысяча метров где-нибудь в Европе или в другой части планеты? Конечно же древние замки, зелёные леса, холмы, крыши домов и даже животных.

Важно уметь «отрываться от земли» и смотреть на бизнес «сверху». Лидер не может управлять бизнесом, постоянно находясь в гуще событий. Так можно погрязнуть в болоте «операционки», текучки, видеть только изъяны. Визионер умеет выныривать и смотреть на задачу сверху и со стороны. Взлетать на уровень парящего орла и видеть все пазлы, всю картину бизнеса. Он видит взаимосвязи между сотрудниками, идеями, клиентами. Он видит объемно и широко. Мыслит глобально и делится своим видением с остальными.

Что там, за горизонтом?

Скорость движения воздушного шара не так уж велика – в среднем, от 10 до 30 км/ч. Зато высота подъема позволяет беспрепятственно рассмотреть горизонт в радиусе до 150 км. Это в пять раз больше, чем вид с двадцатого этажа высотного здания.

Лидер предвидит, что будет впереди. Способность предвосхищать события и вовремя маневрировать – важнейшее качество визионера. Такая способность сочетает в себе планирование курса и спонтанное реагирование на риски и возможности.

Также горизонт отражает наши внутренние границы. Они подобнывысоким зданиям, которые загораживают обзор. Мои границы это то, что я считаю для себя родственным: семью, друзей, команду, департамент, бизнес, страну и даже планету.

От величины наших внутренних границ зависит перспектива – как далеко мы видим, планируем и в чьи интересы включаемся. Так, традиционно руководитель радеет за свою команду и ее интересы. Но его горизонта может не хватить, чтобы помочь другим функциям бизнеса: «высотки», рядом стоящие, мешают увидеть это. Чем выше лидер поднимается, тем более расширяются его перспективы. Однако визионер в любой роли будет видеть далекие горизонты. Потому что его границы гораздо шире, чем бизнес или даже индустрия. Его границы – это весь мир возможностей.

Идеи – это воздушные потоки

Воздушным шаром управляют ветер и прохладный воздух. Именно поэтому для полёта выбирается утреннее или вечернее время, когда воздух не перегрет дневным зноем. Для полета идеальная скорость ветра 5—7 м/с. Если ветер стихает, то шар перестает двигаться и начинает снижаться.

Воздушные потоки подобны новым идеям, которые умелый лидер использует для продвижения бизнеса вперёд. Если не уделять внимания идеям, они так и останутся «висеть в воздухе» и постепенно забудутся. Когда бизнес не обновляется новыми идеями, проектами и услугами, он начинает «выгорать» и снижать темп развития, пока высота и скорость движения полностью не упадут до нуля.

Однако визионер умеет «ловить» новые идеи. Умеет создавать безопасное пространство для «парения» фантазии и креативности. И постоянно увеличивает портфель новых проектов, тестируя их и проверяя способность повысить прибыльность бизнеса.

«Горелка» бизнеса

По сути, шар поднимается на высоту благодаря сжиганию воздуха, который становится менее плотным, чем окружающая атмосфера и, наполняя «юбку», поднимает шар и удерживает его в воздухе.

Горелка подобна проверенным проектам, которые работают и генерируют прибыль. Эти проекты помогают держать бизнес на плаву и дают ресурсы на тестирование и инвестиции в новые идеи. Без новых идей бизнес не может двигаться вперёд, без стабильных проектов и продуктов он не может оторваться от нулевой точки и стать прибыльным.

Еще раз повторю, что умелый лидер держит в портфеле проверенные проекты и на полученную прибыль тестирует новые перспективные идеи, которые впоследствии могут «загореться» и повысить прибыль компании. Балансирование между существующим бизнесом и будущим позволяет визионеру держать компанию «на высоте» и стремительно двигаться вперед.

В целом, воздушный шар отображает личность самого лидера. Если лидер не позволяет себе мечтать, летать и набирая воздух, дышать, то в его «горелке» очень быстро заканчивается «топливо», он «перегорает» на работе и не способен двигаться вперед и генерировать идеи.

Поэтому ключ в креативности, в регулярной личной подзарядке и дозаправке. А также в полёте мысли, фантазиях и мечтах.

Избавляемся от балласта

Мы все с вами помним первое приключенческое произведение Жюль Верна «Пять недель на воздушном шаре». Вечную борьбу героев за жизнь и новые открытия.

«… тут Джо схватил ещё камень и швырнул его из корзины. „Виктория“ в то же мгновение поднялась футов на 100, и попав в благоприятное течение, скоро перелетала через окрестные горы».

Балласт не мешает, пока он не мешает

Любые изменения – это избавление от старого и переход в новое. Это могут быть старые нерабочие проекты, которые «пожирают» деньги, но не дают результата. Ненужные процессы, отчеты, которые тратят бесценное время и никому не нужны. Это подобно генеральной уборке в гараже. Руководитель, который привязан к балласту, в период турбулентности пойдет камнем вниз. Если он не разгрузит бизнес от лишнего и ненужного хлама, то рухнет на землю и разобьется. Визионер использует кризис как возможность избавиться от ненужного и наносного, максимально автоматизировать процессы и «убить» неактуальные проекты.

Иногда бывает, что и в самой команде есть балласт – человек, который не хочет перестраиваться и меняться. Даже после многих попыток помочь неопытный руководитель может жалеть его. Однако один такой сотрудник может тянуть всю команду вниз. Поэтому лидеру придётся сказать: «нам не по пути» – и спасти команду.

Мечтайте и пусть ваш бизнес растет до небес!

Глава 6. Краткосрочные и долгосрочные цели и мышление

Мышление визионера

Визионерство – это не стиль планирования, это мышление. Давайте разберемся в этом глубже. Помните историю про воздушный шар, описанную выше? Представьте, что наше сознание – это и есть пространство, в котором гуляют мысли или воздушные шары. Когда наши мысли наполнены возможностями, то воздушный шар взмывает вверх. Когда наши мысли сфокусированы на рисках, на страхах, то шар опускается.

Какой горизонт у вашего мышления? Далеко может улететь ваш воздушный шар?

Горизонты мышления – это наш собственный опыт, который мы обрели в результате испытаний на жизненном пути. Однако давайте посмотрим на примеры великих визионеров человечества, таких как Христофор Колумб, Леонардо да Винчи. Они верили, что возможно даже то, чего они никогда не испытывали в жизни.

Так, Леонардо да Винчи был убежден, что человек может научиться летать, и много лет потратил на изобретение летательного аппарата. Христофор Колумб хотел открыть новый путь в Индию, и его мышление привело к тому, что он открыл неизведанный континент. Границы горизонта их мышления выходили далеко за пределы жизненного опыта. Эти люди умели мечтать и представлять невозможное возможным.

Почему, визионеры мыслят позитивно?

Когда вы видите мир возможностей и вдохновлены мечтой, то ваш воздушный корабль поднимается вверх и движется вперед. Когда вы перегружены ограничениями, то прибиваете свой воздушный корабль к земле. Чтобы практиковать визионерство, нам нужно выйти за пределы своего опыта, позволить сознанию поверить, что невозможное – возможно. Визионерство начинается с четкого представления цели.

Того, чего вы не можете представить – вы никогда не сможете достичь. Поэтому первый шаг к достижению невозможной цели – представить её, дать пространство, добавить воздуха в своём мышлении, чтобы вы могли свободно фантазировать и лететь к этой мечте. Картинка вначале может быть плоской, потом, когда вы позволите себе дышать и фантазировать, она станет более объемной и наполненной.

