Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники [Томас Эриксон] (fb2) читать постранично, страница - 2

не так, как ваш. Конечно же, эта модель не дает ответов на все вопросы о том, как на самом деле функционирует наш мозг, но она может стать хорошей исходной точкой для обсуждения и дальнейшей работы. Очень редко человек представляет собой какой-то один цвет, обычно в людях есть черты нескольких.

Вот то, что нужно сказать о модели DISC:

Модель DISC не объясняет все элементы поведения индивида.

Существуют другие модели, объясняющие поведение, но я исхожу именно из этой, так как она проста и доступна для понимания.

Кроме цветов существуют и другие компоненты, которые описывают различные модели поведения.

Модель DISC основана на результатах психологических исследований, используется по всему миру и переведена на тридцать пять языков.

В истории разнообразных культур уже существовали подобные модели, например, учение о различных телесных жидкостях, предложенное Гиппократом в античные времена, примерно 2500 лет назад.

Примерно у 80 % людей в поведении доминирует комбинация двух цветов. У примерно 5 % в поведении доминирует только один цвет. У остальных в поведении доминируют три цвета.

Самое распространенное – поведение полностью зеленого цвета или зеленого в комбинации с другим цветом. Самое редкое – поведение полностью красного цвета или красного в комбинации с другим цветом.

Существуют различия в поведении, связанные с полом, но в этой книге я не рассматриваю гендерную перспективу.

Модель DISC не работает для людей с СДВГ, синдромом Аспергера, пограничными расстройствами и другими диагнозами.

Все, что я говорю в этой книге, можно подвергнуть сомнению. На каждое правило найдется исключение. Люди – очень сложные создания, даже красные могут быть скромными, а желтые – уметь внимательно слушать. Есть зеленые люди, которые идут на конфликт, потому что они научились это делать, и многие синие понимают, когда нужно прекратить контролировать правильность всех документов.

Все вышеуказанное касается понимания самого себя. Ведь и проблемы возникают в основном от того, что мы недостаточно хорошо в себе разбираемся.

Мои цвета – красный и синий плюс немного желтого. Зеленого нет, так уж вышло.

В других книгах я не принимал во внимание разные роли, которые мы играем на рабочем месте. Мне присылали много вопросов о том, нельзя ли сделать шаг в этом направлении. Конечно же, можно.

Если взять активного и ориентированного на результат индивида и предложить ему решить какую-то проблему вместе с человеком, который стремится к покою и безопасности, то, если они сознательно не приложат усилий, чтобы пойти навстречу друг другу, у них возникнут проблемы. А если первый из них будет еще и начальником второго, то эти проблемы станут еще больше. А если второй окажется начальником первого? Ситуация станет действительно сложной. Если ввести в это уравнение еще и функции начальника, то недалеко и до эпитета «идиот». Очень легко решить, что кто-то, кто сильно от вас отличается, на самом деле просто не желает как следует подумать. Ведь все так очевидно! Но нет, ваш странный начальник умеет думать – просто он думает не так, как вы.

Я понимаю, что вы бы никогда не назвали своего босса идиотом так, чтобы он это услышал, но есть такие трудовые коллективы, в которых все проблемы вызваны только бесполезными начальниками. Нам нужно понимать собственные личные качества и в то же время уметь принимать тот факт, что один из нас имеет власть над другим. А значит, может доставить проблемы.

Если ваш знакомый ведет себя как придурок, вы всегда можете уйти. Если же неприемлемые требования выдвигает ваш начальник, ситуация становится более сложной, и важность диалога растет. Именно вопросы наиболее продуктивного взаимодействия начальников и подчиненных я и рассматриваю в этой книге.

Но и начальником быть не так просто?

И все же лично я считаю, что ответственность начальника гораздо больше. Он должен вникнуть в вопрос и проследить за его выполнением. Конечно же, руководитель может испытывать стресс. У вашего босса могут быть сложности с его начальником, но он, несмотря ни на что, несет ответственность перед своими сотрудниками. Ему нельзя спрятаться за стрессом или сказать, что не хватило времени. Начальник всегда несет ответственность перед своими сотрудниками, он должен видеть их и как минимум стараться дать то, что им нужно, – и лучше до того, как они сами начнут об этом просить.

Я считаю, что начальник не может говорить, что не знает, как сделать что-то, или что не умеет руководить. Кто угодно может догадаться, что быть начальником – это гораздо больше, чем просто сидеть за письменным столом. За двадцать лет работы консультантом по вопросам руководства я встречал много начальников, которые отлично владели инструментами управления людьми. У некоторых из них есть природный талант к руководству, другие научились работать с людьми на практике. Их сотрудники восхищаются ими, любят их и готовы решать сложные вопросы ради них. Это звезды,