Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 [Сергей Ростиславович Филонович] (doc) читать онлайн



Модульная программа для менеджеров

С. Р. Филонович.

Лидерство и практические навыки менеджера
Научный редактор Наумов А.И.
Рецензенты:
Шейла Паффер (Sheila M. Puffer) — профессор Колледжа делового администрирова­ния Северо-восточного университета (США) (professor College of Business Admi­nistration Northeastern University, USA), Маршев В.И. — д-р экон. наук, профессор Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная програм­ма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — M.: «ИНФРА-М», 1999.
ISBN 5-16-000061-5 (Модуль 9)
ISBN 5-16-000068-2
Модуль «Лидерство и практические навыки менеджера» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.
Модуль раскрывает актуальную для российских менеджеров проблему лидерства в непосредственном процессе управления, выработки и развития профессиональных навы­ков. Подробно рассмотрены деловые коммуникации, практические навыки управления конфликтами, стрессами, формирование команд, а также техника принятия управленчес­ких решений. Используется большой фактический материал, в том числе учебные конкрет­ные ситуации на основе зарубежной и российской практики.
Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней уп­равления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифир­менного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведе­ний дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов эконо­мических вузов.

Учебные цели модуля
Настоящий модуль имеет ярко выраженную практическую направленность. В нем рассматриваются навыки, необходи­мые каждому менеджеру независимо от того, на каком уров­не управления он находится.
Лица, прошедшие обучение по материалам данного моду­ля, должны иметь представление:
• об основных теориях лидерства, их достоинствах и огра­ничениях;
• об альтернативных методах разрешения конфликтов;
• о деловых коммуникациях как процессе с обратной связью;
• о позитивных и негативных проявлениях конфликта;
• о национальных особенностях практики менеджмента;
• о положительных и отрицательных последствиях стресса.
Лица, прошедшие обучение по материалам данного моду­ля, должны понимать:
• особенности различных стилей лидерства;
• психологические основы межличностных коммуникаций;
• источники конфликтов в организации;
• взаимосвязь между личными и организационными це­лями и задачами;
• преимущества и ограничения групповых и индивидуаль­ных методов принятия решений;
• преимущества и ограничения командных форм деятельности;
• происхождение стрессовых ситуаций.
Лица, прошедшие обучение по материалам данного моду­ля должны уметь:
• выбирать стиль лидерства, адекватный стоящей перед менеджером задаче и ситуации;
• эффективно осуществлять основные виды деловых ком­муникаций;
• управлять конфликтами в организации;
• выбирать форму подготовки и принятия управленческих решений;
• формировать рабочие команд;
• управлять стрессами на рабочем месте;
• эффективно использовать рабочее время.





Содержание

Учебные цели модуля 1
Общая структура модульной программы 6
Особенности изучения модуля 6
РАЗДЕЛ I. 7
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ЛИДЕРСТВА 7
Учебный элемент № 1. 7
Введение в «Теорию и практику лидерства» 7
Учебные цели элемента 7
1.1. Проблема лидерства в современном менеджменте 8
1.2. Составляющие лидерства 10
1.3. Стили лидерства 12
1.4. Ситуационное лидерство 19
1.5. Команды и разделенное лидерство 21
1.6. Заменители лидерства 24
1.7. «Двигатель» лидерства 25
РАЗДЕЛ II. 35
ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА 35
Учебный элемент № 2. 35
Самосознание менеджера 35
Учебные цели элемента: 35
2.1. «Окно Джохари» как средство самопознания 37
2.2. Система ценностей личности 39
2.3. Отношение к изменениям 42
2.4. Межличностная ориентация 46
2.5. Стиль мышления 49
Учебный элемент № 3. 52
Межличностные коммуникации в менеджменте 52
Учебные цели элемента 52
3.2. Навыки вербальных коммуникаций 58
3.2.1. Слушание 58
3.2.2. Речь 61
3.2.3. Чтение 64
3.2.4. Письмо 64
3.3. Невербальные коммуникации 66
3.4. Типология личности и деловое общение 68
3.5. Психофизиологические основы общения 71
3.6. Состояния личности и коммуникации 73
3.7. Специальные формы деловых коммуникаций 77
3.7.1. Телефонный разговор 77
3.7.2. Совещания 79
3.7.3. Переговоры 82
3.8. Коммуникации в организационном контексте 85
Учебный элемент № 4. 88
Техника принятия управленческих решений 88
Учебные цели элемента 88
4.1. Понятие об управленческом решении 88
4.2. Основные этапы принятия управленческого решения 89
4.3. Психологические проблемы принятия решений 91
4.4. Типы управленческих решений 96
4.5. Методы индивидуального и группового принятия решений 97
Учебный элемент № 5. 101
Команда: сущность и этапы построения 101
Учебные цели элемента 101
5.1. Понятие команды 104
5.2. Преимущества и ограничения командной деятельности 106
5.3. Этапы построения команды 107
5.4. Методы самодиагностики команды 109
5.5. Современные приемы формирования команд 111
5.6. Национальные особенности построения команд 112
Учебный элемент № 6. 115
Управление конфликтами в организации 115
Учебные цели элемента 115
6.1. Представление о конфликте как проявлении противоречий и источнике развития 115
6.2. Структура (цикл) конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации 117
6.3. Уровни конфликта в организации и их источники 120
6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней 126
Учебный элемент № 7. 131
Управление стрессами 131
Учебные цели элемента 131
7.1. Стресс на рабочем месте 131
7.2. Стратегия борьбы со стрессами 140
Учебный элемент № 8. 143
Эффективное использование времени менеджера 143
Учебные цели элемента 143
8.1. Стресс нехватки времени 146
8.2. Принцип Парето и распределение времени 146
8.3. Техника планирования личного времени 148
8.4. Делегирование — основа экономии времени 152
Выводы 154
Конкретная ситуация: «ЭКАУНТЕК — РОССИЯ»* 155
Глоссарий 168
Библиография 169
Приложения 170
Приложение 1. 170
Ответы, решения и ключи к тестам 170
Приложение 2. 173
НАШ ПЛАНКТОН ДЛЯ ИХНЕГО КИТА* 173
Приложение 3. Менеджмент роста* 182
Приложение 4. Опросник Кирси* 197
Приложение 5. Ваш стиль разрешения конфликтов 204
Приложение 6. Использованная литература 207
Слайды 208
Список рисунков 228
Список таблиц 229

Слайд № 1. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту
Слайд № 2. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Слайд № 3. Заменители лидерства (по Керру и Джермиеру)
Слайд № 4. Двусторонняя коммуникация
Слайд № 5. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций
Слайд № 6. Принципы техники активного слушания
Слайд № 7. Чтение документа
Слайд № 8. Элементы языка телодвижений
Слайд № 9. Элементы языка телодвижений
Слайд № 10. Характеристики четырех шкал предпочтений
Слайд №11. Схема глазных сигналов доступа
Слайд № 12. Проявление «Я»-состояний
Слайд № 13. Как разговаривать по телефону
Слайд № 14. Структура совещания
Слайд № 15. Правила мозгового штурма
Слайд № 16. Подходы к ведению переговоров
Слайд № 17. Стадии управленческого решения
Слайд № 18. G. R.P.I.— метод самодиагностики команды
Слайд № 19. Цикл конфликта
Слайд № 20. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации
Слайд № 21. Типология путей разрешения противоречий в конфликте
Слайд № 22. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон Слайд № 23. Динамика стресса на рабочем месте
Слайд № 24. Кривая стресса
Слайд № 25. Матрица Эйзенхауэра
Список рисунков................................................................................ . 304
Список таблиц................................................................................... . 306

Краткое содержание модуля
Материал настоящего модуля посвящен практическим на­выкам менеджера. Владение этими навыками, наряду с об­щетеоретической и специальной подготовкой в различных областях бизнеса, характеризует как общую управленчес­кую культуру менеджера, так и реальную способность к руководству людьми и организациями.
Давняя проблема установления различий между навыками менеджера и лидера в наши дни разрешилась признанием того факта, что современный руководитель должен владеть как навыками лидерства, так и умениями, позволяющими осуществлять регулярный менеджмент.
Общая логика построения модуля сводится к следующему. Сначала рассматривается проблема лидерства как одна из центральных в современном менеджменте. Затем обсужда­ется навык самоанализа, необходимый для сознательного формирования лидерских качеств и их совершенствования. С точки зрения эффективности лидерства важнейшими яв­ляются навыки межличностных коммуникаций, которые используются при реализации практически всех функций менеджмента. Конкретно эти навыки необходимы при при­нятии решений, т.е. при осуществлении деятельности, от­личающей менеджера от простого исполнителя, поэтому принятию решений посвящен специальный элемент, где обсуждаются этапы принятия управленческих решений, а также целесообразность индивидуального и группового при­нятия решений. В тесной связи с последним вопросом на­ходится навык построения команд, способных решать твор­ческие задачи. В свою очередь, работа менеджера в команде и с командой, как, впрочем, и вся его деятельность, тре­бует умения правильно управлять конфликтами разных уров­ней, чему также посвящен элемент модуля. Заканчивается модуль обсуждением проблем управления стрессами и эф­фективного использования времени, как бы создающих «фон» для всех других видов работы, выполняемой менед­жером.
Общая структура модульной программы


Особенности изучения модуля
Основной особенностью изучения данного модуля являет­ся его относительная «фрагментарность». Хотя отдельные элементы (например, «Самосознание менеджера» и «Меж­личностные коммуникации в менеджменте») и связаны между собой, изучать соответствующий материал можно в разной последовательности, поскольку большую часть со­ответствующих вопросов вполне допустимо рассмотреть независимо.
Тем не менее, на наш взгляд, предпочтительнее логика изу­чения материала, описанная в Кратком содержании.
Поскольку модуль рассчитан в том числе на самостоятель­ное изучение, в него включено значительное число упраж­нений, анкет и тестов, с которыми читатель может рабо­тать самостоятельно.
В то же время значительная часть упражнений модуля име­ет интерактивный характер, т.е. для их выполнения необ­ходимо как минимум два участника. Предполагается, что подобные упражнения будут выполняться в рамках специ­альных тренингов.
Несмотря на отмеченную фрагментарность материала, ряд разделов тесно перекликаются друг с другом, поэтому в тексте модуля даются соответствующие ссылки.
Во избежание излишней теоретизации в материал модуля включено много примеров, иллюстрирующих общие поло­жения; в частности, в разделе, посвященном лидерству, используется сквозная конкретная ситуация (кейс), осно­ванная на реалиях ведения бизнеса в России.
Практика показывает, что использование наглядных ри­сунков, схем и графиков позволяет намного упростить ус­воение материала и облегчить его запоминание. Поэтому в тексте много иллюстраций. Часть из них специально офор­млена в виде слайдов, предназначенных для групповых тре­нингов, что отмечено на полях специальным значком — изображением проектора.
По мере возможности в разделах модуля указаны книги, к которым читатель может обратиться, если захочет глубже изучить тот или иной раздел. Однако следует отметить, что по ряду тем такая возможность ограничена небольшим чис­лом работ на русском языке.
В заключение следует отметить, что данный модуль подго­товлен на основе многолетней практики работы автора в качестве преподавателя вуза и тренинговой деятельности. Поэтому здесь использован материал из множества источ­ников, в том числе тренингов и семинаров, в которых до­велось участвовать автору. Всем своим учителям и колле­гам, способствовавшим появлению этой работы, автор вы­ражает искреннюю и глубокую признательность.

Учебные элементы

РАЗДЕЛ I.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ЛИДЕРСТВА
Учебный элемент № 1.
Введение в «Теорию и практику лидерства»
Учебные цели элемента
• Дать представление об основных теориях лидерства.
• Познакомить с особенностями различных стилей лидер­ства.
• Научить выбирать стиль лидерства, соответствующий си­туации в организации.

Лидерство — понятие, издавна привлекавшее внимание лю­дей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о полити­ческих лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли «Госу­дарь», написанная в XVI в., по сути была книгой о лидер­стве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиа­велли к объяснению феноменов власти и лидерства в дело­вых организациях.
Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить ка­чества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.
В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубли­ковал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следую­щий перечень наиболее существенных качеств лидера:
• Физическая и эмоциональная выносливость.
• Понимание назначения организации и направления ее дея­тельности.
• Энтузиазм.
• Дружелюбие, приязнь и расположение других.
• Порядочность.
Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одина­ково успешные лидеры могут обладать сильно различаю­щимися и даже взаимоисключающими качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидера чересчур длинный: на прак­тике ни один человек не обладает их полным набором. Иначе говоря, надежда на то, что удастся провести «инвентари­зацию» лидерских качеств и на ее основе подбирать лиде­ров, не оправдалась.

1.1. Проблема лидерства в современном менеджменте


Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и ди­лемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаме­нитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит при­мерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопостав­ление уже не кажется столь очевидным: по мере становле­ния новой функции менеджмента — инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управлен­ческие должности, требуются навыки лидерства*.
Далее приведена табл. 1.1 с описанием свойств менеджера и лидера.
Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если раньше, при ограниченной по­требности в лидерах, можно было рассчитывать, что лиде­ры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на по­вестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подго­товке или, точнее, формировании навыков лидерства прак­тически у всех менеджеров.
Одним из важнейших достижений современной теории ли­дерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема со­стоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в со­временном менеджменте можно представить в виде «ког­нитивной карты», показанной на рис. 1.1.

Таблица 1.1.
Отличие менеджера от лидера
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
Основа действий — план
Основа действий — видение перспекти­
Полагается на систему
вы
Использует доводы
Полагается на людей
Контролирует
Использует эмоции
Поддерживает движение
Доверяет
Профессионален
Дает импульс движению
Принимает решения
Энтузиаст
Делает дело правильно
Превращает решения в реальность
Уважаем
Делает правильное дело


Обожаем

Источник: Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 1.1.).



Рис. 1.1. "Когнитивная карта" лидерства

Важным фактором в осуществлении лидером своих функ­ций являются его личностные качества. Однако не зря го­ворят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конк­ретная обстановка и динамика внешней среды в существен­ной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он доби­вается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности пос­ледователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.
Одним из важнейших факторов, определяющих эффектив­ность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не толь­ко почти очевидное утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса*, приводящей к использо­ванию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

Сейчас много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российско­го менеджмента, организованного журналом «Эксперт».
«Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, апри­орной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник...
И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».
Источник: Эксперт. 1995. № 10. С. 33-34.

1.2. Составляющие лидерства

Со времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компе­тенции эффективного лидера. Эти попытки вполне оправ­даны, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать ли­дер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, кото­рыми они должны обладать.
Таблица 1.2.
Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера

Интеллектуальные способности
Черты характера лич­ности
Приобретенные умения
• Ум и логика
• Инициативность
• Умение заручаться поддержкой
• Рассудительность
• Проницательность
• Гибкость
• Бдительность
• Умение кооперироваться
• Умение завоевывать популярность и престиж
• Оригинальность
• Созидательность и творчество
• Такт и дипломатич­ность
• Способность к концеп­уализации
• Честность
• Умение брать на себя риск и ответственность
• Образованность
• Знание дела
• Умение выражать свои мысли
• Целостность личности
• Смелость
• Уверенность в себе
• Умение организовывать
• Умение убеждать
• Умение изменять себя
• Любопытство и спо­собность осваивать новые знания и навыки
• Уравновешенность
• Надежность
• Острая интуиция
• Независимость
• Самостоятельность
• Амбициозность
• Потребность в достижениях
• Настойчивость и упорство
• Энергичность
• Властность
• Работоспособность
• Агрессивность
• Стремление к превос­ходству
• Обязательность
• Участливость
• Умение шутить и пони­мать юмор
• Умение разбираться в людях

Источник: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл 10.2.).

Данный перечень вовсе не означает, что успешному лиде­ру необходимо обладать всеми перечисленными выше ка­чествами. Однако важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной ра­боты. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области само­совершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необхо­димыми лидерскими качествами. Для выяснения этого от­ветьте на вопросы анкеты.

Анкета
Тест на наличие лидерских качеств







Никогда
Иногда
Всегда
1
Фокус
Когда вы учите других, вы сосре­доточиваетесь на общей картине лидерства — как трудных, аналитических вопросах, так и на более легких, например, как вы стимули­руете к действию людей и как принимаете решения
1
2 3 4
5
2
Передаваемая точка зрения
У вас четко сформулированная точка зрения относительно идей, ценностей, энергии и готовности к риску, необходимых, чтобы быть успешным лидером в вашей компании
1
2 3 4
5
3
Предан­ность
Вы лично рассматриваете воспитание других как важную часть вашего лидерства. Возможности воспитания лидерских качеств у других людей не ограничиваются только формальными образовательными программами
1
2 3 4
5
4
Ролевая модель
Когда вы учите других, вы сами открыты для научения. Вы можете указать, чему научились от тех людей, у которых вы были наставником. Люди свободно выражают собственную точку зрения, обсуждают ее с вами, а также предла­гают свое видение перспективы
1
2 3 4
5
Если по всем четырем параметрам вы оценили себя на 5, то вы — выдающийся лидер.
Но и если оценки меньше 5, то и это неплохо: самосовершенствование начинается с
осознания собственных недостатков.

Источник: Заимствовано из книги TichyN.M.(withCohenE.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.
Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. Важно и то, как эти качества проявляются, каковы их «приоритеты».
Упражнение 1.
Прочитайте статью «Наш планктон для ихнего кита» (Приложение 2) и ответьте на следующие вопросы.
1. Какие личностные качества позволили А. Колесникову добиться успеха, занимаясь производ­ством в области высоких технологий?
2. С кем предпочитает работать А. Колесников как лидер?
3. Как А. Колесников использует ситуационные факторы?
К этой статье стоит добавить, что А. Колесников и сейчас успешно занимается все тем же бизнесом, только набор выпускаемых фирмой изделий расширился, больше внимания уделяет­ся маркетингу, производственная компания слилась с компанией, занимающейся сбытом теле­коммуникационного оборудования...

1.3. Стили лидерства

Личностные качества лидера, конечно же, играют боль­шую роль в его практической деятельности. Однако в ко­нечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как себя ведет. Поэтому исследователями лидерства было предложе­но несколько подходов к описанию поведения лидера, ко­торое можно охарактеризовать как стиль лидерства.
Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, вьделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. Хотя выводы Левина основывались на данных поле­вых исследований, его классификация не получила широ­кого распространения, поскольку стили лидерства не увя­зывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэто­му были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.
Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, по­лучившую название континуума лидерского поведения (рис. 1.2), которая показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.
Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей сте­пени демократическое и ориентировано на отношения; ли­дер при этом предоставляет последователям большую сво­боду действий.
При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитар­ным и ориентированным на решение задачи, причем пос­ледователям предоставляется все меньше свободы действий.




Рис. 1.2. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту



Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди прак­тиков получила система описания стилей лидерства, полу­чившая название «управленческой решетки», предложен­ная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отража­ет ориентацию лидера на выполнение задания, а верти­кальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 1.3 показана «управ­ленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указа­нием соответствующих координат.


Рис. 1.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Задание 1. Работа с конкретной ситуацией к модулю.
Прочитайте описание конкретной ситуации (кейса) «Экаунтек — Россия» из Конкретной ситуа­ции к модулю. Примените управленческую решетку Блейка-Моутон для описания принципов менеджмента, которые использует героиня кейса Ольга Свенсон. При анализе постарайтесь ответить на следующие вопросы.
1. Чему в менеджменте Ольга уделяет наибольшее внимание? Почему?
2. На каких качествах Ольги основано ее лидерство в организации?
3. Нужно ли ей думать о смене стиля руководства?
Анализ собственного стиля лидерства чрезвычайно поле­зен каждому менеджеру. Для его проведения необходимо хотя бы в общих чертах владеть навыками самоанализа и понимать основные особенности своей личности. Поэто­му, прежде чем выполнить следующее упражнение, целе­сообразно познакомиться с материалом раздела 2.1.1.
Упражнение 2. Ваш стиль лидерства
Вспомните один или несколько эпизодов из своей профессиональной жизни, когда вам прихо­дилось играть роль лидера. Пользуясь решеткой Блейка-Моутон, решите, какой стиль лидерства вы применяли в каждом из эпизодов. Продумайте следующие вопросы.
1. Адекватен ли был использовавшийся вами стиль лидерства?
2. Почему вы выбрали именно его?
3. Умеете ли вы изменять свой стиль лидерства?
4. Чем, главным образом, определяется ваш выбор стиля?
Если вы работаете в группе, обсудите свои размышления с партнерами.

Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на су­ществование наилучшего стиля лидерства — группового уп­равления* с координатами (9, 9). Между тем, практика сви­детельствует, что во многих случаях эффективными оказы­ваются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Возникает вопрос: чем следует руководствоваться при вы­боре стиля лидерства? Ответ на этот вопрос отчасти дают теории ситуационного лидерства.
Возможность «переключения скоростей» лидерства опре­деляется во многом тем, какой властью и влиянием обла­дает менеджер. Нехватка властных полномочий может рез­ко снижать эффективность индивидуальной деятельности менеджера, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью, как показывает рис. 1.4.
Исследователи давно интересовались источниками личной власти. Американские исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти. Краткое описание этих источников приведено в табл. 1.3.


Рис. 1.4. Личная власть как опора и как камень преткновения
Таблица 1.3.
Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник власти
Описание
Вознаграждение
Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаг­раждения последователей
Принуждение
Источник власти — страх (например, потерять работу)
Легитимность
Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценнос­тями последователей, поэтому они "передают" лидеру полномочия
Экспертиза
Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма
Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей

Источник: Таблица составлена на основе работы French J.R.P., Raven В. The Basis of Social Power. In:
Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.) —Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959, pp. 150—167.

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекатель­ной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосред­ственного применения власти к использованию различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет доби­ваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. Приведенная ниже табл. 1.4 дает представление о разнообразии возможных стратегий влияния.
Таблица 1 .4.
Стратегия влияния

Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма
Угроза
Социальное давление
Достаточно
Ощущаемый недостаток и давление времени
Избегайте причинять боль другим
"Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!"
"Если вы не подчинитесь, я вас накажу"
"Другие члены вашей группы согласны; так какое ваше решение?"
"Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь"
"Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упус­тите возможность/создадите проблемы другим людям"
"Если вы не согласитесь, это причинит вред другим"
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма
Обещание
Уважение

"Кредит"

Обязательство


Взаимный компромисс

Рост обязательств
"Если вы сделаете X, вы получите Y"
"Если вы подчинитесь, я вас вознагражу"
"Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчини­тесь)".
"Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?"
"Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги" (Даже если я не беру на себя ника­ких обязательств в отношении будущего...)
"Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же" (не важно, насколько неразумным было мое первоначальное пред­ложение)
"Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны" (Но потом я потребую больше)
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценно­стях)
Общая форма

Доказательство

Потребность
Достижение цели
Схожесть ценностей Готовность

Лояльность
Альтруизм
"Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для..."
"Эти факты /мнение экспертов демонстрируют достоин­ства моей позиции/ просьбы"
"Вот что мне надо, вы поможете ?"
"Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели"
"Это действие соответствует вашей приверженности X"
"Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли поло­житься на ваши способности/опыт"
"Поскольку мы друзья, вы сделаете это?"
"Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага"

Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. — N.Y. HarperCollms, 1995, pp. 316—317.
Однако понимания спектра стратегий влияния еще не обеспечивает лидеру успеха в реализации его задач. Он должен правильно использовать эти стратегии в зависимости от си­туации. Таблица 1.5 помогает понять взаимосвязь стратегий влияния и ситуационных факторов.
Описанные в таблице формы влияния хороши каждый в свое время, т.е. в зависимости от конкретной ситуации. Од­ним из решающих факторов выбора стиля лидерства явля­ется этап развития, на котором находится организация и конкретная группа. Осознание этого обстоятельства и при­вело к разработке целого спектра моделей так называемого ситуационного лидерства.
Таблица 1.5.
Сравнение стратегий влияния

Стратегия влияния
Когда использо­вать
Возмож­ные пре­имущества
Возможные недостатки
Возможные обвинения
Возмездие

Неравенство власти в пользу воздействующего Преданность и качество не важны Жесткие времен­ные рамки
Серьезные нарушения
Проблема не важна для зада­ния
Если вопрос важен, возмездие маловероятно
Конкретная, недвусмыслен­ная просьба
Возможно сопро­тивление требо­ванию
Быстрое, непосредственное действие
Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для начальника Порождает чув­ство обиды
Надо усиливать серьезность угроз для под­держания давле­ния
Нарушение прав
Взаимодействие
Стороны взаимо­зависимы
Каждая из сто­рон имеет нечто, важное для другой
Достаточно времени для переговоров
Существуют установленные нормы обмена
Стороны доверя­ют друг другу
Преданность общим целям и ценностям не критична
Потребности специфичны и краткосрочны
Редкие случаи обиды
Нет необходимо­сти в доказа­тельстве пра­вомочности требования
Возникает инст­рументальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия)
Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров
Несправедли­вость, разбитые ожидания, мани­пуляция
Обоснование
Достаточно времени для пространного обсуждения
Общие цели/ ценности
Стороны доверя­ют друг другу и уверены во взаимной надеж­ности
Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями
Потребность надзора увеличивается
Необходимо определенное время для создание атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участ­ников) Требуется наличие общих целей и ценностей
Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах

Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319—320.

1.4. Ситуационное лидерство
Существует несколько подходов к ситуационному лидер­ству, которые различаются по выбору критериев, опреде­ляющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуа­ционными факторами являются отношения между лиде­ром и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках пос­ледователей и таких организационных факторах, как орга­низационная культура, содержание и структура работы, си­стема формальных властных отношений. И все же наиболь­шую популярность в последние годы приобрела теория си­туационного лидерства, авторами которой являются аме­риканцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять зада­ния. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность вы­полнить задание предполагает наличие у работника необ­ходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необхо­димости выполнить задания. Таким образом, готовность пос­ледователей можно охарактеризовать четырьмя возможны­ми комбинациями факторов, как показано на рис. 1.5 (Лит. 8).
ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая
Средняя
Низкая
R4
R3
R2
R1
Способны и хотят или уверены в себе

Способны, но не хотят или не уверены в себе

Неспособны, но хотят или уверены в себе

Неспособны и не хотят или не уверены в себе

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

Рис. 1.5. Типы готовности последователей
У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных сти­ля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие си­стему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне воз­можно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный ме­неджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представ­лять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.
S1
Говорить Указывать Направлять Устанавливать
S2
"Продавать" Объяснять Прояснять Убеждать
S3
Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность
S4
Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать


Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяс­нения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, осно­ванном на вовлечении последователей в процесс выработ­ки и принятия решения*, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превра­щение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.
Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную при­роду человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопостав­лении степени готовности последователей и стилей лидер­ства. Действительно, даже при высокой готовности после­дователей (S4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятнос­ти успеха» при выборе стиля лидерства (табл. 1.6).
Таблица 1.6.
"Вероятность успеха" при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару

Тип готовности
Вероятность успеха


Высокая Низкая
R1
S1
S2
S3
S4
R2
S2
S1
S3
S4
R3
S3
S2
S4
S1
R4
S4
S3
S2
S1

Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер пред­ложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует ус­пех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что ве­роятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ори­ентирующегося на эту модель.
Упражнение 3. «Лидер — последователь»
Выберите эпизод из практики вашей профессиональной деятельности, в котором вы играли роль последователя. Проанализировав этот эпизод, определите, каким из стилей лидерства воспользовался ваш руководитель. Зная о степени готовности последователей, решите, на­сколько такой выбор был эффективен.
Главная цель этого упражнения — научиться выделять три компоненты готовности последова­телей.
Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во мно­гом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведен­ный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.
Следует отметить, что ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, ока­зываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах McDonald's показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры McDonald's используют метод ротации и обновления персонала.
Задание 2. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
Из первого фрагмента кейса следует, что Ольга Свенсон столкнулась с серьезными управлен­ческими проблемами. Может ли в разрешении этих проблем помочь ситуационный подход Херси-Бланшара? Как, в частности, в рамках описанной модели можно расценить отказ ряда работников компании перейти на одну из двух предложенных Ольгой компенсационных схем?
Таким образом, менеджер, желающий стать лидером, помимо освоения описанных выше навыков, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Отметим, что зачастую это требует действий, изначально не харак­терных для данного индивидуума, и здесь не обойтись без самоанализа.

1.5. Команды и разделенное лидерство


Организация работы на базе команд, о которых подробнее пойдет речь в разделе 2.4, требует особого внимания к роли и целям лидера. В частности, по мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лиде­ра исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
Действительно, при реализации конкретного проекта* ча­сто оказывается, что его лидером в разные периоды време­ни должны становиться разные люди, чья компетенция наи­более соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продол­жать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.
Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навы­ков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Приве­денный ниже пример иллюстрирует, насколько эффектив­но разделенноелидерство при правильном использовании.

Программа «Глобального лидерства» Школы бизнеса Мичиганского университета для ме­неджеров высшего звена крупнейших мировых компаний основана на двух ведущих принципах: обучении действием (action learning) и командной работе. Участники, разбитые на команды по пять человек, должны выполнить конкретное и реальное (неигровое) задание: подготовить ана­литический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять ви­деофильм на эту тему.
Чтобы научить участников программы, представляющих разные национальные бизнес-куль­туры, работать в командах, в начале программы несколько дней отводится развитию навыков командной работы. Одно из упражнений по работе в команде — это конкурс на постройку пло­тов из пластмассовых бочек и «гонка» на этих плавсредствах. Конкурс проводится в несколько этапов: разработка конструкции плота, его строительство, спуск на воду, плавание команды по определенному маршруту и, наконец, разборка плота. Автору довелось участвовать в конкурсе в составе команды-победительницы. Причины нашей победы во многом связаны с использовани­ем методики разделенного лидерства.
При проектировании мы сначала поработали индивидуально, а затем каждый представил свою схему плота. Три из четырех вариантов (пятый член нашей команды, американка Сьюзен, в проектировании плота участия не принимала) оказались сходными, причем проект финна Пекки оказался самым подробным. Мы решили, что он станет «главным строителем» плота, которо­му будут подчиняться все остальные. Сьюзен поручили наблюдать за строительством и вмеши­ваться в случае, если она заметит что-либо странное. Японцу Кену была поручена организация транспортировки плота и его спуск на воду. Автору этих строк поручили руководить погрузкой и плаванием, а американец Даг стал ответственным за разборку плота. Казалось бы, такое разделе­ние лидерских ролей — не более чем игра. Однако практика показала, что это не так.
Когда плот был уже собран почти наполовину, Сьюзен-наблюдатель обратилась к нам при­мерно с такими словами: «Ребята, мне кажется, что в проект нужно внести изменения. Я как-то раз уже участвовала в таком мероприятии, и вы делаете все так же, как и мои напарники; но я точно помню, что наш плот развалился». И мы внесли коррективы в конструкцию плота. Спустя несколько минут, когда мы уже плыли по маршруту, мы увидели, как у другой команды плот развалился буквально в момент спуска его на воду. Пригодилось и выделение роли «капитана»: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказа­лись гребцы примерно равные по силам. Забавно было наблюдать плавание плотов, на которые впопыхах участники запрыгнули как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины — на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.
Приобретенные навыки разделенного лидерства пригодились нашей команде позднее, когда пришлось работать над отчетом и кинофильмом в условиях острого дефицита времени. При этом у каждого члена команды возникло чувство удовлетворенности, поскольку он смог внести уни­кальный вклад в общее дело.
Здесь уместно впервые отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но ре­зультат будет ненамного превосходить простую сумму ре­зультатов, полученных членами группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты при­обретают новое качество.
Упражнение 4.
Утверждения, касающиеся командного лидерства
Инструкция: Прочтите каждое утверждение. Не советуясь ни с кем, укажите, согласны вы (С) с ним или не согласны (Н). Затем уже всей командой обсудите каждое утверждение и примите решение, согласны вы или нет с каждым из утверждений. Не спешите и постарайтесь понять точку зрения каждого человека. Если ваша команда не сможет прийти к соглашению, вы можете изменить формулировку утверждения для того, чтобы достичь такого соглашения.
() 1. Эффективные лидеры консультируются с членами команды для сбора информации, чтобы принять решение.
() 2. Лидеры должны привлекать членов команды ко всем решениям, влияющим на последних.
( ) 3. Лидеры должны принять на себя всю ответственность за решения команды.
( ) 4. Лидеры не должны конфликтовать с членами команды на глазах у других ее членов.
() 5. Основная задача лидеров состоит в создании такой атмосферы, когда все члены команды могут спокойно выражать свои чувства и мнение.
() 6. Лидер должен относиться к другим членам команды как к равным и соответственно взаимо­действовать с ними.
() 7. Лидер должен стараться помочь членам команды реализовать их потенциал, даже если это может привести к ситуации, когда один член команды будет «лучше» другого.
( ) 8. Лидер прежде всего несет ответственность за определение направления деятельности команды и за следование выбранному курсу.
( ) 9. Самая высокая эффективность бывает у команды, в которой меньше всего разногласий между ее членами.
() 10. Лидер представляет собой «модель» эффективного участия в работе команды для других ее членов.
() 11. Бывают ситуации, когда лидер должен использовать автократические методы, чтобы обеспе­чить эффективную деятельность команды.
() 12. Бывают ситуации, когда лидер должен игнорировать чувства члена команды, чтобы принять решение.
() 13. Лидер должен дружественно, но твердо применять власть, чтобы эффективно управлять своей командой.
() 14. Когда лидер старается сделать все от него зависящее, члены команды не должны критико­вать эти усилия.
( ) 15. Иногда лидер должен поручить выполнение какого-либо задания одному человеку, а не
всей команде.
Источник: упражнение заимствовано из книги Dyer W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3rd ed. —Reading, MA: Addison-Wesley, 1995. pp. 103-104.
Подобное обсуждение исключительно полезно для выяв­ления разнообразных взглядов на лидерство в группе или команде, что в конечном итоге может помочь осваивать навыки разделенного лидерства.

1.6. Заменители лидерства

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действи­тельно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл под­сказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обяза­тельно иметь активного лидера, ориентированного на вы­полнение задания, чтобы работники с ним справились. Дей­ствительно, опытному работнику не требуется директив­ное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результа­та. В качестве основного понятия, описывающего подоб­ные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

Авторы этой концепции — американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные замените­ли лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рис 1.7 (Лит 10).
На рис. 1.7 указаны конкретные заменители, способные ней­трализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: свя­занные с подчиненными, связанные с заданием и связан­ные с организацией. Например, если результат выполне­ния работы слабо зависит от конкретного способа ее вы­полнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение за­дания. Если последователи ощущают потребность в незави­симости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.
Специальные исследования подтвердили, что учет харак­теристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетво­ренность работой.


Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керру и Джермиеру

1.7. «Двигатель» лидерства
Один из ведущих современных исследователей лидерства Н.Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие осо­бенности лидерства могут обеспечить не просто успех орга­низации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства», ос­новная идея которой состоит в том, что в деловых органи­зациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успе­ха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют осо­бое внимание формированию лидеров на всех уровнях уп­равления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изме­няющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква­лифицированных последователей и преемников. Достоин­ство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конк­ретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспи­тывать новых лидеров.
По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих це­лей, не просто используют своих последователей, но и обу­чают их, стремясь превратить их из последователей в само­стоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассмат­ривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в та­ких организациях становится частью корпоративной куль­туры, таким образом, включается «двигатель лидерства».
Упражнение 5. Реальное лидерство в вашей организации
Обведите цифры, показывающие, как часто ваша организация содействует тому, чтобы лидеры работали над воспитанием лидерских качеств в других людях.






Никогда
Иногда
Всегда
1
Отбор или определе­ ние на должность
В нашей компании лидеров повышают в должности и назна­чают на новые должности в зависимости от их способности воспитывать других
1
2 3 4
5
2
Оценка
Мы определяем и характеризуем уровень выполнения работы по тому, насколько хорошо руководители воспитывают новых лидеров
1

2 3 4

5

3
Вознаграж­дения
Вознаграждения распределяются таким образом,чтобы мотивиро­вать руководителей воспитывать новых лидеров
1
2 3 4
5
4
Обучение
Обучение и рост квалификации повышают способность людей воспитывать лидерские качества у других сотрудников
1
2 3 4
5
5
Развитие/ планирова­ние карье­ры
Развитие и планирование карье­ры в нашей организации обеспе­чивает информацию относительно личных способностей учить других людей и вести их за собой
1
2 3 4
5
6
Переход на новые роли
Когда людей подбирают на новую должность, их готовят к тому, чтобы при выполнении новой роли они учили других и вели их за собой
1
2 3 4
5
Если вы обвели "1" в каждом из пунктов, это означает, что вы работаете в компании, где лидеры не воспитывают лидерские качества в других сотрудниках, а если это и делается, то скорее вопреки корпоративной культуре. Если ваши оценки близки к "5", то вы, веро­ятно, работаете в компании, в которой работает "двигатель лидерства".
Проанализируйте свои оценки и сформулируйте выводы для вашей компании.






Источник: Заимствовано из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine How Winning Companies Build Leaders at Every Level — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 208.
Что же позволяет сложившимся лидерам эффективно вос­питывать новых лидеров?
Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал пе­редаваемой точкой зрения — четко структурированной си­стемой идей, основанных на знаниях и системе ценнос­тей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последова­телями.
Таким образом, формирование передаваемой точки зрения требует выработки системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность. Система ценностей личности рассматривается в разделе 2.1.2, там же можно найти упражнения, способствующие выявлению вашей индивидуальной системы ценностей. Попробуйте сформулировать комплекс идей, касающихся вашего бизнеса.
Упражнение 6.
Формулировка системы бизнес-идей
Для проверки того, насколько ясно вы формулируете свои бизнес-идеи, письменно ответьте на приведенные ниже вопросы.
1. Какие произошли важнейшие изменения во внешней среде вашего бизнеса?
2. Насколько соответствуют ваши компетенция и навыки изменяющейся внешней среде?
3. Какие изменения требуется внести в представления, на которые вы раньше опирались?
4. Предпринимаете ли вы что-нибудь, чтобы следить за динамикой внешней среды бизнеса с целью непрерывной генерации новых идей?
Система идей должна поддерживаться соответствующей си­стемой ценностей. Для примера ниже приведены две взаи­мосвязанные системы «идеи-ценности», которыми в раз­ное время руководствовалась компания General Electric (рис. 1.8) (Лит. 12). «Старая» система существовала до того, как Джек Уэлч занял пост главы (СЕО — Chief Executive Officer— главное исполнительное лицо) компании в 1981 г., а «но­вая» была выработана им для реализации основной цели, которую он поставил перед собой — сделать General Electric компанией № 1 в списке Fortune 500. Заметим, что Уэлчу удалось добиться своей цели: в 1996 г. General Electric заня­ла первую строчку в списке крупнейших компаний мира и с тех пор прочно удерживает завоеванные позиции.
Сравнение старых и новых идей и ценностей General Electric свидетельствуют о том, что эта крупнейшая корпорация мира страстно желает превратиться в истинно открытую систему, активно адаптирующуюся к изменяющейся внеш­ней среде. Кроме того, важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуа­ции и внешней конкуренции. Важно отметить, что указан­ные на рис. 1.8 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.

Рис. 1.8. "Старая" и "новая" системы "идеи — ценности" General Electric
Ценности, на которых основываются лидеры, часто не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного вы­ражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой лю­дей. Поэтому артикуляция ценностей не есть просто упраж­нение — это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера.
Упражнение 7. Формулировка ценностей
Сформулируйте те ценности, которыми вы руководствуетесь или хотели бы руководствоваться при ведении бизнеса. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллюстрации.
Ценность
Почему это важно?
Позитивное поведение
Негативное поведение
Парадоксы
1. Понимание особенностей других культур
Это необходимо для ведения международной конкуренции
Освоение новых навыков (изуче­ние языков, культуры, систе­мы менеджмента и пр.)
Пренебрежение культурными различиями, попытка навязать партнерам соб­ственную систему ведения бизнеса
Ценности разных национальных культур не всегда гармонируют друг с другом
2.








3.








4.









Источник: Адаптировано из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997. pp. 236-237.
Итак, ваша задача — выработать систему эффективных идей, осознать, какие ценности будут поддерживать эти идеи, и, наконец, суметь сообщить ваш комплекс идей вашим подчиненным или последователям. Попробуйте это сделать.
Упражнение 8. Презентация идей и ценностей
Шаг 1. Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно приня­тых на работу или опытных менеджеров). Ваша задача состоит в том, чтобы объяснить ценности, которыми руководствуется ваша компания. Вы добьетесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности компании и как они «работают» на практике.
Шаг 2. Составьте тезисы своего выступления.
Шаг 3. Попробуйте произнести это выступление. Вы можете воспользоваться рекомендация­ми по подготовке и выступлению с устными презентациями, сформулированными в разделе 3.2.2.
Однако результаты исследования Тичи свидетельствуют о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.
Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:
• Создавать ощущение срочности необходимых изменений.
• Так формулировать миссию организации, чтобы она вдох­новляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.
• Устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил.
• Способствовать созданию атмосферы работы в команде
• Внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.
Умеете ли вы решать эти задачи?
Упражнение 9. Передать эмоциональную энергию последователям
В течение 15—20 минут подумайте, каким образом вы можете использовать перечисленные выше приемы, чтобы передать людям эмоциональную энергию, необходимую для осуществле­ния изменений
Срочность
Как вы передаете людям ощущение срочности? Подумайте об опасностях и возможностях, связанных с конкуренцией. Как бы вы описали словами последствия бездействия, чтобы люди сразу осознали необходимость изменений?
Миссия
Как вы можете сформулировать вдохновляющую миссию? Можете ли вы связать миссию с индивидуальными потребностями людей так, чтобы сообщение не звучало слишком расплыв­чато и не теряло смысла?
Напряжение
Какие цели вы определили? Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?
Командная работа
Как вы создадите ощущение, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению изменений?
Уверенность
Как вы сообщите людям уверенность, которая поможет им преодолеть опасения, связанные с изменениями?
Следующий элемент лидерства — это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют про­блемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие рис­ка основано на определенных ценностях, в то время как во втором — эти ценности отсутствуют.
В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между ме­неджерами в их отношении к достижению целей, выпол­нению взятых на себя обязательств и в восприятии ценно­стей компании.
Первый тип [менеджеров] — это те, кто выполняют принятые обязательства — финансовые или какие-либо иные — и разделяют ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.
Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.
К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.
Наконец, существует четвертый тип — с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смот­рели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.
Джэк Уэлч, из «Письма к акционерам»
Отчет компании General Electric за 1991 г.
Источник: Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263
Стоит задуматься о том, кто составляет большинство сре­ди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы мо­жете предпринять в сложившейся ситуации. Часто прихо­дится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеет­ся в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.
Автор на своем собственном опыте убедился, насколько важна совместимость ценностей организации и личности. В течение многих лет я являюсь председателем Совета общественной благотворительной организации, ставящей перед собой гуманитарные цели. Ее основой являют­ся добровольцы, искренне и бескорыстно преданные главной идее организации: помощь детям в адаптации к новой культуре. Главная программа организации — долгосрочные (до года) обмены школьниками между различными странами мира. Важно подчеркнуть, что наша благотворитель­ная организация существует на основах самоокупаемости: средства, которые мы получаем от спонсоров или родителей, отправляющих детей за рубеж, мы тратим на прием иностранных школьников, подготовку добровольцев и администрирование программ.
Полтора года назад в критической ситуации мы взяли на работу в качестве исполнительно­го директора организации бывшего работника одного из министерств, практически всю жизнь занимавшегося международными связями Казалось, что выбор сделан правильно, и новому ди­ректору необходимо лишь улучшить свой английский язык ..
Шли месяцы, и постепенно становилось ясно, что новый исполнительный директор со­вершенно не подходит для нашей организации. Да, он был человеком честным и исполнитель­ным, но только в ситуациях, когда было абсолютно ясно, что и как нужно делать. В его стиле руководства отчетливо просмагривалась привычка государственного служащего избегать любых инициатив и инноваций Решения нетривиальных проблем постоянно затягивались, иностран­ные партнеры неделями не могли дождаться ответов на свои запросы, имидж нашей организа­ции неуклонно ухудшался
В итоге Совету пришлось принять решение уволить исполнительного директора При этом попытка договориться об «уходе по собственному желанию» не увенчалась успехом: человек ис­кренне не понимал, чем недоволен Совет, считая по привычке, что он все делает абсолютно правильно Лишь после судебного разбирательства, закончившегося восстановлением бывшего директора на работе, ежегодной Ассамблеи организации, на которой его работа была публично оценена как неудовлетворительная, и серьезных, хотя и вполне мирных бесед этому работнику стало ясно, что в этой организации он не сможет больше работать Он подал заявление об уходе
Решающим моментом в принятии этого решения стало осознание несовместимости испол­нительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной организации.