Илон Маск говорил, что первым шагом следует установить, что что-то возможно. А уже после возникнет и вероятность.

Наше внутреннее сознание содержит рациональную и иррациональную части, которыми управляют левое и правое полушария. Чем больше вы будете опираться на логику, на вопросы – «что представлять?» или собственный опыт, тем больше вы будете вариться в своем логическом, левом полушарии. Как только вы позволите себе не оценивать свои идеи и парить своим мыслям на воздушном шаре, везти вас туда, куда хочется, то сразу начнете раскрывать эмоциональную часть своего мышления. Другими словами – свой эмоциональный интеллект, свое визионерское мышление.

Иногда, зайдя в плотно обставленную квартиру, мы видим, как много в ней мебели, какая она тесная и хочется сказать, что здесь нужно больше пространства, больше воздуха, что нужно выбросить лишнее. Так и в нашем пространстве, когда мы находимся только в рациональной, левой части полушария: оно все состоит из категорий, ответов на четкие вопросы. Наше сознание подобно заставленной комнате, в которой не хватает воздуха. Нам комфортней и безопасней сосредоточиваться на известных категориях и имеющемся опыте.

Включите в свое сознание идею: «Я чего-то не знаю и это – факт». С этого начнется ваш визионерский путь. Мыслите, как Сократ, который завершил свое обучение у великих мудрецов фразой: «Я знаю, что я ничего не знаю».

Впустите то, чего вы не знаете, в свое пространство, в свое мышление, дайте этому место, воздух. Продышите, прочувствуйте это, и пусть ваша мысль свободно парит. Практикуйте такой настрой каждый день, хотя бы по несколько минут, и если к вам будут приходить какие-то интересные мысли – не оценивая, записывайте их.

Когда я практикую эту медитацию визионера, то получаю огромное вдохновение и ко мне приходят очень красивые, объемные мысли, осознания, которые помогают понять, чего я больше хочу, что для меня важно, какую пользу я хочу приносить обществу, какой смысл я хочу привнести в свою жизнь.

Все это – нерациональные вопросы, они находятся в плоскости между нашим рациональным и эмоциональным мышлением. И чем чаще вы позволите своим мыслям путешествовать из одного полушария в другое, тем более надежный мостик и затем широкая магистраль между ними образуются, тем более объемные и яркие, красивые мысли и осознания будут приходить к вам.

Планирование или спонтанность

У нас достаточно компаний, у которых есть план деятельности, но определенно недостаточно компаний, имеющих смысл существования.

Вы планируете или мечтаете? План, построенный исходя из фактов, известных об инфраструктуре рынка, планах продаж и прибыли, конечно, очень рационален, однако задействует в основном левую часть мозга. Чаще всего такие планы построены на статистике, прогнозах и отражают амбиции, аппетиты компании по уровню достижения рисков и прибыли. Но лидер только тогда приближает свою команду к мечте, когда следует замыслу: для чего была создана компания. Он помнит об этом, создавая долгосрочные и краткосрочные планы.

Такие планы цепляют, вдохновляют, заряжают. Такой план хочется выполнять, не потому, что за работу заплатят бонус. Когда план – путь к мечте, к цели и смыслу изначального создания компании, тогда не нужны мотивационные системы, награждающие тех, кто продвигается и наказывающие тех, кто отстает. Ради такой мечты люди, может, и встают рано утром.

Традиционное планирование – как долгосрочное, так и краткосрочное – представляет собой некий план действий: кто, что и когда должен делать. Этот план доносится до сотрудников и для того, чтобы убедиться, что сотрудники его выполняют, ставятся KPI и измеряются достижения плана. Однако если план это шаги к мечте, то не возникает вопросов: «Что делать?».

Даже если рынок движется в неожиданном направлении или происходят другие непредвиденные ситуации, то люди учатся быть гибкими, адаптируются и сонастраиваются с новыми трендами рынка, вместо того чтобы следовать плану догматично. Как часто я видела компании, которые живут по старым планам, когда мир вокруг уже изменился. Этот опасный фанатизм может дорого стоить компании. Однако так работает наш мозг, если план создан сам по себе, то без понимания смысла люди следуют ему с религиозным рвением, будто план это Библия, в которой нельзя изменить ни слова.

Если мы посмотрим на нашу жизнь, то открытия, новые инсайты, прорывы или инновации никогда не происходили по плану, просто потому, что в этом месяце мы должны были что-то открыть. Совсем нет – творчество не поддается планированию! Когда я живу какой-то идеей, все время думаю о ней, вкладывая огромное количество времени и энергии, то я вхожу в поток и могу создать что-то действительно большее, даже чем я сама. Так работает путь «Навстречу мечте», он вдохновляет на совершение открытий.

Саймон Синек в своей книге «Начни с вопроса «Почему?» говорит о том, что мотивация находится в эмоциональной части мозга, то же самое можно сказать и о принятии решений. Мы принимаем решения не рациональной, а эмоциональной частью мозга. Когда мы чувствуем, ощущаем, понимаем и что-то щелкает внутри нас – «Да, это то!» – мы принимаем решение, а затем в рациональной части, объясняем себе, почему мы сделали именно так.

Когда лидер перекладывает миссию или мечту в плоскость планов, показывая, что это шаг к ее достижению, то он действует именно через эмоцию и с этим планом хочется жить, дружить, иметь отношения. План становится живым и гибким, больше, чем просто согласованная и одобренная схема.

План, который является бюджетом и производным рациональной системы планирования, скорее сподвигнет к определенным действиям и может быть достигнут. Однако он не принесет такого удовлетворения, такого глубинного желания его осуществить. Гораздо меньше шансов, что кто-то из ваших сотрудников, в результате реализации этого плана создаст невероятное, принципиально новое, что поднимет вашу компанию на следующий уровень.

Другое дело, если план – это шаг навстречу мечте. Каждое движение становится осмысленным. Главным становится вопрос: приведет ли моя деятельность к достижению конечного большого результата. И когда ситуация меняется – например, клиенты перестают покупать услугу или себестоимость продукции повышается, то приходят какие-то новые технологии, и команда, легко адаптируясь, перестраивается на другой способ достижения все той же мечты. Ведь способ не так важен, важна цель. Эта большая цель, если вы ее хорошо проработали в соответствии с предыдущими главами этой книги, имеет четкий образ и эмоционально влияет и мотивирует сотрудников.

ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ,

ВИД С ПТИЧЬЕГО ПОЛЕТА И ГОРИЗОНТЫ

Планирование не заменяет смысл, но оно его может дополнить и привести в соответствие с реальностью жизни.

Во-первых, долгосрочное планирование обязательно должно быть связано с миссией, это конкретные шаги, которые компания будет делать на пути достижения большой цели. По сути, планирование – способность перевести в конкретные действия способы на пути достижения цели и мечты, связанной с миссией.

Во-вторых, план должен отражать реальную ситуацию на рынке, быть связанным с конкретными клиентами, сотрудниками.

В-третьих – вдохновение. Если план реалистичен, достижим и связан с миссией, то он вдохновляет на то, чтобы его выполнить и приблизиться к большой цели.

В-четвертых, границы видения. Планирование – это хорошая возможность пересмотреть границы видения и для этого нужно подняться выше, на высоту птичьего полета и заглянуть за горизонт. Иногда внешние объекты влияют на наше видение, когда мы устанавливаем границы, например, своего отдела, департамента, компании очень узко. Когда мы расширяем эти границы и смотрим на компанию, индустрию, страну, связь между индустриями в целом, то можем увидеть то, что не видели раньше.

В-пятых, плохая видимость. Например, ситуация, которая произошла в 2020 году, когда жизнь менялась очень быстро и не давала возможности четко увидеть, что будет через год, два или три. В таких ситуациях лучше планировать на более короткий период и готовить несколько вариантов плана, учитывая различные риски и возможности.

Ну, и самое главное в планировании – фокус. В принципе, план нужен, чтобы фокусироваться на самом главном: не отвлекаться на просто ситуативный менеджмент, а вести компанию к основной цели.

Новый взгляд на бюджеты

Двадцать лет я занималась финансами и формировала огромное количество бюджетов, прогнозов для абсолютно разных компаний. И здесь я хочу поделится своим видением на этот счет. Не буду рассказывать какую-то книжную теорию или правильные подходы, а раскрою свое понимание того, что я вынесла из двадцатилетнего опыта.

Первое – подняться на высоту птичьего полета

Планирование полезно тем, что мы, наконец, отрываемся от операционки и высовываем голову, чтобы подняться над бизнесом и посмотреть на ситуацию в целом: как работает бизнес, из чего он состоит, что мы уже сделали, чего нам еще не хватает, какие взаимосвязи существуют внутри бизнеса. Увидеть не какой-то кусок, которым мы занимаемся, погружаясь в один проект, а весь бизнес как единый пазл.

Мне нравится, как я говорила в предыдущей главе, иметь 3D-картинку, объемное изображение бизнеса и вертеть его, подобно врачу-узисту, для того чтобы рассмотреть со всех сторон. Посмотрите на ваш бизнес с высоты птичьего полета: что вы видите? что нравится? чего много? чего недостаёт? что еще хотите добавить? Это хорошее начало для того, чтобы приступить к планированию.

Если подняться еще выше, то вы сможете увидеть, помимо своего бизнеса, еще и конкурентов, индустрию в целом – более объемную картину. Какую роль мой бизнес играет на рынке. Если представить клиентов: кого они выбирают? почему клиенты выбирают или не выбирают мой бизнес? Если взлететь еще выше, то увидим: что происходит в соседних индустриях, на уровне государства, правительства, в других странах, есть ли конкуренты, которые для нас являются бенчмарком, можем ли мы равняться на международный опыт. Чему мы можем научиться? Какие существуют мировые тренды? Что я могу еще предвидеть? Что будет влиять на компанию, клиентов, индустрию? Все вопросы нужно задать, а ответы можно и важно использовать в своем бизнесе.

Это формирует видение для планирования, расширяет горизонты, делает видение объемным и дает новую пищу для размышления – чего же мы на самом деле хотим добиться. Когда мы видим свою компанию во взаимосвязи и в целом, в трендах своей индустрии, страны, в мировых трендах, мы можем дать себе объективную оценку того, где мы сейчас находимся и чего нам не хватает, для того чтобы стать трендовой компанией.

Второе – объективно оценить, где мы находимся

Нам нужно определить:

• точку отсчета «А», для того чтобы «лететь» куда-то от конкретной точки,

• какие у нас есть сильные, слабые стороны, (для этого есть специальная методика SWOT анализа),

• какие есть возможности и угрозы,

• но кроме этой методики, мне нравится подумать и выявить, какие у моей компании «слепые» зоны.

Многие компании обладают «коллективной слепотой» и не замечают очевидного, а планирование – это как раз отличный момент, чтобы критически посмотреть на себя и ответить на вопросы: «Чего мы не видим? Какие слепые зоны у нас существуют? На какие слепые зоны указывают наши клиенты, когда они недовольны или чего-то хотят от нас; конкуренты, когда они в чем-то обгоняют нас; инвесторы, когда у нас не получается заключить важную сделку».

Чем больше мы работаем над «слепыми» зонами – индивидуально как лидеры либо компанией, тем более успешными и осознанными становимся.

Для того чтобы определить «слепую» зону, зачастую необходимо третье мнение. Мы не знаем того, чего мы не знаем. Здесь лучше всего поможет личный контакт. Какие-то агентства или рыночные исследования вряд ли дадут вам ответ, и поэтому нужно напрямую – лично – встречаться с клиентами, инвесторами, партнерами и задавать им открытые вопросы:

• Как вы думаете, что мы можем лучше сделать для вас?

• Что, по вашему мнению, мы упустили в прошлом, и чего вы ожидаете от нас в будущем?

Такого откровенного разговора не стоит бояться, наоборот, партнеры, клиенты, инвесторы увидят, что вы действительно работаете над собой. Эта рефлексия помогает сотрудничеству: ваши ви-за-ви воочию убеждаются в вашей откровенности и позитиве, в том, что вы готовы вкладываться. И конечно, после этого разговора важно показать какой-то результат, сделать реальный шаг. Дать понять, что мы действительно услышали партнеров и сделали то, о чем они просили. Такой разговор поможет углубить партнерство, поднять его на новый уровень, упрочить отношения с клиентами, увеличить лояльность, поднять продажи. В нем заключен большой потенциал, поэтому не пренебрегайте таким контактом и обязательно проводите такие сессии – во время планирования или незадолго до, для того чтобы взять максимум от этого процесса.

Третье – что мы перестанем делать

Мое мнение, что кроме того, что во время планирования мы отвечаем на вопрос – «Что мы будем делать?» не менее важным является ответ на вопрос – «Что мы перестанем делать?» Это подобно балласту, который мы скидываем с воздушного шара, для того чтобы лететь выше и быстрее. Невозможно преуспеть во всем, воплотить все классные идеи. Поэтому, чтобы преуспеть в чем-то, необходимо сосредоточиться на двух, трех, максимум пяти проектах в год, с учетом, что они действительно большие, а все остальное нужно отрезать. Момент планирования – это хорошее время, для того чтобы договориться, что мы перестанем делать. Это дает освобождение, воздух, очищает пространство, высвобождает ресурсы – как человеческие, так и финансовые. По моему опыту, это упражнение может дать вам от 20 до 30% высвобождения свободного времени и капитальных вложений.

Четвертое – решать противоречия

Зачастую в компании существуют противоречивые планы. Например, планы департамента продаж – продать побольше, а планы финансистов – продать подороже. Когда мы двигаемся в разные стороны, то стоим на месте. Тратятся ресурсы, время, цели не достигаются. Компания находится в постоянном стрессе. Ни продажи не достигают своих планов, так как финансисты их ограничивают, ни финансы не пополняются, так как продажи идут в другую сторону. Получается, как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку: каждый тянет в свою сторону, «а воз и ныне там».

Для меня самым важным в процессе планирования является – сесть за стол переговоров и договориться, в чем же у нас общая цель. В итоге, когда у нас на рабочем столе лежит готовый план, в нем не должно быть никаких противоречий, которые увеличивают стресс и тратят силы, не принося результатов. Мы должны найти точки соприкосновения между противоречивыми целями, иначе будем заниматься разнообразной деятельностью, но ничего так и не достигнем, никуда не придем.

КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Краткосрочное планирование не менее важно: его цель – показать, что план достижим. Краткосрочное планирование особенно необходимо в условиях «плохой видимости», когда долгосрочный прогноз сделать невозможно. Оно должно быть гибким и постоянно обновляться, ориентируясь на ситуацию. В целом, когда ваш план построен в тесной связи с миссией, когда сотрудники хорошо понимают главную цель, то гибкость и спонтанность в выполнении плана рождаются сами по себе, потому что план – это один из вариантов исполнения миссии, один из путей, которых может быть много. Как показывает жизнь, один из них работает, а другой – нет.

Если же план построен ситуативно, исходя из текущей ситуации на рынке, но не связан с долгосрочной миссией, то сам по себе план становится менее гибким и больше похож на Библию, которую нельзя нарушать, и тогда компания может попасть впросак, следуя плану, который раз за разом не работает.