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совме­стимости идей и ценностей конкретной организации и цен­ностей конкретной личности.
Упражнение 10. Матрица результативности и ценностей
Оцените людей, с которыми вы тесно соприкасаетесь по работе, как по уровню их результатив­ности, так и по степени принятия ими ценностей вашей организации, отмечая соответствующие позиции на графике.
После того, как вы проведете эту оценку, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы принять правильные решения. Тех, кто по вашему мнению безнадежен, лучше убрать из компании. В отношении типов 3 и 4, описанных в письме Дж. Уэлча, вам предстоит трудный выбор. Прежде всего, вам нужно сообщить людям ваши выводы (вы можете, например, показать им диаграмму). Затем необходимо решить, что следует предпринять для улучшения ситуации. В этом вам поможет заполнение приведенной ниже таблицы.

Лицо
Формы поведения, которые требуют совершенствования
Чем я могу помочь
1.




2.




3.




4.




5.





Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следи­те за тем, чтобы для любого трудного решения были уста­новлены определенные сроки, и старайтесь их придержи­ваться.
Таким образом, первые три идеи «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой точки зрения», можно предста­вить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения

Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.
Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.
Энди Гроув,
экс-СЕО компании Intel
В редакционной статье в журнале Fortune Гроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информа­цию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.
Основная идея этого рассказа, вы можете управлять своей судьбой.
Экхард Пфейффер,
СЕО компании Compaq
В возрасте 4 лет после окончания Второй мировой войны он вместе с матерью стал эмиг­рантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том, что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.
Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.
Андрей Колесников,
герой статьи «Наш планктон для ихнего кита» (Приложение 2)
Ну, лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем долго не мог отделаться от заказов: люди их по-прежнему хотят!.. Я сейчас скажу почему.. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника «Коммерсантъ»... на новый облик: от газеты к цветному жур­налу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей облас­ти? Я подумал: почему Weekly может перейти на другой уровень качества, а значит — и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.
Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляю­щую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, — то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за каче­ство! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
Основная идея рассказа: думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в мо­менты коммерческого успеха.
Источник: Первые два примера заимствованы из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N. Y. HarperBusiness, 1997, p. 276-277.

Упражнение 11. Напишите свою историю
Помня о сформулированной выше вашей «передаваемой точке зрения», попробуйте составить рассказ о вашем личном опыте, который иллюстрировал бы один или несколько ее элементов
Передаваемая точка зрения важна не сама по себе, она не­обходима для убеждения последователей. В этом смысле те­ория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключает­ся в том, что властные полномочия не порождаются выс­шим менеджментом, а делегируются вниз по иерархичес­кой лестнице и формируются на основе ее восприятия ин­дивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере он считает распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответ­ствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.
Задание 3. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
Основываясь на модели «двигателя лидерства», попытайтесь сформулировать рекомендации для Ольги Свенсон, которые помогли бы ей разрешить проблемы, описанные в начале кейса. Постарайтесь сформулировать возможно более конкретные рекомендации.
Согласитесь ли вы с утверждением, что одна из основных проблем Свенсон состоит в необхо­димости смены роли менеджера на роль лидера?

РАЗДЕЛ II.
ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА

Учебный элемент № 2.
Самосознание менеджера
Учебные цели элемента:
• Дать представление о системе ценностей личности ме­неджера.
• Познакомить с поведением менеджера в связи с ситуа­цией.
• Научить выбирать стиль поведения в организации.
Реальному менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, особенно если ему приходится играть роль руко­водителя функционального подразделения. Ниже пойдет речь лишь о тех из них, которые имеют относительно универ­сальный характер, т.е. нужны практически любому менед­жеру. Кроме того, эти навыки крайне необходимы для со­четания видов деятельности менеджера и лидера, о кото­ром говорилось в предыдущем элементе.
Структура практических навыков професси-онального ме­неджера в целом очень напоминает структуру целей дело­вой организации. Успех организации во многом определя­ется тем, насколько точно (с учетом возможностей и огра­ничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели. Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои воз­можности и ограничения. На рис. 2.1 показана структура «внутренних» навыков менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью и направлены на организа­цию индивидуальной работы.
Ядром этой структуры является самосознание, т.е. пред­ставление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему уп­равления временем и влияют на управление стрессами.

Рис. 2.1. Структура "внутренних" навыков менеджера

Полезно помнить, что самосознание человека, его при­оритеты и система целеполагания задают стратегию про­фессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее от­нести к тактике.
На рис. 2.2 показана структура «внешних» навыков менед­жера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на «внутренние» и внешние» условно, однако оно полезно, поскольку позво­ляет понять, какие из них человек может освоить самосто­ятельно, а какие требуют отработки в группе.

Рис. 2.2. Структура "внешних" навыков менеджера
Упражнение 12.
Прочитайте статью «Менеджмент роста» из Приложения 4 и ответьте на следующие вопросы.
1. Какие «внутренние» навыки менеджера помогли руководителям описанных в статье петер­бургских предприятий преодолеть кризис?
2. Что можно сказать об освоении этими руководителями «внешних» навыков менеджера?
Постарайтесь запомнить «рекомендации» авторов статьи и, читая следующие подразделы насто­ящего элемента, попробуйте интерпретировать их в рамках предлагаемых концепций и схем.
Что надо делать, чтобы не стать успешным директором
• Игнорировать простые вещи: не наводить элементарный порядок на предприятии, не забо­титься о дисциплине, запустить финансы.
• Не слишком беспокоиться о качестве своей продукции, не заниматься продвижением своей торговой марки.
• Презирать торговлю и «торгашей», держать в загоне свою службу сбыта, комплектуя ее теми, кого не удалось использовать на более ответственных участках.
• Не пытаться освоить финансовое планирование, не составлять бюджеты своего предприятия.
• Активно заниматься совершенствованием организационной структуры управления, самозаб­венно рисовать квадратики, увлечься «холдингизацией» своего бизнеса.
• Всеми силами пытаться сохранить персонал, даже ненужный —лишь бы никого не увольнять, позволять людям уходить самим и таким образом лишиться лучших.
• Думать, что главное — это найти где-то на стороне капитал, полагать, что, не вложив самим в дело, — деньги ли, собственные усилия, — можно тем не менее привлечь инвестиции.


Личность человека — сложнейшая система и в рамках дан­ного пособия не представляется возможным описать все ее аспекты. Здесь придется ограничиться лишь важнейшими характеристиками, имеющими непосредственное отноше­ние к деятельности менеджера (рис. 2.3).
Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на одном уровне управления и обладают при­мерно одинаковым опытом и образованием, являются их приоритеты и зрелость системы ценностей. Например, мно­гие конфликты, о которых будет идти речь ниже, связаны с различиями в системах ценностей; эти же различия опре­деляют отношение людей к командным формам организа­ции работы и к лидерству.
Второй параметр, по которому в профессиональной дея­тельности люди отличаются друг от друга, — это отноше­ние к изменениям. Психологи используют такую характе­ристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптировать­ся, т.е. изменяться, в ответ на значимые изменения вне­шних и внутренних факторов. Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменении и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, час­то оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения на­правлены, например, на повышение качества трудовой жизни этих людей.

Рис. 2.3. Схема ключевых элементов самосознания личности

Третий элемент самосознания — межличностная ориента­ция. Согласно теории межличностной ориентации У. Шютца, при установлении взаимоотношений между людьми у человека развиваются три основные потребности: потреб­ность во включенности, потребность в контроле и потреб­ность в привязанности. Соотношение этих потребностей оп­ределяет взаимодействие человека с другими людьми.
Четвертый элемент, требующий осознания, — это когни­тивный стиль, т.е. способ сбора и обработки информации. В типологии личности Майерс-Бриггс (см. раздел 3.3) выде­ляются два основных типа восприятия информации: сен­сорный и интуитивный, а также два типа ее анализа и при­нятия решений: аналитический и нормативный. Если чело­век относится к сенсорному типу, то он воспринимает ин­формацию через факты и совокупность своих ощущений, если к интуитивному, — то восприятие осуществляется через идеи и образы. Это не означает, что люди сенсорного типа не могут оценить общие идеи, а интуитивисты не в состоянии понять значение какого-либо факта — просто каждому из них удобнее воспринимать информацию в определенной форме и последовательности. Люди аналитичес­кого типа обрабатывают информацию и принимают реше­ния, основываясь на логике, а люди нормативного типа — на моральных нормах и принципах.
Знание перечисленных элементов, характеризующих лич­ность человека, позволяет ему лучше управлять собой или, иными словами, осуществлять самоменеджмент. Одновре­менно самосознание помогает человеку лучше понять, в чем и в какой степени он отличается от других людей, и в рамках управленческой деятельности использовать эти раз­личия на пользу дела.
2.1. «Окно Джохари» как средство самопознания
Даже те, кто задумывается о собственной личности, часто затрудняются структурировать представления о себе, т.е. сформулировать свое понимание собственной личности в упорядоченной и легко обозримой форме. Интересным спо­собом решения этой проблемы является так называемое «окно Джохари».
«Окно» представляет собой символическое изображение личности человека. Оно разделено на четыре зоны. Зона 1 (Открытое «Я») представляет ту часть личности человека, которая известна как самому человеку, так и окружающим. Зона 2 (Слепое «Я») соответствует той части личности, о которой знают окружающие, однако о ней не знает сам человек. Зона 3 (Скрытое «Я») — это часть личности, изве­стная самому человеку, но неизвестная окружающим. На­конец, зона 4 (Неизвестное «Я») — это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим (рис. 2.4; Лит. 16).
При взаимодействии человека с окружающей средой обычно зоны 1-2-3 увеличиваются за счет зоны 4. При развитой привычке к самоанализу человек может эффективно ис­пользовать «неизвестное «Я»» для развития своего психо­логического репертуара, освоения новых знаний и навы­ков, расширения своей «зоны комфорта». Понятие «зона комфорта» используется для описания ситуаций, в кото­рых человек чувствует себя привычно и комфортно. Расши­рить эту зону можно за счет выявления неизвестных лич­ности способностей, что и способствует личностному росту.

Рис. 2.4. "Окно Джохари"
Эффективность концепции «окна Джохари» можно наглядно проиллюстрировать с помощью многих художественных произведений.
Завоевавший признание фильм «Вор» можно использовать для упражнения в применении «окна Джохари».
Американский кинофильм «Герой», в котором главную роль играет Дастин Хофман, позволяет «приоткрыть» практически все зоны «окна Джохари» применительно к герою фильма. Он — мелкий воришка, способный обокрасть даже своего адвоката, оказывается способным н настоящие подвиги, причем вопреки им же декларируемой «философии» жизни — «все люди -враги»...


Самопознание особенно эффективно при взаимодействии личности и группы, которая предоставляет личности обратную связь, позволяющую расширить зону 1 за счет зон 2 и 4. С другой стороны, самораскрытие, важное, например, при построении команды*, обеспечивает расширение зон 1 и 2.

Упражнение 13.
Использование «окна Джохари» для самопознания
Расширение «Открытого «Я»» может эффективно осуществляться за счет обратной связи при взаимодействии с другими людьми. Человек должен научиться получать эту обратную связь и использовать ее для самоанализа. Ответьте на следующие вопросы.
1. По каким признакам вы определяете реакцию других людей на ваше поведение?
2. Как вы реагируете, если в реакции на ваше поведение другого человека вы замечаете нечто для вас странное или неожиданное?
3. Как часто вы открыто просите оценить свое поведение или деятельность?
4. Насколько вы терпимы к критике?
Откровенно ответив самим себе на эти вопросы, вы можете составить представление о том, над чем вам следует поработать, чтобы эффективнее использовать обратную связь, идущую от других, для самоанализа.
Осознание своего «я» помогает избегать многих неприят­ностей и стрессовых ситуаций. Например, понимание того, что вы — человек ленивый (что связано со множеством потенциальных неудобств), но увлекающийся, дает возмож­ность «замаскировать» недостаток трудолюбия: вы просто должны стараться избегать неинтересных для вас дел. Мож­но привести много подобных примеров.
2.2. Система ценностей личности
Ценностная ориентация личности определяет практически все ее действия, в том числе профессиональное поведение. Однако далеко не все задумываются о собственных ценно­стях. Зачастую это приводит к тому, что человек не пони­мает самого себя или испытывает фрустрацию, которой не находит объяснения.
Ценности личности можно разделить на абсолютные и опе­рационные. Абсолютные ценности определяют устремления личности, в частности те цели, которые человек ставит в жизни и к которым он в конечном счете стремится. Опера­циональные ценности регулируют способ достижения це­лей. В табл. 2.1 приведен перечень возможных ценностей лич­ности, однако следует предупредить, что он не является исчерпывающим.
Среди ценностей личности устанавливается определенная иерархия. Например, честность входит в набор ценностей многих людей, однако место, которое она занимает в общем списке, может быть разным. Некоторые ставят ее на первое место и считают недопустимым отклонения от абсолютной честности. Другие, у которых приоритетными являются дру­гие ценности, например достижение успеха, иногда могут поступиться строгими правилами и соврать «для пользы дела»; при этом, однако, их трудно назвать нечестными людьми.

Таблица 2.1.
Ценности личности

Абсолютные ценности
Операционные ценности
• Комфортная жизнь
• Амбициозность
• Интересная жизнь
• Широта мышления
• Ощущение достижения
• Развитие способностей
• Мир во всем мире
• Легкий нрав
• Стремление к красоте
• Любовь к чистоте
• Равенство
• Мужество
• Безопасность семьи
• Склонность к поощрению
• Свобода
• Стремление прийти на помощь
• Счастье
• Честность
• Внутренняя гармония
• Воображение
• Любовь
• Независимость
• Уверенность в завтрашнем дне
• Интеллект
• Удовольствие
• Логичность мышления
• Спасение души
• Способность любить
• Самоуважение
• Покорность
• Социальное признание
• Вежливость
• Настоящая дружба
• Ответственность
• Мудрость
• Самоконтроль

Система ценностей личности неизбежно несет на себе от­печаток ценностей, разделяемых большинством предста­вителей той или иной национальной культуры. Приорите­ты ценностей — это то, что во многом отличает одну на­циональную культуру от другой. В табл. 2.2 для сравнения показаны системы ценностей трех культур: американской японской и арабской.
Осознание собственных ценностей помогает человеку из­бегать внутриличностных конфликтов, поскольку он осоз­нанно обходит ситуации, в которых его ценности могут оказаться в противоречии друг с другом. Отдать себе отчет чем мы руководствуемся в своем поведении или при при­нятии решений, не так-то просто, но именно размышле­ния на эту темупозволяют расширить зоны 1 и 2 «окне Джохари» за счет зон 3 и 4.

Таблица 2.2.
Системы ценностей американской, японской и арабской культур

Американская
Японская
Арабская
1. Свобода
1. Принадлежность
1. Безопасность семьи
2. Независимость
2. Групповая гармония
2. Гармония в семье
3. Уверенность в себе
3. Коллективизм
3. Следование родитель­ским наставлениям
4. Равенство
4. Возраст/старшинство
4. Возраст
5. Индивидуализм
5. Групповой консенсус
5. Авторитет
6. Конкуренция
6. Сотрудничество
6. Компромисс
7. Эффективность
7. Качество
7. Преданность
8. Время
8. Терпение
8. Исключительное терпение
9. Прямота
9. Опосредованность отношений
9. Опосредованность отношений
10. Открытость
10. Посредничество
10. Гостеприимство
11. Агрессивность
11. Межличностные отношения
11. Дружба
12. Неформальность отношений
12. Иерархия
12. Формализм/восхи­щение
13. Ориентация на будущее
13. Преемственность
13. Прошлое и настоя­щее
14. Готовность к риску
14. Консервативность
14. Религиозная вера
15. Креативность
15. Информация
15. Традиция
16. Личные достижения
16. Групповые достиже­ния
16. Социальное призна­ние
17. Победа
17. Успех
17. Репутация
18. Деньги
18. Взаимоотношения
18. Дружба
19. Материальная соб­ственность
19. Гармония с приро­дой
19. Принадлежность
20. Приватность
20. Связи
20. Семейные связи

Источник: Приведено по книге Elashmawi F. Harris P. R. Multicultural Management. New Skills for Global Success. — Houston, etc.: Gulf, 1993, p. 63.
Выявление системы личных ценностей — непростое дело. Для этого полезно проследить за важнейшими событиями жизни и попытаться определить, чем вы руководствова­лись в ее критические моменты. Вот пример из жизни вы­дающегося теоретика менеджмента Питера Дракера.
Много лет назад мне тоже пришлось делать выбор между моей системой ценностей и тем, чем я с успехом занимался. В середине 30-х годов я весьма успешно работал в Лондоне в инвести­ционном банке; эта работа явно соответствовала моим сильным сторонам. Тем не менее, я не ощущал, что приношу реальную пользу, работая управляющим активами. Я понял, что больше всего ценю людей, и я не видел смысла становиться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было денег и предложений работы. Несмотря на продолжавшуюся Депрессию, я ушел из банка — и правильно сделал. Другими словами, ценности являются и должны быть конечной проверкой [выбора жизненного пути].
Источник: Drucker P.F. Managing Oneself/Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65-66.

Упражнение 14. События жизни и ценности личности
Пометьте на графике эмоциональных подъемов и спадов вашей жизни наиболее знаменательные события. Это могут быть события как личной, так и профессиональной жизни.

Затем постарайтесь объяснить сами себе, чем вы руководствовались, преодолевая эмоциональные спады и жизненные кризисы, а также благодаря чему вы добивались успехов в жизни. Таким образом вы сможете составить приблизительный перечень ценностей вашей личности.
Если вы можете привлечь к выполнению этого упражнения партнера, то попросите его сделать то же самое, а затем обменяйтесь вашими наблюдениями.
Еще одним полезным способом анализа системы ценнос­тей личности является осознание того, какими правилами вы руководствуетесь при принятии индивидуальных реше­ний, особенно если речь идет о трудных решениях. Ниже приведены возможные «правила отбора» решений, полез­ные для такого анализа.
• Проверка «первой полосой»: как вы будете чувствовать себя, если сообщение о вашем решении появится на первых полосах газет?
• «Золотое правило»: хотели бы вы, чтобы с вами посту­пили так же?
• Не затронуты ли достоинство и свобода других людей?
• Проверка на равноправие: не получают ли вследствие вашего решения преимущества люди, которые этого не заслужили?
• Тест на личную заинтересованность: не сказалась ли на принятом решении возможность получения личной вы­годы?
• Проверка совместимости с личной системой ценностей: соответствует ли принятое решение вашим жизненным принципам?
• Справедливость процедуры принятия решений.
• Материальная выгода с точки зрения других людей: как соотносятся преимущества, получаемые вследствие ре­шения одной группой людей, с негативными послед­ствиями, испытываемыми другой группой?
• Спокойный сон: будете ли вы спать спокойно, если о вашем решении узнает кто-нибудь еще?
Конкуренция в бизнесе — процесс совершенно естественный. Однако методы ведения кон­курентной борьбы бывают разные. Возможна враждебная конкуренция, а возможна и конкурен­ция... на основе сотрудничества. Выбор конкретной формы определяется многими факторами и среди них — нормы и ценности руководителя.
Автору в течение полутора лет пришлось возглавлять американскую компанию AGP, зани­мавшуюся распространением воздушной кукурузы (попкорна) в России. Один из эпизодов этой работы отражает идею этичных взаимоотношений с конкурентами. В 1991 г. попкорн только на­чал появляться в России, поэтому конкурентов на рынке Москвы было немного. Однако AGP была небольшой компанией, в то время как ее основным конкурентом выступала одна из круп­нейших в пищевой отрасли корпораций США. Тем не менее, я счел, что необходимо познако­миться с конкурентами и посетил их офис. Весной 1992 г. в офисе AGP раздался звонок от конку­рентов. Руководитель московского представительства задал мне неожиданный вопрос: есть ли у нас запасы соли для производства попкорна? Дело в том, что для приготовления попкорна ис­пользуется чрезвычайно мелкая соль (примерно в 15 раз мельче «Экстры»), а без нее получаю­щийся продукт совершенно безвкусный и непригодный для продажи. К тому времени мы уже наладили производство такой соли в России, и у нас был весьма внушительный запас. Поэтому мы могли продать часть намолотой соли. Однако я решил построить договоренность с конкурен­том на иной основе.
Вместо того, чтобы торговаться о цене, я спросил собеседника, есть ли у него запасы зерна. Он ответил, что зерна-то у него как раз огромный запас, а вот соли нет совсем. Тогда я предложил следующую схему сделки: мы передаем ему нужное количество соли без оплаты при условии, что в сентябре в случае необходимости он нам передаст нужное количество зерна, после чего и будут сделаны взаимные зачеты (по себестоимости соли и зерна). Дело в том, что в том году AGP начала производство зерна нужного гибрида в Краснодарском крае и не хотела больше заказывать зерно в США. Однако мы не могли точно рассчитать время первых поставок нашего зерна и рисковали оказаться... с солью, но без кукурузы. Поэтому звонок и просьба кон­курента были как нельзя кстати. Мое предложение было с энтузиазмом принято и реализовано. В сентябре мы действительно получили зерно от конкурентов. Невраждебные отношения с конку­рентом позволили решить весьма серьезную проблему бизнеса.

2.3. Отношение к изменениям
Вряд ли кто-либо из читателей будет отрицать, что пред­сказания Элвина Тоффлера, сделанные два десятилетия назад, практически полностью сбываются.
Практически во всем мире в наши дни поднимается мощная волна изменений, порождаю­щая новую, зачастую странную окружающую среду, в которой людям приходится работать, иг­рать, жениться, воспитывать детей или уходить на пенсию. В таком запутанном контексте дело­вым людям приходится плыть против весьма причудливых экономических течений; политикам — наблюдать взлеты и падения их рейтингов; университеты, больницы и другие социальные инсти­туты вынуждены бороться с инфляцией. Системы ценностей изменяются и даже терпят круше­ние, а институты семьи, церкви и государства раскачивает, как в хороший шторм.
Э. Тоффлер. Третья волна (1980)
Источник: Toffler A. The Third Wave. — New York: William Morrow, 1980.
Людям, живущим в конце XX в. в России, эти слова осо­бенно близки. Проблема реакции на изменения в нашей стране стоит особенно остро, поскольку на протяжении многих десятилетий в стране царила социальная стабиль­ность, рассматривавшаяся с идеологической точки зрения как высшее достижение. Многие люди просто не умеют жить в быстро меняющемся мире.
Стратегия поведения личности во многом зависит от ее от­ношения к изменениям. Это отношение можно разделить на две компоненты. Первая — это терпимость к неопреде­ленности. Исследования показывают, что люди, обладаю­щие повышенной терпимостью к неопределенности, склонны к решению более сложных и менее структурированных задач. В 1962 г. американский исследователь С. Баднер выде­лил в отношении к неопределенности три составляющие: восприятие новизны, восприятие сложности и терпимость по отношению к трудностям (к невозможности найти ре­шение). Для оценки этого параметра личности он разрабо­тал специальный вопросник.
Анкета С. Баднера
Терпимость по отношению к неопределенности
Пожалуйста, отметьте, в какой степени вы согласны с приведенными ниже утверждения­ми. Напротив утверждений в соответствии с оценочной шкалой поставьте цифру, отражающую ваше отношение к данному пункту. Ключ к тесту приведен в Приложении 1 (А).
Оценочная шкала
7 — совершенно согласен
6 — почти согласен
5 — до некоторой степени согласен
4 — не могу решить
3 — в какой-то степени не согласен
2 — почти не согласен
1 — совершенно не согласен
____ 1. Эксперт, который не дает точного ответа, вероятно, не слишком много знает.
____ 2. Я бы хотел некоторое время пожить за рубежом.
____ 3. В действительности не существует проблем, которые нельзя разрешить.
____ 4. Люди, которые загоняют себя в жесткие рамки, возможно, многое теряют в жизни.
____ 5. Хорошая работа — это та, относительно которой всегда ясно, что и как нужно делать.
____ 6. Интереснее взяться за решение сложной проблемы, чем решить простую.
____ 7. В конце концов, можно достичь большего, решая небольшие и простые пробле­мы, а не берясь за большие и сложные.
____ 8. Часто наиболее интересные люди — это те, кто не боится отличаться от других и быть оригинальными.
____ 9. Привычное всегда предпочтительнее неизвестного.
____ 10. Люди, которые настаивают на конкретном ответе «да» или «нет», просто не знают, сколь сложен мир.
____ 11. Человек, ведущий спокойную, размеренную жизнь, в которой редко происхо­дят неожиданные события, должен быть благодарен судьбе.
____ 12. Многие из наших важных решений основаны на недостаточной информации.
____ 13. Мне больше нравятся вечеринки, где я знаю большинство людей, чем те, где все или большинство людей мне совершенно незнакомы.
____ 14. Учителя и руководители, которые дают нечеткие задания, таким образом пре­доставляют человеку шанс проявить инициативу и привнести новизну.
____ 15. Чем скорее мы найдем сходные ценности и идеалы, тем лучше.
____ 16. Хороший учитель — это учитель, который заставляет вас задуматься о том, как вы смотрите на вещи.
Источник: Анкета заимствована из книги Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. - New York: HarperCollins, 1995, pp. 52-53.
Исследования терпимости россиян по отношению к нео­пределенности показывают, что мы очень терпимы. Знаме­нитое русское «авось» — замечательная иллюстрация этой терпимости.
Вторая компонента отношения к изменениям — это локус (средоточие) контроля. Психологи делят людей на обладаю­щих внутренним локусом контроля, т.е. тех, кто считает, что большая часть происходящих с ними событий зависит от них самих, и людей с внешним локусом контроля, кото­рые ответственность за происходящее с ними возлагают на обстоятельства и внешнюю среду. Очевидно, что люди с различным локусом контроля в критических ситуациях ве­дут себя по-разному — именно об этом идет речь в извест­ной сказке о двух лягушках, попавших в кувшин с моло­ком: лягушка с внешним локусом контроля сразу сдалась и утонула, а лягушка с внутренним локусом контроля билась за жизнь до тех пор, пока не взбила из молока масло и не выпрыгнула из кувшина. Мы часто преувеличиваем вли­яние внешней среды и недооцениваем собственные воз­можности, поэтому полезно получить представление о том, какова наша собственная ориентация в отношении конт­роля. Для ее определения рекомендуется ответить на воп­росы приводимой ниже анкеты.
Анкета
Контролируем ли мы происходящее с нами?
Этот вопросник оценивает ваше мнение по определенным проблемам. Каждый пункт состоит из пары альтернативных утверждений, отмеченных «а» и «б». Даже если вы в определенной степени согласны с обоими альтернативными утверждениями, выберите одно, с которым вы согласны в большей степени. Если вы не согласны ни с одним из утверждений, отметьте то, с которым вы не согласны в меньшей степени. Поскольку это оценка взглядов, здесь не может быть правильных и неправильных ответов. Когда вы закончите работу с анкетой, обратитесь к ключу в Приложении 1, чтобы узнать, как записать результаты в таблицу и проанализировать их.
Этот вопросник очень похож на оригинальный вопросник о локусе контроля, разработанный Джулиан Роттер, хотя и не совпадает с ним полностью. Данные для сравнения получены при исследовании с использованием шкалы Роттер, а не предлагаемого вопросника. Однако оба вопросника основаны на одной и той же концепции, одинаковы по объему и получаемые с их помощью результаты в среднем одинаковы.
___ 1. а. Лидерами рождаются, а не становятся.
б. Лидерами становятся, а не рождаются.
___ 2. а. Люди часто достигают успеха, потому что они оказываются в нужном месте в нужное время.
б. Успех прежде всего зависит от упорного труда и умений.
_____ 3. а. Когда что-то в моей жизни идет не так, обычно это происходит из-за того, что я наделал ошибок.
б. Неудачи в моей жизни возникают вне зависимости от того, что делаю я.
___ 4. а. Идет война или нет, зависит от действий конкретных государственных лидеров.
б. В мире неизбежно возникают и продолжаются войны.
_______ 5. а. Хорошие дети обычно бывают у хороших родителей.
б. Некоторые дети становятся плохими вне зависимости от того, как ведут себя их родители.
_______ 6. а. Мой будущий успех зависит главным образом от обстоятельств, которые находятся вне моего контроля.
б. Я сам хозяин своей судьбы.
______ 7. а. Некоторых людей история считает выдающимися лидерами главным образом по­тому, что обстоятельства сделали их заметными и принесли им успех.
б. Выдающиеся лидеры—это люди, которые принимали решения и действовали так, что добивались существенных результатов.
______ 8. а. Если детей не наказывать, они обязательно вырастут безответственными.
б. Никогда нельзя шлепать детей.
_____ 9. а. Часто я чувствую, что слабо могу повлиять на то, как пойдет моя жизнь.
б. Неразумно верить, что судьба или удача играют решающую роль в том, как пойдет ваша жизнь.
___ 10. а. Некоторые клиенты никогда не будут удовлетворены, что бы вы не делали.
б. Вы можете удовлетворить клиентов, если дадите им то, чего они хотят, и именно тогда, когда им это необходимо.
___ 11. а. Каждый может получать в школе хорошие оценки, если будет достаточно усердно заниматься.
б. Некоторые люди никогда не станут выдающимися учениками, как бы они не старались.
___ 12. а. Хорошими браки бывают тогда, когда оба супруга постоянно заботятся об отноше­ниях между ними.
б. Некоторые браки могут распадаться, потому что супруги просто несовместимы.
___ 13. а. Я убежден, что могу улучшить свои управленческие навыки с помощью обучения и практики.
б. Это пустая трата времени—пытаться улучшить свои управленческие навыки, обуча­ясь в классе.
___ 14. а. В бизнес-школах следует читать больше курсов, посвященных основным управлен­ческим навыкам.
б. Следует меньше рассчитывать на получение навыков в бизнес-школах.
___ 15. а. Когда вы думаете о том, что хорошего произошло в вашей жизни, вы понимаете, что это объясняется тем, что вы приложили к чему-то определенные усилия.
б. Все плохое, что произошло с вами, было в основном результатом обстоятельств, которые находились вне вашего контроля.
___ 16. а. Большинство экзаменов, которые вы сдавали в школе, были не связаны с тем, что вы изучали, поэтому напряженная учеба не помогала.
б. Когда вы очень хорошо готовились к экзаменам в школе, это обычно давало хоро­шие результаты.
_____ 17. а. Иногда на вас действуют астрологические прогнозы.
б. Неважно, как располагаются звезды, вы сами можете управлять своей судьбой.
_____ 18. а. Государство — слишком большое и бюрократическое, чтобы кто-либо мог влиять на то, что происходит.
б. Отдельные личности могут оказывать реальное влияние на политику, если они будут высказываться и поступать так, что их желания станут известны.
____ 19. а. Люди ищут ответственности в работе.
б. Люди стараются выйти из положения, делая как можно меньше.
_____ 20. а. Оказывается, что наиболее популярные люди имеют особую врожденную харизму, которая привлекает к ним людей.
б. Люди становятся популярными вследствие того, как они себя ведут.
_____ 21. а. В вашей жизни постоянно происходят события, на которые вы не можете повлиять.
б. Вы в основном чувствуете себя ответственным за то, что делаете.
_____ 22. а. Менеджеры, которые повышают свою компетентность, достигнут большего, чем те, которые этого не делают.
б. Успех в управлении очень мало зависит от компетентности каждого отдельного менеджера.
___ 23. а. Команды, которые выигрывают чемпионаты в большинстве видов спорта, — это обычно команды, которым в конечном итоге просто больше везет.
б. Все-таки чаще чемпионаты выигрывают те команды, в которых играют более талан­тливые игроки и которые лучше подготовлены.
___ 24. а. Командная работа в бизнесе — необходимое условие успеха.
б. В усилиях отдельных людей — основная надежда на успех.
_____ 25. а. Что бы вы ни делали, некоторые работники просто ленивы и не мотивированы усердно работать.
б. Если вы опытный менеджер, то можете мотивировать практически любого работника к более эффективной деятельности.
_____ 26. а. В конце концов, люди могут увеличить экономическую мощь страны своими разум­ными действиями.
б. Экономическое здоровье страны в значительной степени находится вне контроля отдельных людей.
_____ 27. а. Я очень убедителен, когда знаю, что прав.
б. Я могу убедить большинство людей, даже когда не уверен, что я прав.
_____ 28. а. Я предпочитаю планировать все заранее и вырабатывать шаги для достижения поставленных перед собой целей.
б. Я редко что-либо планирую заранее, поскольку все и так обычно заканчивается нормально.
___ 29. а. Некоторые события невозможно избежать.
б. Мы можем изменить в нашей жизни все, опираясь на усердный труд, упорство и умения.
Источник: Анкета заимствована из книги Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. — New York: HarperCollins, 1995, pp. 50-52.
Представление о внешнем и внутреннем локусе контроля позволяет понять, почему судьбы организаций сравнимых размеров, работающих на одном и том же отраслевом рын­ке, могут существенно различаться. Россия дает тому мно­жество примеров.
Задание 4. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
На основе материала статей «Наш планктон для ихнего кита» (Приложение 2) и «Менеджмент роста» (Приложение 4) определите особенности поведения менеджеров, поведение которых характеризуется внутренним локусом контроля. Сравните их с формами поведения руководи­телей известных вам компаний. Усматриваете ли вы здесь сходство и различие?
2.4. Межличностная ориентация
Межличностная ориентация особенно важна для менедже­ра, поскольку значительная часть его профессиональной деятельности состоит в общении с другими людьми.
Социальные психологи выяснили, что в каждом человеке сосуществует стремление к взаимодействию с другими людь­ми и желание остаться наедине с собой. Первое стремле­ние приводит к желанию быть включенным в определен­ную группу людей (профессиональную, социальную, группу по интересам), а второе — к желанию контролировать то, с кем человек общается.
Второй аспект взаимоотношений — уровень контроля за тем, в какой степени человек в состоянии оказывать влия­ние на других людей или использовать по отношению к ним властные полномочия. Некоторые люди предпочитают осуществлять этот контроль сами, другим больше нравит­ся, чтобы их контролировали.
Наконец, люди различаются и в желании устанавливать близкие отношения с другими людьми. (Здесь речь идет не только о физической близости или романтических отно­шениях, но и дружеских связях, открытых и простых отно­шениях.) Часть людей в большей степени берет инициати­ву в установлении отношений на себя, а часть предпочи­тает, чтобы эту инициативу проявили другие.
Описанные фундаментальные ориентации в межличност­ных отношениях (Fundamental Interpersonal Relations Orientation— Behavior: FIRO-B) сведены воедино в табл.2.3.
Таблица 2.3.
Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях (FIRO-B)

Источник: Schutz W. FIRO — A three dimensional theory of interpersonal behavior. Mill Valley. CA: Will Schutz Assosiates, 1989.
Для определения вашей собственной ориентации в меж­личностных отношениях воспользуйтесь приведенной ниже анкетой.
Анкета
Базовая ориентация при межличностном общении
Какой ответ для каждого из приведенных ниже утверждений вам ближе всего. Запишите номер ответа слева. Ключ к анкете можно найти в Приложении 1 (В).
Оценочная шкала
1 обычно
2 часто
3 иногда
4 изредка
5 редко
6 никогда
____ 1. Я стараюсь быть среди людей.
____ 2. Я предоставляю другим решать, что делать.
____ 3. Я присоединяюсь к социальным группам.
____ 4. Я стараюсь иметь близкие отношения с людьми.
____ 5. Я предпочитаю присоединиться к социальным организациям, когда у меня есть такая
возможность.
____ 6. Я позволяю другим людям сильно влиять на мои действия.
____ 7. Я стараюсь участвовать в неформальных социальных действиях.
____ 8. Я стараюсь иметь близкие, личные отношения с людьми.
____ 9. Я стараюсь включать других людей в мои планы.
____ 10. Я позволяю другим людям контролировать мои действия.
____ 11. Я стараюсь окружать себя людьми.
____ 12. Я стараюсь стать ближе с людьми и установить с ними личные отношения.
____ 13. Когда люди делают что-либо сообща, я стараюсь к ним присоединиться.
____ 14. Люди с легкостью ведут меня за собой.
____ 15. Я стараюсь не оставаться один.
____ 16. Я стараюсь участвовать в групповой деятельности.
Для каждого утверждения из следующей группы выберите ответ:
1 относится к большинству людей
2 относится ко многим людям
3 относится к некоторым людям
4 относится к немногим людям
5 относится к единицам
6 не относится ни к кому
____ 17. Я стараюсь быть дружелюбным с людьми.
____ 18. Я предоставляю другим решать, что делать.
____ 19. Я отношусь к людям холодно и отстраненно.
____ 20. Я позволяю другим людям брать ответственность на себя.
____ 21. Я стараюсь иметь близкие отношения с людьми.
____ 22. Я позволяю людям сильно влиять на мои действия.
____ 23. Я стараюсь стать ближе к людям и устанавливать с ними личные отношения.
____ 24. Я позволяю другим людям контролировать мои действия.
____ 25. Я холоден с людьми и стараюсь держать дистанцию.
____ 26. Люди легко увлекают меня за собой.
____ 27. Я стараюсь устанавливать близкие, личные отношения с людьми.
____ 28. Мне нравится, когда люди приглашают меня сотрудничать.
____ 29. Мне нравится, когда люди стремятся установить со мной близкие отношения.
____ 30. Я стараюсь сильно влиять на действия других людей.
____ 31. Мне нравится, когда люди приглашают меня присоединиться к ним.
____ 32. Мне нравится, когда люди не дистанцируются от меня.
____ 33. Когда работаю с людьми, я стараюсь взять на себя ответственность за дело.
____ 34. Мне нравится, когда люди приглашают меня участвовать в своей деятельности.
____ 35. Мне нравится, когда люди общаются со мной холодно и дистанцированно.
____ 36. Я стараюсь заставить людей все делать так, как хочу я.
____ 37. Мне нравится, когда люди просят меня принять участие в их дискуссиях.
____ 38. Мне нравится, когда люди относятся ко мне по-дружески.
____ 39. Мне нравится, когда люди приглашают меня принять участие в их деятельности.
____ 40. Мне нравится, когда люди дистанцируются от меня.
Для каждого утверждения из следующей группы выберите ответ:
1 обычно
2 часто
3 иногда
4 изредка
5 редко
6 никогда
____ 41. Я стараюсь доминировать в компании.
____ 42. Мне нравится, когда люди приглашают меня принять участие в их деятельности.
____ 43. Мне нравится, когда люди относятся ко мне как к близкому человеку.
____ 44. Я стараюсь заставить других людей делать то, что я хочу.
____ 45. Мне нравится, когда люди приглашают меня присоединиться к их деятельности.
____ 46. Мне нравится, когда люди общаются со мной холодно и дистанцированно.
____ 47. Я стараюсь сильно влиять на действия других людей.
____ 48. Мне нравится, когда люди приглашают меня участвовать в своей деятельности.
____ 49. Мне нравится, когда люди относятся ко мне как к близкому человеку.
____ 50. Я стараюсь взять ответственность на себя, когда работаю с людьми.
____ 51. Мне нравится, когда люди приглашают меня участвовать в их деятельности.
____ 52. Мне нравится, когда люди держатся от меня на расстоянии.
____ 53. Я стараюсь заставить людей действовать так, как хочу я.
____ 54. Я беру ответственность на себя, когда нахожусь в группе.
Источник: Анкета заимствована из книги Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed.- New York: HarperCollins,1995,pp. 50-52.
Результаты этой анкеты и их сравнение со средними зна­чениями, полученными в результате массовых обследова­ний, позволят судить о своей межличностной ориентации и, возможно, скорректировать ее.
2.5. Стиль мышления

Стиль мышления определяется тем, каким образом чело­век собирает информацию и как он ее обрабатывает. Как уже отмечалось, в типологии личности Майерс-Бриггс име­ются две пары характеристик, описывающие сбор челове­ком информации и принятие им решений.
Детальное описание этих характеристик можно найти в раз­деле 3.4.
На рис. 2.5. показана схема, описывающая стили мышле­ния по Майерс-Бриггс.

Рис. 2.5. Схема анализа стиля мышления по Майерс-Бриггс
Тест. Определите свой стиль мышления
Это задание полезно выполнять в группе. Вы должны представить себя на месте человека, который должен собрать и оценить информацию. Цель задания состоит в том, чтобы опреде­лить, каким образом вы обдумываете информацию. Здесь нет правильных или неправильных ответов, и все альтернативы хороши одинаково. Постарайтесь указать, каким образом вы реагируете или реагировали бы, а не то, как вам следовало бы реагировать.
У каждого сюжета есть три пары альтернативных ответов. Из каждой пары выберите вари­ант, который ближе к тому, как ответили бы вы. Ответьте на каждый пункт. Если вы не совсем уверены в ответе, выберите наиболее близкое предположение. Воспользуйтесь ключом, приве­денным в Приложении 1 (Г), и сравните ваши ответы с ответами других.
Предположим, что вы— научный сотрудник Государственного астрономического института им.П.К. Штернберга и ваша работа состоит в сборе информации о спутниках Сатурна. Что из приведенного ниже списка вам было бы интереснее исследовать?
______ 1. а. В чем сходство спутников.
б. Чем спутники отличаются друг от друга.
____ 2. а. Как функционирует вся система спутников.
б. Характеристики каждого спутника.
____ 3. а. Чем Сатурн и его спутники отличаются от Земли и ее спутника.
б. Что общего у Сатурна и его спутников с Землей и ее спутником.
Предположим, что вы— глава компании и что вы попросили руководителей подразделений сде­лать сообщения в конце года. Что из приведенного ниже списка вам понравилось бы больше?
_____ 4. а. Сообщение, в котором информация обсуждалась бы очень детально.
б. Сообщение, ориентированное на обзор общих перспектив.
____ 5. а. Сообщение, которое показало бы, что именно подразделение привносит в деятельность всей компании.
б. Сообщение, которое показало бы, что уникального делает подразделение.
____ 6. а. Детали, касающиеся того, как работает подразделение.
б. Общая информация о производственных показателях.
Предположим, вы путешествуете по азиатской стране и пишите домой письмо с рассказом об этом путешествии. О чем из приведенного ниже вы, скорее всего, написали бы в письме?
____ 7. а. Детальное описание людей и событий.
б. Общее впечатление и чувства.
____ 8. а. Особое внимание вы уделите сходству между культурой этой страны и вашей культурой.
б. Особое внимание вы уделите уникальности азиатской культуры.
____ 9. а. Общее, полное впечатление от того, что вы испытываете.
б. Отдельные уникальные ощущения от конкретных случаев или переживаний.
Предположим, вы пошли на концерт известного симфонического оркестра. Что из перечислен­ного ниже вам хотелось бы ?
______ 10. а. Услышать отдельно партию каждого инструмента.
б. Услышать гармонию в исполнении всех инструментов вместе.
____ 11. а. Обратить внимание на общее состояние, вызываемое музыкой.
б. Обратить внимание на то, какие чувства вызывают те или иные части музыкального произведения.
____ 12. а. Сосредоточиться на общем стиле дирижера.
б. Сосредоточиться на том, как дирижер интерпретирует отдельные части партитуры.
Предположим, вы рассматриваете возможность перехода на работу в некоторую организацию. Что вы стали бы делать, чтобы решить, согласиться на эту работу или нет?
____ 13. а. Систематически собирали бы информацию об этой организации.
б. Положились бы на вашу интуицию и вдохновение.
___14. а. Рассматривали бы главным образом то, насколько вы подходите для этой работы и наоборот.
б. Думали бы в основном о том, что вам необходимо для успеха в этой организации.
____15. а. Методично собирали бы информацию и делали выбор.
б. В основном полагались бы на собственную интуицию и чувства.
Вы получили в наследство некоторую сумму и решили инвестировать эти деньги. Вы узнали о новой фирме, занимающейся высокими технологиями, которая только что начала продажу акций. Как вы будете принимать решение купить акции этой компании?
_____ 16. а. Вы бы инвестировали по наитию.
б. Вы бы инвестировали после тщательного изучения фирмы.
____ 17. а. В принятии решения об инвестировании вы будете в некоторой мере
импульсивны.
б. При принятии решения вы бы следовали предварительно выработанной схеме.
____ 18. а. Вы могли бы разумно объяснить ваше решение инвестировать деньги в эту фирму, а не в другую.
б. Было бы трудно разумно объяснить, почему вы решили инвестировать деньги в эту фирму, а не в другую.
Представьте, что у вас берут интервью на телевидении и задают приведенные ниже вопросы. Какие варианты ответов вы бы предпочли выбрать?
_______ 19. Как вы предпочитаете готовить?
а. По рецепту.
б. Без рецепта.
_____ 20. Как бы вы предсказали победителя Чемпионата России по футболу
в следующем году?
а. После систематического изучения состава и показателей команд.
б. Основываясь на предчувствии или интуиции.
_____ 21. Какие игры вы предпочитаете?
а. Игры, в основе которых лежит случай (например, рулетка).
б. Шахматы, шашки, «Эрудит».
Представьте, что вы — директор фирмы и вам надо нанять на работу помощника. Что вы скорее всего будете делать?
____ 22. а. Проинтервьюируете каждого кандидата, используя определенный список вопросов.
б. Сконцентрируетесь на ваших собственных чувствах и интуитивных представлениях о каждом кандидате.
____ 23. а. Будете в основном думать о том, насколько кандидаты подходят вам лично
б. Будете рассматривать, насколько точно возможности кандидата соответствуют описанию служебных обязанностей.
____ 24. а. При выборе будете полагаться на факты и историю каждого из кандидатов.
б. При выборе будете основываться на чувствах и впечатлениях.
Знание собственного стиля мышления поможет вам понять, почему вы лучше выполняете одни виды работ и нехотя и с меньшей эффективностью — другие. Кроме того, вы смо­жете осознанно подбирать коллег для выполнения слож­ных заданий, которые могут скомпенсировать ваши пред­почтения в отношении сбора и анализа информации. Ниже приведено описание предпочтений в отношении выполня­емой работы, характерных для разных людей по типологии Майерс-Бриггс (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Предпочтения людей разного типа в отношении работы
Задание 5. Работа с Конкретной ситуацией (Приложение 3).
Проанализировав ответы Ольги Свенсон — героини конкретной ситуации, приведенной в Приложении 3, попробуйте определить ее межличностную ориентацию и стиль мышления. Подумайте, совпадают ли эти характеристики у Ольги Свенсон и Андрея Колесникова (статья из Приложения 2).