ВЫБРОСЬТЕ ПЛАН В МУСОРКУ ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ

ВО ВРЕМЕНА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Во времена неопределенности принимать решения гораздо сложнее. Тогда следует чаще общаться с людьми, создавать четкие коммуникации, принимать на себя ответственность и оставаться в постоянном контакте со всеми задействованными субъектами.

Более важно не то, какое решение вы примете, а гибкость, с который вы реагируете на изменения. Необходим постоянный контакт с реальностью и тестирование. Как в серфинге. Ваша стратегия и решения перестают быть важными и неподвижными. Бороться со стихией бесполезно, компании, которые пытались это делать, потеряли бизнес. Лучшее, что вы можете сделать, это постоянно адаптироваться, как серфингист. У него может быть изначальный план, как он будет грести и как встанет на волну. Однако именно волна будет диктовать, когда это сделать, как быстро грести и в какую сторону. Конечно, навыки серфера помогут лучше овладеть волной. Но я хочу подчеркнуть, что именно навыки, но не план. Когда волна идет на вас, оставьте план к черту и действуйте интуитивно и быстро. Иначе очень скоро можете оказаться внутри сокрушающего вала. Иногда вашим единственно верным действием может стать – просто спрятаться под доску и нырнуть под волну, чтобы избежать удара.

Серфинг – стиль лидерства в период турбулентности. Как говорится – «лови волну или пойдёшь ко дну». Вот два правила, которые помогут в нестабильное время:

1. Следуйте течению, ловите волну

и тогда вы останетесь на плаву.

Когда плывем против течения, мы теряем много сил и практически никуда не движемся. Плюс волна может нас захлестнуть и хорошенько потрепать. Потеряв все силы в борьбе со стихией, мы рискуем пойти ко дну.

Так и в лидерстве: нет смысла защищать свой бизнес от изменений и плыть против течения. Ловите новые тренды, используйте передовые технологии, чувствуйте тенденции рынка, то есть плывите по течению, а не против, и тогда вы быстрее и с большей уверенностью достигните своей цели.

2. Балансируйте.

Искусство серфинга – в умении найти баланс между доской, телом и стихией. Чем свободнее серфер движется, тем дальше уносит его волна. Загребая руками, серфер развивает скорость 3—4 км/ч. Крутой серфер использует силу волны, прочность доски и гибкость тела для того, чтобы, встав на доску и балансируя, развить скорость до 35 км/ч.

Рынок подобен стихии. Традиционный лидер думает главным образом о прибыли для акционеров (доске) и потому в основном «гребет руками», не используя все возможности искусства серфинга.

Используйте «силу волны» для ускорения как инструмент быстрого продвижения на рынке. Лидер новой эпохи умеет улавливать тренды, изменения рынка, желания клиентов он использует как попутный ветер. Опираясь на надежность акционеров, гибкость и таланты сотрудников, он «встает на доску» и движется с десятикратной скоростью, достигая сногсшибательных результатов.

ИННОВАЦИИ: ОТ ВОЗДУХА К МОНЕТИЗАЦИИ

Идеи – это воздух и, если им не уделять внимания, то они повисят какое-то время, а потом исчезают. Есть предположение, что новые идеи приходят к разным людям на планете одновременно, так мы можем увидеть, что некоторые открытия были сделаны очень близко по времени, но разными людьми. Здесь идет игра на скорость: кто успеет запатентовать идею быстрее, либо кто возьмется использовать ее в бизнесе, а кто – нет. Возьмем для примера изобретение лампочки Томасом Эдисоном в конце XIX века. Примерно в это же время лампочку накаливания изобрел русский электротехник Александр Николаевич Лодыгин.

Есть и художественные примеры, когда вдохновение или муза приходила одновременно к нескольким авторам. Известная писательница Элизабет Гилберт в своей книге «Большое волшебство» пишет, что вдохновение, если не уделить ему внимания, переходит к другому автору и подтверждает это личным опытом. Она видела, как конкретная идея художественной книги, после того, как она ее забросила, перешла к другой писательнице, с которой Гилберт через несколько лет посчастливилось увидеться. Так она узнала об этом чуде.

Идеи, музы, инновации: как их ловить? Как не упустить? Как наполнить свой бизнес воздухом, новыми идеями, для того, чтобы стремительно двигаться вперед?

Лучшее место для обучения инновациям – Кремниевая долина или студия Pixar. Если уже обучаться инновационному подходу, то у самых сильных в этой отрасли – конечно же, у компаний, постоянно использующих новые технологии. Что их объединяет? А то, что инновации – это способ их работы. Инновациями живут компании: каждый день каждый сотрудник вкладывает свою энергию в то, чтобы создать, развить, протестировать и воплотить в жизнь какую-то новую идею, и, таким образом, «быть впереди планеты всей», опережая «попутчиков» на много шагов.

Но я не работаю в Кремниевой долине, как же мне сделать свою компанию воздушной и трендовой? Разберем практические подходы.

Разрушьте «коробки» в офисе

Давайте порассуждаем: стандартный офис – это куб, «коробка», наполненная столами, за которыми сидят люди, каждый за своим столом или в своей «коробке». Сидят и работают. Мыслить креативно по-английски звучит как «thinking out of the box», что в переводе – мыслить за пределами коробки. Если мы хотим добиться того, чтобы сотрудники творили и создавали, то мы должны избавиться от «концепции коробки» в офисе.

Кэтмелл в своей книге «Креативное лидерство» говорит о том, какое большое значение в Pixar придают созданию гибкого, креативного пространства в физическом офисе, для того чтобы люди чувствовали себя свободно, сотрудники легко обменивались идеями, творили и создавали. Он показывает на практическом примере, как большой конференционный стол, который есть в большинстве организаций, мешал креативности Pixar. Люди находились слишком далеко друг от друга и мнений некоторых членов команды просто не было слышно, не было эмоционального контакта на уровне взгляда. Некоторые идеи просто не находили поддержки, и творчество команды, скажем так, не было на «пике». Когда этот стол убрали и все сели ближе друг к другу, ситуация сразу изменилась.

То же самое мы можем наблюдать и в других компаниях. Например, офис компании Google – невероятно интересное место. Офис скорее напоминает развлекательный центр, чем реальное офисное здание. Вы можете сидеть в любом месте пространства, а вместо того, чтобы спуститься по лестнице – вы катитесь с горки. Так почему эти две компании так много усилий и времени уделяют тому, чтобы создать рабочее пространство?

Многие компании создают единое пространство без кабинетов – open space, но в нем довольно шумно, и если вы по-прежнему будете оставлять в этом едином помещении квадратные столы, то ничего не изменится. Люди привычно будут сидеть за ними, просто им будет сложнее работать из-за постороннего шума. Пространство для сотрудничества, игры и креатива – это интересные комнаты, в которых все можно двигать, вместо стульев, например, пуфики, в которых, вы можете сесть так близко или далеко друг от друга, как вы хотите. Это то, что вдохновляет и заряжает.

Обязательно должно быть пространство, где можно что-то рисовать, творить и желательно это делать всем вместе. Гибкость пространства помогает гибкости мышления. Если в нашем офисе очень жесткие рамки, например, строгая архитектура, ровно выстроены кабели, столы – это усиливает рациональное мышление и помогает нашей упорядоченности. Однако это никак не помогает и не способствует креативности и гибкости.