Учебный элемент № 3.
Межличностные коммуникации в менеджменте
Учебные цели элемента
• Дать представление о процессах межличностной ком­муникации.
• Познакомить с содержанием коммуникационных стилей.
• Научить использовать в работе навыки вербальной и не­вербальной коммуникации.
Классификация управленческих ролей Г. Минцберга, по­казанная на рис. 3.1 (Лит. 24), свидетельствует о том, что межличностные коммуникации находятся в центре деятель­ности любого менеджера. По данным исследований, ме­неджеры проводят более половины своего рабочего време­ни в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, до­ходит до 80%. Ясно, что в таких условиях отсутствие навы­ков межличностных коммуникаций резко снижает эффек­тивность профессиональной деятельности менеджера.

Рис. 3.1. Десять управленческих ролей по Г. Минцбергу
Что же делает коммуникации между людьми эффективны­ми, а что препятствует общению? И вообще, можно ли ввести более или менее отчетливый критерий эффективности делового общения? Для ответа на эти вопросы рассмотрим простейшую структуру процесса общения между двумя людьми.

3.1. Структура межличностных коммуникаций и критерий их эффективности


Любое общение начинается с того, что у одного из участ­ников коммуникации появляется желание выразить какую-либо мысль или какое-то чувство. Так возникает смысл по­сылаемого другому человеку сообщения. При том, что этот смысл может быть вполне определенным, существует мно­жество способов передать его, пользуясь разнообразными средствами общения. Придание смыслу сообщения опреде­ленной формы называется кодированием сообщения (рис. 3.2).


Рис. 3.2. Двусторонняя коммуникация

Кодирование — первый этап на пути сообщения от одного коммуникатора к другому.
Процесс кодирования сложен. Каждый, кто когда-либо пы­тался выразить мысли или чувства на неродном для него языке, может вспомнить те муки, которые при этом испы­тывал. Однако аналогичные трудности возникают и при об­щении на родном языке, например, в разговоре с профес­сиональным автомехаником, когда вы пытаетесь объяснить ему, что с вашим автомобилем что-то не так: это особенно трудно, если самый сложный термин, который вы знаете, — это «капот»... В чем же дело? Оказывается, человек почти никогда не может абсолютно точно выразить свою мысль или чувство — этому препятствуют так называемые комму­никативные шумы. Термин «шум» используется в теории ком­муникаций почти в том же значении, что, например, и в электронике — это все, что приводит к искажению исход­ного сигнала (в нашем случае — смысла посылаемого со­общения). Источники коммуникативных шумов многооб­разны.
В приведенном перечне особо следует отметить культуро­логический шум. Процесс общения имеет отчетливую ок­раску как национальной, так и профессиональной культу­ры. Незнание определенных правил общения (например, неверное использование жеста) может привести к полно­му искажению смысла сообщения (см. пример из раздела 3.3).
Каждому человеку необходимо помнить, что в процессе общения у него включены определенные ментальные филь­тры: заранее сформировавшиеся установки и убеждения. Например, если коллега предупредит вас, что вам пред­стоят переговоры с очень умным и жестким партнером, то скорее всего в ходе переговоров вы будете проявлять осо­бую осторожность, подозревая подвох даже там, где его на самом деле нет — это и есть действие ментального фильтра.
В 1992 г. автора попросили помочь группе американских предпринимателей провести пере­говоры в Грузии для установления деловых контактов. Один из членов американской делегации, профессор Стэнфордского университета, оказался создателем и одним из владельцев компании, которая занималась так называемым «экзотическим» туризмом, т.е. по желанию клиентов устраивала лыжные переходы к Северному полюсу, восхождения на вершины Гималаев, переходы на яхтах через Атлантику и т.д. Этот американец, назовем его Джон, хотел организовать программы горного туризма в Сванетии. Для этого были организованы переговоры в Министерстве туризма Грузии.
Переговоры проходили на английском и грузинском языках. Переводчицей была девушка-грузинка, говорившая на очень хорошем английском (уровень ее грузинского языка автор оце­нить не мог). Переговоры начались с презентации грузинской стороны, которую проводили четыре солидного вида мужчины, один из них был заместителем министра. Грузины рассказали, что в наследство от СССР им досталась сеть интуристовских отелей, в которых они могли бы принимать значительное число туристов. Джон внимательно выслушал презентацию хозяев и в свою очередь рассказал о своем бизнесе. Затем слово вновь перешло к грузинской стороне, одна­ко грузины лишь повторили сказанное: они заинтересованы в максимальной загрузке своей гос­тиничной сети. Джон мягко попытался объяснить, что любителей экзотического туризма отели, как правило, не интересуют, но, несмотря на добросовестный перевод, это не произвело впе­чатления на хозяев.
Такой малоплодотворный обмен информацией продолжался примерно минут двадцать. Мы были ограничены во времени, и автор понял, что если что-то не предпринять, то переговоры окончатся ничем. Поэтому во время одной из пауз, предварительно заручившись согласием Джо­на, он сказал по-русски: «Я не сомневаюсь в высоком качестве перевода, но здесь может возник­нуть недоразумение. Я хотел бы пояснить, в чем суть предложения американского гостя». Далее последовало краткое изложение сути проекта с акцентом на то, что экзотический туризм — дело дорогое и принципиально отличается от массового туризма. Речь автора вызвала заметное ожив­ление грузинской стороны, в первый момент не очень понятное. Однако тут же выяснилось, что трое из четырех грузин — «снежные барсы», т.е. альпинисты высшей квалификации, и прекрасно осведомлены о всех тонкостях горного туризма. Они заявили, что организовать программы в Сванетии не составляет большого труда и что крайне в них заинтересованы. Следует добавить, что соответствующий контракт был подписан Джоном и представителем Министерства туризма Гру­зии уже через два дня.
Почему в данном случае лишь вмешательство посредника обеспечило успех переговоров. Дело объясняется сильными ментальными фильтрами, которые были включены у представите­лей грузинской стороны, думавших, прежде всего, о заполнении отелей. Явное выключение этих фильтров — откровенное признание, что американца это не интересует, — позволило сделать коммуникации эффективными. Заметим, что выключить эти фильтры было проще посреднику, поскольку он не был столь сильно связан обязательствами вежливости...

Аналогичную роль играют эмоциональные фильтры, т.е. те эмоции, которые вами владели непосредственно перед ак­том коммуникации. Так, отрицательные эмоции заставля­ют нас смотреть на все происходящее через «темные очки», а положительные — через «розовые».
Таким образом, под влиянием всей совокупности комму­никативных шумов смысл сообщения при кодировке мо­жет существенно искажаться. Отсюда и знаменитые тют­чевские строки с их неожиданным, на первый взгляд, вы­водом: мысль изреченная есть ложь.
Однако кодирование — это только первый шаг. Затем сле­дует передача сообщения. На этом этапе могут добавиться новые шумы: вспомните хотя бы треск в телефонной труб­ке или телефонное эхо.
Но пусть сообщение в той или иной форме все же дошло до адресата, которому теперь предстоит декодировать, рас­шифровать его смысл. Обратите внимание, что при дешиф­ровке адресат будет исходить из собственного жизненного и профессионального опыта, который может существенно отличаться от опыта отправителя сообщения. Это означа­ет, что на этапе декодирования добавятся дополнительные шумы, теперь уже связанные с человеком, принимающим сообщение, источники которых практически не отличают­ся от тех, что были перечислены при описании процесса кодирования.
Забавной иллюстрацией возникновения информационного шума является эпизод из зна­менитого фильма «Рокки», в котором роль талантливого боксера сыграл Сильвестр Сталлоне. После первого серьезного боя, выигранного Рокки, к нему обращается импресарио и говорит о том, что заработанные деньги надо бы вложить в какое-нибудь прибыльное дело. Рокки — не бизнесмен, поэтому спрашивает импресарио, во что целесообразно вложить деньги. Тот отвеча­ет: «Сейчас можно очень выгодно вложить средства в кондоминиумы» . Кондоминиум — это апартаменты в многоквартирном доме, принадлежащие жильцам на правах частной собственно­сти, в которых создается впечатление, что ты живешь в особняке. Увы, это слово отсутствует в лексике простого парня Рокки. Правда, английскому слову condominium созвучно другое, хорошо известное Рокки — condom, что значит «презерватив». Именно в этом смысле боксер и восприни­мает предложение импресарио. С некоторым удивлением на лице он произносит: «Да? Но я ими не пользуюсь». Импресарио, считая, что его предложение не понравилось клиенту, меняет тему разговора, не сообразив, что его просто не поняли. К сожалению, при переводе этот смешной эпизод практически не воспринимается, поскольку в русском языке слово кондоминиум не вы­зывает каких-либо коннотаций (т.е. дополнительных значений).
Таким образом, оказывается, что смысл принятого сообщения никогда в точности не совпадает со смыслом по­сланного, однако степень различия может сильно варьиро­вать: от различия в нюансах до полного искажения. Придя к этому выводу, мы можем сформулировать информаци­онный критерий эффективности коммуникаций.
Это определение позволяет указать общее направление совершенствования навыков общения — снижение информационных шумов. На рис. 3.3 показаны основные факторы, влияющие на эффективность коммуникаций.
Упражнение 15. Демонстрация возникновения информационного шума
Демонстрация проводится в виде игры: трое добровольцев удаляются из аудитории, после чего оставшимся членам группы зачитывается специально написанный рассказ. Читать его следует медленно, с выражением; можно рекомендовать слушателям записать основную содержащую­ся в нем информацию. Затем приглашается первый участник эксперимента и при нем рассказ зачитывается еще раз, но уже быстро, скороговоркой. Особенно важно, чтобы поначалу испыту­емый не понимал, зачем и что читают. После завершения чтения испытуемого просят переска­зать услышанное второму участнику упражненияи т.д. Слушатели наблюдают, как нарастает информационный шум. По окончании игры (когда третий испытуемый расскажет, что он услы­шал) рассказ зачитывается в третий раз. и группа обсуждает динамику и причины нарастания информационных шумов.
Пример рассказа
Сообщение агентства Siemens-press
В прошедшее воскресенье, 13 марта 1995 г. агинтство Siemens-пресс распространило следу­ющую информацию. На заводах фирмы Siemens в Kom-д'Ивуар начато производство телефонной станции нового поколения Н1СОМ 1012, обеспечивающей весь комплекс услуг офисной телефонной станции на 1012 номеров. Особенность этой модели состоит в том, что основной блок станции размещается в объеме не более 17% объема кейс-атташе. Всемирно известное качество продукции фирмы Siemens сделало HICOM 1012 популярной во всем мире еще до начала ее производства: массированная рекламная кампания, ориентированная на завоевание максимально возможного сегмента рынка, в совокупности с агрессивным прямым и телемар­кетингом, рассылкой каталогов и презентацией технических характеристик новой станции дали свои результаты. Дилерам фирмы Siemens только в России удалось оформить 15 487 заказов на 1995 г.
Интересно отметить, что многих потенциальных клиентов привлекают не столько огромные технические возможности новой станции, сколько ее дизайн и отсутствие необходимости в обслуживании техническими специалистами. HICOM 1012 заказала, например, звезда мирового тенниса Кончита Мартинес, которая заявила, что возможности станции полностью удовлетворя­ют ее потребности в эффективной телефонной связи, которые из-за постоянных переездов с турнира на турнир и необходимости поддерживать дружеские, родственные и деловые отноше­ния весьма велики.
Комментарии к Упражнению 15 см. в Приложении 2.



Рис. 3.3. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций

Игра, описанная в упражнении, используется не только в учебных целях. Часто подобный «испорченный телефон» применяется для отработки текстов сообщений в рамках маркетингово-рекламных мероприятий* или кампаний Public Relations. Этот прием позволяет понять, какая ин­формация лучше запоминается, в каком порядке следует ее представлять, насколько она может быть насыщена циф­ровыми данными и т.п. По итогам «игры» проводится кор­ректировка пресс-релизов, рекламных текстов и пр.
3.2. Навыки вербальных коммуникаций
Среди факторов, влияющих на эффективность общения, первыми выделяются навыки вербальных коммуникаций. Существуют четыре навыка вербального общения: слуша­ние, речь, чтение и письмо. Приведенная ниже таблица пред­ставляет некоторые характеристики этих навыков (табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Характеристики коммуникативных навыков

Навыки
Характе-
ристики
Слушание
Речь
Чтение
Письмо
Усвоение
Во-первых
Во-вторых
В-третьих
В-четвертых
Использование
Наибольшее
Следующее по значимости
Предпоследнее по значимости
Последнее по значимости
Все время ком­муникаций = 100%
45%
30%
16%
9%
Обучение
Последнее по уделяемому вниманию
Предпоследнее по уделяемому вниманию
Следующее по уделяемому вниманию
Важнейшее по уделяемому вниманию

Источник: Эта таблица — результат исследованний, проведенных в США профессором Лайманом Стилом (Lyman Steil) из Университета Миннесоты. Приводится по книге: Managing Cultural Difference. 3rd еd. —Houston, etc.: Gulf, 1991, p. 36.
Большинство приведенных характеристик почти очевидно. Вероятно, некоторое удивление может вызвать лишь тот факт, что в деловом общении мы в среднем слушаем в пол­тора раза больше времени, чем говорим. Однако, если вспомнить, что имеется в виду не только двухстороннее, но и многостороннее общение, то это обстоятельство не покажется странным. И все же приведенная таблица таит в себе один важный парадокс: выработке самого востребо­ванного навыка — слушания — уделяется обычно меньше всего внимания! Это ли не объяснение того, что большин­ство из нас — довольно посредственные слушатели? Прак­тика показывает, что в улучшении навыков слушания та­ится ключ к повышению эффективности вербальных ком­муникаций.
3.2.1. Слушание
Почти все люди интуитивно предполагают, что нормаль­ный слух является необходимым и достаточным условием эффективного слушания. В действительности это не так: слух является лишь необходимым условием. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании. Пе­речислим некоторые из них.
Нейтральное слушание. Этот стиль поведения имеет целью сбор информации. В чистом виде он реализуется довольно редко, поскольку, слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слу­шания быстро исчезает.
Оборонительное слушание. Так чаще всего слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикую­щего — и исходящая от него информация перестает вос­приниматься слушателем, который тут же формулирует воз­ражения.
Наступательное слушание. Его люди практикуют тогда, когда хотят «срезать» говорящего. Один из самых ярких примеров такого поведения описан в известном рассказе В.Шукши­на «Срезал».
«Вежливое» слушание. В действительности это вовсе не слу­шание, а просто пауза между собственными высказывани­ями — ожидание, когда же говорящий замолчит. Так слу­шают сверстников маленькие дети, у которых доминирует желание высказаться. Часто после такого «слушания» они не могут вспомнить, о чем же был разговор.
Селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. Такое слушание, конечно, не только неэффективно, но и опасно: у слушателя может сложиться абсолютно неверное представление о позиции говорящего. Легко себе представить, к чему может привес­ти такое поведение, например, на деловых переговорах.
Ни один из перечисленных видов поведения при слуша­нии не является эффективным, поэтому психологи уже давно задумались над вопросом о том, как повысить каче­ство слушания. В результате была разработана техника так называемого активного слушания, которая основана на двух базовых положениях.
Положение первое: слушатель принимает на себя обязатель­ство помочь говорящему возможно более полно выразить свои мысли и чувства. Таким образом, слушатель становит­ся активным участником коммуникации.
Положение второе: слушатель стремится не формировать суждений, возражений или рекомендаций, пока говорящий полностью не выразит свои мысли и чувства.
Обратите внимание, что речь не идет об абсолютно нейт­ральном слушании; воздерживаться от формирования суж­дений целесообразно лишь до того момента, пока слуша­тель не получит всю необходимую информацию. Причина этого требования состоит в том, что как только у человека складывается какое-то мнение, возражение и т.п., он пе­рестает слушать.
Ниже дается описание конкретных приемов активного слу­шания и приводятся примеры их использования.
Как видно из описания приемов, в технике активного слу­шания широко используются вопросы. Однако следует по­мнить, что активное слушание принципиально отличается от интервью. При использовании этой техники слушатель помогает говорящему высказаться; в ходе интервью веду­щий направляет говорящего, чтобы услышать то, что ему интересно. Поэтому при использовании активного слуша­ния необходимо задавать такие вопросы, которые не уво­дят говорящего в сторону от темы его рассказа.

Таблица 3.2.
Действия, помогающие вашему собеседнику говорить

Действия
Цель
Чтобы это сделать
Примеры
Поощрение
1. Выразить интерес 2. Поощрить другого человека говорить
... не соглашайтесь, но и не спорьте ... используйте нейт­ральные слова ... используйте инто­нацию
"Не могли бы Вы рассказать мне об этом больше..?"
Прояснение
1. Помочь вам прояс­нить сказанное
2. Получить больше информации
3. Помочь говорящему увидеть другие аспекты
... задавайте вопросы
...переформулируй-те услышанное не совсем точно,чтобы говорящий продол­жил объяснение
"Когда это случи­лось?"
Переспрашивание
1. Показать, что вы слушаете и понимае­те, о чем идет речь. 2. Проверить ваше понимание услышан­ного и вашу интер­претацию
...переспрашивайте, по-своему формули­руя основные пред­ложения и факты
"То есть Вы хотели бы, чтобы Ваши родите­ли Вам больше доверяли. Не так ли?"
Эмпатия
1. Показать, что вы понимаете, что может чувствовать другой человек
2. Помочь другому человеку оценить его чувства, предоставив ему возможность услышать о них от кого-нибудь еще
... показывайте, что вы понимаете чув­ства другого челове­ка
"Вы, кажется, очень расстроены?"
Подведение итогов
1. Указать наличие прогресса
2. Свести воедино важные факты и идеи
3. Создать основу для дальнейшего обсуж­дения
... заново сформули­руйте основные идеи и чувства
"Кажется — это ключе­вая идея того, что Вы высказали?"
Выражение сопережи­вания
1. Признать значи­мость и выразить уважение к чувству собственного досто­инства другого человека
... признайте значи­мость их проблем и чувств
... выразите свою признательность за их усилия и дей­ствия
"Я ценю Вашу готов­ность разрешить эту проблему?"

Упражнение 16.
Практика активного слушания
Для освоения основных приемов активного слушания заполните приведенную ниже таблицу, в ячейках которой нужно описать свою реакцию на слова собеседника, приведенные в графе «Ситуация».
Таблица активного слушания
Ситуация
Прояснение
Переспра-шивание (своя фор­мулировка)
Эмпатия
Выражение сопережива­ния
У меня в группе 10 работников и всего два компьютера. Как я могу организовать работу под­чиненных в таких условиях?








У меня и так очень большая нагрузка. А вы даете мне еще одно дополнительное задание. Я каждый день возвращаюсь домой очень поздно








Я купил оборудование, которое вы мне посоветовали, но когда опробовал его, то понял, что оно меня не устраивает. Я истратил на него уйму денег. Куда мне его девать?








Это глупое задание. Все, что вы заставляете нас делать, скучно, неинтересно









Следует отметить, что активное слушание чрезвычайно по­лезно и во время так называемых частично фокусирован­ных интервью, когда ведущий интервью, с одной сторо­ны, задает говорящему ряд заранее подготовленных воп­росов, а с другой — непосредственно реагирует на сказан­ное. Именно в последнем случае приемы активного слуша­ния работают особенно хорошо.
Упражнение 17. Интервьюирование
Упражнение проводится в группе. Задание состоит в том, чтобы провести интервью для отбора кандидатов на замещение вакантной должности. Ведущий определяет должность и соответ­ствующий круг служебных обязанностей. Участники разрабатывают стратегию интервью и воп­росники. Затем участники разбиваются на тройки; тройка последовательно проводит по три интервью, в ходе которых каждый член группы играет роли ведущего, интервьюируемого и наблюдателя; ведущий интервью должен пользоваться приемами техники активного слушания. После завершения всех трех интервью тройка обсуждает наблюдения.
В заключение упражнения проводится обобщение наблюдений.

Тех, кто проникся идеей овладения техникой активного слу­шания, следует предупредить, что это потребует значитель­ных усилий и на первых порах может быть связано с непри­ятными ощущениями. Дело в том, что некоторые приемы поначалу могут казаться неестественными, нарушать привыч­ный стиль вашего общения. Лишь когда эти приемы станут частью вашего привычного психологического репертуара и вы начнете использовать их почти бессознательно, активное слушание будет приносить серьезные результаты. Впрочем, когда мы в первый раз садимся на двухколесный велосипед, нам кажется, что ехать на двух колесах — невозможно...
3.2.2. Речь
Навыки устной речи особенно важны для менеджера. Имен­но на них основано умение убеждать собеседника и оказы­вать на него влияние. Между тем, многие менеджеры ис­пытывают затруднения при ведении беседы, выступлении на совещании или при проведении презентации. Как на­учиться хорошо говорить?
Пытаясь научиться хорошо выступать на публике, люди ча­сто начинают с того, что пишут предполагаемое выступле­ние. Этот путь крайне неудачен, поскольку не учитывает того обстоятельства, что письменная и устная речь разли­чаются по ряду параметров. Основные различия сводятся к следующему.
Лексика. Слова и выражения, используемые в устной речи, как правило, проще, чем применяемые на письме. Для ожив­ления речи можно использовать (умеренно) элементы бы­тового или профессионального жаргона, которые обычно неуместны в письменных документах. Напротив, сложные, длинные слова и выражения легко воспринимаются при чтении «про себя» и вызывают затруднения при произне­сении (попробуйте произнести слово «департаментализация» или выражение «партисипативный менеджмент»!), поэтому в устной речи их следует избегать.
Стилистика. Живая речь проще письменной, в ней реже используются сложные грамматические конструкции. Фра­зы устной речи короче.
Интонация. Устная речь предоставляет говорящему богатые интонационные возможности. Письменная речь, хотя и не полностью лишена таких возможностей (вспомним, в час­тности, такой прием как инверсию — перемену мест под­лежащего и сказуемого), но все же существенно в этом от­ношении ограничена.
Соотношение краткости и обстоятельности. Вследствие раз­личия скорости произнесения слов и чтения «про себя» в единицу времени устно можно сообщить существенно мень­ше информации, чем при общении посредством письмен­ных документов. Кроме того, полезно помнить, что отли­чие устного выступления от письменного документа состоит в том, что устное выступление, как правило, нельзя по­слушать заново, в то время как текст можно перечитать еще раз. Это обстоятельство накладывает определенные ог­раничения на объем информации, который целесообразно закладывать в устное выступление.
Итак, если вы не спичрайтер, т.е. не специалист по подго­товке речей и выступлений для политических деятелей, уме­ющий положить на бумагу текст, который при чтении вслух звучит как живая речь, то не пишите выступления. Вместо этого готовьте тезисы, причем чем короче они будут сфор­мулированы, тем легче будет ими пользоваться в ходе выс­тупления.
Устное выступление, как правило, имеет достаточно про­стую структуру (ниже мы будем обсуждать наиболее рас­пространенную форму делового выступления — презента­цию продолжительностью 3-10 минут), показанную на рис. 3.4; там же указаны основные цели каждого элемента выс­тупления. Заметим, что далеко не всегда в начале выступ­ления целесообразно «брать быка за рога», т.е. сразу же об­суждать основную тему. В первые секунды выступления ауди­тория, как правило, еще не полностью готова к восприятию информации, и вступление используется как раз для такой подготовки. При этом содержание вступления не обязательно должно быть непосредственно связано с основной темой.
Основная часть выступления, как показывает опыт, обыч­но запоминается плохо. Но это не повод пренебрегать ло­гикой или сокращать основную часть. Дело в том, что она создает у слушателя впечатление относительной обосно­ванности выводов, формулируемых в заключении. Без ос­новной части выводы будут звучать как лозунги, а они убеж­дают далеко не всех.
Заключение, к сожалению, часто оказывается самым сла­бым местом выступления. Это объясняется тем, что высту­пающему при подготовке кажется, что если он логично по­строит основную часть, то выводы возникнут как бы сами собой; однако у неопытных ораторов этого часто не проис­ходит и отсутствие четко сформулированных выводов пор­тит впечатление от презентации или выступления. Поэтому при подготовке полезно четко обозначить в нескольких яр­ких фразах итог выступления и, возможно, заучить эти фра­зы наизусть.

Рис. 3.4. Структура устного выступления

Ниже приводится ряд конкретных рекомендаций относи­тельно поведения при выступлении.
Рекомендации по повышению эффективности выступлений
• Настройтесь на аудиторию.
• Выясните, отвечает ли содержание вашей речи интересам аудитории.
• Держитесь во время выступления уверенно, демонстрируя твердую убежденность в своих словах.
• Ваш взгляд должен быть направлен на слушателей. Ни в коем случае не избегайте взгля­дов, направленных на вас. Не смотрите в одну точку.
• Начинайте говорить только после того, как установится тишина.
• Следите за четкостью речи, ни в коем случае не говорите слишком быстро или монотонно.
• С первых же слов внимательно наблюдайте за реакцией аудитории.
• Если вы заметили, что слова, только что сказанные вами, нашли поддержку аудитории, постарайтесь развить затронутую тему.
• В момент, когда вам удалось добиться положительной реакции со стороны аудитории, перейдите к главной теме выступления.
• Не теряйте самоконтроля в момент душевного подъема, вызванного одобрением аудитории.
• Не давайте провокационным репликам выводить вас из равновесия.
• В критические моменты выступления говорите особенно убежденно, делая акцент на важнейших словах.
• Старайтесь нелицеприятные для аудитории места вашего выступления подкреплять оче­видными примерами.
• Не делайте обобщающих выводов, не оправданных с рациональной точки зрения.
Почти все менеджеры хотели бы освоить технику публич­ных выступлений. Однако одного желания мало. Необходи­ма практика, практика, практика... В качестве примера мож­но вспомнить великого древнегреческого оратора Демос­фена, который научился произносить речи, репетируя на берегу моря. Современная техника видеозаписи позволяет существенно упростить процесс отработки навыков выс­тупления.
Упражнение 18.
Практика устных выступлений
Упражнение выполняется в группе. Каждый участник готовит устное выступление продолжитель­ностью 3 минуты, и часть участников (по жребию или по желанию) выступает перед аудиторией. Ведется видеозапись выступлений, затем запись просматривается и происходит обсуждение.
Опыт показывает, что лучше предложить выбрать темы выступления самим участникам. В про­тивном случае они оказываются в разных условиях (в смысле знания темы, заинтересованности в ней и т.д.); кроме того, это позволяет избежать повторов при слушании выступлений. Следует, однако, подчеркнуть, что в своих выступлениях участники должны придерживаться предложен­ной структуры презентации.
Для создания более доброжелательной обстановки при обсуждении выступлений полезно придерживаться такой последовательности действий:
• высказывается сам выступающий, описывает впечатления и сам дает себе оценку;
• высказываются зрители (по схеме: удачные элементы выступления, допущенные погрешно­сти и направления совершенствования);
• ведущий подводит итоги.

3.2.3. Чтение


Менеджеру приходится знакомиться со множеством доку­ментов: письмами, служебными записками, аналитически­ми обзорами и т.д. Неумение эффективно работать с ними может приводить к перегрузке и вызывать стресс нехватки времени*. Одним из решений проблемы является освоение техники быстрого чтения. Однако для этого требуется либо закончить соответствующие курсы, либо попытаться овла­деть техникой быстрого чтения самостоятельно. И то и дру­гое требует значительного времени. Существенно быстрее можно научиться правильной схеме работы с документом, представленной на рис. 3.5.


Рис. 3.5. Чтение документа
Систематическое использование данной схемы позволит менеджеру существенно сократить время работы с доку­ментами и избавиться от кипы непрочитанных писем и со­общений. В зависимости от уровня менеджмента большая или меньшая часть материалов будет уходить по каналу «Прочтение» или «Работа с документом» (во втором случае эту работу могут выполнить другие).
Упражнение 19. Работа с документами
Возьмите наугад какие-нибудь три документа из вашей рабочей папки и, пользуясь представ­ленной на рисунке схемой, решите, по какому из путей следует пойти в каждом случае. Ответы обоснуйте.
3.2.4. Письмо

Деловая переписка. Навык работы с документами (в том числе их чтения) позволяет лучше понять, как нужно готовить письменные документы. Действительно, если вы хотите написать письмо с предложением, которое прочтет лицо, принимающее решение, то полезно задуматься, что необ­ходимо предпринять, чтобы при знакомстве с вашим пись­мом получатель пошел по наиболее выгодному для вас пути.
Общий принцип составления делового письма можно пред­ставить в виде схемы, показанной на рис. 3.6. Здесь факти­чески используется тот же принцип, что и в устной пре­зентации: вы сначала должны привлечь внимание и возбу­дить интерес читателя письма, а затем уже обратиться к нему с просьбой или предложением. Аналогом заключения устного выступления в письме служит указание, какое дей­ствие должен предпринять читатель письма, если его заин­тересует содержащаяся в письме информации. Чем подроб­нее будет описание необходимых действий, тем больше шансов, что письмо достигнет своей цели.
Большинство деловых писем пишется с целью реализовать или предложить что-либо. Правильно написанное письмо ничем не отличается от добротного рекламного объявления. Существуют особые правила составления писем, цель которых — привлечь внимание адресата и стимулировать его к действию. Каждое из этих правил можно выразить одним словом:
внимание,
интерес,
просьба,
действие.
Правильно составленные деловые письма и записки строятся по одной схеме.
Начальные строки привлекают внимание, следующие одно или два предложения пробуждают интерес читателя,
в следующих двух абзацах высказывается просьба.
Рис. 3.6. Структура делового письма

Упражнение 20. Подготовка делового письма
Подготовьте проект делового письма с предложением партнеру каких-либо товаров или услуг, учитывая сформулированные выше рекомендации.
Прочитав подготовленный черновик письма, подумайте, какие слова можно было бы безболезненно вычеркнуть из текста, не исказив его смысл.
А как можно отредактировать приведенную выше фразу?
Редактируя текст письма, представьте, что читатель будет знакомиться с ним по схеме, пред­ставленной на слайде 7 (рис. 3.5).
Подготовка аналитических документов. Работа над более объемными документами, к которым относятся аналити­ческие обзоры, отчеты, меморандумы и др., имеет несколь­ко иную структуру. Подготовка таких документов требует больше времени, поэтому и подготовительная работа над документом оказывается иной.
Начинать эту подготовку целесообразно не с написания плана, как это делает большинство людей, а с «листа со­ображений». Действительно, бессмысленно работать над пла­ном, когда еще не накоплены критическая масса сообра­жений, материалов, идей, которые должны лечь в основу документа. Поэтому чистый лист, озаглавленный «Сообра­жения к...», и есть начало работы. Сюда можно записывать (не заботясь о последовательности) все, что приходит в голову в связи с темой, которую предстоит осветить. Чаще всего вы сами ощутите, что необходимый объем материала накоплен, и можно приниматься за его упорядочение. Вот тогда-то и следует набросать план документа.
Как и устное выступление, объемный документ должен состоять из трех основных частей. Правда, смысловая на­грузка этих частей оказывается иной. Вступление обычно посвящается постановке проблемы; документ трудно чи­тать, когда не понимаешь, какую задачу поставил перед собой его автор. Основная часть документа должна раскрыть логику рассуждений, а заключение — содержать выводы. Ввиду большей скорости чтения «про себя» письменный документ обычно позволяет более подробно обосновать точ­ку зрения, предложение и т.д.
Можно сформулировать и определенные рекомендации от­носительно оформления текста документа. Прежде всего, его необходимо хорошо структурировать. Длинные абзацы, многостраничные параграфы, отсутствие выделений в тек­сте — все это затрудняет чтение, поскольку требует боль­шей концентрации внимания. Однако следует помнить, что все хорошо в меру. Параграфы, состоящие из двух строк, — это уже недостаток, который приводит к фрагментарности восприятия. Полезно помнить и о том, что многие люди хорошо воспринимают визуальную информацию, поэтому рисунки, графики, схемы также облегчают знакомство с материалом.
Упражнение 21.
Возьмите любой документ объемом не менее 3-4 страниц и попробуйте оценить, насколько удачно он построен с точки зрения восприятия его содержания. Попробуйте его «отредактиро­вать», применив процедуру, предложенную в Упражнении 20. Если вам удастся существенно сократить объем документа, это означает, что он составлен плохо. Если вы почувствуете, что при попытке внести в текст какие-либо изменения, он начинает портиться, это значит, что над ним хорошо поработали.

3.3. Невербальные коммуникации
Невербальные коммуникации — одна из самых загадочных и трудных для освоения областей общения, поскольку чаще всего они осуществляются на уровне подсознания. К эле­ментам невербальных коммуникаций относятся:
• Выражение лица
• Жесты
• Поза
• Зрительный контакт
• Параметры голоса
• Внешность
• Личное пространство


Рисунок 3.7 поясняет, каким образом в европейской куль­туре интерпретируются элементы языка телодвижений.
Следует подчеркнуть, что невербальные компоненты в наи­большей степени связаны с национальной культурой. Поэтому, например, прямое перенесение интерпретации, зри- тельного контакта из европейской в японскую культуру может привести к серьезным ошибкам и даже неприятностям: в японской культуре прямой зрительный контакт с собеседником считается признаком психологической агрес­сии и невоспитанности, в то время как в большинстве ев­ропейских культур его отсутствие порицается.
Пример различий в интерпретации жеста
Ниже приводятся интерпретации по сути одного и того же, знакомого нам с детства жеста — большой и указательный пальцы образуют кольцо. Однако как сильно различаются его значения в зависимости от особенностей демонстрации и страны!









Рис. 3.7. Интерпретация невербальных сигналов

Человек, всерьез задумавшийся об улучшении навыков ком­муникаций, должен овладеть искусством управления свои­ми невербальными сигналами и чтения сигналов собесед­ника. Это тем более важно, что исследования показывают, что невербальные элементы составляют более половины всех элементов при межличностном общении.
Упражнение 22. Невербальные коммуникации
Это известное упражнение проводится в виде игры двух или более команд по следующей схеме. Каждая команда выделяет двух игроков для представления с помощью языка телодви­жений какой-либо широко известной фразы или выражения, которое по жребию вытягивается этой парой (фразы заранее готовятся ведущим). В течение пяти минут пара игроков готовит «презентацию» и демонстрирует ее всей группе, а остальная часть команды пытается расшиф­ровать презентацию. Победитель игры определяется либо по времени, за которое было разга­дано выражение, либо по числу сделанных командой попыток расшифровки.

3.4. Типология личности и деловое общение
Тип личности человека может влиять на его стиль общения. Определение типа личности является широко распростра­ненной техникой. На практике используются разные клас­сификации. В данном случае мы рассмотрим так называе­мую типологию Майерс-Бриггс, поскольку эта классифи­кация имеет серьезное научное обоснование и доказала свою эффективность при многолетнем использовании.

Данная классификация разработана двумя женщинами — Катариной Бриггс и ее дочерью Изабель Майерс-Бриггс, которые в основу своей разработки положили типологию личности известного швейцарского психолога Карла Гус­тава Юнга. В 1940 г. был составлен Определитель типа лич­ности по Майерс-Бриггс (MBTI — Myers-Briggs Type Indicator), получивший широкое распространение в США и странах Западной Европы.
Классификация MBTI включает 16 типов, основанных на различных сочетаниях предпочтений, распределенных по четырем шкалам, которые характеризуют то, как человек:
1) восстанавливает и пополняет свою энергию,
2) собирает информацию,
3) принимает решения,
4) какой образ жизни предпочитает.
Число типов в MBTI достаточно велико (16), чтобы отра­зить многообразие людей, и одновременно не слишком ве­лико, что делает эту типологию операциональной, т.е. по­зволяет относительно легко ею пользоваться.
Основные положения, на которых базируется МВТI:
• Каждый человек уникален, но в поведении разных лю­дей есть общие черты.
• Нет плохих типов.
• В жизни мы используем все предпочтения.
Ниже приведены характеристики каждой из шкал, и дано их более детальное описание (рис. 3.8 и 3.9).
Следует заметить, что классификация MBTI получила ши­рокое распространение в США и многих странах Западной Европы: в США, например, до 70 % выпускников средних школ проходят определение типа личности с помощью MBTI. Это делается для того, чтобы помочь школьникам правильнее выбрать свой жизненный путь, т.е. определить, какие профессии не слишком подходят их типу.
В некоторых компаниях на именных карточках, которые сотрудники носят на груди, указан их тип личности. Это делается, как правило, в том случае, если в организации часто приходится общаться людям, плохо или совсем не знающим друг друга: посмотрев на сочетание из четырех букв, сотрудники могут быстро и правильно определить оптимальный стиль общения с собеседником.

Определение типа собеседника не так трудно, как кажется на первый взгляд. Для этого требуется внимание не только к тому, что говорит собеседник, но и к тому, как он это делает. Последите за его логикой, обратите внимание, как часто он обращается к доводам, имеющим «внелогичес­кое» происхождение (мораль, этика, эстетика и пр.), сле­дите, как он отвечает на вопросы, часто ли произносит «я считаю», и вы сможете составить довольно полное пред­ставление о типе личности человека, с которым беседуете.

Упражнение 23.
Определение собственного типа личности
Целесообразно определить тип личности двумя способами. Сначала вы можете определить свои предпочтения, так сказать, «на глазок». Затем тип личности определяется с помощью определителя Кирси (Приложение 5). Сравнение двух определений дает богатую пищу для самоанализа личности.

Рис. 3.8. Характеристики четырех шкал предпочтений
Упражнение 24.
Определение типа личности партнера по коммуникации
Участники упражнения разбиваются на пары. Затем один из участников в течение 10 минут проводит интервью с партнером на заданную тему, стремясь задавать такие вопросы, которые позволили бы составить представление о типе личности партнера. После окончания первого интервью партнеры меняются ролями и проводится второе интервью.
По завершении этапа интервью участники сообщают о том, каков, по их мнению, тип личности партнера, и сравнивают его с типом, определенным по анкете. При этом необходимо обосно­вать свое суждение и прояснить причины возможных расхождений.
Если вы умеете определить тип личности вашего собесед­ника, то сможете соответствующим образом адаптировать ваш стиль общения, чтобы сообщаемая вами информация воспринималась им наилучшим образом. Эта техника не является абсолютной гарантией успеха, но она дает вам еще одну возможность его добиться.
Ниже приведены рекомендации по общению с представи­телями некоторых типов личности (рис. 3.10).


Рис. 3.9. Описание шкал предпочтений

Рис. 3.10. Рекомендации по общению с представителями некоторых типов личности

3.5. Психофизиологические основы общения
Обладание человеком несколькими органами чувств, по­средством которых он может получать информацию, при­водит к тому, что разные люди в разной степени опирают­ся на эти каналы восприятия. В последние десятилетия это почти очевидное утверждение легло в основу весьма эффективной психологической теории — нейролингвистического программирования.
Технология нейролингвистического программирования (НЛП) разработана в США в период с 1975 по 1979 г. Нейролингвистическое программирование представляет собой новую технологию эффективных коммуникаций.
Создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер, используя экспертную систему и экологический подход к мышлению Грегори Бейтсона, изучили систему работы выдающихся «сверхкоммуникато­ров» Вирджинии Сатир в психотерапии и Милтона Эриксона в гипнозе, а затем синтезировали их коммуникатив­ные приемы в социокультурную технологию НЛП.
Упрощенно НЛП можно определить как систему средств для познания и изменения человеческого поведения и мыш­ления.
Основные положения НЛП:
• Люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.
• Эти внутренние процессы происходят в трех модальнос­тях, различия соответствуют трем основным сферам сен­сорного чувственного опыта.
Модальности:
• визуальная (внешняя и внутренняя информация пред­ставляет собой комплекс зрительных образов);
• аудиальная (при этом информация представляет собой комплекс звуков);
• кинестетическая (информация представляет собой ком­плекс ощущений: вкус, осязание, обоняние и другие ощущения тела).
Каждый человек способен передавать информацию, исполь­зуя визуальную, аудиальную и кинестетическую модально­сти. Необходимое условие эффективной коммуникации — передача информации в той модальности, в которой готов ее воспринимать партнер по коммуникации.
Отсюда ясно, что полезно научиться определять доминант­ную модальность собеседника. Одним из индикаторов модаль­ности являются так называемые словесные предикаты, т.е. слова и выражения, характерные для данного человека:
• предикаты визуальной модальности — представьте, ви­дишь, какая прекрасная, ярко, красиво, прозрачно, пре­красно, посмотрите, мне кажется, вижу и т.п.;
• предикаты аудиальной модальности — послушайте, со­звучно, громко, тихо, хрустящий, логично и т.п.;
• предикаты кинестетической модальности — легко, чув­ствовать, тяжело, тепло, уютный, мягкий, притраги­ваться и т.п.

Еще одним индикатором модальности являются глазные сигналы доступа. По движению глаз партнера по коммуни­кации можно определить, в какой модальности происхо­дит у него процесс обработки информации.
Условно поле зрения партнера по коммуникации, смотря­щего на вас, можно разделить на 9 зон, показанных на рис. 3.11. Если вы задаете партнеру вопрос, связанный с воспо­минанием, в первые мгновения при активизации памяти его глаза делают непроизвольное движение — это и есть глазной сигнал доступа. Доминантная модальность и опре­деляет, в какую из 9 зон происходит это движение.

Рис. 3.11. Схема глазных сигналов доступа

Упражнение 25.
Определение доминантной модальности собеседника
Участники упражнения разбиваются на пары. Затем один из участников в течение 3-5 минут проводит интервью с партнером на заданную тему, стремясь задавать вопросы, связанные с процессом вспоминания, и пытается по глазным сигналам доступа и словесным предикатам определить доминантную модальность партнера. Затем участники меняются ролями. По за­вершении этапа интервью участники сообщают о том, какова, по их мнению, доминантная мо­дальность собеседника, обосновывая свои заключения.
Если имеется возможность, то это упражнение целесообразно провести с использованием видеозаписи.
Использование разных каналов передачи информации на­столько важно, что широко используется в массовой рек­ламе, когда в целевой аудитории наверняка представлены люди со всеми тремя доминантными модальностями, по­этому полезно в качестве упражнения обсудить, каким именно образом используется НЛП в рекламе, например, шоколада.
Для того чтобы управлять модальностью собеседника, не­обходимо пройти специальный курс обучения основам нейролингвистического программирования (Бизнес-тезаурус. Услуги по организации бизнес-тренингов в России. Вып. 2. — М.: КОНСЭКО, 1998.).
3.6. Состояния личности и коммуникации

Хотя каждый человек характеризуется устойчивым типом личности и доминантной модальностью, состояние лич­ности меняется во времени под воздействием как внутрен­них психических процессов, так и внешних воздействий. Психологическая теория, с помощью которой можно до­вольно эффективно описать переходы между разными состояниями человеческой психики, называется трансактным анализом.
Трансактный анализ был основан американским психоте­рапевтом Эриком Берном в 1955 г. Берн описал три «Я»-состояния, в которых может находиться каждый человек и которые попеременно, а иногда и вместе определяют ха­рактер внешней коммуникации. «Я»-состояния — нормаль­ные психологические феномены человеческой личности.
Три «Я»-состояния по Э.Берну
РОДИТЕЛЬ (Р) — уверенность в правоте своих моральных требований, авторитетный тон, покровительство и защита слабых, «наша совесть», «автопилот, принимающий обыденные ру­тинные решения, и тормоза, автоматически удерживающие человека от опрометчивых поступ­ков», в то же время безапелляционность суждений, догматизм, сознание своего превосходства, присвоение права наказывать и т.д.
Девиз — должен, нельзя.
ВЗРОСЛЫЙ (В) — расчет, контроль за собственными действиями, контроль за действия­ми двух других «Я»-состояний, трезвые оценки, понимание относительности догм, ориентация на действия, в то же время излишний скептицизм, скованность (недостаток импровизации), ограниченность фантазии, недооценка эмоциональных сторон жизни и т.п. Канал получения знаний, требующий волевого и физического усилия.
Девиз — целесообразно, полезно.
ДИТЯ (Д) (или ребенок) — источник желаний, влечений, потребностей; радость, интуи­ция, творчество, фантазия, любознательность, спонтанная активность, доверчивость, а в то же время страхи, капризы, недовольство, робость, неуверенность, беспомощность, несдержанность. Эмоциональный канал, самый быстродействующий.
Девиз — хочу, нравится.


Ниже в таблице даны описания проявления «Я»-состояний (рис. 3.12).
Согласно теории Берна, трансакции, т.е. единицы комму­никаций, делятся на три большие категории: параллель­ные, перекрестные и скрытые — в зависимости от того, какие состояния соединяет стимул и реакция. Примеры со­ответствующих трансакций показаны на рис. 3.13; 3.14; 3.15.

Рис. 3.12. Проявление "Я"-состояний

Примером параллельной трансакции может быть такой диалог:
Начальник — Лена, вы отправили письмо, которое я подписал вчера вечером?
Секретарь — Я отнесла его в экспедицию. Если хотите, я проверю, отправлено ли оно.

Рис. 3.13. Параллельные трансакции

Рис. 3.14. Перекрестные трансакции
Следует обратить внимание на то, что характер трансак­ции сильно зависит от того, каким образом произнесена реплика. В частности, если вопрос в приведенном выше примере задан руководителем спокойным, ровным тоном, то стимул исходит из состояния «взрослый» и адресован тому же состоянию секретаря. Если же этот вопрос задает­ся раздраженным тоном, то этот стимул можно рассмат­ривать как исходящий из состояния «родитель» и адресо­ванный состоянию «дитя» собеседника. Если при этом сек­ретарь отвечает ровным тоном, то возникает перекрестная трансакция, где стимул соединяет состояния «родитель — дитя», а ответ — «взрослый — взрослый» (см. левую схему рис. 3.14).
Упражнение 26.
Если вы уловили смысл описания трансакций по Берну, то попробуйте составить трансакции (т.е. придумайте две реплики: стимул и ответ), соответствующие правым схемам на рис. 3.13; 3.14. Постарайтесь придумать трансакции, относящиеся к деловому общению.
Попробуйте озвучить придуманные трансакции, обращая внимание на тон, которым произно­сятся реплики.
Более сложным видом трансакции является скрытая трансакция. Она происходит как бы в двух измерениях. Одно из них называется социальным и описывает формальную сторону общения. Второе измерение, психологическое, от­ражает подтекст сказанного. Очевидно, что описание од­ного и того же события в этих двух измерениях может выг­лядеть по-разному.
На рис. 3.15 показана схема скрытой трансакции, которую можно проиллюстрировать следующим примером.

Рис. 3.15. Скрытая трансакция {сплошными линиями показаны трансакции на соци­альном уровне, пунктиром — трансакции на психологическом уровне)
Начальник (выходя из кабинета, смущенным тоном) — Леночка, вы не находили после­дний вариант моего доклада на Совете директоров?
Секретарь (строго) — А вы все проверили у себя на столе?
В данном случае на социальном уровне происходит обще­ние взрослых людей. Психологически же смущенный поте­рей документа начальник обращается к секретарю за по­мощью из состояния «дитя». Поскольку это, по-видимому, случается не в первый раз, секретарь отвечает из состоя­ния «родитель», как бы подразумевая: «У вас на столе все­гда такой беспорядок, там может затеряться любая бума­га».
Скрытые трансакции могут быть весьма эффективными. Они позволяют людям «сохранять лицо» в трудных ситуациях или не обострять отношения, если приходится разговари­вать о щекотливых вопросах. Однако для того, чтобы скры­тая трансакция сработала, необходимо, чтобы ее «прочли» оба собеседника.
Если вы хотите сделать коммуникации эффективными, не­обходимо увидеть, на какой позиции находится ваш парт­нер, и знать, в какое ваше «Я»-состояние направлен ком­муникативный стимул. В зависимости от этого вы можете сохранить характер трансакции (если она параллельная и вас устраивает) или попытаться ее изменить.
Изменение трансакции наиболее эффективно осуществля­ется путем так называемой амортизации, т.е. признания те­зиса партнера, даже если вы с ним не согласны. Амортиза­ция позволяет сохранить параллельный характер трансак­ции на первом шаге общения, а затем перевести коммуни­кацию в нужное русло. В деловом общении обычно наибо­лее эффективны трансакции типа «ВВ-ВВ».
Упражнение 27.
Изменение характера трансакций
Участникам упражнения предлагается определить тип трансакций по репликам "стимул» и «ре­акция», а затем предложить варианты амортизации и перевода коммуникаций на трансакции типа «ВВ-ВВ». Ниже приведены примеры, которые могут быть использованы в упражнении.
Пример 1
Продавец: У вас какая-то проблема?
Покупательница (возмущенно): А еще рассуждают об этом хваленом немецком качестве! Мой новый телефонный аппарат так ни разу и не включился!
Пример 2
Продавец: Чтоименно интересует вас в нашем магазине?
Покупательница (оглядываясь по сторонам): Да я даже не знаю. Здесь все такое симпатичное. Муж сказал мне, что нам нужен новый телефонный аппарат, старый я разбила еще на прошлой неделе.
Пример 3
Продавец: Гарантия на все оборудование, которое вы можете купить в нашем магазине, — 1 год. Покупатель: Знаю я эти гарантии! Если что случится, набегаешься за свои же денежки!

Метод, позволяющий с помощью амортизации подавить агрессию собеседника, получил название «психологичес­кого айкидо». Его автор, М.Е. Литвак, считает одним из лучших мастеров психологического айкидо известного ли­тературного героя — бравого солдата Швейка.

...Отойдя от капитана Сагнера, полковник Шредер остановился перед Швейком и при­стально посмотрел на него. В этот момент швейковскую внешность лучше всего характеризовало его круглое улыбающееся лицо и большие уши, торчащие из-под нахлобученной фуражки. Его вид свидетельствовал о полнейшей безмятежности и об отсутствии какого бы то ни было чувства вины за собой. Глаза его вопрошали: «Разве я натворил что-нибудь?» и «Чем же я виноват?».
Полковник суммировал свои наблюдения в вопросе, обращенном к писарю:
— Идиот? ( И увидел, как открывается широкий, добродушно улыбающийся рот Швейка.
— Так точно, господин полковник, идиот, — ответил за писаря Швейк...
[Один из героев книги подпоручик Дуб, разговаривая с солдатами, обычно произносил:
«Вы меня знаете? Нет, вы меня не знаете! Вы меня знаете с хорошей стороны, но вы меня узнаете и с плохой стороны. Я вас доведу до слез». Однажды Швейк столкнулся с подпоручиком Дубом.]
— Ты чего здесь околачиваешься? — спросил он Швейка. — Ты меня знаешь?
— Осмелюсь доложить, я бы не хотел узнать вас с плохой стороны.
Подпоручик Дуб от дерзости онемел, а Швейк продолжал:
— Осмелюсь доложить, я вас хочу знать только с хорошей стороны, чтобы вы не довели меня до слез, как изволили обещать в прошлый раз.
У подпоручика Дуба хватило духу лишь на то, чтобы завопить:
— Проваливай, каналья, мы еще с тобой поговорим!....
Ярослав Гашек.
«Похождения бравого солдата Швейка»

3.7. Специальные формы деловых коммуникаций

3.7.1. Телефонный разговор


Специфика телефонного разговора состоит в том, что зна­чительная часть невербальных сигналов говорящего не до­ходит до слушателя: вы не видите выражения лица, жестов и т.д. Многие люди именно поэтому не любят телефонные разговоры.



По той же причине осложнено и управление телефонным разговором и он часто неоправданно затягивается.
Эти обстоятельства заставляют особенно ответственно от­носиться к данной форме коммуникаций. Основная реко­мендация относительно повышения эффективности теле­фонного разговора состоит в том, что
К телефонному разговору надо серьезно готовиться!
Избегайте спонтанных, неподготовленных звонков!
Основные приемы эффективного разговора по телефону.
ПЛАН
• Перед тем, как звонить, четко определите цель.
• Разработайте план предстоящего разговора.
ЗВОНОК
• Начните разговор со слов «Доброе утро» или «Добрый день».
• Назовите свое полное имя и полное имя человека, ко­торому звоните.
• Будьте дружелюбны с секретарем.
РАЗГОВОР
• Избегайте фраз вроде «Как дела?» или «Вы меня не зна­ете».
• Спросите: «Вам сейчас удобно говорить?»
• Не будьте слишком категоричны.
• Спросите разрешения, прежде чем задавать вопросы.
• Будьте вежливы и учтивы.

Естественно, что так же, как и при непосредственном об­щении, при разговоре по телефону приходится иметь дело с разными людьми. Ниже даны рекомендации по ведению разговора с собеседниками разных типов.
При телефонных переговорах возможно эффективное ис­пользование приемов нейролингвистического программи­рования. Вот некоторые рекомендации.
НАЧАЛО РАЗГОВОРА
• Следуйте речевым характеристикам собеседника.

Таблица 3.3.
Как разговаривать по телефону с разными собеседниками

ВО ВРЕМЯ РАЗГОВОРА
• Направляйте разговор, задавая вопросы.
• Используйте три разные точки зрения: собственную, собеседника и независимое мнение.
• Регулярно суммируйте сказанное и проверяйте, правиль­но ли вы все поняли.
ЗАВЕРШЕНИЕ РАЗГОВОРА
• Используйте подходящие слова и интонацию, чтобы по­казать, что вы хотите закончить разговор.
• Говорите тоном, отличным от тона собеседника (напри­мер, ускорьте темп речи).

3.7.2. Совещания

Совещания занимают значительную часть рабочего време­ни менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.
Между тем большинство менеджеров испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простей­ших принципов подготовки и проведения совещаний.
Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:
• сообщить об организационных изменениях;
• совершенствовать уже принятые решения;
• достигнуть согласия с решением путем вовлечения со­трудников в его обсуждение;
• использовать совещания для профессионального роста сотрудников.
Проводить совещания нецелесообразно, когда:
• информация может быть распространена в письменной форме или устно;
• решение уже принято;
• необходимо индивидуальное или групповое обучение;
• на совещании не могут присутствовать ключевые лица;
• нет реальной повестки дня;
• время и имеющаяся информация неадекватны.
Совещания бывают разных типов: для обмена информаци­ей, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

На рис. 3.16 показана общая схема подготовки и проведе­ния совещаний, независимая от типа совещания.
Особое внимание следует уделить подготовительной рабо­те: ее качество в значительной степени определяет успех совещания.


Рис. 3.16. Структура совещания
Приведенная ниже схема отражает ключевые элементы под­готовки к совещанию, ни одним из них не следует пренеб­регать (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Общая схема подготовки совещания

В управленческой практике совещания обычно ведет руко­водитель. Это обстоятельство часто снижает их эффектив­ность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и орга­низатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Три роли одновременно — эта нагрузка под силу далеко не всем.
Анализ роли руководителя на совещании привел к разра­ботке метода фасилитации. Фасилитаторство означает ис­пользование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.
Фасилитатор может быть полезен
• при проведении открытых встреч, семинаров и слуша­ний,
• при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами,
• при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение спорных воп­росов или конфликтов,
• при проведении встреч, направленных на создание ко­манды, или встреч для установления отношений парт­нерства,
• при проведении внутриорганизационных и многосторон­них встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из уча­стников имеет большую власть, чем другие, восприни­мается несколько болезненно.
В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор
• помогает в разработке плана встречи,
• следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса,
• устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность,
• формулирует проблему в конструктивной форме,
• предлагает процедуру или подходы к решению проблемы,
• подводит промежуточные итоги и проясняет направле­ние обсуждения,
• проверяет, достигнут ли консенсус.

В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользо­ваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консуль­таций с участниками, отнимать время своими простран­ными комментариями.
На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером — человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем разве­шиваются на стенах помещения. Эти записи иногда назы­вают «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память пре­пятствует возникновению «петель» при обсуждении про­блем организации.

Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к реше­нию. Между тем, формулировка проблемы и выработка аль­тернатив — важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группово­го обсуждения. Поэтому общую схему обсуждения на совеща­нии целесообразно представить в следующем виде (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании

Одним из наиболее эффективных способов «открытия» яв­ляется так называемый мозговой штурм.
Основные правила мозгового штурма состоят в следующем:
• Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая не может продолжаться дольше 10-12 минут.
• Число участников не должно превышать 8-10 человек.
• Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.
• Приветствуется свободное творчество — выражение са­мых невероятных идей.
• Желательно получить как можно больше идей. От не­удачных идей можно отказаться позднее.
• Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных дру­гими людьми.
Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что зна­чимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, ско­рее всего, результатами мозгового штурма будет очень труд­но воспользоваться.
Упражнение 28.
Выберите из группы ведущего мозговой штурм и рекодера. Ведущий сначала согласовывает тему мозгового штурма, а затем проводит его.
Упражнение завершается обсуждением достоинств и недостатков проведенного мозгового штурма.
Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это толь­ко начало процесса обсуждения. Далее следует анализ пред­ложений (объединение схожих идей, установление приори­тетов и т.д.). Лишь после обработки предложенных идей мож­но переходить к завершающей стадии совещания — при­нятию решения.
На приведенной выше схеме показаны некоторые приемы согласования решения. Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать наилучшую; в этом случае применяют метод отрица­тельного голосования.
Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской процедуры», т.е. голосо­вания, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.
Парламентская процедура позволяет принять решение дос­таточно быстро и выявить, насколько единодушна аудито­рия в выборе того или иного варианта. Главный ее недоста­ток — порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обя­зательствами в отношении решения, за которое не голосо­вала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение.
При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполага­ется, что у участников совсем нет возражений или сомне­ний относительно принимаемого решения, но эти сомне­ния и возражения не кажутся им принципиальными. Кон­сенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требу­ет значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу).
Наконец, следует помнить, что совещание будет эффек­тивным только в том случае, если будут выполнены при­нятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.

3.7.3. Переговоры
Переговоры — одна из наиболее распространенных и од­новременно сложных форм делового общения. Часто, од­нако, представляется, что переговоры — это собственно обсуждение проблем лицом к лицу. Такой подход, как по­казывает практика, малопродуктивен, поскольку не учи­тывает двух других этапов переговорного процесса, а имен­но: подготовку и реализацию договоренностей.
Общая схема переговорного процесса представлена на рис. 3.19.

Рис. 3.19. Общая структура переговорного процесса
Основные элементы подготовительного этапа:

• сбор информации,
• формулировка цели/целей,
• подбор команды,
• «техническое оснащение» — материалы,
• выработка НАОС,
• согласование технических деталей переговоров (время, место, продолжительность, состав участников и пр.).
Пренебрежение хотя бы одним из перечисленных элемен­тов чревато неудачным исходом переговоров. Например, если вы не выработали НАОС, то в ситуации, когда пере­говоры заходят в тупик, вы будете склонны пойти на ус­тупки, которые, возможно, не оправданы, и в итоге со­гласитесь на невыгодные для вас условия.
Когда готовились переговоры между делегациями Вьетнама и США о прекращении вьет­намской войны, вьетнамская делегация для проживания арендовала особняк в Париже сроком на полгода, а американцы забронировали номера в гостинице сроком на несколько недель. Как вы думаете, какая делегация оказалась предусмотрительней

Собственно переговоры могут вестись по-разному. Спектр возможных вариантов показан на рис. 3.20. В случае конф­ликта интересов, непримиримых противоречий и недоверия между сторонами конфликты обычно разрешаются с позиции силы, т.е. между сторонами начинается война в прямом или переносном смысле. По мере роста доверия и ослабления «непримиримости» интересов можно перейти к наиболее распространенной форме ведения переговоров — к позиционному торгу: стороны формулируют свои пози­ции, и в дальнейшем идет их корректировка, причем обыч­но используется метод компромисса. Этот подход к перего­ворам не слишком эффективен, поскольку в результате обе стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить.

Рис. 3.20. Подходы к ведению переговоров


Если доверие между сторонами велико и они не склонны рассматривать свои интересы как взаимоисключающие, пе­реговоры могут свестись к совместному разрешению про­блемы, высшей формой которого является мозговой штурм.
В рамках Гарвардского проекта по переговорному процессу был разработан иной, более эффективный подход — ме­тод принципиальных переговоров. Он базируется на двух ос­новных идеях:
• первичны не позиции сторон, а их интересы, причем одни и те же интересы могут порождать спектр возмож­ных позиций;
• до начала переговоров необходимо сформулировать прин­ципы, на основе которых будет оцениваться приемле­мость конкретного варианта соглашения.
Одним из ярких примеров успешного применения метода принципиальных переговоров стало заключение так назы­ваемых Кэмп-Дэвидских соглашений между Египтом и Из­раилем.
До начала переговоров ситуация в отношениях между Египтом и Израилем представлялась совершенно тупиковой. Египет, который в результате арабо-израильской войны потерял конт­роль над Синайским полуостровом, отказывался даже обсуждать вопрос о заключении мирного договора с Израилем, пока тот не вернет Синай. Израиль же категорически отвергал возмож­ность возвращения оккупированного полуострова на том основании, что отсутствие на Синае вооруженных сил Египта — единственная надежная гарантия безопасности страны.
Таким образом, стороны занимали взаимоисключающие позиции, и переговоры казались невозможными. Однако президенту США Дж. Картеру и его советникам из Гарвардского универ­ситета ситуация представлялась далеко не столь безнадежной. Действительно, позиции были ан­тагонистическими, но были ли взаимоисключающими интересы сторон?
Египет был заинтересован в восстановлении территориальной целостности страны путем восстановления суверенитета над Синаем. Израиль желал гарантий безопасности. Оказалось, что можно удовлетворить интересы обеих сторон: Египту возвращался Синайский полуостров, кото­рый объявлялся демилитаризованной зоной под международным контролем, что вполне соот­ветствовало интересам Израиля. Этот подход и лег в основу мирного договора между двумя стра­нами. ____ __ __
Таким образом, выяснение интересов сторон гораздо бо­лее продуктивно, чем позиционный торг. Однако для того, чтобы такое выяснение состоялось, стороны должны захо­теть этого. Более того, ни одна из сторон не должна под­талкивать партнера к тому, чтобы тот зафиксировал рань­ше времени свою позицию. В рамках данного подхода целе­сообразна следующая последовательность стадий собственно переговоров:
• исследовательская стадия,
• стадия аргументации,
• стадия согласования,
• формулировка решения.
Особо следует подчеркнуть, что «экономия» на исследова­тельской стадии или стадии аргументации может дорого обойтись сторонам: вместо поисков решения, которое мак­симально удовлетворяло бы интересы обеих сторон, пере­говоры могут пойти по «силовому» сценарию или скатить­ся к позиционному торгу.
Не менее значимой является и фаза переговорного процес­са, следующая за достижением договоренностей. Она посвящена реализации последних. Нельзя забывать, что об успехе переговоров судят не столько по подписанному про­токолу или контракту, сколько по реальным делам.

3.8. Коммуникации в организационном контексте


Межличностные коммуникации исключительно важны в менеджменте, поскольку, как уже говорилось, они исполь­зуются менеджером при реализации практически всех его профессиональных функций. Однако при этом не следует забывать, что межличностное общение — это лишь часть организационных коммуникаций. Для полноты картины необходимо указать «стыковки» межличностных аспектов коммуникаций и их организационных аспектов.
Информационные потоки*. Для реализации любых функций менеджмента в организации необходима циркуляция ин­формации. Она осуществляется с помощью трех видов по­токов информации: нисходящих, восходящих и горизонтальных.
С помощью нисходящих потоков руководство организации распространяет информацию, необходимую менеджменту низшего уровня, а также передает приказы и распоряже­ния. Без хорошо организованных нисходящих потоков ис­полнители не будут понимать цели и задачи организации и, следовательно, эффективность их работы резко снизится.
Восходящие потоки обеспечивают обратную связь и инфор­мацию, необходимую для принятия управленческих реше­ний. При ограниченных восходящих потоках трудно исполь­зовать высокую квалификацию высшего управленческого звена, поскольку топ-менеджеры вынуждены принимать решения в отсутствие информации или основываясь на неполных и неточных данных.
Горизонтальные потоки информации необходимы для под­держания целостности организации, предотвращения департаментализации, ускорения принятия решений, интег­рации организационных целей.
Ясно, что в большинстве случаев информационные пото­ки обеспечиваются посредством тех или иных форм меж­личностных коммуникаций. Поэтому эффективность пос­ледних в значительной степени определяет качество орга­низационных коммуникаций.
Реорганизация
В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки; при этом переходе осуществляется контроль изделий.
После реорганизации стали возникать конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточ­ном контроле. Начальник же ОТК, осуществляющего этот контроль, утверждает, что в изделиях могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно. При этом он счита­ет, что нет оснований сомневаться в требовательности его подчиненных в отношении качества изделий.
Поскольку в конфликты вовлечены три стороны, два производственных подразделения и ОТК, то улаживать их особенно трудно.
Вопросы для обдумывания
• Насколько важны в этой ситуации организационные коммуникации?
• Какие потоки информации здесь блокированы?
• Как избежать ситуации, когда вроде бы никто не виноват, но работа не выполняется так, как надо?
Источник: Тема примера заимствована из книги Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. — New York: Harper & Row, 1973.
Информационные технологии. Современные информацион­ные технологии (ИТ) позволяют существенно повысить ин­тенсивность обмена информацией внутри организации. В ча­стности, использование внутренней электронной почты или технологии Intranet дает возможность избавиться от мно­жества ненужных бумаг, быстрее и точнее информировать заинтересованных лиц о событиях, происходящих в орга­низации, уменьшить число совещаний и т.д. Здесь, одна­ко, следует иметь в виду то обстоятельство, что примене­ние ИТ снижает частоту межличностных контактов, что может отрицательно отразиться на корпоративной культу­ры и морали людей. Практика показывает, что попытка пол­ностью заменить прямое общение средствами электроники во многих случаях резко снижает мотивацию людей, они теряют интерес к работе, хотя формально качество их тру­довой жизни растет. Поэтому использование современных информационных технологий в менеджменте в целом тре­бует определенной осторожности.
Переговоры в организационном контексте. Во многих орга­низациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок органи­зационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкрет­ные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований по­казывают, что введение переговоров в общий контекст де­ятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров оши­бок, которые при этом допускаются, может служить сме­шение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл «сделка — взаимоотно­шения», который часто приводит к тому, что уступки, сде­ланные «ради поддержания отношений», в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, до­бившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.

Рис. 3.21. Традиционный цикл «сделка—взаимоотношения»

Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотноше­ний, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением «пирога» переговоров, повыше­нием взаимного доверия и т.д.
В целом преимущество переговоров, помещенных в орга­низационный контекст, иллюстрирует таблица, представ­ленная ниже.


Рис. 3.22. Предпочтительный подход к обсуждению сделки

Таблица 3.4.
Процесс переговоров как ресурс организации

Шаги переговорного процесса
Ситуационный подход
Институциональный подход
Примеры инструментов и процедур
Определение целей
Цели устанавливаются на основе каждой конк­ретной ситуации
Цели каждых перегово­ров связаны с более общими корпоративны­ми целями
• Четкая информация о корпоративных целях
• Образцы постанов­ки целей
Подготовка к перегово­рам
Подготовка проводится в каждом случае своя; иногда вообще нет вре­мени на подготовку
Подготовка хорошо структурирована; пере­говоры организуются с учетом опыта всей орга­низации
• База данных о про­шлых переговорах
• Схемы категоризации
• "Желтые страницы" коллег
• Консультации с кол­легами
Ведение переговоров
Участники переговоров действуют как одинокие волки при незначитель­ном контроле сверху; считается, что успех или провал зависят от лич­ных способностей
Участники переговоров стараются максимально удовлетворить корпора­тивные интересы и со­гласовать их с интере­сами другой стороны
• Сценарии перегово­ров, которые увязыва­ют стратегии с харак­тером конкретных переговоров
• Тренинговые про­граммы, укрепляющие корпоративные цели
• НАОС
Анализ переговоров
Анализ проводится не­регулярно; упор на со­кращение расходов и процент заключенных сделок
Анализ проводится си­стематически; упор не только на результаты каждых переговоров, но также на то, как они про­водились; информация о каждых переговорах анализируется, чтобы ее можно было использо­вать на будущих пере­говорах
• Структурированные вопросы обзорного ха­рактера, направленные не только на результат, но и на процесс • Опросные формы, которые включаются в базу данных о лучших переговорах


Учебный элемент № 4.
Техника принятия управленческих решений

Учебные цели элемента


• Дать представление о процессе принятия решений.
• Познакомить со стилями принятия решений.
• Научить использовать свою лучшую роль при принятии групповых решений.
Большинству менеджеров понятие «управленческое реше­ние»* представляется вполне очевидным. В ходе недавно про­веденного обследования потребностей в обучении менедж­менту в странах Восточной Европы лишь немногие рос­сийские респонденты отметили принятие управленческих решений как особый навык, которому необходимо учить­ся. Между тем, практика показывает, что именно в неуме­нии принимать важные управленческие решения кроется множество неприятностей, с которыми сталкиваются рос­сийские организации**. Что же необычного кроется в по­нятии «управленческое решение»?

4.1. Понятие об управленческом решении

Управленческое решение — это выбор из некоторого чис­ла альтернатив. С этим определением согласится, вероят­но, большинство менеджеров. Однако часто ли мы отдаем себе отчет в том, сколько альтернатив рассмотрели, при­нимая то или иное решение? А если решение принимается относительно какой-либо проблемы, то насколько точно эта проблема сформулирована?
Анализ практики менеджмента, связанной с принятием решений, показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы — обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необхо­димо решить, а та, которую известно как решать.
Наглядным и отчасти забавным примером искажения формулировки проблемы может слу­жить такая задача.
Представьте, что вы выложили на столе с помощью спичек фигуру, показанную на рисун­ке. Фигура представляет собой неправильное математическое выражение: семь не равно единице (используются римские цифры). Задача состоит в том, чтобы, переложив с места на место одну и только одну спичку, получить правильное математическое равенство. Подумайте над этой про­блемой. Если вы отчаетесь решить эту задачу, посмотрите на решение, представленное в Прило­жении 1 (Д).

При решении этой задачи в группе, как правило, один из первых предлагаемых вариантов сводится к тому, чтобы переложить крайнюю правую спичку из левой части «равенства» и нало­жить на знак = так, чтобы получить знак неравенства. Получается ли при этом правильное мате­матическое выражение? Конечно. Является ли это решением задачи? Безусловно, нет, ведь в условии сказано, что нужно получить правильное равенство, а не просто правильное выражение. Между тем, при проведении эксперимента многие считают, что решили задачу.

4.2. Основные этапы принятия управленческого решения

Принимать решения менеджерам приходится так часто, что если не отработать определенную последовательность ша­гов в этом виде деятельности и каждый раз заниматься «творчеством», то управленческая деятельность может пре­вратиться в муку. Основные стадии принятия решения по­казаны на рис. 4.1 (Лит. 28).
На первый взгляд, данная схема почти очевидна, однако на практике менеджеры очень часто пропускают некото­рые шаги цепочки, что приводит к принятию неэффек­тивных решений. О том, что решения пытаются разрабаты­вать, часто не сформулировав саму проблему, уже говори­лось. Недостаточно тщательная разработка альтернатив чре­вата тем, что будет принято первое приемлемое, но не опти­мальное решение. Значительная часть правильных решений оказывается нереализованной, поскольку вовремя не про­думана система наблюдения за их выполнением.
Следует здесь отметить, что для принятия решений особое значение имеет искусство задавать правильные, разнооб­разные и тщательно сформулированные вопросы. Без этого трудно избежать множества психологических ловушек и ошибок, которые описываются в следующем разделе.
Для правильного прохождения основных этапов принятия важных решений полезно пользоваться приводимой ниже таблицей.

Рис. 4.1. Стадии управленческого решения

Таблица 4.1.
Планирование результата

№ п/п
Номер проблемы
Составляющая решения
1
2
…

Примечания
КОНТРОЛЬ
1
Проблема (противоречие)
а) Предмет (следствия)
б) Объект
в) Субъект










2
Причины возникновения проблемы










3
Цель(и) решения











№ п/п
Номер проблемы Составляющая решения
1
2
…

Примечания
КОНТРОЛЬ
4
Критерий достижения цели










5
Ресурсы для решения проблемы
а) активные (используемые)
б) пассивные (неиспользуемые)
в) информационные










6
Решение: средства методы приемы










7
Мероприятия по решению проблемы











4.3. Психологические проблемы принятия решений
При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничивая круг аль­тернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению. Обсудим некоторые из таких потенциальных психологичес­ких ловушек.
Ловушка «привязки» решения. Психологи, исследующие ме­ханизмы принятия решений, провели такой эксперимент. Одной группе испытуемых последовательно задали два воп­роса:
а) Превышает ли, по вашему мнению, население Тур­ции 35 млн человек?
б) Какова ваша оценка населения Турции?
Во второй группе испытуемых в первом вопросе вместо 35 млн упоминалась цифра 100 млн. В подавляющем большин­стве случаев оценка при ответе на второй вопрос во вто­рой группе намного превосходила оценку представителей первой группы. Это происходило потому, что восприятие второго вопроса как бы «привязывалось» к первому и вли­яло на ответ респондента.
Представьте, что некая фирма ищет помещение для своего офиса. Наконец, подходящее помещение найдено и происходят переговоры между представителями этой фирмы и хозяевами здания. Переговоры начинаются с того, что хозяева формулируют исходное предложение: аренда сроком на три года, начальная плата составляет 300 дол. в год за квадратный метр с возможной ее корректировкой на инфляцию, расходы на ремонт и дооборудование помещений несет арендатор, который получает право продлить аренду после окончания ее срока на тех же условиях. С точки зрения цены это предложение близко к верхнему пределу рыночной стоимости аренды. Однако потенциальные арендаторы, выдвигая встречное предложение, назвали цену, близкую к среднему рыночному значению и попросили арендодателя разделить с ними стоимость ремонта, на что, в конце концов, хозяева здания согласились.
Арендаторы на переговорах могли быть гораздо более агрессивными и предложить цену, близкую к нижнему пределу рыночной стоимости аренды, получив, таким образом, шансы на лучшие окончательные условия договора. Однако на их позицию повлияло предложение хозяев, которые как бы «привязали» переговоры к стоимости 300 дол. в год за квадратный метр: аренда­торы оказались в ловушке «привязки» решения.
Что можно посоветовать для снижения опасности попасть в подобную ловушку?
• Старайтесь рассматривать проблему с разных точек зре­ния. Используйте множество точек отсчета и критериев.
• Сначала продумайте проблему сами, прежде чем обра­щаться за советом к другим — во избежание «привязки» к их точке зрения.
• Постарайтесь собрать мнения нескольких людей; это по­зволит расширить подход к проблеме.
• Избегайте «привязки» мнения ваших советчиков к ва­шей собственной точке зрения. Стремитесь сообщить им как можно меньше о своих взглядах, прежде чем они сформулируют свою позицию.
• Будьте особенно осторожны на переговорах: контроли­руйте ситуацию, чтобы избежать «привязки» к позиции партнера, и используйте этот прием в свою пользу.
Стремление сохранить статус-кво. При принятии решений люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, кото­рые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объяс­няется желанием оградить наше «я» от психологических травм.
В одном психологическом эксперименте группе испытуемых были розданы подарки: поло­вина из них получила сувенирные кружки, а другая половина — швейцарский шоколад пример­но той же стоимости, что и кружка. Затем испытуемым сказали, что они по желанию могут поменять один подарок на другой. Хотя интуиция подсказывает, что поскольку подарки раздава­лись случайным образом, то примерно половина испытуемых могла быть заинтересована в обме­не. В действительности же подарок обменял лишь один из десяти участников эксперимента.
Часто при увеличении числа альтернатив люди предпочи­тают сохранять статус-кво, поскольку это позволяет избе­жать усилий, связанных с выбором. В целом рассуждения типа «лучшее — враг хорошего», «от добра добра не ищут», «не раскачивайте лодку» — это все проявления той же тенденции. Что же можно порекомендовать во избежание ло­вушки статус-кво?
• Постоянно напоминайте себе о своих целях и анализи­руйте, насколько им соответствует статус-кво.
• Никогда не воспринимайте текущее положение дел как единственно возможное. Разрабатывайте альтернативы и анализируйте их плюсы и минусы.
• Попробуйте спросить себя, выбрали бы вы статус-кво в качестве лучшей ситуации, если бы он не был текущим положением дел, а возможной альтернативой?
• Не преувеличивайте усилия или стоимость изменения текущего положения дел.
• Помните, что привлекательность статус-кво может ме­няться со временем. При рассмотрении альтернатив ду­майте о будущем.
• Если у вас есть несколько альтернатив, которые лучше ста­тус-кво, не склоняйтесь к его сохранению только для того, чтобы избежать выбора. Заставляете себя делать выбор.
Последняя рекомендация имеет достаточно общий харак­тер. Действительно, в конечном счете важен не процесс разработки управленческого решения, а сам акт выбора аль­тернативы. Этот акт иногда требует от менеджера большого мужества, поскольку именно он возлагает на него ответ­ственность за принятие того или иного решения.
Прошлые вложения. Эта психологическая ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделанный выбор даже тогда, когда обоснование этого выбора уже потеряло смысл. Иног­да, например, мы избегаем увольнять сотрудника, после­довательно демонстрирующего свою непригодность, на том основании, что в свое время предприняли массу усилий, чтобы добиться от него результативной работы. Почему это происходит? Очень часто, сознательно или подсознатель­но, люди стремятся избегать признания того, что в про­шлом совершили ошибку.
Один американский консультант описал такой случай из своей практики. Некий амери­канский банк обратился к нему с просьбой помочь в разрешении проблемы выдачи неэффектив­ных кредитов иностранным фирмам. Анализ ситуации показал, что потери банка во многом свя­заны с тем, что работники банка, обслуживающие кредитный контракт, при возникновении проблем, пытались исправить ситуацию, выдавая дополнительный кредит или осуществляя рес­труктуризацию задолженности, что лишь усугубляло ситуацию. Консультант внес предложение, немедленно принятое руководством банка и позволившее разрешить кризис с зарубежными кре­дитами: как только с каким-либо кредитом возникали проблемы, контроль за контрактом передавался другому сотруднику банка, который не был связан с принятием решения о выдаче кредита. Этот прием позволил избежать влияния «прошлых вложений» на принятие нового решения.
К сожалению, иногда корпоративная культура подталки­вает людей к ловушке «прошлых вложений». Если наказа­ния за принятие ошибочных решений слишком суровы, то работник стремится продолжать убыточный проект до бес­конечности, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится. Менеджерам следует помнить, что в нашем неспокойном мире, полном неопределенности и непредвиденных обсто­ятельств, даже хорошие решения иногда могут привести к печальным последствиям. Признавая этот факт, руководи­тели будут побуждать своих подчиненных сокращать, а не умножать потери.
Для преодоления этой ловушки можно порекомендовать следующие приемы.
• Обращайтесь за советами к людям, которые не участво­вали в принятии решения и не станут безоговорочно его отстаивать.
• Постарайтесь понять, почему вы привержены конкрет­ному решению. Если эта приверженность обусловлена лишь тем, что задето ваше самолюбие, постарайтесь справиться с собой.
• Помните о ловушке «прошлых вложений», когда ваши подчиненные принимают решения. В случае необходи­мости перераспределите задания.
• Избегайте порождения корпоративной культуры, осно­ванной на боязни совершить ошибку. При оценке ме­неджеров обращайте внимание на процесс принятия ре­шений, а не только на полученный результат.
Ловушка подтверждающих доказательств. Психологическая проблема здесь заключается в том, что человек более вни­мательно относится к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опро­вергающим.
В одном психологическом исследовании двум группам людей, одну из которых составляли противники смертной казни, а другую — ее сторонники, предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод о том, что смертная казнь эффективна, в другом ее эффективность опровергалась. Несмотря на то, что обе группы знакомились с обоими докла­дами, и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнори­ровали факты, которые ей противоречили.
Существует две основные причины попадания в ловушку подтверждающих доказательств. Во-первых, мы часто под­сознательно решаем, что именно делать, до того, как осоз­наем, почему мы хотим это сделать. Во-вторых, с раннего детства у нас развивается привычка проявлять большее вни­мание к тому, что нам нравится, чем к тому, чего мы не любим.
Возможные способы борьбы с этой ловушкой таковы.
• Всегда проверяйте, одинаково ли строго проанализиро­ваны все доводы.
• Используйте тех, к кому вы относитесь с уважением, в качестве «адвокатов дьявола», которые оспаривают точку зрения, к которой вы склоняетесь.
• Будьте честны перед самим собой в отношении своих мотивов. Проверьте, собираете ли вы полную информа­цию для правильного решения или только доводы в пользу своего решения.
• Обращаясь за советом к другим людям, избегайте зада­вать вопросы, наводящие собеседника на ответы, кото­рые вам хочется услышать.
Ловушка формулировки. Эта психологическая проблема со­стоит в том, что форма вопроса влияет на принятие того или иного решения. В качестве иллюстрации рассмотрим конкретный пример.
Представьте, что вы являетесь собственником груза, перевозимого морем на трех судах. Все три судна вследствие шторма затонули вблизи берега. Стоимость груза на каждом судне — 20 млн руб., т.е. полная стоимость составляет 60 млн руб. Спасательная служба предлагает вам два вари­анта спасения грузов.
Вариант А. В соответствии с этим планом гарантированно будет спасен груз стоимостью 20 млн руб. на одном из судов.
Вариант Б. Согласно этому плану существует вероятность 1/3, что будет спасен груз сто­имостью 60 млн руб. всех трех судов, при этом, однако, с вероятностью 2/3 не удастся спасти ничего.
Вариант В. Этот план связан с потерей двух третей груза стоимостью 40 млн руб. Вариант Г. Этот план характеризуется вероятностью 2/3 потери всего груза стоимостью 60 млн. руб., однако существует вероятность 1/3, что потерь удастся избежать вовсе.
Какой план вы выберете?
Если вы выбрали вариант А, то оказались в числе соста­вивших 71 % респондентов, участвовавших в исследова­нии американских психологов Д.Канемана и А.Тверски и выбравших «менее рискованный» план. Однако в том же исследовании другой группе респондентов были предло­жены другие альтернативы.
Следует отметить, что 80 % поставленных перед таким вы­бором респондентов выбрали вариант Г, хотя по сути он ничем не отличается от варианта Б, от которого отказа­лись респонденты первой группы.
В данном случае различие состоит в том, что люди предпо­читают избегать риска, когда речь идет о приобретении чего-либо, и готовы рисковать, когда проблема сформулирова­на в терминах избежания потерь.
Подобные примеры можно было бы умножить. Как же бо­роться с ловушкой формулировки?
• Не принимайте единственной формулировки проблемы, независимо от того, принадлежит она вам или кому-то другому. Всегда пытайтесь переформулировать проблему и выяснить, не искажается ли ее суть под влиянием но­вой формулировки.
• Старайтесь формулировать проблемы нейтрально, воз­можно, даже несколько избыточно, комбинируя утвер­ждения о приобретении и потерях.
• В ходе процесса принятия решения тщательно продумы­вайте формулировки. Приближаясь к концу этого про­цесса, следите за тем, насколько формулировка влияет на ваше восприятие проблемы.
• Когда решения предлагают другие, проверяйте, как они ставят проблему. Иногда полезно проверить правильность решения путем изменения формулировки проблемы.
Ловушкиоценок и предсказаний. Принятие решений почти неизбежно связано с некоторой неопределенностью и, сле­довательно, с необходимостью производить те или иные оценки или делать некоторые предсказания. Опыт показы­вает, что при осуществлении этих действий возникают пси­хологические трудности.
Первая из них состоит в том, что мы зачастую испытываем избыточную уверенность в своих оценках или предсказани­ях. Между тем, даже в такой «точной» науке, как физика, оценка точности конкретного эксперимента — это скорее искусство, чем строго определенная процедура. Например,
в истории экспериментального определения скорости све­та представляется знаменательным тот факт, что практи­чески каждое следующее уточнение этой фундаментальной константы выходило за пределы погрешности, оцененной в предшествующем эксперименте.
Вторая ошибка, которую часто совершают при оценке ва­риантов или формулировке предсказаний, состоит в избы­точной осторожности. Приведенный ниже пример иллюст­рирует возможные последствия чрезмерной осторожности.
Много лет назад одна из крупнейших автомобилестроительных компаний США попыта­лась оценить, сколько автомобилей новой модели следует произвести в преддверии сезона наиболее интенсивных продаж. Департамент планирования запросил у других подразделений их со­ображения относительно возможного спроса на эту модель, возможных действий конкурентов, запасов у дилеров и ценах. Зная о цели опроса, практически все подразделения сообщили о своих наиболее оптимистических прогнозах — «на всякий случай». В самом департаменте планирования поступили так же, накинув еще несколько процентов к оценкам других подразделений. Неудиви­тельно, что число произведенных автомобилей существенно превысило спрос, и компании пришлось в течение шести месяцев распродавать произведенные «излишки» по сниженным ценам
Третья распространенная ошибка оценок и предсказаний — избыточная впечатлительность в отношении событий про­шлого. Неприятные или даже болезненные события в жиз­ни человека надолго лишают его способности непредвзято подходить к оценке происходящего. Так, многие люди пе­реоценивают вероятность авиакатастроф, что объясняется повышенным вниманием, которое уделяют этим событи­ям средства массовой информации. К этому же разряду оши­бок относится и преимущественное внимание к знакомой информации.
Психологами был проведен такой эксперимент. Нескольким группам испытуемых зачиты­вались списки имен известных мужчин и женщин. Испытуемым не было известно, что во всех этих списках мужчины и женщины были представлены поровну. Однако в некоторые списки были включены мужчины, превосходившие по своей известности женщин из этого списка, в других же случаях список был составлен наоборот, те женщины превосходили по известности мужчин. Испытуемых после зачитывания списка просили оценить, какой процент в списке составляют мужчины, а какой — женщины Оказалось, что в тех группах, где был представлен список с более известными мужчинами, испытуемые считали, что в списке больше мужчин. Напротив, в группах, где зачитывался список с более популярными женщинами, оценка оказы­валась в пользу женщин. Таким образом, узнаваемость включенных в список людей влияла на восприятие его гендерного состава.
Что же можно предпринять, чтобы не попадаться в ловуш­ки оценок и предсказаний? Вот несколько советов.
• При формировании какой-либо оценки старайтесь оп­ределить верхний и нижний предел оцениваемой вели­чины, чтобы избежать «привязки» к первому пришед­шему в голову конкретному значению.
• Во избежание избыточной уверенности всегда стреми­тесь к непредвзятой, нескорректированной оценке. Под­черкивайте необходимость объективных данных при об­щении со всеми, от кого вы их ожидаете.
• Для преодоления избыточной впечатлительности сфор­мулируйте для себя, почему вы склоняетесь к той или иной точке зрения, размышляя при этом, в какой мере она сформировалась под влиянием ваших прошлых впе­чатлений. Не обманывайте сами себя!
В заключение обзора потенциальных психологических ло­вушек при принятии решений необходимо подчеркнуть, что спасение от них, по отдельности или в комбинации, во многом зависит от вашей осведомленности о себе, об особенностях вашего восприятия событий и людей, о по­тенциальных опасностях, исходящих от чужих суждений.
4.4. Типы управленческих решений
Традиционно управленческие решения принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей оче­видной условности такого разграничения оно полезно, по­скольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.
Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий, перечисленных ниже.
• Проблема относительно проста.
• Легко сформулировать альтернативы.
• Информация, необходимая для разработки и принятия решения, доступна.
• Существуют ясные стандарты относительно правильно­сти искомого решения.
Из перечня условий очевидно, что применение чисто ана­литического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей касается определения самой про­блемы. Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении формулировки проблемы. Зачас­тую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное реше­ние. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом. Трудности, связанные с оценкой и отбором альтернатив, подробно рас­смотрены в предыдущем разделе.
Здесь уместно сделать несколько замечаний об использова­нии количественных методов при разработке управленчес­ких решений. Современный менеджер должен хорошо пред­ставлять, какие задачи можно и нужно решать с использо­ванием современных математических методов, а какие плохо поддаются этим методам. В частности, понятие устойчивос­ти математического решения (т.е. степень изменчивости и ре­шения при вариациях начальных и граничных условий) яв­ляется ключевым в плане использования математических моделей: управленческие решения практически всегда при­нимаются в условиях некоторой неопределенности, и при­менение моделей, дающих неустойчивые решения, может привести к серьезным неприятностям.
Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом ре­шения. В отличие от аналитического подхода, который мо­жет быть в значительной степени формализован, творчес­кий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач. Среди них много психологических ловушек, о кото­рых шла речь выше. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, не­обходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема состоит в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив. Приведенный в разделе 4.1 пример задачи с перекладыванием спичек может служить хорошей иллюстрацией введения искусственных ограниче­ний: чаще всего поиск решения лежит в области «арифме­тики», т.е. делаются попытки разрешить проблему, исполь­зуя римские цифры, хотя в условии задачи подобного ог­раничения нет.
4.5. Методы индивидуального и группового принятия решений
При принятии конкретного управленческого решения ме­неджер, помимо понимания того, к какому типу — аналитическому или поисковому — оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следу­ет помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.
Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.
Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсужде­ния ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, ко­торую можно почерпнуть из документов.
Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за ин­формацией к одному или нескольким подчиненным, при­чем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта ин­формация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не сове­ты или предложения.
Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивиду­альном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и про­сите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.
Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.
Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща прини­маете решение. В данном случае вы в полной мере исполь­зуете партисипативный менеджмент. Вы можете сформули­ровать проблему, предоставить группе необходимую инфор­мацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окон­чательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответствен­ность за него на себя.
Каковы же принципы, на основе которых выбирается наи­более подходящий к данной ситуации стиль? Ниже описа­ны правила, которыми стоит руководствоваться при выбо­ре стилей.
Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Если рассматриваемая проблема — одна из тех, для кото­рых нет технически или исторически обоснованного отве­та, и правильное решение будет больше зависеть от лич­ных мнений, чем от твердых фактов, не следует использо­вать стили 1, 2 и 3.
Если успех решения зависит от того, насколько ваши под­чиненные будут ему привержены, и если высока вероят­ность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразуме­вают изучение мнения подчиненных, целесообразно исклю­чить из рассмотрения.