Креативность достигает своего пика в разное время у разных людей: одни более креативны с утра, другие вечером или ночью. Предлагая сотрудникам не только гибкое рабочее пространство, но и гибкий рабочий график, вы помогаете команде использовать свой творческий потенциал на пике. Когда в 2020 году был карантин, то каждый жил в своем графике и было заметно, что у каждого он действительно свой.

Конечно же, в наш график вносят поправки члены семьи, которые находятся с нами рядом. Когда есть возможность не ходить в офис, то можно выбрать свой внутренний график и следовать своему желанию: иногда больше хочется полежать и делать какую-то тупую работу, или хочется сесть, взять бумагу и что-то нарисовать, потому что креативность не всегда приходит «по щелчку», «от звонка до звонка». Креативность может настигнуть в разные моменты, например, когда мы отдыхаем, в душе, когда принимаем вечером ванну (мой самый любимый вариант), когда гуляем с ребенком. То есть, именно тогда, когда мы отключаем свои усилия, и мышление находится не в процессе делания, а в процессе бытия. В этот момент как раз и наступает пик творчества: нас посещают креативные мысли, до этого витавшие в пространстве.

Окружая себя тем, что помогает творчеству вырасти, а не наоборот, мы создаем инновационное пространство у себя в офисе. Помогаем сотрудникам найти свой творческий потенциал, свое творческое время. Например, в Pixar каждый сотрудник может сделать свой рабочий стол сам из доступных материалов. Оформить его в стиле одного из героев мультфильмов компании. Это своеобразная персонализация, ведь инновация – это личностный процесс, а не безличностный. Это разительно отличается от формального подхода, когда у каждого человека одинаковый стол, одинаковой формы – при новом подходе всё очень индивидуально.

Мы с вами обсудили два понятия. Первое: инновация – это гибкость мышления, поэтому должно быть гибкое пространство и гибкий график. Второе: инновация – это личностный, эмоциональный контакт. Очень важно, чтобы была максимальная персонализация рабочего места, того, как человек хочет выглядеть в офисе, во что он одет. Потому что пиджаки, костюмы, бело-синие тона – это опять же, больше про форму, формальность, чем про внутреннюю искристость, креативность, создание чего-то нового. Следует больше дать свободы и пространства для проявления творчества и креативности, тогда есть шанс, что обнаружится алмаз, который порой можно найти, только лишь изрядно покопавшись в грязи.

Иерархия несовместима с инновационностью

Иерархия – это различия в статусе, уровнях. Она подразумевает управление и подчинение. Вдохновение не работает в рамках подчинения и, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники действительно творили, то вам нужно сделать несколько новых шагов.

Первое – создать атмосферу, в которой безопасно творить. Любое творчество – это метод проб и ошибок, что-то получается, а что-то – нет. Если сотрудники боятся совершать ошибки, и их за это наказывают, то, чаще всего, они будут делать то, что уже делали раньше, то есть, в своей парадигме, будут ограничены собственным опытом, боясь выходить за рамки и тестировать новое.

Второе, нужна горизонтальная структура, где меньше руководителей и меньше различий в статусе – это вдохновит сотрудников дышать свободнее и быть более естественными. Чем меньше иерархия, тем естественнее человек себя ведет и проявляет различные свои качества: не только, адаптивность, следование правилам и подчинение, а спонтанность, эмоциональную открытость, где-то дерзость и несогласие, проявляет весь спектр своей личности, который как раз и нужен для того, чтобы создавать инновации, творить абсолютно новое.

Вы не можете ожидать от подчиненных, которые должны выполнять только приказы, что они будут что-то создавать и творить. Когда мы находимся в подчиненном положение, то работает только часть нашего мозга, которая отвечает за тупое, прилежное исполнение. Вспомните, как в школе, на уроках со строгим учителем, никому в голову не приходило что-то натворить, только если вы сами специально не хотели нарваться на грубость. Поэтому, чем меньше иерархия, давление власти, жестких границ и правил, формальностей, тем легче людям проявить себя и начать творить. Человек должен понимать, что это безопасно. Дело в том, что творческая часть находится внутри нашего детского эго и ребенок высовывается только тогда, когда чувствует, что: первое – его хотят; второе – ему интересно; третье – ему безопасно.

Соответственно, вы должны показать, что хотите и ждете, когда ваш сотрудник что-то создаст, вы заинтересовываете его, создаете пространство, где ему интересно развиваться, «играть». Обеспечиваете ему безопасность. Даете уверенность, что создавать и ошибаться – нормально, это новый опыт, без которого невозможно прорваться и выйти на другой уровень организации.

Итак, вместо иерархии мы создаем «песочницу», в которой сотрудники творят, строят, ломают. Если им не нравится – строят заново, делают это индивидуально или совместно, что-то добавляя, переделывая друг у друга. Это все, как у детей, увлеченных игрой, когда они строят из песка дома, замки, города, абсолютно не думая о времени, ограничениях, выгоде – они просто поглощены игрой. Когда вы создаете такую обстановку, то это идеальная платформа для инноваций, сотрудничества, взаимной креативности, сотворчества, о котором сейчас так модно говорить.

Как говорит Linda Hill в своей книге collective genius об инновациях и успешных лидерах: «Лидер существует для того, чтобы организовать сцену, а не играть на ней».

Как сделать так, чтобы эта песочница действительно приносила пользу, а не просто была «замком из песка». Другими словами, как не терять прибыль на непроверенных проектах?

Ограничиваем риски

Любая идея, которая витает в воздухе или создана, как «замок из песка» может в будущем стать прибыльной, а может и не стать. Предприниматели, опасаясь, что идея так и не принесёт прибыль, никогда за нее не берутся – и это один вид ошибок. Второй вид ошибок – убежденность в том, что идея обязательно принесет прибыль. Идея на момент возникновения – когда ее придумали, настолько кажется вам классной, что вы уверены – она обязательно принесет прибыль. И тогда мы вкладываем в нее все деньги, а иногда даже берем кредит, для того чтобы реализовать ее без тестирования.

И тот и другой подходы, является ошибочным. В первом случае – если вы никогда не попробуете, то никогда не узнаете сработает идея или нет. По крайней мере, пока не увидите, что ваши конкуренты сделали и что них получилось. Тогда вам останется только сказать: «Да, я знал, что так можно было сделать!».

Во втором случае, в момент, когда вы придумываете идею, эмоции находятся на пике и кажется, что идея супер-классная. В этот момент ни в коем случае нельзя принимать решение. Как только эмоции спадут, вы сможете увидеть идею под другим углом, увидеть ее изъяны и риски. Именно для того чтобы протестировать идею, рассмотреть ее реальный потенциал, мы с вами поучимся методу маленьких побед.

Что значит – метод маленьких побед?

Любую идею важно протестировать на жизнеспособность, то есть, выяснить, будет ли она работать. Для этого осуществляются маленькие «пилоты», в результате которых создается некоторое подобие, упрощенное техническое решение для реализации идеи и тестируется сразу на клиентах, на своем рынке, но в очень ограниченном объеме.

Что это дает? Вы:

1. Ограничиваете финансовые риски, не вкладываете огромный капитал, инвестиции (особенно займы) в идею, которую вы еще не проверили, имитируя максимальные потери, связанные с идеей.

2. Ограничиваете риски потраченных трудовых ресурсов, того что, например, вы наймете дополнительных людей, чтобы реализовать идею, которая потом не выстрелит. Вся команда останется не у дел.

3. Сберегаете технические ресурсы. Создавая что-то быстрое, вы можете протестировать свои идеи прямо сейчас, прямо в ближайшее время – неделю или две. Не дожидаясь, когда, допустим, новое мобильное приложение будет сделано от начала до конца, как вы мечтали. Ведь может придется ждать целый год, чтобы потом понять, что идея просто не работает. То есть, вы делаете какой-то прототип и тут же тестируете его на клиентах. Так вы экономите технические силы, экономите время.