Если для успешной реализации решения необходима при­верженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтитель­ного решения, тогда из рассмотрения должны быть исклю­чены стили 1, 2 и 3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

Если:
а) ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;
б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;
в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.
Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные скорее всего подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.

Советы, как выбирать стиль принятия решения в конкретных ситуациях
Критерии выбора стиля принятия решения
Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия информация.
Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.
Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получит от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информа­ции; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.
Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степе­ни зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.
Ниже приводятся пять конкретных ситуаций, каждая из которых требует выбора своего стиля принятия решения. Прочитайте конкретные ситуации и выберите тот стиль, который считаете наиболее подходящим для конкретной ситуации, постарайтесь обосновать свой выбор, используя описанные выше критерии. Оптимальные стили принятия решения указаны в Приложении 1 (Е).

Упражнение 29.

Ситуация № 1
Доставка молочных продуктов
Уже шесть месяцев вы работаете контролером на маршрутах доставки молочных продуктов. У вас в подчинении 15 мужчин и женщин, осуществляющих эту доставку. Вы получили эту долж­ность после того, как ваш предшественник уволился, поскольку было слишком много жалоб относительно маршрутов доставки. Ваши водители на 15 грузовиках обслуживают весь город, а также пригороды.
Поскольку цены на топливо растут, ваш начальник распорядился, чтобы вы пересмотрели маршруты доставки. Существующие маршруты основываются на пространном исследовании, которое проводилось два года назад. Вы были вполне ими удовлетворены и внесли лишь незначительные корректировки — были добавлены новые остановки и отменены старые.
У ваших водителей есть некоторая степень свободы, и иногда они вносят изменения в марш­руты, чтобы оказать услугу клиенту без вашего ведома. Поскольку вы сами водили грузовик в течение 12 лет, то хорошо знаете водителей и уважаете их решения. Они, в свою очередь, уважают вас, и были довольны, когда вы заняли должность контролера.
При любых изменениях нельзя избавиться от остановок, но необходимо сократить километраж. Самые короткие маршруты, которые легко определяет компьютер, не всегда лучшие, поскольку не согласуются с предпочтительным для клиентов временем доставки.
При любых изменениях от водителей будут поступать жалобы. Они не любят изменений. Поскольку они осуществляют доставку по всему городу, их трудно контролировать. Их устраи­вает существующая на сегодня организация дела.

Ситуация № 2
Производственные проблемы
Подразделение, которое выполняет такую же работу, что и ваше, столкнулось с нехваткой рабо­чих рук, и ваш начальник распорядился, чтобы вы отправили в это подразделение на два-три дня троих из своих 12 рабочих, чтобы помочь ему справиться с непредвиденной ситуацией.
Работа довольно рутинная и требует только тех навыков, которые уже есть у вашей группы. Можно выбрать любого из ваших рабочих, поскольку они будут работать в другом подразделе­нии завода не меньше и не больше, чем сейчас.
Вы хорошо знаете ваших работников и можете легко выбрать троих из них, кто может выпол­нить задание. Работу вашего собственного подразделения надо будет организовать так, чтобы отсутствие троих рабочих не сказалось на производственных результатах

Ситуация № 3
Издательство
Вы — инженер по эксплуатации в издательстве. Один из ваших начальников сказал вам, что, по информации оператора печатных станков, один станок требует ремонта. Поскольку при сокра­щении времени работы печатных станков уменьшается объем печатной продукции, вы немед­ленно занялись решением этой проблемы и получили предварительную информацию из не­скольких компаний по ремонту оборудования, предложивших выполнить работу за несколько дней.
Опыт говорит о том, что одни компании выполняют некоторые виды работ лучше, чем другие. У вас нет уверенности, какая из них лучше всех выполнит именно те ремонтные работы, которые необходимы в данном случае, но некоторые из операторов печатных станков имеют значитель­ный опыт работы с этими компаниями.

Ситуация № 4
Сеть магазинов розничной торговли
Вы работает районным менеджером сети магазинов розничной торговли. Интерьер во всех магазинах в вашем районе одинаковый, и расположены они в торговых центрах. В каждом есть свой менеджер, который подчиняется вам. У этих менеджеров одинаковый опыт работы, и среди них царит ничем не нарушаемое согласие относительно вопросов политики компании. Под вашим руководством они установили хорошие отношения друг с другом и неизменно смотрят на вещи по существу одинаково. Одна из разделяемых всеми точек зрения состоит в том, что они считают любую заметную систему безопасности нежелательной, поскольку она отпугивает клиентов и снижает объем продаж.
За последние шесть месяцев потери, связанные с воровством, в большинстве ваших магазинов резко возросли. Поэтому президент компании поручил вам принять меры, направленные на уменьшение числа случаев воровства. От вас не требуют немедленных мер, и вы собираетесь разработать план действий в течение недели.
Пока что вы собрали отчеты об инвентаризации со всех менеджеров магазинов, где была представлена детальная информация относительно потерь, но не содержалось сведений, что было их причиной. Вы также провели совещания с шестью охранными фирмами, каждая из которых предоставила детальное описание конкретных систем безопасности и их цену.
На данный момент вы чувствуете, что лучшее, что вы можете сейчас сделать, это выбрать одну из этих систем и установить ее во всех магазинах района. Однако вы не уверены, какую из этих систем ваши менеджеры смогли бы внедрить быстрее всего и какая из них наилучшим образом согласуется с системой работы ваших магазинов.

Ситуация № 5
Ремонтно-монтажная группа
Вы — инспектор, который отвечает за группу специалистов по ремонту сложной электронной техники. Каждый из шести членов вашей команды водит небольшой сервисный грузовичок, на котором ездит на задания. Состав членов вашей команды относительно стабилен уже много лет, и хотя трудовой стаж у сотрудников разный, вы уверены, что каждый из них планирует свою карьеру в рамках компании. Работа хорошо оплачивается, она интересная и способна возбу­дить профессиональный азарт.
За каждым техником закреплена территория, где он отвечает за все виды ремонта и монтажа. Различные задания охватывают как городские, так и сельские территории, и некоторые сотруд­ники для выполнения работ должны ездить на более далекие расстояния.
Те, кто обслуживают городские территории, должны часто тормозить и снова трогаться во время поездок, что не просто для их сервисных автомобилей. Вы знаете модель и год выпуска каждой машины и каждый маршрут. Водители отвечают за обслуживание своей машины и уход за ней.
Время от времени центральный офис предоставляет новый автомобиль, который вы передаете одному из членов вашей команды. Это всегда трудное дело, и часто ваши сотрудники вслух выражают свое недовольство вашим выбором. Вы не уверены, что существует абсолютно спра­ведливый способ принятия решения, кто должен получить новую машину, но вы должны решить, кто же все-таки получит ее прямо сейчас. Очевидно, каждый из водителей хотел бы иметь новую машину, но у вас нет уверенности, кому она нужна или кто ее заслуживает больше всего.
Безразлично, кто получит машину; другие могут сознательно усложнить вашу жизнь, сообщая о реальных или вымышленных механических проблемах с их старыми автомобилями. Это может привести к снижению производительности вашей команды, и при этом вы окажитесь не в состо­янии контролировать ситуацию.
Источник: Примеры данного упражнения заимствованы из тренингового материала «Центра креативного лидерства».
Таким образом, правильный выбор стиля принятия реше­ния, формы его утверждения, а также знание потенциаль­ных ловушек при выработке и анализе альтернатив могут коренным образом повысить качество принимаемых управ­ленческих решений, улучшить взаимоотношения в группе или организации, укрепить лидерство — одним словом, го­раздо более эффективно выполнять функции менеджера.

Учебный элемент № 5.
Команда: сущность и этапы построения
Учебные цели элемента
• Дать представление о природе и сущности групповой работы командой.
• Показать особенности формирования команды.
• Научить эффективно работать в команде.

Менеджмент, как и многие другие области человеческой деятельности, подвержен влиянию моды. Историки обра­тили внимание на то, что многие концепции, весьма по­пулярные в свое время, в конечном счете оказались лишь красивыми словами, так и не воспринятыми практикой. Со­вершенно иначе сложилась судьба идеи о роли команд в деятельности современной организации. Эта идея, доказав­шая поначалу свою плодотворность в Японии, стране, где групповая ориентация членов общества является одним из важнейших элементов культуры, постепенно стала почти общепринятой в большинстве развитых стран. Важнейшая причина внимания к командным методам работы состоит в том, что они позволяют снизить издержки на менедж­мент и тем самым повысить конкурентоспособность орга­низации. Эта мысль поясняется в отрывке из книги одного из основателей метода реинжиниринга бизнес-процессов* М. Хаммера.
Природа работы
Все виды работы можно разделить на три типа:
• Работа, ведущая к созданию стоимости, — т.е. работа, за которую потребитель готов платить;
• Работа, не ведущая к созданию стоимости, — т.е. в результате которой для потребителя не возникает никакой новой «ценности», но создаются условия, необходимые для осуществ­ления работы, ведущей к созданию стоимости;
• Пустопорожняя работа — которая и сама не добавляет ценности продукту и не способству­ет ее созданию.
Работу, ведущую к созданию стоимости, охарактеризовать очень легко: сюда входят все виды деятельности, в результате которых производятся товары и услуги, нужные потребителю. Например, если клиент хочет, чтобы выполняли его заказ, то стоимость будет создаваться таки­ми операциями, как распределение запасов, сортировка, упаковка, планирование маршрута до­ставки, собственно доставка. Создающую стоимость работу чрезвычайно редко можно устранить из производственного процесса, но ее всегда можно усовершенствовать.
Пустая, напрасная работа — это бесцельная работа. Отсутствие такой работы в общем про­цессе вообще никогда не будет заметно. Составление никем не читаемых отчетов, ошибочное выполнение работы, так что ее потом приходится переделывать, чрезмерный контроль — все это и есть те пустые операции, которые должны быть уничтожены, с корнем вырваны из любого производственного процесса.
Большинство компаний заслуживают похвалы за то, как они в своей работе относятся к двум только что перечисленным видам работы. После 50 лет автоматизации, механизации, инду­стриализации и хронометража (изучения трудовых достижений и затрат времени на них) многие компании сумели добиться эффективной работы и хорошей производительности. После более чем 10 лет борьбы за качество им также удалось выявить и устранить из своих производственных процессов большинство ненужных, бессмысленных операций. К сожалению, нельзя сказать то же самое о третьей категории работы — об операциях, непосредственно не ведущих к созданию стоимости.
Не создающая стоимость работа — это клей, связывающий в один простой рабочий про­цесс операции, прямо создающие прибавочную стоимость. Сюда относится вся «бюрократия», административная надстройка: система отчетности, проверок, надзора, управления и контроля, обзора и анализа, а также поддержание связей. Это та работа, которая необходима для нормаль­ного функционирования обычных, простых рабочих процессов. Однако в то же время она же является источником ошибок, задержек, негибкости и косности, порождает дополнительные расходы и излишне усложняет простые рабочие процессы, повышает вероятность неправильного их течения и может сделать их трудными для понимания и изменения.
За многие годы в крупных организациях объем работ, непосредственно не создающих сто­имости, разросся до таких масштабов, что часто стал доминировать над работой, прямо ведущей к созданию стоимости (производительным трудом). Не стоит удивляться, если вдруг обнаружит­ся, что менее 10% операций какого-нибудь процесса — это деятельность, непосредственно при­носящая стоимость, а остальное — это, по большей части, ничего не создающая административ­ная надстройка. Поэтому цель перестройки рабочих процессов — избавиться от непроизводитель­ного балласта. Однако это нельзя сделать, просто уничтожив административно-бюрократические операции. Если вы уберете из традиционного рабочего процесса все звенья, непосредственно не приносящие стоимости, то немедленно остановится и сам процесс, его просто не станет. Чтобы этого не произошло, необходимо заново перепланировать всю «надстроечную» работу. Сделать это можно путем реорганизации старого процесса решения производственных задач в новый и эффективный. В этом и состоит сущность реинжиниринга — перестройки рабочих процессов.
Наглядно сущность реинжиниринга можно пояснить на примере яичной скорлупы. Индус­триальная эра раздробила производственные процессы на серии мелких задач, которые мы пред­ставим в виде огромного множества кусочков яичной скорлупы. Чтобы вновь собрать из этих фрагментов целую скорлупу, требуется невероятное количество клея — но после сборки полу­чившаяся форма будет чрезвычайно хрупкой, непрочной, неустойчивой и ... уродливой. Каждый неровный шов — это потенциальный источник проблем. Более того, поскольку клей дороже самой скорлупы, стоимость восстановленной конструкции будет безумно высокой. Подобным же образом возникает потребность в сложных процессах с огромным содержанием «клея», когда работа разбита на несколько мелких простых задач, не создающих никакой стоимости: в наблю­дении, управленческом аудите, проверках, одобрениях и тому подобном, чтобы снова свести воедино все эги раздробленные задачи. Множество промежуточных действий приводит — как на уровне индивида, так и на уровне различных подразделений компании — к недоразумениям, недопониманию, ссорам, примирениям, пересмотру обязанностей, бесконечным телефонным звонкам и еще тысяче иных поводов для головной боли. Более того, в итоге начинает расти число передаточных инстанций, «обрывов» и «темных уголков», в которых гнездятся ошибки и растут расходы на административную надстройку.
Единственный способ избежать такого безумного количества «клея» — сразу начинать строить работу компании с крупных фрагментов (с более крупных участков работ). Это — ключевой момент реинжиниринга, который изменяет традиционные границы процессов, расширяя их сферу, чтобы для соединения этих процессов в единое целое требовалось меньше административных усилий, не создающих никакой стоимости.
Один из способов — сделать так, чтобы каждая отдельная операция (должность) сразу охватывала большее число задач, приносящих стоимость. Например, в телефонной компании GTE в ответ на сообщение клиента о плохой связи должны быть созданы три создающие сто­имость операции: получение информации от клиента, проверка собственного оборудования и линий GTE, а при необходимости — отправка ремонтника к потребителю, на место возможного
повреждения. Раньше три эти задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь — одним сотрудником. Его новая должность носит название «специалист по защите интересов кли­ента». Когда в работе участвуют три человека, возникает потребность в координации их дей­ствий, в связи между ними и проверке работы каждого. А когда работу выполняет всего один человек, ничего подобного не нужно. Даже когда одному человеку не под силу осуществить весь процесс, все равно возможно сделать так, чтобы каждый участник процесса понимал его ход в целом и сконцентрировал бы все свое внимание на общем конечном результате. Когда люди осознают общую цель, для которой они работают, их интересы перестают сталкиваться с инте­ресами остальных участников этого процесса; когда все пользуются единой системой измерения, отпадает необходимость в примирении противоположных видов деятельности; когда все люди заодно, то их энергия направляется на предотвращение ошибок, а не на поиски виноватых. Ко­роче говоря, сущностью перестройки рабочих процессов является устранение потребности в боль­шом количестве операций, не создающих непосредственно стоимости, и делается это путем ук­рупнения операций на тех рабочих местах, где эта стоимость создается.
М.Хаммер «По ту сторону реинжиниринга»
Источник: Отрывок цитируется по публикации в газете «Капитал», 18-24 декабря 1997, с.16-18.
Таким образом, по мнению М.Хаммера, формирование и использование команд приводит к снижению издержек на менеджмент, поскольку в команде отсутствует необходи­мость в дополнительной координации, т.е. деятельности, не создающей стоимости.
О пользе команд в практической деятельности организа­ций свидетельствуют многочисленные исследования. Ниже приведены данные опроса 439 компаний из списка Fortune 1000 (список крупнейших компаний мира), в которых ис­пользуется командный подход, демонстрирующий эффект построения команд.
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ДОЛЯ РЕСПОНДЕНТОВ, ОТМЕТИВШИХ ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, %
Качество продуктов и услуг
70
Обслуживание клиентов
67
Удовлетворение рабочих
66
Качество трудовой жизни ра­ботников
63
Производительность
61
Конкурентоспособность
50
Прибыльность
45
Уменьшение числа прогулов
23
Текучесть кадров
22

Из приведенных данных видно, что по большинству пара­метров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит замет­ное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить?

5.1. Понятие команды

На практике часто происходит смешение двух понятий:
группа и команда — хотя различия между ними весьма су­щественные. Главное из них — это возникновение в ко­манде так называемого синергетического эффекта, суть ко­торого состоит в том, что результат усилий членов коман­ды оказывается больше арифметической суммы тех резуль­татов, которые могли бы получить члены команды, рабо­тая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, ука­занных на рис. 5.1.


Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды
В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность — кажущаяся, по­скольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется «сверху», т.е. ее основы закла­дываются создателями или высшими руководителями орга­низации.
Опыт показывает, что процесс «спонтанного» формирова­ния команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для ре­ализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом слу­чае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проект­ной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками «командных игроков». Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо зат­ратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оп­равдано?
Ниже перечислены признаки, характеризующие эффектив­ную команду.
• Между членами команды существует взаимосвязь.
• Команда способствует более эффективной работе ее чле­нов по сравнению с их работой в одиночку.
• Эффективная команда притягательна для своих членов.
• В эффективной команде не обязательно существует по­стоянный лидер.
• Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга.
• Члены эффективной команды ободряют и поддержива­ют лидера.
• Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.
Следует отметить, что члены команды, помимо функцио­нальных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член ко­манды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский ис­следователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей чле­нов команды, представленных в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Роли членов команды по Белбину

Роль
Описание роли
"Мыслитель"

"Исполнитель"

"Доводчик"

"Оценщик"
"Исследователь ресур­сов"
"Формирователь"

"Коллективист"
"Координатор"
"Специалист"
Обладает богатым воображением, новатор, характеризу­ется повышенной креативностью
Претворяет идеи в практические действия, вносит упоря­доченность в деятельность команды
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуа­ции
Владеет искусством переговоров и эффективных комму­никаций
Ориентация на решение поставленной задачи, побужде­ние коллег работать интенсивнее
Гармонизирует отношения в команде и устраняет разно­гласия
Четко формулирует цели, социальный лидер
Обладает редко встречающимися навыками и умениями
Источник: Таблица составлена на основе материала книги: Belbin R.M. Team Roles at Work. —London: Butterworth — Heinemann, 1993.

Заметим, что один и тот же человек может играть одновре­менно несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.
Упражнение 30.
• Подумайте, какую роль вы склонны выполнять в команде.
• Смогли бы вы подобрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, которые запол­нили бы все роли, описанные Белбиным?
• На какую роль труднее всего подобрать человека? Почему?

5.2. Преимущества и ограничения командной деятельности

Когда же необходимо работать командой? Прежде всего, в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. При этом следует помнить, что построение команды требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить «за» и «против» этой формы организации деятельности. Приведенная ниже таблица помогает принять взвешенное решение.
В таблице ниже указаны ситуационные факторы, анализ которых позволяет вынести решение относительно целесо­образности построения команды для выполнения конкрет­ной работы.
Таблица 5.2.
Проверка целесообразности формирования команды

Ситуационный фактор
Целесообразна работа группы
Целесообразна работа команды
Необходимо быстрое выполнение задания




Задание слабо структурировано




Выполнение задания требует от исполни­телей творческого подхода




Предполагается многократное повторное выполнение задания




Предполагается неоднократное привлече­ние тех же людей для совместной работы




Выполнению задания может способство­вать конкуренция между исполнителями





Упражнение 31.
Среди заданий, которые вам предстоит выполнить в ближайшее время, выберите два-три и проанализируйте целесообразность построения команды для выполнения каждого.
Попытайтесь оценить затраты времени и, если возможно, средств, которые необходимы для проведения мероприятий, связанных с построением команды (учтите затраты на обучение, от­влечение сотрудников от основной работы и пр.).

5.3. Этапы построения команды
Процесс формирования команды можно описывать по-раз­ному. Наибольшее распространение получило описание про­цесса командной работы, основанное на выделении четы­рех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и действия. Ниже приведено схематичное описание этих эта­пов, в котором отражены вопросы, возникающие у членов команды на соответствующих этапах, характеристики меж­личностных отношений, вопросы, возникающие в связи с заданием, а также формы эффективного поведения лидера команды.
Формирование
Вопросы членов команды
• Что представляют собой другие члены команды?
• Что происходит?
• Чего от меня ожидают?
• Куда мы движемся и почему?
• Кто здесь лидер?
• Какие у нас цели?
• Как я вписываюсь в команду?
• Каков объем предстоящей работы?
Межличностные отношения
• Молчание
• Самоосознание
• Зависимость
• Поверхностный характер
• Реактивное поведение
• Неопределенность
Проблемы, связанные с заданием
• Ориентация членов команды
• Создание комфортной атмосферы в команде
• Формирование атмосферы доверия
• Установление отношений с лидером
• Прояснение целей
Эффективное поведение лидера
• «Вводные» мероприятия
• Ответы на вопросы
• Выработка оснований для взаимного доверия
• Формирование модели ожидаемого поведения
• Прояснение целей, правил, процедур и ожиданий
«Бурление»
Вопросы членов команды
• Как мы будем разрешать разногласия?
• Как мы будем сообщать негативную информацию?
• Можно ли изменить состав команды?
• Как мы будем принимать решения при наличии разно­гласий?
• Нужен ли нам именно такой лидер?
• Хочу ли я оставаться членом этой команды?
Межличностные отношения
• Поляризация членов команды
• Формирование коалиций
• Конкуренция между членами команды
• Разногласия с лидером
• Оспоривание точек зрения других членов команды
• Нарушение командных норм
Проблемы, связанные с заданием
• Управление конфликтами
• Легитимизация продуктивного выражения индивидуаль­ности
• Преодоление группового единомыслия
• Анализ ключевых процессов командной работы
• Превращение противостояния во взаимодействие
Эффективное поведение лидера
• Определение общего противника и укрепление видения перспективы
• Порождение у членов команды приверженности ее це­лям
• Превращение учеников в учителей
• Эффективное посредничество
• Обеспечение признания достижений команды и ее от­дельных членов
• Укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш»
Выработка норм
Вопросы членов команды
• Каковы принятые нормы и ожидания?
• Насколько я должен подчиняться принятым нормам?
• Какую роль я должен играть?
• Поддержат ли меня?
• Куда мы движемся?
• Каким должен быть мой вклад в работу команды и на­сколько я должен быть предан ее целям?
Межличностные отношения
• Сотрудничество
• Игнорирование разногласий
• Конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям
• Покорность в отношении указаний лидера
• Усиление межличностного притяжения
• Преданность командному видению перспективы
Проблемы, связанные с заданием
• Поддержание единства и связности
• Дифференциация и уточнение ролей
• Определение уровня личного вклада в работу команды
• Прояснение будущего
• Решение вопроса об обязательствах в отношении буду­щего команды
Эффективное поведение лидера
• Помощь в распределении ролей между членами группы
• Демонстрация поддержки членам группы
• Обеспечение обратной связи
• Формулирование видения перспективы для членов ко­манды
• Помощь в формировании приверженности видению пер­спективы
Функционирование
Вопросы членов команды
• Как мы будем непрерывно совершенствоваться?
• Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу?
• Как мы можем использовать наши ключевые навыки?
• Какие усовершенствования могут быть привнесены в про­цессы нашей групповой работы?
• Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям группы?
Межличностные отношения
• Высокое взаимное доверие
• Безусловная преданность членов группы
• Многосторонность взаимоотношений между членами группы
• Взаимное обучение и помощь в развитии
• Предпринимательский дух
• Самодостаточность
Проблемы, связанные с заданием
• Укрепление ключевых навыков
• Поддержание духа постепенного совершенствования
• Предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы
• Повышение темпов работы и сокращение сроков
• Поощрение творческого подхода к решению проблем
Эффективное поведение лидера
• Поддержка одновременно постепенного совершенство­вания и инноваций
• Закрепление культуры качества в работе команды
• Обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды
• Поддержка и направление членов команды
• Помощь команде в предотвращении возврата к прой­денным стадиям развития
В последнее время по мере распространения командных форм организации деятельности специалисты обращают все более пристальное внимание на необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставлен­ной цели. Необходимость в этом определяется тем обстоя­тельством, что участники команды, завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других ко­мандах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:
• Провести с участниками обсуждение их опыта команд­ной работы.
• Отметить причины достигнутых успехов.
• Выявить неудачи и использованные способы преодоле­ния их последствий.
• Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.

5.4. Методы самодиагностики команды

Практика использования командных форм организации де­ятельности показывает, что скорость формирования коман­ды и эффективность ее работы существенно увеличивают­ся, если она использует определенные формы самодиагно­стики. В чем суть этого метода можно понять, рассмотрев метод G. R.P.I.
Название метода — это аббревиатура английского слово­сочетания Goals — Roles — Team Processes — Interpersonal Relationships and Individual Styles, т.е. Цели— Роли— Процес­сы командной деятельности— Межличностные отношения и индивидуальные стили. Суть метода состоит в том, что каж­дый член команды регулярно заполняет специальную ан­кету, в которой содержится 10 утверждений, характеризу­ющих аспекты командной работы, перечисленные в назва­нии метода, оценивая свое согласие или несогласие попя­тибалльной шкале. Затем группа сводит результаты воеди­но и обсуждает те аспекты работы, которые либо оценива­ются членами команды низкими баллами, либо в отноше­нии которых имеются существенные расхождения в оцен­ках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах. Ниже приводится пример анкеты, ис­пользуемой в методе G. R.P.I.

Рис. 5.2. G.R.P.I. — Метод самодиагностики команды

Анкета
ВОПРОСНИК ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ G.R.P.I.
Оцените свою команду:
1 = Вы не согласны с утверждением
3 = Вы согласны с утверждением частично
5 = Вы полностью согласны с утверждением
G. Цели
1. Цели ясны, и люди привержены их достижению. 12345
R. Роли
2. Работа организована таким образом, что четко способствует достиже- 12345
нию целей команды.
3. Максимально используются индивидуальные возможности каждого члена 12345
команды.
4. Каждый четко знает, за что отвечает и выполнения какой работы от 12345
него ждут.
5. Лидерство распределено между членами группы. 12345
Р. Процессы командной деятельности
6. Решения принимаются с учетом того, кто обладает большими опытом 12345
и информацией, а не на основе иерархии и авторитета.
7. Конфликты в команде рассматриваются открыто и конструктивно 12345
I. Межличностные отношения и индивидуальные стили
8. В межличностных отношениях и в общении преобладают доверие и от- 12345
крытость.
9. Выделяется время для анализа процесса совместной работы (как мы 12345
относимся друг к другу, как общаемся, управляем конфликтами и т.п.)
с целью его совершенствования.
10. Поощряются гибкость, чуткость к нуждам других людей и творческий 12345
подход.
Целесообразность использования этого метода определяет­ся тем, что команде не приходится ждать, когда проблемы, связанные с ее работой, обострятся — G.R.P.I, позволяет разрешать их с упреждением и постоянно держать си­туацию под контролем. Частота заполнения анкет во мно­гом определяется продолжительностью жизненного цикла команды; очевидно, что за время жизненного цикла обсуждение проблем команды должно проходить не менее четырех раз — по числу основных этапов развития команды.
Упражнение 32.
Оценка эффективности деятельности команды
Предложите членам команды (или группы), в которой вы работаете, заполнить анкету G.R.P.I. Сведите воедино все ответы. Затем обсудите выявленные проблемы. Помните, что расхожде­ния в оценках на один балл не являются признаком разногласий. Ваше внимание должны привлечь те пункты, которые либо характеризуются общей низкой оценкой, либо имеют силь­ный разброс в оценках.
По итогам обсуждения выработайте план действий по повышению эффективности работы ко­манды.

5.5. Современные приемы формирования команд

В современном западном менеджменте широко применя­ются разнообразные приемы построения команд. К этим приемам относятся:
• выработка и анализ единых целей;
• совершенствование процессов командной работы;
• развитие навыков межличностных коммуникаций;
• освоение технологии управления конфликтами;
• развитие навыков «распределенного» лидерства;
• освоение методик анализа командной деятельности.
Формы реализации этих приемов могут быть самые разные. При этом специальные сессии, задача которых — построе­ние команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне самой компании и даже на открытом воз­духе. Выше уже описывался эпизод из Global Leadership Program, касавшийся распределенного лидерства. Ниже при­водится еще один пример из этой программы, относящий­ся к построению команды.
Один из важных навыков команды — быстрое решение оперативных задач. На практике часто оказывается, что группы недооценивают свои возможности, пасуя перед трудностями. Орга­низаторы Global Leadership Program последовательно убеждали участников в том, что возможнос­ти командной деятельности трудно переоценить. Вот один из примеров.
Пребывание на острове Ураганов подошло к концу. В определенное время участники долж­ны были собраться на пристани с вещами для отправки на материк. Когда примерно за двадцать минут до отплытия все собрались в назначенном месте, то вместо погрузки на катер нас пригла­сили пройти в лес вместе с инструктором. В лесу неподалеку от пристани стояла вертикальная стенка высотой около четырех метров, сбитая из досок. С одной стороны она была абсолютно гладкой, с другой — наверху был сделан небольшой помост, с которого свешивался канат.
Нам предложили снять поясные ремни и часы, а также выделить шесть представителей для участия в совещании. Этим представителям сформулировали задание: необходимо разработать способ, с помощью которого все 30 человек должны перелезть через деревянную стенку с глад­кой стороны. На первый взгляд задача казалась невыполнимой: высокая стена, люди разной ком­плекции и физического развития, среди которых было немало женщин, да и время было крайне ограничено, поскольку катер должен был отплыть вовремя. Однако решение было найдено за считанные секунды: мы построили пирамиду из пятерых мужчин, по которой двое самых силь­ных из нас забрались на помост по другую сторону стены. Затем с помощью той же пирамиды участники с помощью двоих богатырей наверху стали перелезать через стену, спускаясь с обрат­ной стороны стены по канату. Труднее всего было решить, как будут перелезать через стену последние участники. Мы решили, что двое последних должны быть высокими и легкими. При этом предпоследний встал на плечи последнего, находившиеся наверху подтянули за руки пред­последнего и когда последний участник, подпрыгнув, ухватился за ноги предпоследнего, их обоих просто выдернули наверх. Когда последний участник спустился с помоста, оказалось, что все упражнение заняло ... четыре с половиной минуты. До его начала трудно было поверить, что задание можно выполнить так быстро.
В настоящее время и в России существуют тренинговые компании и учебные центры, которые профессионально занимаются построением команд по заказу компаний и фирм (См. справочник: Бизнес-тезаурус. Услуги по организа­ции бизнес-тренингов в России. Вып. 2. — М.: КОНСЭКО, 1998).

5.6. Национальные особенности построения команд
Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших па­раметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-куль­турах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы — люди с ярко вы­раженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как амери­канцам, характеризующимся наивысшим уровнем индиви­дуализма, явно необходимы навыки командообразования.
Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разде­ляя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень час­то терпят в России фиаско, пытаясь применить эффектив­ные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российско­го работника. Об этой специфике дает представление бесе­да корреспондента журнала «Эксперт» и А.И.Наумова, за­местителя директора школы бизнеса МГУ.

Отношение к работе - индивидуализм и работа в группе
«Эксперт»: Иные руководители, может, и рады были бы смотреть на подчиненных, как на партнеров, но те не всегда готовы к этому. Как говорят менеджеры по персоналу, люди приходят в организацию и быстро начинают «грести под себя».
А. Н: Это отчасти естественно, ведь у нас и руки так устроены, что легче «к себе», чем «от себя». А если посмотреть на россиянина, откуда он вырос, то у Ключевского находим: Ростово-Суздальская Русь — это индивидуальное крестьянское хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю, не верьте тому, кто сказал, что мы коллективисты изначально. Изначально-то мы совсем другие, и наши правители знали это и этого боялись, искали способ свести нас в группу силой, не понимая того, что любое насилие будет порождать экстремальный индивидуа­лизм. И здесь мы видим разницу между американским индивидуализмом и российским.
Если первый — это поиск свободы, то второй — это поиск воли. Это разные вещи. В первом случае вы как индивидуалист уважаете другое частное лицо. Воля же как раз связана с нарушени­ем частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма. Ведь в наших органи­зациях любой работник мог распахнуть дверь директора, вывалить ему свои чертежи и сказать: «Я — Кулибин», хотя у директора голова болела совсем о других проблемах. А директор прихо­дил в цех и отменял приказ начальника цеха, даже не информируя его об этом, — это тоже воля. И то, о чем говорят менеджеры по персоналу, свидетельствует, что этот элемент культуры у нас сильно сохранился. Видимо, наш индивидуализм имеет другую природу, связан с отсутствием правильного понимания независимости. Не случайно в ответах на вопрос: «Следует ли избегать зависимости от других? — русские набрали 3,98, а американцы — 2,15 из 5 возможных. То есть настолько россиянин голоден по независимости, так долго, столетиями его не видели как чело­века, что воля для него слаще свободы.
«Эксперт»: Возможно, это вызвано преобладанием в русском характере эмоционального начала над рациональным, что тоже давно подмечено исследователями.
А. Н.: Да, воля имеет более эмоциональное начало, а свобода— рациональное, и это тоже разница двух культур. Так что если вы хотите предоставить работникам свободу, то необходимо учитывать эту разницу. Ведь свобода — это колоссальная ответственность, вы добровольно надеваете на себя наруч­ники. С другой стороны, дала ли воля результат — Пугачеву, Разину, Ивану Грозному, Сталину? Пока результат у нас пониже, чем, скажем, в Западных странах. Значит, надо с этим элементом культуры что-то делать, так как он в современную внешнюю среду, мировое сообщество не вписы­вается. Может быть, он национальный, да, конечно, воля — это чисто русское слово, в английском языке эквивалента нет, и нам это нравится. Но если мы хотим жить лучше, может быть, надо раци­онализировать свой индивидуализм, а не строить его только на эмоциях.
«Эксперт»: Как же при таком экстремальном индивидуализме русские уживались и ужива­ются друг с другом в коллективе, группе?
А. Н.: Посмотрим по результатам нашего исследования, что у русских больше всего разош­лось с американцами. Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организа­ции — американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. И это понятно, для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь, — для защиты от безответственности и безнравственности власти. Сейчас, когда человек приходит в фирму или банк и его направляют в какое-то подразделение, надо посмотреть, видит ли он в группе защиту или идет в нее как в команду, как в западных организациях. Ситуацию должен проанализировать руководитель, что­бы у нового работника с этой группой не возникло конфликта. В двух-трех крупных организаци­ях, с которыми мы работали, такие конфликты уже назревали, то есть люди этой «скорлупой» уже начинали себя огораживать. И появлялась целая гроздь таких огороженных ячеек.
«Эксперт»: А чем она плоха?
А. Н.: Дело в том, что, в отличие от западной team, у нас работа в группе плохо структури­рована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали инди­видуально. И наши исследования показали: русские опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится зайцем за их счет. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем у американцев.
Кроме того, у американцев, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. И это дает возможность людям работать в группе более эф­фективно. В России в группу бросили задание, и там начинают между собой разбираться, но это несовременный подход. Хотя сам принцип работы в группе сегодня наиболее эффективен.
«Эксперт»: Есть ли еще способы культивирования чувства ответственности у подчинен­ных?
А. Н.: Это связано с участием в управлении — этой одной из модных западных штучек, которая к нам была занесена. Речь идет о том, что руководитель должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним. Участие в управлении невозможно без взятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками, и это — работа прежде всего в интересах организа­ции в целом, а не в своих личных интересах
Так вот, оказалось, что у россиян коэффициент участия в управлении тоже выше, чем у американцев: соответственно 3,2 и 2,3. Для нас, специалистов, это было удивительно. Как же так, ведь в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса, вспомните последний эпизод — октябрь 1993 г. Хотелось понять, о чем идет речь, тем более что российская модель управления отличается гораздо большей центра­лизацией власти.
Оказалось, что у нас под участием в управлении понимают другое: человек пытается про­лезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, но не собираясь брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части. У американцев — наоборот, пре­обладает желание взять на себя ответственность.
Источник: Отрывок из статьи Краснова В. Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Но­вый завет российского бизнеса // Эксперт. 1995. № 10. С. 28-29.

Учебный элемент № 6.
Управление конфликтами в организации

Учебные цели элемента
• Дать представление о природе и причинах конфликтов в организациях.
• Познакомить с содержанием стилей разрешения конф­ликтов в организации.
• Научить эффективно управлять конфликтами в органи­зации.
Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, которые представляют со- бой сложное сочетание индивидуумов и групп. Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из критически важ­ных для менеджера.

6.1. Представление о конфликте как проявлении противоречий и источнике развития

Как показывает практика, большинство людей восприни­мает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем, современные ис­следования показывают, что в отсутствие конфликтов пре­кращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно по­этому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».
Конфликт, помимо негативных ощущений, заключает в себе определенную позитивную компоненту. В чем же она состоит?
Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельству­ет, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих слу­чаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих про­блем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно ус­тановили, что многие наши трудности в разрешении про­блем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затрудне­ний.
Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире из­менений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изме­нениям. Действительно, пластичность человеческой психи­ки, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Именно поэто­му индивидуумы и большие группы людей сопротивляют­ся изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они долж­ны принести им явную пользу. Для преодоления этого со­противления, для «запуска» изменений необходимо осу­ществить так называемое «размораживание» (термин «раз­мораживание» предложил американский социальный пси­холог К.Левин) системы. В рамках «размораживания» у лю­дей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно ос­таться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым пу­тем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще за­думанные проекты изменений терпели неудачу именно по­тому, что при их реализации пренебрегали «разморажива­нием». Конфликт же является эффективным средством «раз­мораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельству­ет о необходимости перемен. Стимулирующая функция кон­фликта проявляется еще и в том, что при правильном уп­равлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных со­бытий.
Конфликт помогает познать самого себя. При общении каж­дый из участников коммуникации находится в своей эмо­циональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмо­циональных фильтров (см. раздел 3.1), которые препятству­ют адекватному пониманию людьми друг друга и, следова­тельно, могут быть стимуляторами межличностных конф­ликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрыва­ются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности (см. раздел 2.1).
Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмо­ций — психологическое умение, необходимое каждому че­ловеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. По­этому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицатель­ных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.
Сказанное выше ни в коем случае нельзя рассматривать как пропаганду конфликта. В самом конфликте нет ничего особенно приятного. Но уж если он возникает, им нужно научиться управлять и пользоваться его позитивными эле­ментами в полной мере. Эту мысль замечательно выразил Н.А.Некрасов:
Мы с тобой бестолковые люди:
Что минута, то вспышка готова!
Облегченье взволнованной груди,
Неразумное, резкое слово.
...
Если проза в любви неизбежна,
Так возьмем и с нее долю счастья:
После ссоры так полно, так нежно
Возвращенье любви и участья...
6.2. Структура (цикл) конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации

Неэффективность поведения большинства людей в конф­ликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения. Наши представления о конфликте и отношение к нему формируются в детстве под влиянием семьи и ее традиций, других элементов социального окружения. Эти представления могут быть очень разными. Показательны в этом отношении воспоми­ нания американского конфликтолога, одного из разработчиков методов альтернативного разрешения конфликтов Дж.Крейтона.
Я вырос в семье, где открытые конфликты между взрослыми считались неприемлемыми. Мои родители прикладывали массу усилий, чтобы справиться с ситуациями, контролируя и манипулируя ими так, чтобы конфликты никогда не выходили на поверхность. Когда бы ни возникали разногласия, все приходили в раздражение и чувствовали себя дискомфортно. У меня до сих пор сохранились воспоминания об ужинах, когда все сидящие за столом молчали и испы­тывали напряжение и смущение. Я помню свое удивление, почему мои родители ерзали на своих стульях и смотрели в тарелки. Но я никогда не мог спросить об этом. Каким-то образом я знал, что, несмотря на все их усилия, конфликт поселился в нашей жизни, вызывая у нас чувство стыда.
Моя жена, Мэгги Крейтон, напротив, выросла в семье, где учили открыто выражать свои чувства. Разрешалось состоять в конфликте, не испытывая чувство стыда за то, что она делает что-то неправильное.
Несмотря на то, что мы оба имели основательные знания психологии и много работали над собой к моменту женитьбы, как только прошла эйфория свадьбы, мы вернулись к своим старым семейным ролям. Правила, которыми мы руководствовались в конфликтах между собой, отражали правила наших родителей. Мэгги выражала себя открыто и сильно. Я же ходил вокруг да около, стараясь «справиться с ситуацией» так, чтобы конфликт не возникал. Другой метод из моего «арсенала борьбы» состоял в том, чтобы миновать схватку как можно скорее, чего бы это ни стоило. Такое поведение часто имело обратные последствия. Это только убеждало Мэгги, что я не хочу понять ее чувства. Следовательно, конфликт только разрастался — как по продолжи­тельности, так и в масштабах.
Всегда, когда конфликт превращался в открытое столкновение, я ощущал полное пораже­ние. Даже если он имел положительный исход и приводил нас к сближению, у меня все же оставалось ощущение, что я должен был сделать что-то, чтобы предотвратить открытое столкно­вение. До того, как Мэгги и я смогли более эффективно управлять конфликтами, мы должны были освоить новые правила обращения с конфликтами, которые неизбежны в любых взаимоот­ношениях
Примечательно, что и жена Крейтона Мэгги тоже конфликтолог. Этот пример хорошо иллюстрирует концепцию цикла конфликта, т.е. последовательность стадий его раз­вития, которая чаще всего приводит к закреплению при­вычной формы поведения в конфликте, как это показано на рис. 6.1. Для того, чтобы не испытывать то неприятное чувство поражения, о котором говорит Крейтон, человеку необходимо научиться разрывать цикл конфликта или, иначе говоря, научиться выбирать стратегию поведения в кон­фликте, исходя из анализа ситуационных факторов. Это, естественно, требует выхода из своей «зоны комфорта» и освоения новых навыков. Эти навыки сводятся к умению анализировать происходящее (регистрировать сигналы эс­калации конфликта), понимать, каков диапазон стратегий поведения в конфликте, и уметь переключаться с одной стратегии на другую.


Рис. 6.1. Цикл конфликта

Итак, первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом — это вовремя распознавать сиг­налы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сиг­налов.
Сигналы эскалации конфликта
• Взгляд на другого человека как на оппонента или про­тивника.
• Потеря контролируемого внимания по отношению к дру­гому человеку.
• Отрицание ответственности.
• Уменьшение способности к самораскрытию.
• Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.
• Ограниченность коммуникаций.
• Искажение восприятия.
Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напря­женности и прерывания цикла конфликта.
Приемы прерывания цикла конфликта
• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.
• Не расширяйте предмет спора.
• Не используйте других людей или авторитеты как ору­жие.
• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».
• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.
• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.
• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огор­чены.
Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миро­любиво. Ваше поведение должно определяться двумя ос­новными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, на­сколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте пред­ставляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях (рис. 6.2; Лит. 33).
Показанные на схеме стратегии предполагают:
• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
• избежание — уход от борьбы, попытка представить си­туацию так, как будто конфликта нет вовсе;
• приспособление — признание поражения ради сохране­ния отношений;




Рис. 6.2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации
• компромисс — обмен уступками для достижения прием­лемого соглашения;
• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюд­ного удовлетворения интересов.
Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оп­тимальная стратегия поведения в конфликте. В действитель­ности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего об­суждались выше. Как бы ни казалось привлекательным со­трудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вов­леченных в конфликт. Это означает, что необходимо сфор­мулировать принципы оценки ситуации для выбора пра­вильной стратегии управления конфликтом. На рис 6.3 по­казана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.
Для освоения навыков смены стратегии поведения в кон­фликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль. Для того чтобы это понять, мож­но воспользоваться анкетой, приведенной в Приложении 5.

Рис. 6.3. Схема выбора способа управления конфликтом
Если в результате ответов на вопросы анкеты оказалось, что количество очков, характерное для какого-то стиля, сильно отличается в ту или иную сторону от других резуль­татов, то это должно стать предметом размышления. Мо­жет быть, вы слишком часто используете этот стиль? А, быть может, вы не умеете им пользоваться?

6.3. Уровни конфликта в организации и их источники
Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рис. 6.4. Она по­могает понять, что практически в любой организации су­ществует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Рис. 6.4. Элементы организации

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним от­носятся:
• фрустрация;
• диалектика цели;
• взаимодействие ролей;
• неопределенность роли.
Фрустрация — это психологический дискомфорт, связан­ный с невозможностью достижения поставленной перед че­ловеком цели. Формы поведения человека, испытывающе­го фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепле­ние приверженности недостигнутой цели и компромисс. Ниже перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.
Таблица 6.1.
Формы поведения в состоянии фрустрации

Корректирующие реакции
Психологический процесс
Компенсация
Посвящает себя работе с еще большей энергией, чтобы компен­сировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям
Замещение
Перенесение и выражение скрытых эмоций в адрес людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций
Фантазия
Мечтания или иные формы возбуждения собственного вообра­жения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой, получить воображаемое удовлетворение
Негативизм
Активно или пассивно сопротивляется, делает это подсознате­льно
Проецирование
Защищается от осознания собственных нежелательных черт ха­рактера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям
Рационализация
Оправдывает противоречивые и нежелательные форм поведе­ния, мнений, утверждений и мотивационных факторов, дает им общепринятые объяснения
Регрессия
Возвращается на предшествующий, низший уровень зрелости при возникновении фрустрации
Смирение, апатия и скука
Разрушается психологический контакт с окружающей средой, отказывается от любого рода эмоциональной или личной вовле­ченности
Бегство или уход
Уходит из той области, в которой испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из ге­роев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Ка­лягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произно­сит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Заметим, что соотношение стремления к дости­жению и избежанию цели меняется с течением времени.
Весьма распространенным является конфликт ролей, ко­торые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характер­но и для управленческой деятельности, поскольку боль­шинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.
Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с другим заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, по­скольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор пере­ходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конф­ликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый давший ему задание сотруд­ник.
Вопросы для обдумывания
• Что в данном примере является источником внутриличностного конфликта?
• Какова взаимосвязь между внутриличностным и межличностным конфликтами?
• Можно ли интерпретировать описанную ситуацию, используя понятие о цикле конф­ликта?
Психологические трудности вызывает у человека и неопре­деленность роли, например, неясность относительно влас­тных полномочий, которыми он располагает.
Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:
• индивидуальные различия;
• дефицит информации;
• неэффективные коммуникации;
• несовместимость ролей.
Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточ­ним лишь, что под индивидуальными различиями пони­маются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вов­леченных в конфликт. В рамках организации несовмести­мость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действи­тельности нет недостатка подобных примеров.
Рассказ Владимира
Я помог моему коллеге Борису подготовить доклад, который должен был быть направлен к нашему начальнику. Прошла примерно неделя, а я все еще не имел от него никаких новостей. Я решил спросить Бориса, не нужна ли ему помощь, и зашел к нему в кабинет. Он обошелся со мной очень резко, практически нагрубил мне. Казалось, что ему не нравились мои вопросы, и он заявил, что у него полно дел. Кроме того, он обвинил меня в навязчивости. Я обиделся, поскольку всего лишь хотел помочь делу.
Я вовсе не хотел навязывать ему свои услуги и начал защищаться, заявив: «Я вовсе не навязываюсь, а просто хотел узнать, как дела». Борис прервал меня, начиная по-настоящему входить в раж: «Вот видишь, ты все-таки навязчив! Я не уверен, хочу ли я вообще работать с тобой над этим докладом».
Я пулей вылетел из кабинета. Я сам был до предела рассержен. Как только я начал защи­щаться, Борис окончательно потерял самообладание! Он рассказал мне, как перегружен рабо­той. А я пропустил это мимо ушей, сконцентрировавшись на его обвинении в моей навязчивости.
Переждав, пока пыль осядет, я снова пришел к нему. «Как дела, Борис?» — спросил я его. «Я по уши завален работой», — ответил он. На этот раз я решил выслушать его и добавил: «Мне очень жаль, что это так». Тогда он сам стал рассказывать мне о том, что встреча по обсуждению нашего доклада была отложена и что приоритеты сменились. Я мог легко принять такое объясне­ние. Подумав о происшедшем, я понял, что если бы я в самом начале выслушал его как следует, то сберег бы много нервов и избежал обострения ситуации. Проблема была не в моей предпола­гаемой навязчивости, а в том, что Борис действительно находился в состоянии стресса, вызван­ного нехваткой времени.
Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источ­ники межгрупповых конфликтов таковы:
• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• неопределенность полномочий;
• борьба за статус.
Как видно из этого перечня многие источники межгруп­повых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.
Компьютеризация
Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по мно­гу лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует не­обходимость автоматизации обработки данных, тем более, что для этого можно приспособить уже существующие компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии оста­лось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества руч­ной обработки и аргументируя свою позицию тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка представ­ляется ей невообразимо нудной и противоречит требованиям современности. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».
Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее, нужно готовиться к его сокращению): разъясняет преимущество и необхо­димость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь устанавливает сроки, ко­торые каждый раз срываются. Всякий раз опытные работницы находят «убедительные» причины невыполнения требований руководства, имея всегда в запасе «убийственный» аргумент: молодые «избалованы» и не умеют работать.
Уровень четвертый: организационные конфликты. Основны­ми типами конфликтов на уровне организации являются:
• структурный конфликт;
• функциональный конфликт;
• конфликт между линейным и штабным персоналом;
• конфликт между формальной и неформальной органи­зациями.
Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура* препят­ствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что фор­мальная структура организации неполно отражает распре­деление властных полномочий, например, при наличии не­скольких заместителей генерального директора из струк­турной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после ге­нерального директора. Между тем, это вопрос принципи­альный. Если в производственной организации целесооб­разно, чтобы первым заместителем генерального директо­ра был заместитель по производству, то в вузе первым про­ректором должен быть проректор по учебной работе, по­скольку соответственно производство и обучение являют­ся профильными функциями этих организаций. Если эго правило нарушается (или возникают аналогичные неувяз­ки), то возникает структурный конфликт.
Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из фун­кций по тем или иным причинам приобретает доминирую­щее положение.

Два отдела фирмы — производственный, использующий передовое техническое оборудо­вание, и технический, который консультировал производственный отдел относительно подхо­дящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы принимали решения совместно.
Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возра­стающей сложностью технологии производственный отдел не мог, как раньше, самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден лишь представлять необходимую информацию, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует закупить. Возра­стающее влияние технического отдела встретило сильное и болезненное сопротивление со сто­роны производственного отдела. Принятие решений по этим вопросам начинало затягиваться. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвине­ния, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Работники начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своим планам и сопротивление планам другой стороны. Сторону, которая становилась более сильной, обвиня­ли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.
Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выра­женное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем заниматься деловым («инстру­ментальным») аспектом конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию ра­боты и способствующие более четкому определению задач. Они решили использовать интервен­цию, известную как «конфронтационная встреча», где стороны обмениваются взглядами отно­сительно поведения друг друга, которое, по их определению, было неконструктивным.
Затем стороны обсудили, каким образом они могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что про­изошло прояснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени сни­зилась. Личные отношения, казалось, улучшились. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным.
В итоге была приглашена другая группа консультантов, которая предложила совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом коли­чество собеседований с директором и начальниками отделов было ограничено. Консультанты по необходимости сформулировали компромиссные решения. Кроме того, они добивались, чтобы сто­роны точно определили условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогут достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.
Источник: Тема примера заимствована из книги: Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. 3 rd. ed. Mayfield, 1984.

Вопросы для обсуждения
• Почему, по вашему мнению, попытка разрешить конфликт, предпринятая первой группой консультантов закончилась неудачей?
• Существенно ли то обстоятельство, что вторая группа консультантов заранее установила, что все вопросы, которые невозможно будет уладить непосредственно с участием конфликту­ющих сторон, будут разрешаться высшим руководством организации?
Противоречия между формальной и неформальной органи­зациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.
Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конф­ликты, могут иметь как положительные, так и отрицатель­ные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфлик­тов на организацию иллюстрируется графиком, приведен­ным на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Воздействие конфликтов на организацию
Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней сре­дой. Взаимодействие организации с внешней средой в прин­ципе не может происходить без конфликтов. Известный ме­тод анализа конкурентной позиции деловой организации — «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между орга­низацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны­ми выпустить на рынок товары-заменители.

6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней
Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способыуправления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.
Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борь­бы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и ре­шать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психи­ки. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.
Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем ус­тановления приоритетов и иерархии ролей личности. Про­яснение ожиданий других людей в отношении исполняе­мой человеком роли позволяет устранить проблемы, свя­занные с неопределенностью ролей.

В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточ­ных задач, решение которых позволяет человеку постоян­но ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.
Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 {Лит. 35).
Наиболее эффективным способом управления межличнос­тным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникатив­ных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров.
Рассказ Антона
Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал ис­пользовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте
Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложени­ям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предло­жениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам ска­зать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мои тон не был вызывающим, это было просто деловое предложе­ние.
К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Инте­ресно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому вос­принимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инст­рукциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.
Вопросы для обсуждения
• Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?
• Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?
• В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?
При межгрупповых и отчасти организационных конфлик­тах эффективными являются методы управления конфлик­тами с участием третьей стороны. Эти методы многообраз­ны и показаны на рис. 6.7.





Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон

Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс приня­тия решения и его результат. Так, фасилитаторство пред­полагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посред­ника, специально приглашают для того, чтобы помочь сто­ронам договориться, и для этого можно, например, при­бегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитра­жа, правда менее формализованное, для проведения кото­рого приглашается опытный арбитр (как правило, отошед­ший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в ар­битражный суд.
На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной ока­зывается процедура урегулирования конфликта, тем боль­ше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосто­ронних, получили широкое развитие так называемые аль­тернативные методы разрешения конфликтов (АР К), аль­тернативные именно по отношению к судебным процеду­рам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое «мини-слушание».
Что такое «мини-слушание»?
Прежде всего надо отметить, что мини-слушание — это не судебное разбирательство (Лит. 36). Здесь нет судьи, нет длинных процедур. Решения принимаются непосредственно менеджера­ми, которые имеют управленческие навыки и зачастую знакомы с техникой проведения слуша­ния, а не третьей стороной, например, судьей. Фактически, мини-слушание представляет собой определенный порядок урегулирования споров на переговорах. Стороны добровольно участвуют в процедуре мини-слушания и могут в любой момент выйти из нее, если пожелают. Мини-слушание считается успешным, если достигнуто взаимное соглашение.
Вот как выглядит мини-слушание.
• Две или более организации, вовлеченные в конфликт, должны согласиться принять участие в мини-слушании вместо обращения в суд или в любое другое юридическое учреждение.
• Каждая из участвующих сторон должна назначить менеджера высшего звена, который будет представлять организацию и имеет полномочия принимать определенные обяза­тельства от ее имени. Идеально, если этот менеджер не принимал ранее участия в дан­ном конфликте.
• Затем представители администраций и их адвокаты совместно готовят «договор» о мини-слушании. Поскольку мини-слушание призвано помочь представителям сторон принять решение, они должны определить, что должно произойти до и во время мини-слушания.
• Адвокаты сторон занимаются подготовкой вопроса, определяя, как они будут защищать позиции своих организаций. Однако в этой подготовке есть одна особенность — адвока­ты знают, что у них будет всего несколько часов, в крайнем случае несколько дней, на представление дела.
• Обычно в договоре записывается, что обе стороны готовят краткий письменный доку­мент, в котором излагают свои доводы. В определенные договором сроки стороны обме­ниваются этими документами, чтобы представители администраций могли ознакомить­ся с ними до начала слушания.
• В заранее согласованный день адвокаты участвующих организаций излагают свои доводы перед представителями администраций. Может быть также предусмотрено время для воп­росов и ответов после каждой презентации.
• На многих мини-слушаниях представителям администраций помогает беспристрастный нейтральный советник. Его участие, однако, не обязательно. Если такой советник при­влекается, то он может выполнять различные роли в зависимости от того, что от него ожидают представители администраций. Нейтральный советник может выполнять роль председательствующего во время презентаций на мини-слушании или давать советы по юридическим или специальным вопросам. Очень часто нейтральными советниками на таких слушаниях выступают бывшие судьи или профессора права, которые могут обсуж­дать доказательства, показавшиеся им наиболее значительными с точки зрения закона. В других случаях нейтральными советниками могут быть технические эксперты, специа­листы в области, связанной с предметом спора, которые знают обычную инженерную практику или могут высказать рекомендации по специальным вопросам. Любые предло­жения нейтрального советника имеют исключительно рекомендательный характер. Ре­шения принимаются представителями администраций после того, как закончатся фор­мальные презентации на мини-слушании.
• После того, как закончены презентации и получены ответы на вопросы, представители администраций переходят в другую комнату и уже без участия своего персонала пыта­ются разрешить спорный вопрос. Никого не принуждают заключать соглашение. Однако соглашения почти всегда достигаются, что позволяет эффективно разрешать конфликты.
• Результаты мини-слушания тщательно протоколируются, как и любое другое достигну­тое на переговорах соглашение, чтобы их можно было представить любому заинтересо­ванному лицу, которое захочет проверить справедливость данного соглашения.
• Договор о мини-слушании включает также положение, согласно которому ни одно из высказываний участников, сделанное ими во время слушания, не может быть использо­вано против них в суде, если на мини-слушании не будет достигнуто соглашение. Это значит, что сделанные в неформальной атмосфере уступки не могут позже быть востре­бованы на суде.
Как видите, мини-слушание — это процесс:
• добровольный,
• быстрый,
• не связанный с судебными процедурами,
• неформальный,
• конфиденциальный.
Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 6.2.
Таким образом, у руководителя организации имеется ши­рокий спектр средств управления конфликтами, порожден­ными взаимодействием с внешней средой. Главное — уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться.
Таблица 6.2.
Критерии выбора методов АРК

Метод


Ситуационные
факторы
Фасили-таторство
Посред­ничество
Перего­воры
Мини-слуша­ние
Необя­зываю­щий арбит­раж
Установ­ление партнер­ства
Попытка предотвратить конфликт












Технические и юридичес­кие ресурсы сбалансиро­ваны












Технические и юридичес­кие ресурсы не сбаланси­рованы












Многосторонний конфликт











Ключевые стороны нахо­дятся в антагонистических отношениях












Необходимо быстро разре­шить проблему












Важно контролировать про­цесс










Высшее руководство хочет уделить проблеме время













Учебный элемент № 7.
Управление стрессами
Учебные цели элемента
• Дать представление о природе и сути стресса в работе.
• Показать причины возникновения стресса в работе.
• Научить эффективно управлять стрессами в работе.
Как следует из рассмотрения материалов предшествующих разделов, деятельность менеджера связана со значительным напряжением, зачастую приводящим человека в состояние стресса. Далеко не всегда можно, да и нецелесообразно, полностью избавляться от стресса. Однако для того, чтобы стресс не наносил непоправимого ущерба, необходимо научиться управлять стрессами.

7.1. Стресс на рабочем месте

Стресс — слово, давно вошедшее в повседневный обиход, однако люди вкладывают в него разный смысл. Многие счи­тают стресс безусловно отрицательным явлением и поэто­му всячески стараются его избегать. Между тем стресс, осо­бенно связанный с выполнением определенной работы, мо­жет быть как стимулирующим фактором, так и фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятель­ности. Чтобы избежать неопределенности, дадим определе­ние стрессу. Стресс — это реакция человека на восприни­маемое им соотношение между предъявляемыми к нему тре­бованиями и его способностью удовлетворять этим требо­ваниям.
Ниже перечислены возможные факторы напряжения на ра­бочем месте, которые при определенных условиях могут перерасти в стресс. Проверьте, нет ли среди них тех, кото­рые создают стрессовые ситуации для вас.

Контрольный листок
Возможные источники напряжения на рабочем месте
Физические условия
• освещенность
• размер помещения
• уединенность рабочего места
• свежесть и качество воздуха
• оборудование рабочего места
• доступность необходимых ресурсов
Поездки
• поездки на работу и с работы
• регулярные поездки, связанные с работой
• наличие необходимых ресурсов (транспорт, учет затраченного времени)
• бюджет
Характеристики самой работы
• характер выполняемой работы
• перегрузка или неполная нагрузка
• характерные требования со стороны работы
• область принятия решений
Роли
• четкие или расплывчатые границы ролей
• совместимые или конфликтующие ожидания, связанные с различными ролями
• ясность служебных инструкций
• ясность или неопределенность областей ответственности
Руководство
• как нами руководят
• насколько доступен руководитель
• его уровень стресса
Вознаграждения
• оплата труда
• оценка труда
• нематериальное вознаграждение
Взаимоотношения
• с коллегами
• с начальником
• с подчиненными
• с другими работниками вашей организации
• с людьми, от которых зависит ваша карьера
• с людьми, в которых мы нуждаемся для выполнения нашей работы
Интересы в отношении работы
• уровень вовлеченности
• удовлетворенность выполненной работой
• разнообразие и темп выполнения работы
Преданность целям организации
• вера в «бизнес»
• наличие конфликтов с системой ценностей или применяемыми методами
Корпоративная культура
• ожидаемое поведение
• интенсивность коммуникации и консультаций
• внутрифирменная политика и властные отношения
• стиль менеджмента
Карьерное продвижение
• развитие карьеры
• продвижение по службе
• избыточные опасения из-за возможностей отправки на пенсию или командирования в другой город
• устойчивые амбиции
• степень влиятельности
• возможность потерять работу
Индивидуальные характеристики
• тип личности
• способность адаптироваться к изменениям
• владение навыками, необходимыми для выполнения работы
• стратегии поведения в проблемных ситуациях
• способность работать в коллективе
• способность занимать определенное место в организационной иерархии
• желание учиться и изменяться
• сопротивляемость стрессу
Равновесие между профессиональной и личной жизнью
• противоречивые требования
• специфика одной стороны жизни мешает другой
• временные ограничения
Изменения
• на рабочем месте: неясность в отношении новых технологий, расширения бизнеса, ди­версификации, изменения расположения организации, снижение доходов
• дома: совпадение ряда событий личной жизни

Итак, факторов стресса великое множество. Однако даже при беглом просмотре этого перечня можно легко убедить­ся, что некоторые из перечисленных факторов могут не только вредить человеку, но и способствовать активизации его деятельности. Скажем, карьерные ожидания, если они сильно завышены, могут вызывать стресс, но, с другой стороны, могут и заставить человека мобилизоваться и включить дополнительные психологические «мощности». Все зависит от того, как развиваются соответствующие про­цессы.
В общем виде источники и возможная динамика стресса показаны на рис. 7.1 (Лит. 37).
Пионеры изучения стресса в основном обращали внима­ние на его негативные последствия, среди которых можно отметить физические симптомы.

Физические симптомы стресса:
• учащенный пульс,
• одышка,
• головная боль,
• кожные заболевания,
• чрезмерное потоотделение,
• расстройство пищеварения,
• частые простуды,
• повышение кровяного давления,
• ощущение, что вам слишком жарко,
• повышенная чувствительность к шуму или запаху,
• мышечные судороги,
• потеря сексуального влечения,
• нарушения сна.


Рис. 7.1. Источники и динамика стресса

Однако по мере исследований стресса выяснилось, что опре­деленный уровень стресса может даже повысить эффектив­ность деятельности. В целом воздействие стресса на человека можно описать кривой, показанной на рис. 7.2 (Лит. 38).
Кривая стресса показывает, что в области 1-2, где человек испытывает недостаточное напряжение, качество и эффек­тивность выполнения работы могут быть низкими, так же

Рис. 7.2. Кривая стресса
как и в области 3-4, где требования к работнику слишком велики. Между этими областями существует зона 2-3, где человек, испытывая здоровый стресс, демонстрирует мак­симальную эффективность и производительность. Таким образом, общая стратегия поведения менеджера должна со­стоять в том, чтобы умело поддерживать такой уровень тре­бований, чтобы испытываемый стресс был здоровым. Для сравнения ниже приведены описания признаков здорового и избыточного стресса.


Признаки «здорового» стресса
• хорошая концентрация
• корпоративное поведение
• высокий уровень работы
• эффективное решение проблем
• соблюдение сроков
• хорошая осведомленность
• четкое и уверенное принятие решений
• гармоничные взаимоотношения
• хорошая посещаемость и табельный учет
• приятные манеры
• интерес к другим людям и забота о них
• тонкое чувство юмора
• растущие достижения
• серьезный интерес к бизнесу и работе
• хорошее долгосрочное планирование
• четкое мышление
• высокий уровень мотивации
• реалистичное представление о себе
• энергичность
• позитивные замечания
• способность к конструктивной критике и к ее восприя­тию
• ощущение собственной ценности и компетентности.
Признаки избыточного стресса
• отсутствие собранности
• забывчивость
• плохие решения
• проявление беспокойства, нетерпения или страха
• депрессия
• несовместимость с другими
• недостижение целей, нарушение сроков
• нерегулярные посещения и табельный учет
• низкая самооценка
• неэффективное решение проблем
• низкие стандарты
• чрезмерная самокритика
• потеря бизнеса
• жалобы клиентов
• плохое долгосрочное планирование
• потеря заказов
• отсутствие чувства юмора
• путаница
• серьезные ошибки
• регулярные опоздания на работу
• постоянное завершение работы дома
• постоянная раздражительность
• отношения, не направленные на сотрудничество
• низкое качество работы
• эмоциональные взрывы
• беспричинные обвинения
• частая критика, слухи и злословие
• непредсказуемость
• усталость
• отмена ежегодного отпуска
• неистовые всплески энергии
• сильные перепады настроения
• интерес проявляется только к себе
• несчастные случаи
• трудности с питанием
• повышенное потребление алкоголя, кофеина, никотина, лекарств
• трудности со сном
• слабый интерес к работе
• никто не хочет работать с этим человеком
• физические заболевания
Важнейшим навыком менеджера является выявление сна­чала симптомов, а затем и источников избыточного стрес­са. Для этого человек должен научиться распознавать ма­лейшие признаки дискомфорта при выполнении работы. По­пробуйте ответить на вопросы анкеты и оценить, насколь­ко в целом факторы вашей работы могут быть источником избыточного стресса.

Анкета
Определение уровней стресса на рабочем месте
Используйте данную анкету для определения уровней стресса при выполнении вашей се­годняшней работы Оценки, близкие к одному из краев шкалы, свидетельствуют о том, что уро­вень стресса либо недостаточен, либо избыточен, т.е. в настоящее время отсутствует соответствие между исполнителем и работой Подумайте, можете ли вы улучшить ситуацию и кто бы мог вам в этом помочь Иными словами, не стоит ли вам поискать варианты изменения ситуации на работе?
Работа гарантирована, карьерное продвижение предсказуемо и определено
123456789
Положение в организации не га­рантировано и сама организация ненадежна
Слишком мало требовании
123456789
Слишком много дел
Задания слишком просты
123456789
Задания слишком трудны
Слишком спокойно
123456789
Слишком шумно
Повторения и мало разнообра­зия
123456789
Чересчур много разнообразия
Скука
123456789
Осуществляется сразу много разных проектов
Мало командировок
123456789
Слишком много разъездов
Слишком медленное продви­жение
123456789
Быстрый карьерный рост
Слишком мало влияния, кон­троля и ответственности
123456789
Чрезмерные влияние, контроль и ответственность
Слишком низкие интерес к ра­боте и вовлеченность
123456789
Слишком высокие интерес к ра­боте и вовлеченность
Избыточно придирчивое руко­водство
123456789
Недостаток руководства
Индифферентность к работе
123456789
Индифферентность к работе


При здоровом стрессе вы будете находиться где-то в середине этой шкалы, т.е. количество ваших очков будет около 60. Однако, обратите внимание на крайние цифры, если они у вас есть, и подумайте, уравновешиваются ли они другими показателями, и можно ли назвать ситуацию в общем удовлетворительной.
Источник: Анкета воспроизведена из книги Warren E. Toll С. The Stress Work Book. — London: Nicholas Brealey, 1995, p. 34
Чтобы справиться со стрессом или довести его до необхо­димого вам уровня (уровня здорового стресса), необходи­мо проанализировать ваши потребности в отношении ра­боты. Быть может, одним из источников стресса является неосознанная потребность, которую вы не можете удов­летворить. Это еще раз подчеркивает значимость навыка самоанализа для повышения эффективности производствен­ной деятельности. Рис. 7.3 (Лит. 40) поможет в проведении такого анализа. Единственное требование — абсолютная че­стность перед самим собой.

Рис. 7.3. Потребности человека в отношении работы

Умение проводить самодиагностику основано на навыке устанавливать связь между внешними симптомами стресса и его причинами. Приведенная ниже анкета поможет вам в этом: попробуйте проанализировать события вашей жиз­ни, вспомнить свои ощущения и сделать выводы на будущее.
Анкета
Поведенческие и физиологические симптомы стресса
Чтобы оценить ваш уровень симптомов стресса, укажите, как часто вам доставляли непри­ятность следующие поведенческие и физиологические симптомы.
0 = никогда или редко
1 = от случая к случаю
2 = часто
3 = всегда или почти всегда
Поведенческие симптомы стресса
Устойчивая несовместимость с людьми 0 1 2 3
Трудности при принятии решений 0 1 2 3
Потеря чувства юмора 0 1 2 3
Сдержанный гнев 0 1 2 3
Трудно сосредоточиться 0 1 2 3
Неспособность завершить одну работу,
прежде чем набрасываться на следующую 0 1 2 3
Ощущение себя мишенью враждебности других людей 0 1 2 3
Ощущение неспособности к сотрудничеству 0 1 2 3
Желание кричать по малейшему поводу 0 1 2 3
Отсутствие желания что-либо делать после возвращения
домой с работы 0 1 2 3
Ощущение усталости утром — как после бессонной ночи 0 1 2 3
Постоянная усталость 0 1 2 3
Физиологические симптомы стресса
Отсутствие аппетита 0 1 2 3
Неумеренное желание есть, когда положение трудное 0 1 2 3
Частое нарушение пищеварения или изжога 0 1 2 3
Запор или диарея 0 1 2 3
Бессонница 0 1 2 3
Беспричинная испарина 0 1 2 3
Нервное подергивание плечами, покусывание ногтей и т.п. 0 1 2 3
Головные боли 0 1 2 3
Судороги и мышечные спазмы 0 1 2 3
Тошнота 0 1 2 3
Затруднение дыхания от малейшего усилия 0 1 2 3
Обмороки 0 1 2 3
Импотенция или фригидность 0 1 2 3
Экзема 0 1 2 3
ПРИМЕЧАНИЕ: При подсчете результатов важна не общая цифра по каждому разделу, а число поведенческих или физиологических симптомов, получивших оценку 2 или 3. Если в ка­кой-либо категории более трех симптомов получили 2 или 3, это свидетельствует о возможном наличии у вас в данный момент проблемы, связанной со стрессом.
Источник: Воспроизводится по книге Cartwright S., Cooper C.L. Managing Workplace Stress. — Thousand Oaks: SAGE, 1997, p. 12.
Итак, если вы научились улавливать симптомы перехода в состояние стресса, то можно переходить к освоению при­емов борьбы с ними. При ближайшем рассмотрении ока­зывается, что эти приемы не столь уж и сложны.
7.2. Стратегия борьбы со стрессами

Проведенный выше анализ ваших личных факторов стрес­са на рабочем месте и в повседневной жизни в целом по­зволяет сформулировать несколько относительно простых стратегий борьбы со стрессом. На рис. 7.4 приведена клас­сификация факторов стресса и соответствующих способов борьбы с ними.
Нехватка времени — типичная проблема современных ме­неджеров. Стратегии ее преодоления обсуждаются в учеб­ном элементе № 8*. Межличностные конфликты рассмат­ривались в учебном элементе № 6**. Здесь мы более под­робно рассмотрим ситуационные факторы и стресс ожида­ния неприятностей.





Рис. 7.4. Факторы стресса и стратегии их устранения
Ситуационные факторы связаны с окружающей средой, в которой человек работает. Основными здесь являются:
• уровень требований к скорости выполнения или объему работы;
• уровень контроля за действиями работника;
• интеллектуальный уровень выполняемой работы.
Очевидно, что основная стратегия борьбы с этими факто­рами — пересмотр системы организации труда или, если возможно, перепроектирование рабочего места.
Стресс ожидания неприятностей возникает чаще всего при нечетко определенных целях или неудовлетворительном планировании. Каждый из нас может вспомнить это состо­яние: кажется, что не учел что-то существенное, что мо­жет стать источником неприятностей. Внимание к поста­новке целей и планированию — вот важнейшие способы предотвращения подобных стрессов.
Однако есть еще один весьма эффективный способ борьбы со стрессом ожидания неприятностей. Речь идет о так на­зываемой тактике «малых побед». К сожалению, мы редко уделяем внимание тому, чтобы целенаправленно перево­дить себя в комфортное психологическое состояние. Меж­ду тем, если человек знает свои психологические особен­ности и владеет навыком самоанализа, он может сам со­здавать у себя позитивный эмоциональный настрой. Для это­го необходимо планировать и заваевывать «малые победы», т.е. обеспечивать достижение небольших, но необходимых позитивных результатов и тем самым постоянно радовать самого себя.
Представьте, что перед вами лежит список дел, которые необходимо выполнить сегодня. В этот список включены как важные и трудные дела, так и существенные, но более простые зада­ния. Всегда возникает вопрос: с чего начать? Многие полагают, что начинать надо с самых слож­ных дел, якобы пока есть энергия и время, другие, напротив, начинают с мелочей. Увы, ни тот, ни другой путь не оптимален. В первом случае вы рискуете столкнуться с серьезными трудностя­ми, которые могут испортить вам настроение на весь день. Во втором — выполнение мелких дел вряд ли принесет большое удовлетворение.
Тактика «малых побед» утверждает, что начинать надо с выполнимых дел, среднего уровня сложности. В этом случае, во-первых, результат гарантирован, а во-вторых — завершение значи­мого дела гарантирует вам удовлетворение и положительный эмоциональный настрой, который поможет справиться с более трудным заданием. Если же при его выполнении все же возникнут затруднения, вы вряд ли впадете в уныние, ведь сегодня вы уже успели сделать нечто существен­ное...
На управление стрессами можно посмотреть и с несколько иной точки зрения. Ранее речь шла о типах факторов стрес­са и конкретных способах их подавления. Теперь мы обсу­дим три стратегии поведения, которые позволяют справ­ляться со стрессами, порожденными самыми разными при­чинами. Речь пойдет о стратегиях создания среды для уст­ранения факторов, вызывающих стресс, о стратегиях предупреждения, способствующих противодействию возник­новения избыточного стресса, и о стратегиях реакций, по­зволяющих без ущерба для личности работать некоторое время в условиях избыточного стресса. Рисунок 7.5 поясня­ет особенности этих стратегий.

Рис. 7.5. Стратегии управления стрессом
При выборе стратегии необходимо учитывать время, кото­рым располагает человек. Так, стратегия создания среды позволяет получить постоянно действующий эффект, пре­пятствующий возникновению стресса, однако на ее реали­зацию требуется много времени.
Общительные и дружелюбные люди очень часто выглядят удачливее своих коллег, когда речь заходит о профессиональной деятельности. Это во многом объясняется тем, что благодаря указанным качествам они создают круг общения (или, пользуясь термином из менеджмента, неформальную сетевую организацию), который можно эффективно использовать для решения возникающих проблем, что, естественно, препятствует возникновению стресса.
Стратегия предупреждения может быть выработана быст­рее, однако на освоение приемов предупреждения стрес­сов необходимо значительное время. К числу таких страте­гий относится, например, правильное планирование вре­мени, описанное в следующем разделе: оно позволяет из­бежать стресса нехватки времени. Неумение большинства людей использовать эту стратегию зафиксировано в рус­ских поговорках: «Гром не грянет, мужик не перекрестит­ся» и «На охоту ехать — собак кормить» и др.
Наконец, реактивная стратегия предполагает, что человек умеет себя правильно вести в том случае, если уже попал в стрессовую ситуацию.
Одним из приемов реакции на стресс является самоанализ. Автор, например, давно выра­ботал привычку анализировать состояние свой психики, если возникают ощущения подавленно­сти или дискомфорта. Прежде всего, необходимо выявить причину стресса. Затем надо решить, можно ли что-то предпринять, чтобы устранить эту причину. Если такая возможность имеется, то ею следует обязательно воспользоваться; уже само решение что-то сделать позволяет успоко­иться. Но бывают случаи, когда предпринять ничего нельзя. Тогда нужно просто вытеснить при­чину стресса из сознания, чему можно научиться, освоив аутотренинг.

Учебный элемент № 8.
Эффективное использование времени менеджера
Учебные цели элемента
• Дать представление о проблеме управления временем в работе.
• Познакомить с основными концепциями управления временем.
• Научить эффективно использовать свое рабочее время.
Трудно в наше время встретить человека, который на воп­рос «Как дела?» не ответил бы нечто вроде: «Да ничего, только вот времени страшно не хватает». Действительно, время — это ресурс, которого большинству людей не хва­тает. Однако с прискорбием приходится констатировать, что чаще всего людям не хватает времени не потому, что они действительно перегружены работой, а потому, что не умеют им правильно распорядиться.
Перед началом обсуждения актуальной проблемы эффек­тивного использования времени попробуйте определить, нет ли у вас проблем со временем.
Тест
Управление личным временем человека
ПС — полностью согласен
С — согласен
НС — не согласен




ПС
С
АНС
АНС
1.
Мне постоянно требуется дополнительное время, чтобы за­кончить свою работу








2.
Я регулярно беру работу на дом








3.
Я готовлю ежедневный перечень дел








4.
На работе у меня практически не остается времени для себя








5.
Мой шеф часто просит меня выполнить непредвиденную работу немедленно








6.
Я люблю с утра сделать работу попроще, оставляя более сложные и кропотливые дела на послеобеденное время








7.
Я трачу много времени на совещания и встречи








8.
Мне всегда трудно приступить к выполнению какого-то сложного дела или проекта








9.
Чтобы выполнить все намеченное, мне нужно приезжать на работу еще до начала рабочего дня и уезжать домой на­много позже его официального завершения








10.
Много времени у меня уходит на поездки








11.
Я постоянно вынужден участвовать в решении всех спор­ных вопросов в моем отделе








12.
Каждый день я ставлю перед собой определенную конкрет­ную цель








13.
Я сам разбираю свою почту








14.
Мне зачастую бывает трудно самому закончить большое и сложное дело, довести его до конца самостоятельно








15.
Мой шеф постоянно интересуется тем, как идет работа по тому или иному ключевому заданию








16.
Я люблю вникать в детали проекта, чтобы знать его доско­нально и быть уверенным в том, что работа над ним идет в правильном направлении








17.
Много моего рабочего времени бесполезно тратится на вся­кого рода совещаниях и собраниях








18.
Я постоянно пишу перечень заданий, которые нужно вы­полнить








19.
Мне нравится, когда мне дают дополнительные задания








20.
У меня есть должностная инструкция моего шефа








21.
Мой рабочий стол завален бумагами, не мешало бы навес­ти на нем порядок








22.
Мне не хватает времени на чтение, чтобы быть в курсе всех новинок по моей специальности








23.
Я трачу много времени на бумажную работу








24.
У меня не хватает времени на семью, отдых, друзей








25.
У меня существует внутренний тормоз, когда речь идет о каком-то сложном и большом деле








26.
Мне проще все сделать самому, чем просить кого-то








27.
Свой рабочий день я начинаю с чтения газет, дружеских бесед, кофе








28.
Меня постоянно отрывают от дела








29.
Много времени я трачу на поиски нужной мне информа­ции








30.
Неприятные дела я всегда откладываю на потом








31.
Мне трудно бороться с перегрузками и стрессами








32.
Нередко я просто забываю проверить список заданий и сде­лать то, что мне поручено








33.
У меня бывает много посторонних посетителей во время работы








34.
Я зарываюсь в мелочах, и из-за этого у меня постоянные заторы в работе








35.
У меня постоянное ощущение, что деловые совещания могли бы быть более эффективными








36.
Я люблю работать допоздна








37.
Я перепрыгиваю с одного дела на другое и ничего не дово­жу до конца








38.
При желании я всегда могу выкроить пару минут, чтобы перевести дыхание и расслабиться








39.
У меня есть специальный план обучения и для себя, и для своих подчиненных








40.
Я постоянно встречаюсь со своими подчиненными, чтобы быть в курсе их работы








41.
После некоторых совещаний у меня остается впечатление, что от меня ждали чего-то другого








42.
Я часто не обращаю внимания на очень важные детали








43.
На выходные я беру работу домой








44.
Иные дела занимают больше времени, чем предполагалось с самого начала, и порой мне приходится завершать не­сколько дел одновременно








45.
Я часто не использую отпуск до конца








46.
Мне нравится менять привычки и приобретать новые








47.
Я жду от своих подчиненных сверхурочной работы








48.
Моя система работы с документами может быть улучшена








49.
Все совещания, которые я провожу, длятся ровно столько, сколько запланировано, начинаются и заканчиваются вов­ремя








50.
Справляться с большими производственными нагрузками мне позволяет постоянная смена приоритетов









АНС — абсолютно не согласен
Цель работы — вопросы 1, 20, 37, 39, 41, 49.
Эти профильные вопросы направлены на то, чтобы выяснить, можете ли вы концентриро­вать свою энергию и усилия на решении определенных задач. Ответы на эти вопросы помогут вам понять, почему ваши усилия дают именно такой результат, а также получить ответ, почему именно так, а не иначе вы тратите свое рабочее время.
Виды работы — вопросы 4, 9, 12, 13, 15, 36, 46.
Много нашего времени уходит на рутинные дела. Анализ ответов на эти вопросы поможет вам выяснить, как именно используется ваше рабочее время, знаете ли вы заранее, куда и на что его потратите, а также есть ли разрыв между тем, что вы хотите получить от работы, и тем, что выходит на самом деле.
Медлительность — вопросы 7, 8, 14, 30, 37.
Эти вопросы касаются вашего обыкновения начинать работу без промедления, не откла­дывать дела в долгий ящик, не затягивать выполнение ответственных поручений, а также ваших способностей находить выход из любой ситуации. Несмотря на то, что большинство из нас лю­бит начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда представляется правиль­ным и разумным. Начинагь следует не с простого, а с самого важного и срочного.
Планирование работы — вопросы 3, 18, 22, 25, 32, 38, 42, 44, 50.
Вопросы связаны с тем, как именно вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных результатов: фиксируете ли вы в течение дня все происходящие события, пытае­тесь ли проконтролировать, как используете свое рабочее время.
Пожиратели времени — вопросы 17, 21, 27, 28, 33, 35, 41.
«Пожиратели» времени — это те люди, которые мешают вам работать, нарушают планы, ломают распорядок рабочего дня, снижая эффективность и производительность вашего труда.
Люди — вопросы 5, 6, 11, 16, 26, 31, 34, 40, 47.
Эти вопросы выявляют ваши способности и умение работать с другими людьми, совмест­но решать те или иные проблемы. Совместная работа — это обязательная составляющая нашей производственной деятельности, хотим мы этого или нет. Мы часто грешим на других, обвиняя их в том, что они не столько помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда «и на себя оборотиться...».
Бумажная работа — вопросы 23, 29, 48.
В любой работе не обойтись без документов. Ответы на эти вопросы помогут вам прояс­нить, как именно вы работаете с ними — быстро даете им ход или, наоборот, накапливаете, превращая ваш стол в склад бумаг.
Персонал — вопросы 2, 10, 19, 24, 31, 43, 45.
Вопросы помогут вам ответить, как именно ваши подчиненные влияют на распорядок вашего дня, каков баланс между временем, потраченным на чисто производственные дела и на другое, не имеющее прямого отношения к работе.
Источник: Заимствовано из книги Форсайт Л. Делу— время. Как правильно распоряжаться своим временем.— Минск: Амалфея, 1998, сс. 34-37.
По результатам этой анкеты можно сделать вывод о том, что на рабочем месте существует множество факторов, оп­ределяющих как производительность работника, так и ко­эффициент его полезного действия. Обратим внимание на различие этих двух понятий. Первое — производительность — характеризует объем работы, который человек может вы­полнить в единицу времени. Второе — КПД — определяет, какую часть рабочего времени человек работает произво­дительно. Любой менеджер легко вспомнит работников, которые в течение короткого отрезка времени могут де­монстрировать очень высокую производительность, но их средний КПД может быть весьма низким. В любой органи­зации есть сотрудники, работающие сравнительно медлен­но, но зато устойчиво, поэтому их средний КПД оказыва­ется выше, чем у «быстрых» работников.

8.1. Стресс нехватки времени
Эффект нехватки времени приводит не только к перегруз­ке человека и необходимости работать сверхурочно. Он вы­зывает и особый вид стресса — так называемый стресс не­хватки времени.
Суть стресса нехватки времени состоит в том, что испыты­вающий его человек способен выполнить существенно мень­ший объем работы в имеющееся время, чем в отсутствие стресса. Почти каждый из нас может вспомнить жизнен­ные ситуации, когда вследствие перегрузки практически переставал работать: возникало ощущение, что все равно всю работу сделать не удастся — и мы не делали даже того, что можно было успеть.
8.2. Принцип Парето и распределение времени
Известный итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето (1848-1923) в 1897 г. сформулировал принцип, названный впоследствии его именем. Иногда этот принцип называют «правилом 80/20», «принципом наименьших усилий», «принципом дисбаланса» и пр. Суть принципа Парето применительно к деятельности людей состоит в том, что 20% приложенных человеком усилий порождают 80% результата. Иными словами, лишь 1/5 нашей работы обыч­но протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризу­ются в 16 раз меньшей эффективностью.
Парето продемонстрировал действие этого принципа на множестве примеров. Сто лет спустя англичанин Ричард Кох предпринял попытку выяснить причины универсальности действия принципа Парето; результаты своего анализа он описал в книге «Принцип 80/20: секреты достижения больших результатов при затрате меньших усилий». Вот что Кох советует помнить относительно деятельности индивидуумов и групп.
«Принцип 80/20»: важнейшие положения
• Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.
• Большая часть усилий не приводит к желаемым результатам.
• То, что мы видим, обычно отличается от того, что мы получаем, всегда существуют скрытые силы.
• Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто в этом нет необходимости: необходимо лишь знать — работает ли ваша идея или нет, и изменять ее так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.
• Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил, большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.
• Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.
Значимость принципа Парето для повышения эффектив­ности использования времени не подлежит сомнению. Кох в связи с этим даже предлагает развивать специальное «мыш­ление 80/20»: умение определять, что входит в те 20% уси­лий, которые могут принести 80% желаемого результата. И действительно, умение отсекать лишнее в работе может дать весьма существенные результаты. Для этого можно следо­вать нескольким простым правилам.
Правила экономии усилий
• Концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повы­сить эффективность всех ресурсов сразу.
• Лучше «срезать» углы, чем идти по дороге, делая все крутые повороты.
• Пытайтесь достичь высоких результатов по несколькимнаправлениям, а не повышать показатели по всем направлениям.
• Вместо того, чтобы выполнять повседневную или (с вашей точки зрения) рутинную работу самому, перепоручайте ее специалистам, которые могут сделать ее более про­фессионально.
• Выбирайте карьеру и работодателей с максимальной осторожностью и, как только это становится возможным, берите людей к себе в подчинение, а не нанимайтесь к кому нибудь другому.
• Делайте только то, что у вас получается лучше всего, и то, что вам нравится делать больше всего.
• «Копайте глубже» — обращайте внимание на странности и «иронию судьбы».
• В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20% усилий могут при­вести к 80% результатов.
• Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас; помните «всех денег не заработаешь».
• Максимально используйте те немногие удачные моменты, которые посылает вам жизнь, когда вы способны показать наивысшие результаты и когда звезды благосклонны к вам.

Как мы видим, предложенные правила связаны как с пла­нированием личного времени, так и с системой принятия важных решений, о чем пойдет речь в разделе 8.3. Заметим, однако, что применение этих правил возможно лишь толь­ко в том случае, если человек владеет навыками самоана­лиза, которые обсуждались в учебном элементе № 2*, а также в разделе 8.1, и прежде всего — навыком целеполагания.
Между тем, Кох приходит к отчасти парадоксальным вы­водам относительно использования времени; он даже на­зывает их «ересью принципа 80/20».
Ересь принципа 80/20
Закон Парето, утверждающий помимо прочего, что 80% всех результатов достигаются в течение 20% всего потраченного времени, переворачивает обыденные представления. Следствия этого закона должны обрадовать всех, кто страдает от постоянной спешки.
• Мы пользуемся временем нерационально. И поэтому нет смысла в «косметическом ре­монте» подходов к планированию дня — нужна полная реконструкция представлений о времени.
• Нехватка времени — миф. На самом деле времени у нас предостаточно. По-настоящему мы пользуемся только 20% нашего дня. А многие талантливые люди делают основные «ходы» в течение нескольких минут. Принцип 80/20 предполагает, что если мы уделим в два раза больше внимания 20% главных видов деятельности, то можем свести нашу рабочую неделю к двум дням и при этом достичь на 60% больше, чем нам удается сейчас. Этот вывод бесконечно далек от безумной концепции тайм-менеджмента.
• Закон Парето превращает время из врага в нашего друга. Потерянное время не потеряно навсегда. Время всегда возвращается на круги своя. Не для того ли в неделе 7 дней, а в году — 12 месяцев? О том же нам напоминают и повторяющиеся времена года. Мы будем более творческими и производительными, если наши отношения со временем будут спокойными и деловыми. Наш враг не само время, а то, как мы его используем.
• Закон 80/20 означает, что нам следует поменьше действовать. Действие подавляет мысль. Мы транжирим или проматываем наше время именно потому, что у нас его слишком много. Если бы его не было, нечего было бы транжирить! Самый продуктивный переход в любой работе — последние 20% времени перед ее сдачей. Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию
Ричард Кох
Источник: Koch R. The 80/20 Principle: The Secrete of Achieving More with Less. — N.Y., etc.: Currency, 1998, pp. 148-149.