4. Опережаете конкурентов: ведь если эта идея пришла к вам, то, по закону вдохновения, она может прийти еще к кому-то, и, чем быстрее вы сможете ее реализовать, тем больше у вас шансов быть на рынке первым, трендовым.

5. Не всегда, то что кажется привлекательным нам, будет привлекательным и нашим клиентам. Поэтому, как вы не были бы ошеломлены, вдохновлены своей идеей, все таки, стоит проверить ее на клиентах, прежде чем запускать в массовое производство.

6. Когда вы делаете маленькие шаги, то у команды есть возможность сразу увидеть результат, получить обратную связь и понять, хотят ли они дальше делать или нет. То есть, здесь есть определенные сроки, и обычно уровень вовлеченности, в таком методе маленьких побед гораздо выше, чем в больших, долгих проектах, которые длятся месяцами и годами.

7. Очень быстро можно показать действительно победу, когда команда видит результат и результат позитивный. Что клиенты также вдохновлены: им нравится новая идея, которая еще недавно была создана в «песочнице». Это дает необыкновенное вдохновение, для того чтобы дальше идею развивать и делать второй шаг, чтобы довести ее до совершенства и опять же, на следующем этапе предлагать ее клиентам.

8. В короткое время вы получаете ответ, стоит ли вкладываться в эту идею или нет, при этом затрачиваете минимум ресурсов и получаете быстрый результат. У команды много энергии. Если это прибыльная идея, то вы можете дальше продолжать ее проверять и после масштабировать.

9. Чем быстрее вы поймете, стоит вкладываться в инновацию или нет, тем легче вы сможете отказаться от этого проекта, если он будет неприбыльным. Дело в том, что когда проекты слишком большие и на их создание уходят месяцы, а иногда и годы, то потом, когда приходит понимание, что рынку этот продукт не нужен, очень трудно отказаться от его дальнейшей реализации, потому что вы уже инвестировали огромное количество сил. Лидеры и сотрудники привязываются к этому проекту, хотя он тянет вниз, и как балласт должен быть сброшен. Поэтому, не создавайте балласт, заранее удостоверьтесь, в том, что идея действительно достойна продвигать ваш бизнес дальше.

Таким образом, эти девять шагов маленьких побед, позволят вам поменять отношение к инновациям. Инновации – это не обязательно дорого и рискованно, с непонятным будущем. С подходом маленьких побед к построению команды, вы собираете идеи или ресурсы со всей компании, со всех важных людей, чтобы построить и протестировать инновации. Такая стратегия даст вам в ближайшее время понимание – в какие прибыльные проекты вам нужно вкладываться.

Вспоминая метафору с воздухом, нам не обязательно оставлять идеи в воздухе. Лидер создает безопасное пространство для того, чтобы сотрудники фантазировали, парили, «строили замки из песка» и потом с помощью «метода маленьких побед» тестировали и выделяли то, с чем компания пойдет дальше, а остальное выбросили в мусор.

Позитивный образ лидера и компании

«Лидер – это тот, кто улучшает мир»

Александр Хакимов

Лидер – это тот, кто делает наш мир лучше, принимает на себя ограничения, будучи бескорыстным. Его потенциал, энергия, мощь увеличиваются, когда он движется к своей цели. Такой лидер не ставит себе цель стать успешным, успех приходит к нему автоматически. Настоящий лидер бескорыстен, он не может терпеть несовершенство мира и его несправедливость.

В древних ведических писаниях говорится, что духовные лидеры или брахманы, проходя мимо какой-то несправедливости,не могли терпеть и обязательно помогали исправить ситуацию: заступиться за слабого, помочь бедному. Однако сейчас лидеры зачастую ставят корыстные цели, для того чтобы обогатиться, стать успешным, популярным и обретя все это, получить возможность не работать.

В ведические времена считалось, что никто в обществе не должен ставить себе цель – обрести богатство. У каждого есть своя природа: кто-то хорошо работает руками, кто-то творит, обучает, управляет, кто-то защищает государство. Благодаря использованию своей природы по назначению, человек приносит пользу обществу, и таким образом зарабатывает себе на хлеб, существование, комфорт, получает признание и все что ему необходимо.

Сейчас мир перевернут с ног на голову и зачастую мы не озабочены тем, чтобы приносить пользу. Во главу угла поставлены деньги, зарабатывание больше денег, успех и другие внешние атрибуты благополучного существования.

Известный в России писатель Александр Хакимов, автор книг «Эволюция сознания» и «Иллюзия и реальность», возвращает нас к истокам и подчеркивает, что лидер – это тот, кто улучшает мир, кто искренне и бескорыстно хочет сделать его лучше, используя для этого свой талант, потенциал, а потом власть и могущество.

Лидер, который мечтает и хочет сделать мир лучше, привлекает к себе как магнит, он окрыляет. С таким лидером хочется работать и не только. Рядом с ним хочется творить, расти, развиваться. Ведь многие люди в глубине себя мыслят масштабнее и мечтают сделать мир лучше, теплее, комфортнее, но не решаются об этом громко заявить. Важная задача лидера заключается в том, чтобы помочь людям осмелиться заявить о себе, о своей мечте. Построить компанию, где мечты людей могли бы осуществиться. Таких лидеров называют визионерами, с ними хочется работать даже без денег, потому что лидер дает больше чем деньги – он дает смысл. Не только в работе, но и в том, чтобы продолжать жить, вставать с утра и бежать в офис, для того чтобы дальше идти к своей мечте и гордиться тем, что ты делаешь.

Вспомним истории лидеров, у которых были смелые мечты и за которыми шли люди, а успех, деньги, признание пришли к ним естественным образом, хотя и не сразу. Это – Томас Эдисон, Генри Форд, Уолт Дисней, Ричард Брэнсон.

«Конечно, эти ребята были очень талантливы и у них получилось», – скажете вы. – «А что насчет несбывшейся мечты? «Что, если у меня не получится, я не оправдаю ожидание других, ведь дерзко мечтать – это большая ответственность». Если мы посмотрим глубже на путь каждого из примеров, приведенных выше, то их жизни были непростыми. Так, Уолта Диснея не брали на работу, у Генри Форда очень долго не получалось изобрести двигатель, Томас Эдисон тысячи раз повторял свои опыты, прежде чем изобрести лампочку, у Брэнсона врожденная дислексия.

Что же двигало этими людьми? Что их объединяло?

Они не боялись провалов, потому что не думали о личном успехе. Если бы их целью было стать успешными и популярными, то после первой, второй, третьей неудачи их постигло бы разочарование, депрессия и, может быть, они сменили бы род своей деятельности. Однако эти люди не были сосредоточены на успехе, они были фанатиками своего дела, хотели осуществить свою мечту и повлиять на мир в своей области. Генри Форд, воплотивший «американскую мечту», видел свою миссию в том, чтобы улучшить быт людей, ведь для него автомобили были не только машинами, но большим источником радости. И когда журналисты спрашивали его, чего может желать такой богатый человек, Форд отвечал им так: «Я хотел бы улучшить мир тем, что в нем живу». Миссия Nike в похожем русле: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире».

Когда мы хотим воплотить большую детскую мечту, которая вдохновляет и дает смысл существованию – это приносит ощущение счастья. На такую мечту хочется инвестировать время и ты не чувствуешь себя уставшим, даже если проводишь много часов без отдыха. Нет перегорания или подавленности, потому что ощущение миссии и того, что ты делаешь шаг навстречу мечте, окрыляет и дает смысл. Как говорил Ницше: «У кого есть «зачем жить», сумеет выдержать почти любое «как».

У меня в жизни был такой опыт несколько раз. Сейчас, когда я пишу книгу, зачастую не сплю по ночам, охваченная новыми идеями, мыслями, спешу перенести их на бумагу, чтобы ничего не упустить. Порой мысли льются из меня, как поток, и я нахожусь в этом потоке. Мне иногда кажется, что это не я управляю потоком, а поток управляет мной, потому что, когда заканчиваю абзац или страницу, пересматривая их, я удивляюсь – как могла написать такое!? Я понимаю, что сама учусь у своей книги и мне еще предстоит стать тем лидером, о котором я здесь пишу.

Из своего опыта я поняла, чтобы войти в поток, важно переключиться на то, что ты будешь отдавать, а не на то, что ты будешь получать. Как только я переключаюсь с книги и начинаю думать насколько она будет успешной, как примут меня в кругу писателей и спикеров, то эта энергия тут же теряется, я начинаю чувствовать беспокойство, неуверенность и ощущение потока исчезает.

Однако вернемся к образу лидера. У каждого человека есть своя история, свой жизненный путь. Когда вы рассказываете о себе через истории вашей жизни, то людям легко вас понять, представить и проникнуться. Когда вы презентуете свой бизнес как историю, то компания также становится живой и с ней можно строить отношения. Образ компании в голове людей – это по сути и есть бренд, который связан с репутацией и доверием. А бренд компании напрямую связан с брендом лидера, который работает в ней.

Очень часто мы воспринимаем бренд как внешнюю упаковку и продвижение, для того чтобы люди больше узнавали, был шире охват потребителей. Однако первый элемент бренда – содержание, и это самое важное, что присутствует в образе компании и вашем образе лидера.

Мы можем произносить речи, подобно тому, как это делают президенты в своих предвыборных кампаниях, создавая в умах граждан страны определенный образ. Но рано или поздно граждане будут судить о вас по тому, как вы действуете, как ваши слова подтверждают либо противоречат вашим действиям.

Когда я говорю про содержания бренда, про суть личности лидера, то имею в виду интеграцию между тем, что у вас внутри, тем, о чем вы думаете, что говорите и что делаете. Если все эти три элемента согласуются, дополняют друг друга, только в этом случае ваш бренд не будет однодневкой, фантиком и просто маркетинговой историей. Когда такой образ в голове людей утверждается, то рождается доверие, улучшается ваша репутация и, соответственно, команда, клиенты начинают строить с вами долгосрочные отношения.

Доверие – самый важный элемент в отношениях. Мы говорили ранее, оно подобно кораллам, которые растут по одному сантиметру в год сотни лет, однако, один неосторожный шаг, прикосновение может сразу разрушить их.

Когда лидер говорит, то он создает ожидания, и если действуя, он осуществляет эти ожидания, то доверие к такому лидеру растет. В любом случае, люди что-то думают о нас. Вопрос – что? И хотим ли мы управлять этим с помощью историй, которыми будем делиться?

У каждого из нас есть сценарий жизни и мы либо автоматически живем по нему, либо мы можем поменять его сознательно, изменяя образы внутри, свое отношение к жизни, мысли и действия. Когда мы создаем новую историю, то важно интегрировать ее в свою жизнь и показывать, что мы действительно серьезны в намерениях.

⠀

Так, мой преподаватель по организационному Транзактному Анализу, профессор психологии Джули Хэй, говорила, что ее любимый герой – Робин Гуд, и всю жизнь она прожила развивая, тренируя, обучая других знаниям, делясь с теми кто нуждается, отдавая самое последнее, и у нее до сих пор гибкое ценообразование.

Зайдя на сайт к Джулии Хей, мы можем увидеть, что цены на ее услуги будут зависеть от того, в каком регионе вы живете и какой уровень жизни в нем. Я очень впечатлилась ее чуткостью и тем, как она входит в положение своих клиентов.

Для лидера очень важно осознавать, как он мыслит, что он несет внешне через обещания, свои речи, презентации.

Образ лидера или образ компании – это не просто слова, это то, что должно подтверждаться нашими действиями и реальной жизнью. В действиях очень важно понять и решить для себя – что я буду делать, а что не буду делать никогда. Хороший пример, когда лидер или компания решают не сотрудничать с организациями, которые загрязняют окружающую среду, либо своей деятельностью наносят вред обществу. Так, шаг за шагом, выстраивается доверие.

Вдохновляющий пример целостности – это жизнь и уход удивительного человека, Джона Фэйворса, известного также под именем – Бхакти Тиртха Свами.

⠀

Джон являлся духовным лидером и основателем «Института прикладных духовных технологий». Он встречался с такими государственными деятелями, как Нельсон Мандела и президент Замбии Кеннет Каунда, написал 18 книг и руководил проектами по развитию духовности в США и других странах.

Когда в 2004 году Фэйворс узнал, что болен раком, то использовал оставшаяся время, чтобы принести как можно больше пользы всему миру. Я хочу привести цитату из его последней лекции, которую он прочитал в 2005 году незадолго до ухода. Он говорил, что у великих лидеров поступки, действия и мотивы находятся на одной линии. Заратустра, Сократ, Будда, Иисус показывали пример не только своей жизнью, но и своим уходом. Заратустра принял обет и перестал есть, Сократ выпил яд, не признав обвинения в его адрес, Иисус был распят, Будда смиренно ушел в медитации, когда наступил срок.

Джон Фэйворс показывал, что лидеры остаются целостными, когда смотрят в пасть смерти и даже в эти моменты остаются верными своим принципам. Именно поэтому дело таких лидеров продолжает еще долго жить после их ухода.

«Весть о раке дала мне возможность умереть, чтобы жить. Я – нищий, полный признания и благодарности Господу за то, что Он дал мне свою милость. Прошу вас отпустить меня и простить, за неловкие попытки служить миссии моего духовного учителя, возможно я служил из эго, но надеюсь, что за эти восемь месяцев борьбы с болезнью, Господь разрушил 99% моего ложного эго. Я молюсь, чтобы Он вмешался в мою способность излучать любовь, проникнуть в ваши сердца и умы, чтобы возвысить и сделать вас носителями любви, поскольку чем больше любви мы чувствуем, тем больше способны преодолевать препятствия. Когда мы не чувствуем, что нас любят, то нам становится сложнее, поскольку мы не ощущаем защиты, поддержки и думаем, что наши испытания не стоят того. Я чувствую, что мои испытания стоят того. И если мне пришлось бы еще раз пройти через все это, я сделал бы это, поскольку качества твоей любви, Господь, намного превосходят ценности моего существования.»

В ПОИСКАХ СМЫСЛА

Смысл жизни отличает нас от животных или от роботов. Обретение смысла, придание смысла тому, что мы делаем – это прерогатива человеческой формы жизни. Как говорит Виктор Франкл в своих книгах, наличие смысла, это то, что помогает преодолевать преграды, сложности, справляться со стрессом и достигать невозможного, о чем и не могли подумать.

Сейчас мир наполнен вопросом – «Как?» Коучинг стал очень прибыльной профессией, и на всех рекламных площадках, в социальных сетях вы видите: «Как добиться успеха за 10 шагов», «Как похудеть без диет», «Как изучить несколько иностранных языков за один месяц», «Как построить классные отношения». Но ни одна из этих программ не отвечает на вопрос – «Зачем?» Ради чего, вообще-то, мне нужно это делать? Зачем мне худеть, зачем мне все эти иностранные языки, зачем мне строить отношения?