8.3. Техника планирования личного времени
Итак, планирование, как следует из принципа Парето, необходимо. Однако как его осуществлять? Ведь и оно тре­бует времени. Кроме того, исследования психологов пока­зывают, что склонность в той или иной степени планиро­вать время определяется типом личности человека. В част­ности, согласно типологии личности Майерс-Бриггс (под­робнее см. раздел 3.4), люди «решающего» типа предпочи­тают распланированный образ жизни, а люди типа «ощу­щение» более склонны к спонтанным действиям.
Представляется, что каждый человек должен выбирать наиболее подходящий для себя способ планирования вре­мени. Попытка человека, относящегося к типу «ощущение», заставить себя пользоваться тайм-менеджером, т.е. специ­ально разработанным ежедневником, как правило, заканчивается неудачей, причем возникающий вследствие этого скептицизм распространяется не только на этот конкрет­ный прием планирования, а на планирование времени во­обще. Вероятно, поэтому Кох и назвал концепцию тайм-менеджмента «безумной». Тем не менее, можно сформули­ровать несколько достаточно универсальных принципов планирования времени, руководство которыми помогает «подстроить» систему планирования под индивидуальные особенности личности.
• Помните, что планирование времени должно приводить к выигрышу времени, иными словами: ищите оптималь­ный объем планирования, поскольку чрезмерная педан­тичность сама по себе отнимает много времени.
• Тот, кто регулярно в течение 10 минут готовит план своего рабочего дня, может ежедневно экономить до двух часов рабочего времени.
• Не планируйте все свое рабочее время. Практика пока­зывает, что целесообразно планировать примерно 60% времени, 20% оставлять на спонтанные действия (на­пример, творчество) и 20% резервировать на незапла­нированные действия.
• Не забывайте, что на работу, как правило, уходит столько времени, сколько на нее выделено. Поэтому стремитесь установить конкретные сроки выполнения любого за­дания.
• Важнейшим элементом планирования является опреде­ление приоритетных целей.
• При планировании необходимо точно определять, что именно должны сделать вы, а что можно поручить дру­гим.
Последняя рекомендация может быть выполнена с помо­щью принципа, предложенного президентом США Дуай­том Эйзенхауэром, который рассматривал все дела на ос­нове двух критериев: важности и срочности. В результате он располагал дела в ячейки простой матрицы, показанной на рис. 8.1.
Задачи типа А, как срочные и важные, необходимо решать незамедлительно. Задачи типа Б как важные, но не слиш­ком срочные, требуют внимания и определения сроков ис­полнения, без которых они в какой-то момент рискуют превратиться в задачи категории А, а вы будете к этому не


Рис. 8.1. Матрица Эйзенхауэра

готовы. Задачи типа В целесообразно перепоручить подчи­ненным или специалистам, поскольку эти дела должны быть сделаны срочно, но они не слишком важны. Наконец, в отношении задач типа Г необходимо набраться мужества и сказать себе: «Эти задачи не стоят моих усилий и времени. О них нужно просто забыть».
Ловушка, в которую попадает большинство людей, состо­ит в том, что они занимаются в основном делами катего­рии Г и В, и не справляются с делами типа А и Б. Почему? Часто просто потому, что дела типа Г и В сделать проще, и их результаты оказываются сразу налицо. Как избавиться от этой привычки?
Привычка заниматься мелочами имеет вполне отчетливое психологическое объяснение. Все мы живем и работаем, ориентируясь как бы на две перспективы — ближнюю и дальнюю. Лишь немногие люди, для которых характерна повышенная целеустремленность, руководствуются толь­ко дальней перспективой (именно поэтому многие пишут статьи, но лишь единицы отваживаются на написание книг). Для демонстрации собственной эффективности большин­ство нуждается в «быстром» конкретном результате. Пони­мание подобной ориентации составляет важный элемент самосознания личности*. При этом, как указывалось выше, изменить ориентацию личности очень сложно, если вооб­ще возможно. Однако никто не мешает воспользоваться знанием своих психологических особенностей. Напомина­ем, что в данном случае необходимо просто правильно пла­нировать последовательность работ в течение дня: начи­нать нужно с относительно важной, но достаточно про­стой задачи. В этом случае вероятность того, что вы с ней справитесь, велика, а это создаст хороший психологичес­кий настрой — ведь день-то прошел не зря. В таком состоя­нии можно браться за действительно сложные задачи; даже если в этот день с ней справиться не удастся, это не вызо­вет фрустрации (см. раздел 6.4).
Еще один практический прием «уплотнения» времени — составление перечня мелких (требующих 10-15 минут) дел. Действительно, практически никогда не удается так рас­планировать важные и срочные дела, чтобы рабочий гра­фик был абсолютно плотным. Кроме того, для переключе­ния с одного важного дела на другое необходимо некото­рое время. Выполнение мелких дел позволяет эффективно использовать возникающие в работе паузы, да и добавляет удовлетворения — дела идут!
Правила планирования рабочего дня
Правила начала дня
• Начинать день с позитивным настроением
• Хорошо позавтракать и без спешки — на работу
• Начинайте работу по возможности в одно и то же время
• Перепроверка плана дня
• Согласуйте план дня с секретарем
• Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение
• Утром займитесь важными и сложными задачами
Правила, касающиеся хода дня
• Фиксируйте сроки выполнения заданий
• Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию
• Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы
• Избегайте незапланированных импульсивных действий
• Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеренный темп работы
• Выполняйте небольшие однородные дела сериями
• Используйте паузы между серьезными делами
• Выделяйте «для себя» не менее одного часа рабочего времени
• Контролируйте время и планы
Правила завершения рабочего дня
• Завершайте начатое
• Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль
• Составляйте план на следующий день
• Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее пози­тивное событие дня
Планирование рабочего времени не будет эффективным, если вы не будете принимать во внимание особенности ва­шего индивидуального графика трудоспособности. Всем известно деление людей на «жаворонков» и «сов». У «жаво­ронков» пик активности приходится на утренние часы, у «сов» — на вечерние. Кроме того, в течение суток происхо­дят весьма существенные колебания работоспособности. Зачастую график работоспособности и способы ее восста­новления формируются в юности, и следование им помо­гает справиться со все возрастающими нагрузками в зре­лом возрасте.
Пример из личного опыта автора
В юности мне посчастливилось учиться в одной из лучших физико-математических школ Москвы. Отбор в эту школу был весьма строгим, но и нагрузка на учащихся была очень большой. При этом требования по гуманитарным предметам были не менее высокими, чем по математи­ке, физике или химии. Так случилось, что еще до перехода в эту школу я начал почти професси­онально играть в бадминтон и к моменту перехода имел уже первый разряд, а позднее стал кандидатом в мастера и членом юношеской сборной Москвы. Тренировки шли шесть дней в неделю. Сейчас даже сам удивляюсь: как справлялся со всеми этими проблемами?
Было одно обстоятельство, которое, казалось бы, лишь осложняло мою жизнь: дом, школа и спортивный зал находились на значительном расстоянии друг от друга. Много времени прихо­дилось тратить на переезды с места на место. Но нет худа без добра! Я научился засыпать букваль­но на 15-20 минут во время поездки в автобусе и по приезде домой чувствовал себя абсолютно свежим. Эта привычка сохранилась у меня по сей день — 10-15 минут с закрытыми глазами — и я готов к новому виду деятельности.
Очень важное умение, способствующее не только правиль­ному планированию времени, но и реализации планов — это навык саморазгрузки. Возможно, ощущение собствен­ной незаменимости и тешит самолюбие, однако в долгосрочной перспективе перегрузка, порождаемая этим ощу­щением, не может не сказаться на работоспособности. По­этому полезно время от времени задавать себе следующие вопросы:
• Зачем вообще это делать? (Исключить!)
• Почему именно я? (Поручить!)
• Почему именно теперь? (Установить реалистичные сроки!)
• Почему именно так? (Рационализировать!)
Упражнение 33.
Планирование рабочего дня
Руководствуясь изложенными выше принципами, попытайтесь составить идеальный план рабо­чего дня. Даже если маловероятно, что вам удастся полностью выполнить такой план, он может послужить ориентиром или источником для размышлений относительно организации рабочего времени. При планировании заполните приведенный ниже формуляр.
Время дня
Задачи, действия, цели
Примечания
6 ч




7 ч




8 ч




9 ч




10ч




11 ч




12 ч




13 ч




14 ч




15 ч




16 ч




17 ч




18 ч




19 ч




20ч




21 ч




22 ч




23 ч




24 ч




При планировании постарайтесь интегрировать в план "идеального дня" личные дела и цели, касающиеся семьи, занятия спортом, отдых, хобби и пр.


8.4. Делегирование — основа экономии времени
Слово «делегирование» уже не раз упоминалось в связи с организацией рабочего времени менеджера. Можно даже сказать, что оно постепенно «входит в моду». Тем не ме­нее, практика менеджмента показывает, что лишь немно­гие менеджеры эффективно пользуются этим приемом. Так что же такое делегирование и почему люди далеко не все­гда им пользуются?
Делегирование заключается в передаче части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за ис пользованием этих полномочий. Общий принцип делеги­рования состоит в том, что полномочия целесообразно пе­редавать на самый низкий из уровней менеджмента, на котором они могут достаточно эффективно реализовываться.
Такой подход к делегированию, во-первых, позволяет сни­зить издержки на менеджмент, поскольку, как правило, оплата труда менеджеров низшего звена ниже, чем у их руководителей; во-вторых, он позволяет перенести приня­тие решений на уровень, где сосредоточена основная, не­обходимая для принятия решений информация, где она еще и не слишком искаженная в результате ее последова­тельной передачи снизу вверх по организационной иерар­хии; в-третьих, делегирование способствует так называе­мому партисипативному менеджменту, т.е. вовлечению ра­ботников в процесс принятия решений. Наконец, делеги­рование позволяет разгрузить менеджеров более высокого уровня.
Следует обратить внимание на то, что передача полномо­чий не может состояться без принятия этих полномочий менеджером, которому они делегируются. Таким образом, делегирование — это двухсторонний процесс. Понимание этого важного обстоятельства позволяет сформулировать ус­ловия успешного делегирования.
Условия успешного делегирования
• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
• Решимость вышестоящею менеджера это сделать.
• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответствен­ность.
• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.
Анализ приведенных выше условий делегирования помо­гает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффектив­ного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий «вниз», но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это де­лать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: «я это сделаю лучше и быстрее», «подчиненные не готовы к использованию полномочий», «делегирование приведет к потере контроля». Удивительно, но чаще всего эти аргу­менты вполне реальны. Следует ли из этого, что делегиро­вание нецелесообразно? Вовсе нет.
Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: «Как часто подчиненный бу­дет использовать переданные ему полномочия?» Этот воп­рос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирова­ние «заработало», нужно научить подчиненного пользовать­ся предоставленными ему полномочиями. На это уходит вре­мя и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий «возврат инвестиций»? Это сомнение зачас­тую и снижает решимость вышестоящих менеджеров ис­пользовать делегирование.
Однако если передаваемые полномочия связаны с повсед­невными, рутинными действиями, то, очевидно, делеги­рование себя оправдает. В этом случае необходимо мотиви­ровать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответ­ственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда пол­номочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.
Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации.
Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку но­вого научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, кото­рые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях?
Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине про­фильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и гото­вы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целе­сообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохра­нить эти полномочия за собой?
Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесооб­разно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, офаничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов раз­личных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию.

Выводы
Описанные в этом модуле навыки необходимы менедже­рам в бизнесе, они весьма полезны и в повседневной жиз­ни. Проблема состоит в том, чтобы систематически, целе­направленно осваивать эти навыки. При этом основой это­го освоения должно стать самосознание менеджера. Не слу­чайно один из классиков современного менеджмента Пи­тер Дракер посвятил целую статью в Harvard Business Review этой теме.
Дракер утверждает, что проблема самопознания резко обо­стряется в наши дни, поскольку все большее число людей попадают в категорию так называемых работников знания (knowledge workers), которые, в отличие от работников про­шлого, могут выбирать, чем и как заниматься. Чтобы пра­вильно делать этот выбор, нужно владеть всем спектром описанных навыков.
П. Дракер об управлении самим собой
П. Дракер подчеркивает необходимость правильного ответа на следующие вопросы:
• В чем мои сильные стороны?
• Какой наиболее эффективный для меня способ работы?
• Как я учусь?
• Какова моя система ценностей?
• В чем мое призвание?
• Что я могу сделать?
Кроме того, он подчеркивает, что каждый человек несет ответственность за свои отношения с другими людьми.
Источник: Drucker P.F. Managing Oneself// Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65- 74.
Итак, перед каждым из нас стоит задача непрерывного самосовершенствования. Хватит ли у нас мужества взяться за эту задачу?

Конкретная ситуация: «ЭКАУНТЕК — РОССИЯ»*

*Подготовлена А.И.Наумовым (Школа бизнеса МГУ), в том числе на основе материалов Шейлы Паффер {Sheila Puffer) и Дэниела Маккарти (Daniel MacCarthy). Воспроизводится с разреше­ния по источникам: Конкретные ситуации для обучения управлению. Под ред. А.И.Наумова. — М.: Школа бизнеса МГУ, 1997. С. 54-69; Методическое пособие по предованию конкретных ситуаций. /Под ред. А.И.Наумова. — М: Школа бизнеса МГУ, 1997. С. 84.
День в январе
Вечером в понедельник 15 января 1996 г. Ольга Свенсон, главный исполнительный директор компании «Экаунтек — Россия», наконец-то осталась наедине с собой в одной из небольших комнат своего московского офиса. День был ужасный. Не случайно в России понедельник считается тяжелым днем. Первое, что пришло ей в голову— это мысль: «А зачем мне все это нужно?» Видимо, давал знать себя стресс. Она мысленно вернулась к началу этого кошмарного дня, пытаясь восстановить в памяти те события, которые подвели ее к такому вопросу.
Утром на еженедельном совещании менеджеров компании ей доложили, что на конец 1995 г. было продано рекордное количество компьютерных бухгалтерских программ — основного продукта компании и за это был получен приз головной корпорации. Однако интенсивные инвестиции в развитие в 1995 г. почти не оставили денег на счете компании по состоянию на начало 1996 г.
Осознавая сложившуюся ситуацию, Ольга, обратившись к своим менеджерам, сказала: "Да, мы работаем как команда. Денег на счете сейчас действительно мало. У нас есть проблемы». В итоге она предложила менеджерам рассмотреть два варианта компенсационных схем, направ­ленных на большую сплоченность команды и мотивированность ее участников. Первая схема была ничем иным как введением для менеджеров института партнерства, а вторая — пригла­шением их к участию в прибылях (10% от прибыли каждого из отделов).
Неожиданно воспоминания прервались в ее голове размышлениями, попыткой осмыслить свое новое состояние. «Целью моей жизни всегда было качество. Качество абсолютно во всем. Жизнь для качества создает качество жизни. Делать это и достигать результата —для меня истинное вознаграждение. Качество делает меня и людей вокруг меня лучше как с моральной, так и с материальной стороны».
Вернувшись к событиям дня, она вспомнила, что сегодня ей звонила ее близкая подруга, которая несколько дней назад приобрела у Ольги для своей компании одну из высокоэффек­тивных компьютерных программ «Экаунтек». Подруга работала финансовым директором в крупной фирме. Она сообщила, что купленная ею программа оказалась «кривой», т.е. с серь­езными ошибками. Руководитель не простил ей этот просчет и уволил ее. С горечью в голосе она спросила Ольгу: «Как такое могло случиться? Ты же моя подруга». Ольга понимала, что за все происходящее в компании отвечает она и только она. И случившееся не могло ее не расстроить. После подруги позвонил заместитель Ольги и просто ошеломил ее своим сообщением. Он заявил, что увольняется из компании. Все свои объяснения он свел к тому, что просто устал.
Последней каплей, заставившей Ольгу серьезно задуматься о своем будущем, стало известие о том, что ряд членов ее команды отвергли обе предложенные ею компенсационные схемы, потребовав взамен простого увеличения зарплаты. В этих схемах их не устраивали появляю­щиеся при этом риск и ответственность. Они также сомневались в перспективности данного бизнеса.
И вновь воспоминания дня прервались размышлениями о жизни и ра бо те. «И все - таки в жизни удалось добиться многого. Бизнес для меня—это самовыражение. Я горда собой. А когда мне плохо, то я всегда думаю о том, сколько я сама сделала для себя и для окружающих меня людей. А сделала я для них немало. Почему же они так поступили? Люди должны рисковать и нести ответственность. Это как в спорте. Бизнес — это своего рода спорт. В чем же дело?»
В поиске ответа на этот вопрос Ольге пришлось восстановить в памяти не только сегодняшний день.

Корпорация компьютерных программ «Экаунтек — США»
Корпорация «Экаунтек— США», являющаяся разработчиком интегрированных компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами, была основана в Калифор­нии в 1984 г. В следующем году компания имела уже 17 отделений в восьми странах, а ее доход достигал 60 млн дол. Компания является независимой открытой корпорацией, котирующейся в Автоматической Системе Национальной Ассоциации Биржевых Дилеров (NASDAQ). За эти годы компания приобрела 40 тыс. клиентов во всем мире, к числу которых относятся «Америкэн Телефон энд Телеграф», «Барклай Банк», «Дженерал Электрик», «Голдмэн Сакс», «Оксидентал Петролиум» и многие другие известные фирмы. Продажу своих программ «Экаунтек» осуще­ствляет напрямую через более чем тысячу дилеров, агентов по продаже, системных аналитиков и консультантов по компьютерным программам. У компании также сложилось стратегическое партнерство как с мировыми лидерами — поставщиками компьютерных систем — «Ай Би Эм», «Диджитал Эквипмент», «Хьюлетт Паккард», «Сан Микросистемс» и «Майкрософт», так и с крупнейшими консультационными фирмами «Большой шестерки». Со времени своего основа­ния компания разработала широкий спектр интегрированных систем управления финансами и информацией. Сегодня под термином «Экаунтек», т.е. базовым продуктом компании, понима­ется мощная система, позволяющая пользователю автоматизировать все операции по обра­ботке финансовой информации. Программа состоит из ряда специализированных модулей, которые могут работать как по отдельности, так и все вместе в интегрированном режиме. Компания считает, что такая структура продукта делает его идеальным для использования в малом бизнесе, в динамично растущих фирмах и крупных организациях с множеством между­народных отделений.

«Экаунтек — Россия»
«Экаунтек» открыла свой офис в Москве в 1993 г. и в первые годы работы достигла пятипро­центной доли всех мировых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевши­еся на этот счет ожидания ее руководства. С тех пор компания имеет свои отделения в Санкт-Петербурге, Киеве и Алма-Ате, сумев завоевать доверие более 100 клиентов в СНГ и странах Балтии, среди которых «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Электрик», « Катерпиллер», «Мерседес-Бенц», «Полароид», «Кей Пи Эм Джи», «Прайс Уотерхаус», «Союзконтракт», ряд коммерческих банков и других организаций. Такие результаты были достигнуты в первую очередь благодаря усилиям основателя компании и ее президента — Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек — США» она получила исключительное право на продажу в России и других странах СНГ компьютерных программ «Экаунтек». Ей удалось собрать команду высокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в быстро растущей сфере деловой активности в России и что завоевать свое место в этой сфере они смогут, лишь соединив сложнейший и полезный продукт — компьютерные программы «Экаунтек» с глубоким знанием рынка и того, что хотят потребители.
Компания Ольги «Экаунтек— Россия», став исключительным дистрибьютором компьютерных программ «Экаунтек» в России и странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и стала продавать эти программы своим клиентам. Компания имела в своих офисах в Москве и Санкт-Петербурге штат численностью 66 человек. Все они россияне, за исключением Джона — мужа Ольги и ее партнера по компании, — он американец. Ольга считает, что имеет блестящий персонал, большую часть которого составляют кандидаты наук. Средний возраст руководящего состава компании — 30 лет. Ранее многие из них были крупными функционера­ми в комсомоле и партии, физиками-теоретиками или лингвистами. Все они имели блестящее образование. Многие из них являлись выпускниками МГУ. Заместитель Ольги, Виктор, достиг уже пятидесятилетнего возраста, а в свое время был студентом Андрея Сахарова, Нобелевского лауреата. Сегодняшняя свобода выбора в России, по мнению Ольги, позволяет этим людям полнее использовать свои способности в компании «Экаунтек». «Невозможно иметь хороший заработок в университете или НИИ, а у нас все зарабатывают много. Мы нашли свой путь работы с компьютерными программами и делаем на этом деньги».

Рынок компании
К середине 1995 г. «Экаунтек — Россия» предлагала на рынке 12 из 20 программ «Экаунтек». Эти 12 программ были к этому времени «русифицированы» и приспособлены к нуждам конкрет­ного рынка. За эту работу компания в 1995г. получила призы головной корпорации. Централь­ное место среди них занимала программа Главная Книга (Premier Ledger) включающая план счетов, проводки, балансы и обороты. Пакет Главной Книги, подобно другим продуктам компа­нии, предлагался на рынке как отдельно, так и в интеграции с другими продуктами «Экаунтек». Это позволяло обеспечить клиентов полной системой финансовой информации. Финансовые модули включали также программы расчетов с поставщиками и заказчиками, заработной пла­ты, многовалютного учета и другие. В дополнение предлагались системы планирования произ­водственных ресурсов. В 1995г. «Экаунтек» перешла от DOS к Windows. Это был вынужденный конкурентный шаг, поднявший, однако, стоимость программ. Ольга так описала свою компанию: «Во внедренческой работе мы похожи на бухгалтерские компании «Большой шестерки». Одна­ко во многом мы лучше них. Клиенты отдают предпочтение нашей продукции. Мы имеем хоро­шую прибыль и высокое признание на рынке. Среди наших клиентов крупнейшие американс­кие корпорации, действующие в России, а также известные российские компании и банки. Все это мы создали чуть больше чем за год. Сегодня мы главная сила на своем рынке в России. Хотя мой заместитель шутит, что если бы мы действительно хотели заработать деньги, мы должны были бы уволить всех, заполнить все наши помещения ящиками с водкой и превратиться таким образом в водочный склад».
Она продолжила: «Мы не ожидаем сейчас на своем рынке серьезной конкуренции со стороны Запада, так как это очень и очень дорогое удовольствие. Ряд компаний «Большой шестерки» являются нашими клиентами, но они могут стать нашими потенциальными конкурентами, в том числе те, которые пользуются программами «Стар». Программы «Стар» появились в Москве в 1991 г. и были первым западным продуктом такого рода, введенным на российский рынок. В 1995г. было установлено более 160 копий «Стар». «Мы, однако, стараемся сотрудничать с ними в этой области».
Один из высших руководителей компании Артур Андерсен в своем интервью заявил, что про­граммы «Экаунтек» являются одними из лучших и могут быть использованы интегрирование для всей финансовой системы компании. Кроме «Экаунтек» и «Стар» на российский рынок вводились программы «Сансис». С 1993 г. было установлено 78 комплектов таких программ.
«Рынок бухгалтерских компьютерных программ растет в России очень быстрыми темпами, — отметил представитель компании Артур Андерсен. — Эти программы во все большем количе­стве приобретаются компаниями в России. Это в основном компании, которые привлекают иностранные инвестиции, и аудит для них очень важен». Данный рынок только в Москве оценивался в 1995 г. в сумму 300 млн дол. в год. Хотя в России и существуют свои местные бухгал­терские программы, они отличны от системы GAAP (общепринятые принципы эккаунтинга), соответствующей западным стандартам. Российские программы не подходят западным ауди­торам. Преимуществом западных бухгалтерских программ является то, что они могут консоли­дировать и требования российских контрольных органов, и стандарты GAAP. Они ведут своего рода «двойную бухгалтерию».
Ольга подписала свой контракт с «Экаунтек— США» в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Когда начались ее переговоры о контракте, компания «Экаунтек— США» оценивалась в 330 млн дол. и имела 550 человек персонала. Ольга сказала: «Кругом был сумасшедший дом, когда подписывался контракт. В это время в «Экаунтек— США» проходили важные изменения. Были обнаружены серьезные проблемы, связанные с регистрацией зака­зов. Все члены Совета, включая основателя, были уволены, и персонал существенно сокращен». Ольга подписала контракт уже с новым Главным исполнительным директором компании. Она заметила: «Сразу же после этого компания высказала сожаление, что это произошло. Почти год они пытались перезаключить этот контракт». В результате все получилось наоборот — перво­начальный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность «Экаунтек— Россия». Дальнейшее признание успехов и значения компании Оль­ги было связано с визитом в Москву в середине 1995 г. Главного исполнительного директора компании "Экаунтек — США», во время которого он встретился со Свенсон и ее командой. После своего визита он сказал: «Россия является одним из наиболее перспективных рынков для компании. Год назад мы здесь ничего не имели, а сейчас у нас уже 70 клиентов».
Подобно компаниям «Большой шестерки», «Экаунтек» обучает клиентов использованию раз­личных методов эккаунтинга. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний «Большой шестерки» проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или им следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интенсивно занят консультированием. Их заде­вает то, что мы проникли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продвинуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я думаю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело».
Ольга описала свою компанию как организацию с предельно занятым и усердно работающим персоналом: «Чтобы приспособить наш продукт к российскому рынку, мы потратили двенад­цать человеко-лет. Десять программистов были заняты адаптацией модулей и двадцать пере­водили текст на русский язык. Другие помогали реализовать эти усилия, а также с консульта­ционных позиций оценивали перспективы для нашего бухгалтерского продукта. Трудно было определить, кто чем был занят, —каждый имел свой проект. Каждый проверял себя сам. Некому было это сделать со стороны. В помещениях стояла тишина. Некоторые работали дома. Работа на дому поощрялась, так как это сокращало накладные расходы компании. Стоимость аренды помещений была очень высока. Сейчас у нас 160 кв. м рабочей площади в Санкт-Петербурге и свыше 300 кв. м в Москве. Мы нанимаем людей в Санкт-Петербурге и собираемся расширить штат до 20 сотрудников в следующем году». В отличие от программистов в США, у Ольги программисты ходят на работу в костюмах и при галстуках. В «Экаунтек — Россия» все должны ходить на работу в одежде формально-делового стиля. Такая политика помогает произвести благоприятное впечатление на клиентов и в какой-то мере подчеркивает разницу между двумя культурами — американской и российской.

Из истории Ольги
Ольга родилась и выросла в Санкт-Петербурге. Родители ее были инженерами, а дед — музы­кантом. Они дали ей прекрасное образование, определили ее в музыкальную школу, где она стала профессиональной пианисткой. Однако данная область деятельности была очень конкурентной, и Ольга оставила это занятие. Прошедшие годы не пропали даром, так как она много и усердно училась. Она ставила цель и достигла ее. Когда ей исполнилось 18 лет, семья пере­ехала в Чикаго. На этот момент Ольга лишь немного знала английский, но скоро положение дел изменилось. Продолжая свою историю на свободном английском, она объяснила: «Я до одер­жимости целенаправленная натура. Мой отец сравнивал меня с поездом, поскольку я не смот­рю по сторонам, а лечу только вперед, к цели. И когда я поставила себе целью выучить англий­ский, то делала это очень быстро. Добилась я этого не потому, что талантлива, а потому, что изучала язык как сумасшедшая. Всем своим российским друзьям я сказала, что больше не буду говорить с ними по-русски. По-русски я говорила только с моей бабушкой. Я еще не могла общаться с американцами, поэтому больше общалась со словарями». Ольга установила для себя норму — заучивать по 50 слов в день. Через год ее приняли в инженерный колледж Северо-западного университета.
После окончания университета Ольга работала в американской компании «Кролл» сначала в области промышленных разработок, а затем в сфере стратегического маркетинга. Она совме­щала работу с вечерним обучением по программе «Мастер делового администрирования» в Чикагском университете. После получения степени МВА Ольга перешла работать в бухгалтер­скую фирму консультантом по управлению. Ее ментор в «Кролл», вице-президент международ­ного отдела, был очень расстроен ее уходом из компании. Он сказал: «Мы заплатили за твое обучение. Мы пытаемся продвигать людей вне зависимости от их национальной принадлежно­сти. Так почему же ты покидаешь нас?» Она рассказала об этом своему бывшему профессору, и он сказал ей, что в Чикагском университете студентов учат предприимчивости, а не предан­ности.
«Бизнес — это любовь и проклятие», — продолжила Ольга. В качестве примера она рассказала о своей работе в России в одной из компаний «Большой шестерки», где Ольга была директором отдела информационных технологий. В ее работу входило наблюдение за разработкой и про­движением на рынок программ «Стар", т.е. продукта, который впоследствии станет конкурентом «Экаунтек». Ее наняли, когда «продукт» состоял из двух человек и подписанного контракта. Как рассказала Свенсон, ее новый начальник сказал ей: «Не беспокойся, если это не получится». Ее приняли потому, что она была хорошим кандидатом на данную должность, —умела говорить и по-английски, и по-русски, а также имела опыт работы в маркетинге и эккаунтинге. При ней отделение выросло с 2 до 70 человек и стало приносить компании треть ее доходов.
«Отношения с начальством у меня не ладились, так как я была резкой и прямой. Опять во многом напрашивается сравнение с поездом. Это и мое преимущество, и мой недостаток», —говорила о себе Ольга. Ольга допускала, что в своем поведении она не всегда прибегала к дипломати­ческим хитростям. Ей было важнее добиться успеха в работе ее подразделения, чем заработать продвижение. Ее начальник не раз говорил, что ей следует учиться строить отношения с теми, кто стоит над ней. Это может пригодиться, когда вопрос будет решаться на самом верху или надо будет увеличить бюджет подразделения.
Для Ольги работа была важным элементом ее жизни. Она зарабатывала много денег, но больше была предана своему продукту «Стар», чем своей должности. Контракт ей не продлили. «После этого, —заметила она, — проект «Стар» распался». Она вспомнила, что по этому поводу сказал ей начальник: «Я предлагаю тебе уйти. Извини, я знаю, что без тебя дело здесь развалится, но вынужден сделать это. Конечно же, я предстаю перед тобой не в лучшем свете». (Философски относясь к увольнению, Ольга заметила: «Это очень характерная бизнес-ситуация». В свое время она также ушла из бухгалтерской фирмы в США. Поэтому она взяла из культур обеих компаний все лучшее и воспроизвела это в «Экаунтек»). Согласно определению Свенсон, в бухгалтерской фирме в США была атмосфера частного клуба. «Туда трудно попасть, но как только ты там оказываешься, за тобой все равно наблюдают. Все проклинают партнеров ком­пании, но все работают на них с усердием. А что еще остается делать?»

Деловая и управленческая философия Ольги
Говоря о своем отношении к бизнесу, Ольга заметила: «Я люблю бизнес, и это дело моей жизни. Я с ним справляюсь и не хочу его оставлять. Я не люблю уходить в отпуск. Я не люблю путешествовать. Я не люблю покупать дорогие вещи. Я люблю находиться среди моих друзей, делающих бизнес вместе со мной, я люблю, когда меня окружают люди более опытные. То, что мой заместитель был студентом Сахарова, меня очень вдохновляет».
Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: "Я менеджер. Я отдаю распоряжения даже придя домой. Но подчиненные любят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознаграждаю их за это и не только деньгами, но и добрыми словами».
Свенсон сказала, что люди в той бухгалтерской фирме, в которой она работала в США, были трудяги, очень яркие личности, квалифицированные работники. В своей компании она работает во многом так же, как делала это в бухгалтерской фирме. Здесь у нее такие же проекты, и она по-прежнему не вовлечена в «процесс производства», а занимается только организацией и управлением.
«Я руковожу делами и людьми. Это и есть моя работа. Моя жизнь очень интересная, поскольку интересно принимать те или иные решения. Бизнес для меня не только рацио, это также и возможность проявить творческие способности. Я делаю то, что я чувствую, и в этом у меня нет выбора. Кроме того, не оставляя работы, я закончила аспирантуру в МГУ и получила степень кандидата экономических наук. К тому же тогда я была уже беременна. Так что все это был действительно очень интересный опыт».
Продолжая свою историю, Ольга сказала: «Я пыталась в это время заключить контракт с «Экаунтек— США» на получение исключительной лицензии на продажу программ, распространяю­щейся на всю территорию бывшего СССР. Действительно, это был удивительный контракт на прекрасных условиях. Я пыталась сделать так, чтобы эти условия были хорошими. Я уже тогда знала, что беременна, но не сказала руководству «Экаунтек — США» об этом. Можете себе представить, как я им говорю, что перед вами дама, собирающаяся иметь ребенка и желающая получить исключительный пятилетний контракт? Они никогда бы мне его не дали. После этого я уже не появлялась там, где меня могли бы увидеть клиенты «Экаунтек». Это был мой секрет».
Свенсон чувствовала, что знает, в чем ее сильные стороны: «Я—директор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных программ и технологий их производства. Мне нравится один из профессоров Северо-западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управ­ления, о которых он написал в своей книге.
Поэтому я и говорю, что я профессиональный менеджер общего плана. Именно имя и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я нанимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я координирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания добилась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы».
Говоря о личных качествах, Ольга заметила: «Я очень динамична. Поэтому для начального общения с клиентами необходим кто-то другой. То есть мне нужна целая команда, где у каждого своя история. Я занимаюсь маркетингом, но на деле у меня лучше получается со стратегией. Безусловно, что стратегия, общее управление и организация — это и есть мои сильные сторо­ны».
По мнению Свенсон, успех "Экаунтек— Россия» нельзя объяснять только качествомее продук­та. «Это качество всего, что мы делаем». Во многом Ольга полагалась на то, что она извлекла из понравившихся ей текстов, особенно в области психологии. «Там говорилось о качестве, а именно: чтобы ты не делал, делать надо качественно. Только качество улучшает нашу жизнь. Всегда нужно доводить работу до конца. Если начал — то закончи; если обещал — то выполни. Это моя Библия».
Ольга объяснила, насколько этот подход применим к ее бизнесу:
«Итак, есть ли для нас ниша на рынке? В чем наши стратегические преимущества? Это каче­ство, качество людей. Мы платим людям много, больше чем в «Большой шестерке». Это каче­ство отношений, которые сформировались, и уважение, с которым люди относятся друг к другу. Это не было мне свойственно от природы, но это то, чему я научилась в жизни. Качество начинается с уважительного отношения к клиентам. Это и является моей целью. Все вокруг меня должны видеть, что происходят улучшения. Я счастлива, что могу сделать лучше жизнь других людей: потребителей, коллег, работников и моей семьи».
В отношении стратегического планирования Свенсон отметила: «Когда у меня есть время, я рабо­таю над стратегией». После короткой паузы она пояснила: «Я нахожу время, если это мне нужно».
Ольга жаловалась на то, что ее очень утомляют «детальные» проблемы. Она призналась, что чувствует себя лучше, решая множество элементарных вопросов. Например, она подала идею обзвонить потребителей и узнать, когда они планируют произвести свои платежи компании. Ольга объяснила: «Управление очень важная вещь, так как бизнес — это система. Если вы не получили деньги от клиентов, то ваша система плоха; поэтому надо работать над тем, чтобы собрать платежи». Сами звонки делает, конечно же, не Свенсон.
Свою работу Ольга сравнила с работой художника, рисующего картину со многими штрихами. Штрихи для нее — это звонки, разговоры и прочее. «Среди этих бесчисленных деталей я пыта­юсь увидеть главное. Оно сначала зачаровывает, а потом вдохновляет меня. Надо уметь видеть эту зачарованность в бизнесе».
Она также занималась обучением своего координатора по маркетингу методу «китайской пыт­ки». Когда клиент близок к принятию решения о покупке продукта компании, координатор по маркетингу звонит ему каждые два часа и спрашивает, получил ли тот документы для оплаты, утверждены ли они и так далее до выяснения, подписаны ли они. Если в системе возникла проблема, то Свенсон решает, как и кому она будет адресована для решения. Она верит в силу обучения.
Когда Ольгу спросили, считает ли она себя лидером, она без стеснения ответила: «Абсолютно».
Затем она продолжила: «Компания подобна ребенку, она развивается в соответствии с вашей оценкой того, что вас окружает. Вы должны всегда это осознавать. Моя компания и есть я. Я ее генеральный управляющий. Я хороший управляющий. Если вдруг компании потребуется другая личность для управления ею, то я уйду. Я нанимаю людей, более опытных, чем я. Компания, как ребенок, нуждается в своей собственной жизни. Во многом я являюсь тем же, кем был Стив Джобс для «Эппл», —харизматическим лидером. Люди запомнят то, что я говорила, и это прине­сет пользу. Поэтому я не могу быть консультантом. Консультант должен уметь слушать, я не умею слушать. У меня свои идеи».

Работа над качеством персонала
Вначале Ольга нанимала людей из университетов — через друзей и по рекомендации. Некото­рых работников она привела из той компании «Большой шестерки», где она работала в России. По мере роста бизнеса вводились более формальные методы и процедуры найма, включая рекламу. Не забывая своего талантливого мужа, она добавила: «С Джоном я счастлива».
В отношении типов людей, которых она искала, Ольга объяснила:
«Я сама нанимаю людей, стараюсь подобрать им место в компании. Меня интересуют ловкие и смышленые люди. Я не спрашиваю, что они умеют делать. Я разговариваю с ними об отно­шении к работе. Подобно бухгалтерской фирме, в которой я работала в США, мы нанимаем таланты, а не умения. Хотя часто требуется и определенная подготовка, например, в области программирования и эккаунтинга. Это же верно и для маркетинга. У нас сложный продукт, поэтому важно иногда быть, скорее, психологом». "Самые талантливые — это Виктор и Джон. Они основали компанию вместе со мной. Виктор склонен к абстракциям, он не может занимать­ся обучением других. Он хорошо говорит, имеет способность к обобщениям и занимается изучением технических аспектов дела. Поэтому мы просим его знакомить клиента с програм­мой. Его отношения с клиентурой и в самом деле складываются хорошо. Он не входит во множество технических деталей, дает общее представление о продукте. У него имеется психо­логическое видение. Для получения более детальной информации Виктор посылает клиентов к Джону. Джон уходитс ними «в глубину». Затем клиентов проводят по офису. В ходе такого тура я обычно молчу, даю говорить другим. Это как в театре. Каждый играет свою роль. Мы хотим, чтобы нашу компанию представлял не один человек, а организация, состоящая из очень талан­тливых личностей».
«У нас есть место для людей — знатоков своего дела, но у нас есть и место для людей, не обладающих этим качеством. Я во многом принадлежу к последним. Я больше исполнитель. Когда мы обсуждаем, что нам делать почти с готовым продуктом, и наши «технари» говорят о «битах» и «байтах», я прошу их не ставить меня в неудобное положение. У меня от этого просто может заболеть голова. Решайте, решайте, —говорю я им. Определите, что нужно для компании, и скажите мне об этом, а я уж помогу вам довести дело до конца. Когда такие люди устают на своем месте, они могут перейти в другой отдел».
«Для разных клиентов у нас есть и разные роли. Одна женщина, клиент из Волгограда, хотела иметь дело с более опытным продавцом нашей продукции. Джон смог ей помочь. Володя, наш менеджер по маркетингу, выглядит очень прозападно. Он был профессиональным переводчи­ком и имел дело с иностранцами. Я отношусь к иностранцам с большим уважением, но на встрече с ними я обычно вхожу, говорю «хэллоу», спрашиваю как дела, трачу на общение с ними лишь столько энергии, сколько необходимо, а затем ухожу».

Различие в культурах
Свенсон вначале наняла нескольких иностранцев, но позже уволила их. Она настаивает на том, что не любит увольнять людей и старается этого никогда не делать. Однако американцы у нее не ужились. «Они другие, —с уверенностью заявила Ольга. Это потому, что они выросли в среде, где главным является потребитель. Это так просто. Когда я нахожусь в США, я почти устаю от этого. Там нет для меня никакого стимула. Например, вы идете в магазин, а там все есть. Вам не надо ничего искать. Американцы, попадая в Россию, просто теряются».
Ольга вдруг вспомнила, как она приехала в США, не владея английским и не имея денег. Она была хорошей студенткой, но не лучшей. Тем не менее, там она преуспела. «Когда вы приезжа­ете в Россию, то сталкиваетесь со сплошными проблемами. Это и есть стимул. Посмотрите, чего я добилась. Можете ли вы себе представить, чтобы американец все это смог сделать, приехав в Россию? Я так не думаю. Мне кажется, что россияне более предприимчивые и сооб­разительные. Того, чего я достигла, достигли многие иммигранты из России».
Ольга сделала для себя вывод о причинах такого различия. «Россия не имеет хорошо развитой системы торговли и обслуживания. В России учатся выживать, постоянно преодолевая трудно­сти. Здесь все гораздо сложнее, так как страна менее продвинулась в развитии, чем США. Там вы маленькая часть большой прекрасно отлаженной машины. Здесь же нужно еще очень много сделать, чтобы достичь такого состояния. Мы в «Экаунтек» создаем ценности, так как мы ближе к западному типу компании». Говоря о России, она продолжила: «Россия прошла через ад. Все ценности были развеяны. Людям говорят, что коммунизм — это плохо и глупо, а не то, что коммунизм—это в принципе неверный путь. Раскрывается только часть проблемы. Именно так ведут себя представители Запада по отношению к россиянам. Россияне принижены даже в собственных глазах».
По мнению Ольги, главное — это верность клиенту. «Для меня — это «Экаунтек». Я знаю приори­теты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком».

Женщина в бизнесе
Шесть процентов работников «Экаунтек» составляют женщины. Все они работают как про­фессионалы. «Все больше и больше женщин поступают в вузы России каждый год, — говорит Ольга. —Женщины по своей природе не могут делать тяжелую физическую работу. Однако в отношении ума они не уступают мужчинам. Вместе с тем они разные и привносят это разнооб­разие в бизнес».
Для Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье. «Я думаю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я просто люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть деловой женщиной. У меня в бизнесе большие возможности».
Офис «Экаунтек» в Санкт-Петербурге возглавляет российская женщина, которую Ольга считает просто необыкновенной. Вера, так зовут эту женщину, —очень тонкая натура и очень хороший руководитель. Она подобрала команду из десяти человек, и они работают вместе очень хорошо. Ее группа прошла обучение в московском офисе. Ольга считает, что Вера, возможно, и не смогла бы работать эффективно под ее непосредственным руководством. Ольга стала бы по-материн­ски опекать ее. Но ситуация такова, что Ольга встречается с Верой и говорит с ней о деле, только когда прилетает в Санкт-Петербург на выходные. Она ценит ее как друга, а также как коллегу по бизнесу.
На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспри­нятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход «работает» с российски­ми клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят женщину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где были они с Джоном, кто-то пожал Джону руку, воскликнув: «Что за прекрасная девушка!», не подозревая, что имеет дело с главным исполнительным директором компании.
Подобные ситуации встречались и на предыдущих работах. Например, в той компании «Боль­шой шестерки», в которой она работала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководителем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы «Стар», отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта «Стар», то у этих чиновников просто «отвисли челюсти». Они прекратили говорить о бизнесе и набросились на нее с вопро­сами о личной жизни. Их интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем; работает ли ее муж в компании? В результате деловая беседа была скомкана.
Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанав­ливаю их». Теперь, когда российские клиенты приходят в «Экаунтек», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она пред­почитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может потерять много времени и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной —уже недостаток для бизнеса, хотя это только одна из сторон проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преимущества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окружающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм».