Весь секрет коучинга заключается в том, что большинство клиентов, которые приходят на эти тренинги, никогда не достигают того, чего они хотят. Болезнь XXI века – это прокрастинация. Почему же, если у нас есть столько ответов на вопрос «Как?», мы до сих пор этого не делаем, откладываем, продолжаем вести нездоровый образ жизни, толстеем, продолжаем лежать, имеем нездоровые отношения.

Человек создан для того, чтобы вести жизнь со смыслом, и пока мы не найдем этот внутренний смысл, никакие ответы типа «как что-то сделать на раз-два-три», не помогут нам закрыть внутри всепоглощающую «черную дыру» неудовлетворенности. В какой-то момент эта самая дыра заставляет человека действовать абсолютно иррационально. Например, бросать высокооплачиваемую работу и идти заниматься волонтерской деятельностью, оставлять прекрасную карьеру и менять профессию, находить какое-то абсолютно новое занятие уже в зрелом возрасте, переезжать из крупного мегаполиса в совсем маленький, неприметный город.

Зачем? Зачем люди совершают эти нерациональные поступки?

Да потому, что есть внутренний зов: «Почему? Зачем я живу? Почему я делаю это?» Ответа требует наша душа. И пока мы не займемся поиском ответа, наша борьба с прокрастинацией продолжится, а доходы у коучей будут расти.

Если никто не объясняет, зачем нам эти перемены, то задача лидера – самому найти и обрести смысл. Что он может дать этому миру? Для чего он живет? Что он может изменить? Чем он вспомнится через 20, 30, 40 лет?

Психотерапевты проводят очень простое упражнение, чтобы определить сценарий или смысл жизни. Они задают вопрос: «Ок, что будет написано на вашей надгробной плите? Кто придет на ваши похороны, и что он будет там говорить?» Это такой честный, брутальный разговор, о том, какой след мы оставляем в этом мире. Когда нас уже нет, то никто не обязан быть вежливым с нами и реально озвучит свое отношение к нам. Кому мы помогли за свою жизнь? Что хорошего мы принесли в этот мир?

Ответы на вопросы о придании смысла жизни могут звучать так:

• Кому я служу? – людям, ребенку, животным.

• В чем их потребности? – в качестве жизни, в счастье, в комфорте, в общении, в контактах.

• Как их жизнь меняется от того, что я для них делаю? Какие изменения в их жизнь я приношу? – (ответьте сами…)

Возьмем, к примеру, автора детских книг. Попробуем разобрать: «Кому я служу? – детям, они хотят слушать сказки на ночь и после прочтения или слушания моих книжек, они видят прекрасные сны. Поэтому именно я помогаю детям увидеть красивые сны». Вот так звучит, с одной стороны, очень просто, с другой стороны, завораживающе, смысл деятельности детского писателя.

Обретение смысла жизни окрашивает ее эмоционально, улучшает качество. Психологи говорят, что ощущение смысла гораздо важнее, чем ощущение счастья, которое мимолетно, может приходить и уходить, а обретение смысла – это то, чем мы управляем и наполняем свою жизнь.

Таким же образом важно наполнить смыслом свою компанию. Для того чтобы наши сотрудники и клиенты, слыша вдохновляющую причину – почему мы существуем, хотели бы приходить к нам и выбирали бы нас. Не просто потому, что им нравится наш продукт, а потому что мы приносим что-то хорошее в этот мир. Каждый хочет стать частью этих позитивных изменений.

Если ваш ответ на вопрос «Почему?» – «Чтобы зарабатывать деньги, повысить прибыль, увеличить дивиденды акционеров», – то вы путаете смысл и результат, который приходит как следствие. Подобно тому, как футболисты, которые приходят на игру ради результата, чтобы получить определенный счет, их игра теряет свое качество, результаты снижаются, а сами футболисты не получают радости.

Когда прибыль является самоцелью, вы никогда не получите высокую мотивацию. Эта приземленная цель не дает сотрудникам ощущения участия в чем-то большем, ощущения того, что вы работаете на какую-то высшую цель.

Деньги – это результат, внешний атрибут, они не могут дать смысл, иначе все богатые, обеспеченные люди и компании были бы счастливы по определению. Но, как мы можем видеть – это не всегда так.

Виктор Франкл, посвятивший свою карьеру изучению экзистенциального подхода, пришел к выводу, что отсутствие смысла является главнейшим стрессом для человека. Франкл отождествлял экзистенциальный невроз с кризисом смысла жизни.

Так распространенная сегодня болезнь – депрессия, безнадежность, потеря смысла жизни, это позиция Lose-lose, где «я проигрываю и весь мир проигрывает», где «я не верю, что еще возможно изменить что-то в себе и в окружающем мире». Депрессия – это основная болезнь потери смысла, а постоянный стресс – это очередной шаг к этой болезни.

Как восстановить ощущение смысла?

По мнению профессора Дженнифер Аакер, для этого необходимо четыре элемента:

1. Чувствовать, что ты приносишь пользу и помогаешь жизни других людей.

2. Чувствовать себя частью большего, частью общины, в которую ты принят и где тебя ценят.

3. Чувство контроля над своим временем и своим будущим. Когда человек выражает свои сильные стороны и делает то, что ему нравится, то, к чему его влечет, в чем его страсть.

4. Чувство прогресса по отношению к той цели, которую человек ставит перед собой.

Так, маленькими шажками, можно создать ощущение смысла для себя и своей команды, благодаря включению этих четырех элементов в ежедневную работу.

Так вот, первый пункт реализуется благодаря тому, что мы создаём миссию компании. Она меняет мир и помогает клиентам быть счастливее, а значит каждый сотрудник чувствует себя причастным к этой большой цели и во всем есть понимание, что это помогает улучшить чью-то жизнь.

Второе – мы создаем атмосферу в команде, семейную атмосферу общины, в которой сотрудник чувствует, что его ценят и его вклад важен.

Третье – следуя правилу «десяти маленьких побед» мы делим большую цель на достижимые отрезки и помогаем сотруднику использовать свои сильные стороны и творчество, для того чтобы достигать промежуточные цели и ощущать, что он контролирует ситуацию, время и влияет на результат.

Четвертое – благодаря той же практике десяти шагов, у сотрудника появляется ощущение прогресса, собственного движения в правильном направлении и реальной возможности достичь свою заветную цель.

Хочу закончить словами Александра Хакимова: «Настоящий лидер бескорыстен, целостен и знает, куда идет».

Заключение

Я написала эту книгу для самой себя. Себя 20 лет назад, напуганную большим городом и большим бизнесом.

Каждый в своей жизни может и должен стать лидером. Потому что лидер – это тот, кто берет ответственность за себя и окружающих, и делает мир вокруг лучше.

Эта книга состоит из 4-х частей, и раскрывает секреты осознанного лидерства:

• быть на волне с клиентом, улавливать тренды рынка, сплачивать и растить команду.

• осознанно влиять с позиции win-win или стратегия 1+1.

• принимать комплексные, объемные решения и использовать интуицию.

• держать фокус на миссии и инновациях вместо фиксированного планирования.

Лидерство новой эпохи – это лидерство без давления. Меняя себя и компанию, лидер создает тренд на позитивные изменения и осознанные решения.

Книга поможет читателю перестроиться и откалибровать себя, избежать часто встречающиеся ошибки и устоявшиеся, но давно не работающие предрассудки о лидерстве.

Если благодаря этой книге хотя бы один человек, встанет на путь осознанного лидерства и будет нести позитивные изменения, я буду считать, свой труд ненапрасным.