Личные ценности и цели
Может быть данное замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают никакие трудности. "Я работаю здесь, потому что я люблю свою работу. Однако я могла бы и не работать. У меня достаточно денег, чтобы сегодня уйти на пенсию. Но что я буду делать со своей энергией?» Она вспомнила, что когда работала в компании «Большой шестерки», то была в положении и могла бы оставить работу. Однако она занялась еще и диссертацией, чтобы получить степень кандидата наук в МГУ. Она также пре­подавала в то время, но поняла, что университетская жизнь не для нее. «Это все очень сложно. Нужно быть очень сконцентрированной. Я люблю обучать, но не в классе». Для Ольги важно иметь «обратную связь». Она считает, что должна задавать вопросы и таким образом расти профессионально.
«Экаунтек» как место работы, по мнению Ольги, очень подходит для нее. Мне нравится быть руководителем. В меньшей степени это относится к тому, что я чувствую как собственник компании. Быть собственником в России по-прежнему подобно бегу по улицам с бриллианто­выми кольцами на руках. Я не очень то стремлюсь к материальным благам и живу достаточно скромно. Я люблю делать деньги, но я не люблю их тратить. Для меня это. как болезнь».
Делая покупки, Ольга очень любит торговаться. Она ценит выгодные покупки. Однажды она даже оставила ценовую бирку на туфлях, которые купила всего за 15 дол. и 99 центов. Она объяснила: «Это сродни тому, что Стивен Кови определяет как приверженность определенным жизненным принципам. В жизни существует достаточно других ценностей, чтобы не стать ра­бом вещей, какими бы дорогими или прекрасными они не были. У меня нормальная по россий­ским меркам трехкомнатная квартира, но если бы ее увидели американцы, то были бы в шоке». А в США Ольга считала возможным приобретать подержанную мебель.
На вопрос, хочет ли она еще одного ребенка, Ольга спокойно ответила: «Нет, я не хочу. Я просто с этим не справлюсь. Это большая ответственность, вот если бы мой муж смог уделять детям больше времени... Но все сейчас на мне. Иногда мне кажется, что люди, окружающие меня, слишком на меня полагаются, видя степень моей вовлеченности в дело. Семья и дети — это тоже своего рода жизненные проекты. Мой ребенок — это проект на всю жизнь и управлять его осуществлением надо очень хорошо».
«Вообще-то вся моя жизнь состоит из проектов, — сказала Ольга. — Так было всегда». Она неожиданно вспомнила свою первую любовь в колледже. Его родители не приняли ее, так как она не отвечала их стандартам благополучия. Они перевели его в другой колледж. Она сказала, что если он уедет, то между ними все будет кончено. «У меня было два проекта: выйти замуж и закончить колледж». А так как он помогал ей учиться, то присутствовал в обоих проектах. «Мне кажется, он мне до конца не поверил. Ведь было бы не совсем верно сказать ему об этом». И он уехал. Позже она встретила Джона, и после трех месяцев свиданий они поженились. Она первая сделала ему предложение. Когда потом вернулся тот, кто ее оставил, и начал предска­зывать, что она разведется, Ольга ответила: «Нет, у меня сейчас один проект—замужество». Это случилось 15 лет назад. В то время Джон должен был уехать в Австралию на 6 месяцев и попросил дождаться его. Ольга поставила ему ультиматум—не уезжать, и он его выполнил. «Я думаю, он был счастлив, оставшись со мной. Мне кажется, я окружена счастливыми людьми».
Для Ольги ее компания — это «проект Ольги», который ей, с ее слов, не хотелось бы превратить в совершенный и прекрасно упакованный подарок, как это было с ее кандидатской степенью. «Компания не должна останавливаться на достигнутом. Когда же я думаю о своей жизни, то все это мне видится в другом аспекте».
Раньше я думала о том, что когда-нибудь смогу иметь много денег и быть материально неза­висимой. Но я уже все это имею. Нередко встает вопрос: «А может быть, продать компанию?»
Ольга неоднократно отмечала, что любит Россию и русский язык. Она часто посещает Санкт-Петербург, где у нее есть квартира с видом на Дворцовую площадь и Адмиралтейство. Когда ее спрашивают, как она может жить в столь неустроенной стране, прожив много лет в других условиях, она, не задумываясь, отвечает: « Вы говорите об уровне жизни, а я говорю о себе. Проекты и устроенность — это я сама. Я лидер. Я вторгаюсь в неупорядоченную среду и навожу там порядок. И благодаря этому создаются новые ценности. Вчера не было «Экаунтек» в Рос­сии, сегодня «Экаунтек» — лидер в своем деле».

Планы на будущее
Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед "Экаунтек», а также трехлетнюю перспекти­ву, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании. Ближайшая наша цель — поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, чтобы наш продукт продавался через подобные нам российские компании. По составу наша компания российская, за исключением, как я говорила, моего мужа. Но и он любит Россию и изучает ее язык. Наш продукт дорогой, так как продается по американским ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающими нам деньги под низкий про­цент».
Для Свенсон оптимальный сценарий на трехлетнюю перспективу выглядит следующим обра­зом. «Экаунтек» ей видится как ведущая компания в ряду среднего размера компаний — про­изводителей компьютерных программ по эккаунтингу.
За ближайшие три года компания должна занять первое место в своей области. По мнению Свенсон, это может произойти, так как «Экаунтек» и ее люди работают усердно и ориентированы на хорошее обслуживание клиентов. Обсуждался также вопрос о распространении деятельно­сти на другие страны Восточной Европы, но Свенсон сказала, что не хотела бы ездить, например, в Польшу. В принципе, доехатьдо Варшавы нетрудно, однако ее дом здесь, в России. Если надо будет работать в Польше, то она пошлет туда кого-нибудь другого.
Ольга с мужем являлись единственными владельцами компании и собирались удерживать большую долю собственности. Тем не менее, они начали задумываться и о других инвесторах. Свенсон чувствует, что было бы благоразумно перераспределить часть собственности и увели­чить таким образом общий капитал. Однако само ведение бизнеса принадлежит ей и это должно остаться неизменным, по крайней мере, в обозримом будущем.
Она хотела бы обеспечить людям, работающим сейчас в компании, первоочередное право на приобретение акций, т.е. сначала продать акции внутри компании. Она и ее муж разрабатывал и детали этого процесса, а также начали вести переговоры с инвестиционными банками. Рас­сматривались и другие альтернативы повышения качества жизни окружающих ее людей.
«Я хочу остаться менеджером, —добавила Ольга, —даже если другие собственники войдут в Совет директоров. Я хотела бы продолжать работу в компании. Я люблю мою компанию и хочу, чтобы она «переросла» меня».

Информация, не вошедшая в Конкретную ситуацию по состоянию на начало 1996 г.
По состоянию на начало 1997 г. компания «Экаунтек» продолжала свою успешную деятель­ность на российском рынке. Ее численность выросла за этот период до 120 человек; такой же цифры достигло количество обслуживаемых ею организаций — клиентов. За прошедший год объем продаж всех продуктов компании вырос на 100%. Компания приобрела еще один офис в Москве. Собственность компании находится все в тех же руках. Компания по-прежнему ис­пытывает потребность в кадрах высокого уровня. После своей последней встречи с автором ситуации Ольга сказала ему, что сейчас она хочет заехать в видеомагазин и купить новый американский фильм «Эвита» (фильм о романтической истории харизматической фигуры в политической жизни Аргентины Эвите Перон, ставшей после смерти своего мужа — бывшего президента Аргентины, тоже президентом Аргентины).





Глоссарий
Власть — возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
Влияние — асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.
Делегирование — передача задач, властных полномочий и ответственности на более низкие уровни менеджмента.
Готовность последователей — способность последователей выполнять указания лидера, определяю­щаяся тремя основными факторами: их способностью выполнить задание, желанием это сделать и уверенностью в своих силах.
Заменители лидерства — характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие до­биться высоких результатов в отсутствие лидерства.
Когнитивный стиль — предпочтительный способ получения и обработки информации индивидуу­мом.
Консенсус — метод принятия решения группой, в основе которого лежит принцип, что решение не принимается до тех пор, пока хотя бы один член группы имеет про­тив него принципиальные возражения.
Конфликт — процесс развития и разрешения противоречий в целях, отношениях и действиях людей или групп.
Лидерство — 1) ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности; 2) процессы внут­ренней самоорганизации и самоуправления группы, возникшие в результате индивидуальной инициативы его членов.
Мозговой штурм — структурированная форма групповой деятельности, направленная на генерацию идей и основанная на синергетическом эффекте, возникающем при совместной творческой деятельности людей.
Нормы групповые — правила регулирования поведения членов группы, основанные на представле­нии о должном, одобряемом, желательном.
Ответственность — синоним обязанности что-то сделать, принятие или возложение на определен­ное лицо обязательств.
Парламентская процедура принятия решений — процедура группового принятия решения, основан­ная на голосовании; решение считается принятым, если за него про­голосовало большинство (простое, т.е. более половины, или квали­фицированное — обычно более двух третей) голосовавших.
Пластичность личности — ее способность к адекватным изменениям в ответ на значимые изменения внутренних и внешних факторов за определенное время.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее со­трудников на выполнение заданий.
Решетка управленческая — схема, описывающая стиль менеджмента в зависимости от соотношения двух параметров: стремления к выполнению задания и внимания к отношениям между людьми.
Стресс — это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворить этим требованиям.
Стресс нехватки времени — состояние человека в условиях дефицита времени, находясь в котором человек способен выполнить существенно меньший объем работы, чем за то же время, но в отсутствие нехватки времени.
Стресс ожидания неприятностей — состояние человека, при котором знание о возможности возник­новения неприятностей парализует его способность эти неприятно­сти предотвращать.
Трансакция — единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа.
Фасилитатор — специалист по организации процесса взаимодействия участников встречи или сове­щания.
Харизма — свойства личности, позволяющие ей оказывать влияние на других в отсутствие иных способов воздействия.
Ценности — компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие об­щественное поведение.
Библиография
1. Берд П. Обуздай свой телефон. Пер. с англ. — Минск: Амалфея, 1996. — 212 с.
2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — Минск: Прамет, 1992.
3. Блейк P.P., МоутонД.С. Научные методы управления. — Киев: Наукова думка, 1990. — 247 с.
4. Зайверт Л. Даше время — в Ваших руках. Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995. — 267 с.
5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. — М.: Юристъ, 1998. — 435 с.
6. Коей С. Семь навыков высокоэффективных людей. Пер. с англ. — М.: Вече-Персей-АСТ, 1997. — 480 с.
7. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. Пер. с англ. — М.: Стрин­гер, 1992. - 213 с.
8. Крегер О., ТьюсонДж.М. Типы людей. Пер. с англ. — М.: Вече-Персей-АСТ, 1995. — 544 с.
9. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. — 384 с.
10. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.- 189с.
11. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. Пособие для деловых людей. — Ростов-на-Дону: Феникс, М.: Зевс, 1997. — 256 с.
12. Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. — М.: Аспект Пресс, 1997. — 272 с.
13. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. —Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997. - 176 с.
14. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым. — Ростов-на Дону: Феникс, 1998. — 637 с.
15. Максвелл Д. С. Шеф и его команда. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 256 с.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.
17. ОлдхэмДж.М., Моррис Л.Б. Автопортрет вашей личности: как лучше узнать самого себя. Пер. с англ. — М.: Вече-Персей-АСТ, 1996. — 544 с.
18. Пиз А. Язык телодвижений: как читать мысли других по их жестам. — Н.Новгород: Ай Кью, 1992. — 263с.
19. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. Пер. с англ. — М.: Филинъ, 1998. — 364 с.
20. Роббинс Э. Могущество без пределов. Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996. — 391 с.
21. Tennep Р. Как овладеть искусством делового письма. — М.: ЮНИТИ-Аудит, 1994. — 190 с.
22. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражении. — М.: Наука, 1992. — 157 с.
23. Фрюминг Р., Лаком Ж. Взаимодействие ради результата. Практикум делового общения. Пер. с англ. — Ростов-на-Дону: Феникс; М.: Зевс, 1997. — 448 с.
24. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат, 1997. — 568 с.
25. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Минск: Амалфея, 1996. — 280 с.
Приложения
Приложение 1.
Ответы, решения и ключи к тестам
А. Ключ к анкете Баднера
Чем больше число баллов, тем выше нетерпимость по отношению к неопределенности. Чтобы подсчитать результат, четные пункты должны считаться в обратном порядке. Например, 7 становится 1, 6 — 2, 5 — 3, а 4 остается 4. После расчета в обратном порядке четных пунктов подсчитайте баллы всех 16 пунктов, чтобы получить общий балл.
Следует также рассчитать три подшкалы, чтобы понять основные источники нетерпи­мости по отношению к неопределенности: новизна (И), сложность (С) и неразреши­мость (Р). Вот пункты, связанные с каждой подшкалой.
Пункт Подшкала Пункт Подшкала
1 Р 5 С
2 Н 6 С
3 Р 7 С
4 С 8 С
Пункт Подшкала Пункт Подшкала
9 Н 13 Н
10 С 14 С
11 Н 15 С
12 Р 16 С
(Н) Баллы показателя новизны (2, 9, 11, 13) _____
(С) Баллы показателя сложности (4, 5, 6, 7, 8, 10, 14, 15, 16) ______
(Р) Баллы показателя неразрешимости (1,3, 12) _____
Данные для сравнения
Средний диапазон: 44—48

Б. Ключ к тесту «Контролируем ли мы происходящее с нами?»
Сосчитайте число пунктов, выбранных вами из приведенного ниже списка:
2а 5б 9а 12б 16а 20а
23а 28б
3б 6а 10а 13б 17а 21а
25а 29а
46 7а 116 15б 18а 22б
26б
ОБЩЕЕ ЧИСЛО _____
Данные для сравнения*
Менеджеры высшего звена Средние: 8,29 Стандартное откл.: 3,57
Военные, сделавшие блестящую карьеру Средние: 8,29 Стандартное откл.: 3,86

В. Ключ к тесту «Базовая ориентация при межличностном общении»
Чтобы получить информацию о вашей ориентации при межличностном общении, об­ратитесь к приведенной ниже таблице. Обратите внимание, что здесь шесть колонок, в каждой из которых есть пункты и ключи. Каждая колонка относится к межличностной потребности, которая отражена в расположенной ниже схеме. Пункты в колонке соот­ветствуют номеру вопроса в анкете; ключи соответствуют ответам на каждый из этих вопросов. Если при ответе на вопрос вы использовали один из альтернативных вариан­тов, приведенных в колонке ключей, обведите эту цифру в данной таблице. Когда вы проверите все пункты в одной колонке, сосчитайте число обведенных и поместите эту цифру в соответствующую ячейку на схеме. Эти числа дадут вам выраженность данной межличностной потребности в каждой из шести областей. Наибольшее возможное чис­ло — 9, наименьшее — 0.
Выраженная
Желаемая
Выраженный


Желаемый
Выраженная
Желаемая
включенность
включенность
контроль


контроль
привязанность
привязанность
Пункт
Ключ
Пункт
Ключ
Пункт
Ключ
Пункт Ключ
Пункт
Ключ
Пункт
Ключ
1
1-2-3
28
1-2
30
1-2-3
2
1-2-3-4
4
1-2
29
1-2
3
1-2-3-4
31
1-2
33
1-2-3
6
1-2-3-4
8
1-2
32
1-2
5
1-2-3-4
34
1-2
36
1-2
10
1-2-3
12
1
35
5-6
7
1-2-3
37
1
41
1-2-3-4
14
1-2-3
17
1-2
38
1-2
9
1-2
39
1
44
1-2-3
18
1-2-3
19
4-5-6
40
5-6
11
1-2
42
1-2
47
1-2-3
20
1-2-3
21
1-2
43
1
13
1-2
45
1-2
50
1-2
22
1-2-3-4
23
1-2
46
5-6
15
1
48
1-2
53
1-2
24
1-2-3
25
4-5-6
49
1-2
16
1
51
1-2
54
1-2
26
1-2-3
27
1-2
52
5-6
Счет

Счет

Счет


Счет
Счет

Счет


*По данным исследований, проведенных в США.



Г. Ключ к тесту «Определите свой стиль мышления»
Для того чтобы определить ваш показатель по двум вариантам стиля мышления, обве­дите пункты, представленные ниже, в соответствии с тем, что вы отметили в анкете. Затем подчитайте число обведенных пунктов в колонках и запишите ваш счет под ними.

По данным исследований, проведенных в США.
6б
6а
18а
18б
7б
7а
19а
19б
8а
8б
20а
20б
9а
9б
21б
21а
10б
10а
22а
22б
11a
11б
23б
23а
12а
12б
24а
24б


• По данным исследований, проведенных в США.
Д. Решение задачи из раздела 4.3.1.


Е. Оптимальные стили принятия решений для ситуаций упражнения 2
Ситуация 1 — Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недоста­точно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.
Ситуация 2 — Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения инфор­мация.
Ситуация 3 — Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно инфор­мации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.
Ситуация 4— Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецеле­сообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
Ситуация 5 — Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что под­чиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Приложение 2.
НАШ ПЛАНКТОН ДЛЯ ИХНЕГО КИТА*

* Источник: Эксперт. 1996. № 2. С. 36-42.

В российском hi-tech есть человек, совершенно довольный жизнью
Александр Привалов,
Андрей Чернаков
Предыстория
В 1979 г. коренного москвича Андрея Колесникова кварти­рой переманили на рижский ВЭФ. Там он для начала стал одним из авторов первой советской микро-ЭВМ VEFormica, а «закончил социализм» в достаточно высокой должности заместителя главного конструктора и руководителя круп­ного проекта — ЕС СКТ («Единая система средств комму­никационной техники»), телефонного аналога проекта ЕС ЭВМ. В этой гигантской затее в 1985-1990 гг. участвовали все страны СЭВ — только у Колесникова на ВЭФе в под­чинении было более тысячи человек.
Но пошла перестройка, начался развал, борьба суверени­тетов, пропало централизованное финансирование — ес­тественно, развалился и проект ЕС СКТ. Андрей Колесни­ков открыл свой первый кооператив и стал коммерсантом на ВЭФе, пытаясь на этой новой экономической основе продолжить свои разработки.
В 1991 г. Колесников создал советско-американское СП Soft Pro, тогда это было модно, и с помощью своего парт­нера месяца два обучался менеджменту в Америке. Вернув­шись, он осознал зыбкость своего финансового положе­ния и необходимость «спуститься с технологических небес на грешную рыночную землю. Я быстро сделал маленькую, совсем простенькую релейную телефонную станцию: мини-АТС РХ-16/32 емкостью до 100 абонентов. По сравнению с тем, чем я прежде занимался на ВЭФе, это было 100 ша­гов назад, но она отлично продавалась».
Ну и закрутилось. Колесников арендовал площади на ВЭФе и занимался решительно всем: производством, коопераци­ей, поддержкой разработки, сбытом, таможенными про­блемами с Латвией... Дела шли не слишком хорошо; «о ка­ком внутреннем рынке можно говорить, если вся суверен­ная Латвия — полтора миллиона населения? Поэтому я помыкался-помыкался, да и уехал, как говорится, на ис­торическую родину...» — в самом начале 1993 г.

Производство во время инфляции: бери больше, кидай дальше; отдыхай, пока летит

В Москве производство мини-АТС пришлось начинать с нуля. Андрей Колесников сумел найти инвестора, вместе с ко­торым и зарегистрировал АО «МиниКОМ». Партнером стала «Информтехника» — известная в своей области торговая фирма, занимающая сейчас 4-5-е место в России по объе­мам продаж телекоммуникационной техники. «Они молод­цы, — говорит Колесников, — тогда еще поняли, что вы­годно торговать эксклюзивным отечественным продуктом, не Panasonic, а своим продуктом». Впрочем, особо больших денег и не потребовалось.
— Это была больше моральная поддержка, чем финансо­вая. Ведь было время инфляции. Я достаточно быстро по­ставил производство на ноги, месяца через два мы уже выпустили первую станцию — в основном деньги пошли уже с производства. Часть денег шла просто из воздуха: я покупал комплектующие по одним ценам, а продавал из­делие уже по другим. К тому же с тех пор и по сей день мой банк и моя налоговая инспекция относятся ко мне так, как в России всегда относились к убогому: надо же, он что-то производит! — и стараются по мере возможности помогать.
Ну и пошло-поехало: станция, станция, станция... Мы де­лали те же самые станции РХ-16/32, которые я делал еще в Риге, — такая простенькая народная станция: собствен­ная разработка на отечественной элементной базе. Это то, что было нужно в то время. Она была, можно сказать, очень дешевая — около 20 дол. за номер, одна из самых дешевых на рынке. Делал я их много: за два года налепил 2,5 тысячи. Это 10% всего российского рынка мини-АТС, уж никак не меньше.
Работал «МиниКОМ» на базе Московского завода изме­рительной аппаратуры, с которым Колесников сотрудни­чал еще, работая в Риге. Завод охотно работал с ними — хотя бы потому, что при сильно падающем собственном производстве он, по оценке Колесникова, был загружен за счет работы с «МиниКОМом» примерно на 40%. Тог­дашнюю свою деятельность Колесников описывает так:
— Клепал я себе станции и клепал — по принципу борьбы за себестоимость, выжимая с каждой станции каждую ко­пеечку. То есть, бери больше — бросай дальше. Panasonic меня все время мучил конкуренцией, просто достал. Я все время с ними конкурировал — в основном ценами, конеч­но. У них 40 дол. за номер, у меня 20. У них 38, у меня — 18...
И где только нет этих наших станций. Начиная с ГУ Цент­робанка (где ими оснащена внутренняя сеть), Миноборо­ны, Генштаба (их там штук пять-шесть стоит), МВД (это ведомство всегда покупало прямо пачками), погранични­ков — и кончая районными администрациями, заводами, больницами, учреждениями. География — без преувеличе­ния вся страна, включая районы Крайнего Севера и Даль­него Востока. А качество станций было неплохое: частный бизнес как-никак, за качеством мы более или менее сле­дили.
Характерно, что продажей своих станций Колесников уже тогда не занимался: «Мне это не надо сто лет». Всегда было два-три оптовых покупателя, дилера, которые авансирова­ли крупные партии станций и сами потом занимались их сбытом — включая монтаж, обслуживание и проч. Круп­нейшим из этих дилеров, естественно, был учредитель — « Информтехника».
— Я скажу так: все, кто сейчас занимается телефонией, с этими станциями работали. Кто-то потом перешел на го­лый импорт. Но РХ — это была первая станция, которая производилась частными руками; это не государство, ко­торое всегда плевало на дилеров, я-то их уважал, любил, для них старался.

Поворот оверштаг – по нашему примеру

О резком изменении стратегии Андрей Колесников гово­рит так:
— Ну лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем до сих пор не могу отделаться от заказов: люди по-прежнему хо­тят! Ну понимаете, мы научились их монтировать, они де­шевенькие, у них свой рынок есть — и мне говорят: давай дальше лепи. Я говорю: не буду, ребята, хоть убейте, даль­ше лепить не буду.
«Эксперт»: Почему?
А.К.: Устал. Я сейчас скажу почему. Потому что изменился подход. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, ежене­дельника «Коммерсанть» (который тогда делали вы), на новый облик: от газеты к цветному журналу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально но­вое в своей области? Я подумал: почему Weekly может пе­рейти на другой уровень качества, а значит — и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.
Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляющую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и со­держащую услуги, которые нужны именно здесь, — то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себе­стоимость, потому что люди на самом деле платят за каче­ство! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупа­телю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
Я собрал старую команду — людей, с которыми был зна­ком с прежних времен: настоящие специалисты, энтузиас­ты, золотые головы. Я их всех повыдергивал кого откуда, стал с ходу платить неплохие по тем временам деньги: по­рядка тысячи долларов — сразу в руки, не договариваясь! Чтобы люди ни о чем больше не думали, только о разра­ботке.
В общем, решил закрыть глаза и сделать самое хорошее. Ну дела, делал — и сделал. Сделал такую станцию!
Андрей Колесников не скрывает, что ключевую роль в ус­пехе сыграло сотрудничество — именно сотрудничество — с концерном Siemens, который он считает лучшим в мире производителем элементной базы для телекоммуникаций. На счастье «МиниКОМа» 12 лет назад Siemens принял важ­ное решение: выпустить на открытый рынок ту элемент­ную базу, на которой сам же делает технику. Они вложили в это огромные деньги и лет 8-10 назад начали активно осваивать рынок элементной базы для телекоммуникаций, не делая различия между крупными и мелкими контраген­тами. «Кит должен питаться планктоном», — поясняет Ко­лесников. Это видно, если посмотреть отчеты фирмы Siemens за последние десять лет: падает доля готовой продукции, то есть готовых телефонных станций, и растет доля комп­лектующих.
«Элементная база у них великолепная, — говорит Колес­ников, — новое слово в телефонии. В каждый элемент они вставили цифровой сигнальный процессор, что позволяет делать обработку речевых сигналов прямо в точке их появ­ления. Это очень мощно, это именно новое поколение, новая техника».
Важно, что, завязывая контакт с Siemens, Колесников «ни­когда не просил помощи деньгами, а просил помощи опы­том. Siemens — фирма, делающая стандарт. Она знает, ка­кие завтра будут стандарты, она знает, куда побежит раз­витие телефонии. Вот это тот самый главный опыт, кото­рый мне от них и нужно было получить, — опыт прогно­зирования завтрашнего дня. И в этом я был у них послуш­ным учеником и разрабатывал свою станцию, исходя из тех принципов, которые будут в телефонии завтра. Я при­менял именно ту элементную базу, про которую мне гово­рили: знаешь, вот это будут самым перспективным завтра, а вот это — послезавтра. В этом плане я у них был жутко послушным учеником. Детали я, конечно, делал сам — это не их дело. Но архитектура, то есть основные идеи, зало­женные в телефонной станции, были оттуда — из их эле­ментной базы, по их рекомендации. Это было именно твор­ческое сотрудничество».

Что за станция такая?

Рассказ о своей гордости, станции — DX-64/128, Андрей Колесников начал с такой детали: немцы разрешили на­клеить на это изделие «шильдик» (от немецкого Schild — «щит») «Global Partnership in Microelectronics» с меткой Siemens.
— Тем самым они заявили во всеуслышание, что я их парт­нер в области микроэлектроники. Для России это преце­дент №1, второго такого у нас пока и на горизонте не видно. И вообще, есть, по-моему, еще один шильдик где-то там в Германии и один в Польше. То есть их раз, два и обчелся даже на самой фирме Siemens... Но, подчеркиваю, этот шильдик относится к качеству разработки, качеству применения элементной базы, а не к качеству производи­мого изделия. Вообще, «Siemens» эта разработка понрави­лась. Оценили они и тот факт, что станция сделана в ос­новном для наших условий.
Что такое «наши условия», нам казалось, мы знали — пло­хая телефонная сеть. Андрей Колесников «на пальцах» объяс­нил нам, что мы знали не совсем правильно:
— Телефонистам известно, что плохих линий не бывает, бывают только линии несогласованные. Что это такое? По­нимаете, вот есть две трубы с водой, у одной больше диа­метр, у другой меньше. Если их соединить, вода начинает вихриться — это виновата несогласованность труб. Или если труба на выходе шире, чем на входе, начинают в обратную сторону волны идти — это все несогласованные линии. От­куда они возникают? Это проблема разброса параметров линий. Они все хорошие, но разные. На Западе стандарт линий плюс 5%, минус 2%. У нас разброс на порядок боль­ше. Поэтому-то у нас гораздо более остро стоит проблема согласования с линией. Так вот, стандартная элементная база Siemens позволяет добиться согласования с линией в динамике — и наша станция сама меряет линию и под нее подстраивается.
Она умеет это делать и в процессе разговора. Например, вы разговариваете с Новосибирском и плохо слышно. Вы го­ворите станции: подстройся! Она временно вас отключает (на четверть секунды, вы этого даже не почувствуете ухом), измеряет линию до Новосибирска, подстраивается на нее и докладывает: говори, дорогой, дальше — все, что могла улучшить, я улучшила. Эта услуга нужна только для Рос­сии, она вообще в западных странах смысла не имеет.
Так что, по-видимому, «МиниКОМ» по праву считает свою DX-64/128 уникальной: если на Западе такие станции не нужны, а в России ни у кого больше нет соответствующей элементной базы,то это утверждение можно считать дока­занным.
Кстати, по словам Колесникова, рынок быстро нашел этой станции не совсем штатное применение: ей активно инте­ресуются структуры, озабоченные безопасностью.
— Потому что станция достаточно точно меряет линию. И вы можете делать так: утром померили, а потом вечером померили. Если вечером получился другой результат, то станция сообщит об этом специальным сигналом. И вы сможете сделать вывод: либо вашу линию дождик залил, либо к вам подключились.
Насколько мы поняли г-на Колесникова, ряд других свойств станции также принадлежит к разряду нужных только здесь. Так, DX-64/128 «защищена от наших наладчиков». Необ­ходимость такого подхода Колесников комментирует так:
— Я продаю станцию в Калининград и во Владивосток. У меня нет такой структуры, которая послала бы туда специ­ально обученного человека с сертификатом, который по­едет и сделает все точно так, как я ему сказал. Там будут монтировать наладчики, какие есть, а потом мне нести ответственность за качество. Значит, я должен сделать так, чтобы там был мой представитель. Так вот, моя станция сама все перемеряет и только тогда скажет, что она сможет обеспечить обычное для себя качество. Понятно, что ника­кие зарубежные станции ничего подобного не делают — «там» это не нужно.
Другие «примочки» DX-64/128 более универсальны и не связаны с русской спецификой. Так, с ее аппарата можно одновременно вести пять разговоров; станция может обес­печить телефонную конференцию на 32 абонента — при том что самые сильные западные станции на другой элемент­ной базе обеспечивают конференцию для 3-6 абонентов. Ве­роятно, большинству покупателей далеко не все эти воз­можности понадобятся, но «это запас мощности, моща, которая редко когда нужна. Но уж когда нужна, без нее не обойтись». Но мы не станем рассказывать обо всех свой­ствах станции — в конце концов статья не о ней. Но у авто­ра мы спросили: вы как-то патентовали свое детище?
— Нет. Это, в общем-то и не нужно. Тут, по большому счету, важен лишь темп, темп и еще раз темп... Сегодня защищают темпом, а не патентом.

Чем хорошо производство для богатых

Первая партия новых станций появилась в начале 1995 г. — и дилеры стали распространять ее по своим сетям. Станция достаточно дорогая, как и было намечено: в розницу поку­патель платит примерно 80 дол. за номер. Как объяснил нам Колесников, ценовая политика сознательно была избрана таким образом, чтобы станция находилась между Siemens (у которой 180-200 дол. за порт) и Panasonic, у которой 40 дол. Дороже, чем у азиатов, дешевле, чем у европейцев.
Логика простая. Хотя станция «МиниКОМа», по убежде­нию г-на Колесникова, «уже не хуже», но у Siemens есть громкое имя, за которое, естественно, платят дороже.
«Эксперт»: А разве Panasonic — это не имя?
А.К.: Нет. Есть гиганты, у которых основной вид деятель­ности — телефония, и за продукцию такого рода они отве­чают своим именем и всем своим капиталом. Есть велико­лепная семерка таких фирм: Siemens, Alcatel, Italtel, Nokia, Ericsson, Motorola, AT&T. Из них Siemens имеет одну из самых долгих историй. И в ценах Siemens сидит плата за имя, за историю. За то, что купленная вами станция Siemens под­ходит ко всему спектру изделий фирмы: и к спутниковой связи, и ко всей гамме телефонов, и к большим станциям Siemens она подходит, наращивается до больших станций. Это кусочек из огромного ряда. Еще важнее, что гаранти­руется совместимость и в будущем: если завтра, допустим, Siemens сделает еще один стандарт, то эта станция все рав­но будет с ним совместима.
Как сообщил нам Андрей Колесников, у покупателей уже стоит около 60 купленных станций. Нынешний выпуск — 10-20 станций в месяц. На вопрос о покупателях мы услышали:
— Ой, кто их только не берет! Я хорошо помню только первые десять продаж. Дальше я уже не помню, дальше дело торговцев Но хорошо запомнил фирму «Спортимпэкс». Она мне нравится тем, что у них жуткий телефонный трафик: в офисе весь бизнес держится на телефонных звонках, и там хорошо проверяется эта самая «моща», заложенная в воз­можностях станции. И когда одна из первых станций попа­ла к ним, это, доложу я вам, были супериспытания! По­нимаете, когда она выдержала их график, когда они оста­лись довольны этой станцией, я понял, что был прав в своих расчетах...
От администрации президента приходили, мы в лаборато­рии для них сделали специальную станцию, с конферен­цией через компьютер, с защитой. Отдельный разговор — ФАПСИ. Там мою станцию хорошо знают. Причем у них свое видение ее применения. С Госкомоборонпромом де­лаю большой проект. Им тоже станция очень понравилась, но для них нужно сделать некоторые эксклюзивные пере­делки.
Главным достижением первого года рыночной проверки новой станции г-н Колесников считает то, что у него по­явились средства для финансирования новых разработок. Он считает, что это свидетельствует о правильном выборе стра­тегии:
— Есть принципиальные вещи. Если ты хочешь развиваться — должен делать для богатых и не можешь делать для бедных. Ты должен бедным предпочесть богатых, потому что на рынок надо заходить сверху. Понимаете, если я сделаю стан­цию для богатых, то потом, через производство, через эко­номию, я смогу спускаться ниже по рынку, расширяя свой объем продаж. Но спускаться я должен сверху, с самого ка­чественного изделия, подтягивая всех остальных туда, на­верх. Всех покупателей, в том числе и небогатых, я тяну купить завтрашний день, а не прошлое. Только такой под­ход позволяет развиваться. Когда делаешь для бедных, вы­нужден делать все дешевле и дешевле и все больше и больше прибыли отдавать в продажу. Это замкнутый круг: сде­лал дешево, сделай еще дешевле — для еще более бедных.
А тут я сделал продукт, который берут те, кто может себе позволить это, невзирая на цену: «Я хочу купить станцию не потому, что она столько стоит, — я просто хочу ее ку­пить». Запасы рентабельности существенны. Только такой подход меня устраивает: покупая мою элитную продукцию, богатые кредитуют мои новые разработки.

О скромном обаянии мелкого бизнеса

Как нам сообщили дилеры «МиниКОМа», на его станции устойчиво сохраняется очередь — и «рассасывать» ее лю­бой ценой Колесников вовсе не намерен:
— Я не хочу делать больше 50 станций в месяц. Рынок по­зволяет, но я сам не хочу.
Сейчас я живу по законам мелкосерийного производства, где качество продукции определяется качеством людей, их зарплатой, качеством кооперации. На таких производствах человек играет существенную роль. И управление работни­ком тоже. У большого производства — другие законы. Боль­шое производство неминуемо ведет к конвейеру, при котором идет другая технология, наступают другие отношения, глав­ными становятся основные фонды, а не люди. Нигде не напи­сано, что каждая фирма должна следовать к конвейеру, пока у ее основателя хватит менеджерских способностей. Я к такому производству не готов и не хочу быть готовым, это не мое дело.
Понимаете, я человек, который на свои деньги хочет за­ниматься тем, что мне нравится. Мне нравится заниматься разработкой телефонных станций. Я этим всю жизнь зани­мался, и мне это нравится. Мне нравится сидеть в лабора­тории, мне нравится работать в кругу единомышленников, мне нравятся технические идеи. Но для того, чтобы все это делать, нужны деньги. Понимаете? Я вынужден заниматься производством. Я вынужден реализовывать цикл «разработ­ка — производство — продажа» для того, чтобы вернулась прибыль и я мог сделать новую разработку. Если я начну расширять производство, меня не будет «там», где я люб­лю сидеть, меня не будет в лаборатории. Я этого не хочу!
Я хочу хотя бы руководить этой разработкой. Ладно, уже не программы писать, но хотя бы руководить.
«Эксперт»: А если найти хорошего менеджера, который бы занимался всем остальным?
А.К.: У меня есть такой менеджер, который тянет основ­ное производство. Большинство моих сотрудников — а их около 30 человек — это люди, которые понимают в произ­водстве, которые им заражены так же, как я заражен раз­работкой, которым это нравится — заниматься производ­ством, но до определенного предела. Дальше наступают другие законы, теряется личностный характер производ­ства.
Есть прелесть маленького бизнеса, понимаете? Это когда ты сам участвуешь в деле, когда ты хорошо на него влия­ешь. Дальше так. Можно, конечно, зарабатывать больше, больше и больше, но влияние твое на компанию будет ста­новиться меньше, меньше и меньше. И ты становишься финансистом чистой воды, начинаешь мыслить только финансовыми категориями, покупаешь программу «Альт-Инвест» и оцениваешь там балансы — а мне это не нравит­ся. Мне не нравится заниматься торговлей. У меня есть для этого партнеры-дилеры. Я могу позволить себе такое сегод­ня, при капитализме — заниматься тем, что мне нравится. Я для этого деньги зарабатываю.
Я апологет малого бизнеса, тем более что в области, кото­рой я занимаюсь — в научно-технической области, — пока про большее говорить преждевременно. И сегодня в России можно таким способом двигать новые технологии самого высокого класса.

В бананово-лимонный Сингапур!

Узнав, что расширять производство Андрей Колесников не собирается, мы поинтересовались, каковы же его страте­гические планы, и услышали вот что:
— Сообщу вам нечто экстраординарное. Есть планы в ны­нешнем году производство перевести в Сингапур.
Дело выглядит так. Чем меньше загрузка наших предприя­тий, тем больше падает качество и тем выше цена. Наклад­ные расходы все время садятся на себестоимость. Мои ны­нешние российские поставщики, используя долгосрочные связи, делают печатные платы стоимостью 2-2,5 дол. за квад­ратный дециметр. Это дешево: люди знают, что я буду де­лать завтра и послезавтра, то есть это для них плановая работа, — и только поэтому я добиваюсь таких цен. В Син­гапуре плата (правда, другой технологии) стоит 1,3-1,4 дол., т.е. прямой выигрыш в доллар на каждом дециметре. О ка­честве я просто не говорю — там класс платы в два раза выше. Количество брака несоизмеримо: у нас при тестиро­вании оказывается бракованной одна из 7-8 плат, там — одна из 200-300. Все это прямо связано с загрузкой пред­приятий: у них хорошая загрузка, и поэтому они имеют возможность повышать качество.
В Сингапуре правительство поставило программу привле­чения телекоммуникационного капитала и вытеснения капитала компьютерного. Они уже наделались компьютеров — хватит, это все в Китай уходит. Там теперь ведут производ­ство и Siemens, и вообще все западники. А чем я хуже?
Итак, в нынешнем году буду делать эти станции в Синга­пуре.
«Эксперт»: Вы вступили уже в переговоры с ними?
А.К.: Да, конечно. Все уже на ходу. Они делают опытные образцы, стараются как могут, им это очень выгодно.
Сейчас в России выгодно что делать? В России по отноше­нию к тому же самому Сингапуру существенно более силь­ные разработчики. Допустим, ISDN (цифровая телекомму­никационная сеть с интегрированными услугами) — это для них фокус. Цифровой сигнальный процессор для них — фокус. Сделать операционную систему для них — фокус. У них инженерии такого качества, как у нас, нет.
Как сейчас устроены западные фирмы среднего звена? В Америке или Германии разрабатывается ноу-хау, все дела­ют в Сингапуре — там дешево, продают на всех рынках. Причем продают за 10 дол. то, что в Сингапуре делают за доллар, — только потому, что у них нет инженерии, пото­му, что Запад не позволил им иметь собственную инжене­рию, а позволил им иметь только производство. Так это и идет: мозги — в Америке, в Европе, в Японии, а всю ру­тину (ведь производство это рутина) скидывают в Юго-Восточную Азию.
И вот из-за того, что мы в свое время успели у себя раз­вить инженерию, мы тоже не потеряли такой возможности. То, что делает инженер Siemens, запросто может делать наш инженер. А сингапурский не может. У них нет того образования. В нас родное государство в свое время сделало заме­чательные инвестиции, подготовив в наших вузах таких инженеров, каких в Сингапуре и Тайване нет и никогда не будет!
Поэтому наши мелкие и средние фирмы вполне могут этой цепочкой пользоваться, пока у нас еще образование не хуже уровня немецкого, американского, если не лучше. Это це­почка, которая позволяет свое ноу-хау обкатывать. Ведь что у меня хорошо? У меня свой гигантский внутренний ры­нок — и на кой мне еще что-то кроме России, больше никуда не хочу, не надо мне никакого другого! И если они убегут, я-то здесь сижу! Сейчас мы и сделали цепочку: раз­работка в России, производство в Сингапуре, продажа в России — такая, о какой западники только мечтают. По­нимаете? Сидеть на пустом рынке, заниматься ноу-хау, то есть чистым продуктом, а рутину всю Юго-Восточная Азия делает. Сказка!
«Эксперт»: И что остается здесь, в России?
А.К.: У нас остается качество.
И работа с рекламациями: любая техника ломается, где бы она не была сделана. Все рано или поздно ломается. Но я смогу сосредоточиться, посажу инженера, который будет из каждой рекламации делать сверхценность — и думать, ну как же могло такое случиться, что идут рекламации, что там могло нарушиться? То есть и я могу сделать сверх­ценность — службу качества.
«Эксперт»: Это замечательно, но при тех объемах, которые вы сегодня сами себе задали, это все равно не выйдет за рамки мелкого бизнеса.
А.К.: Не выйдет. Ну и что? Это меня устраивает. Сегодня я так себя чувствую. Как я буду себя чувствовать завтра, не знаю. Но сегодня мне так нравится. Еще надо понять, что деньги зарабатываются не для того, чтобы...
...Мне больше нравится сидеть в лаборатории, чем ездить на Майорку. Ну так я устроен, понимаете, так я сделан. А если кому-то нравится на Майорке больше, чем в лабора­тории, так каждый живет для себя в конце концов.

Нет большего удовольствий...

В ближайших планах «МиниКОМа» — разработка станции по ультрановому стандарту DECT. Это будет новое поколе­ние радиотелефонов — как объяснил нам, снизойдя к на­шему техническому невежеству, Андрей Колесников — цифровой бесшнуровый телефон. В упрощенном виде замы­сел таков.
Есть два вида сетей: общественная — public—сеть (городс­кой телефон, например) и ведомственная сеть (учрежден­ческие станции и т.д.). Так вот, существует сотовая связь — это из области public: для всех. У нее свои законы, свои проблемы и прочее. Но уже появились так называемые мик­росотовые системы. Это когда соты делаются для ведом­ственного или корпоративного применения. Там не такие большие размеры самих сот — до километра. Стандартное изготовление таких систем началось всего два года назад. Вот такую систему и намерен сделать Андрей Колесников:
— Буду делать ведомственную микросотовую сеть. Siemens мне дает те элементы, которые у них только-только выхо­дят из лаборатории, которые еще и названия-то не имеют. Я их пробовал, оценивал. У них есть куча лабораторий, ко­торые представляют пользователей. Туда даются новые эле­менты: они еще неживые, они еще не на потоке, они вот только выдуманы, но ты должен определить: для моих при­менений это плохо, это хорошо, это плохо, это хорошо. Понимаете, да? Техобкатка. Вот и на моей лаборатории Siemens обкатывает такие новые элементы. О них еще не объявлено нигде, это все материалы с грифом секретности идут, но я уже получаю доступ к самой современной ин­формации, я их уже пробую, и, получая эти самые-самые элементы, чувствую, куда ветер подует завтра, могу про­следить новые тенденции, а для меня нет удовольствия, сравнимого с этим...
«Эксперт»: Андрей Николаевич, да вы счастливый чело­век!..
А.К.: Как вам сказать... Я занимаюсь тем, что мне нравится. Я решил за свои деньги купить свое счастье. Раньше не мог этого сделать, а сейчас купил. И доволен на сто процентов.

Пользователи о «МиниКОМе» и его продукции

Замдиректора торгового дома «Спортимпэкс» Олег Евтушенко:
— Мы познакомились с продукцией г-на Колесникова на выставке «Связь-Экспоком-95». Их стенд произвел на нас большое впечатление, и сразу же созрело решение приоб­рести их новую станцию. Мы являемся структурным под­разделением Национального фонда спорта, у нас в штате есть высококвалифицированные специалисты по телеком­муникационной технике, и они быстро оценили уровень применяемой «МиниКОМом» элементной базы, широкие функциональные возможности станции, ее высокую кон­курентоспособность по отношению к западным аналогам — в том числе и по цене.
Позже мы смогли по достоинству оценить и уровень пре­доставляемого «МиниКОМом» сервиса. При установке стан­ции у нас, как у клиента, возникли некоторые индивиду­альные пожелания. Все они были в конечном итоге учтены продавцом. Ребята из «МиниКОМа» очень хорошо потру­дились, доводя DX-64/128 до нужных нам кондиций. Хоте­лось бы отметить бизнес-обязательность и высокий уровень технического обслуживания, присущие нашим партнерам. Прямо скажу, те деньги, которые мы заплатили за эту про­дукцию, они отработали сполна, и теперь мы очень до­вольны: у этой версии масса самых разных возможностей, необходимых нам в повседневной деятельности.
Заместитель начальника Научно-технического центра Госкомоборонпрома Валерий Мерщиков:
— Станция, которую делает «МиниКОМ», рассматрива­лась нами наряду с другими возможными вариантами в ка­честве базовой станции для построения ведомственной сети. И надо сказать, по всем основным техническим парамет­рам она вполне удовлетворяет нашим требованиям. В про­цессе консультаций с проектировщиками станции мы выс­казали свои пожелания: что надо переработать, чтобы стан­ция функционировала по каналам тональной частоты. Наши пожелания «МиниКОМ» сейчас выполняет, поэтому в бу­дущем, при построении и расширении нашей сети, DX-64/128 вновь будет рассматриваться в качестве одного из основных вариантов базовой станции Госкомоборонпрома.
Вообще, с г-ном Колесниковым сотрудничать легко и приятно. Он быстро откликается на малейшие пожелания клиента и буквально на следующий день представляет эскизные варианты. Великолепно знает все мельчайшие технические вопросы. Словом, работать с таким партнером — одно удовольствие.

Приложение 3. Менеджмент роста*
* Источник: Эксперт. 1996. №21. С. 30-41.

Исследование опыта успешных российских промышленных предприятий, предпринятое
консультационной фирмой «Альт» и журналом «Эксперт»
Илья Хаит,
Ирина Суворова,
Сергей Агеев
Наше нежелание верить в то, что российская промышлен­ность, согласно распространенному мнению, уже умерла, было так велико, что мы решили попытаться доказать обратное. Для этого мы, как помнят наши постоянные читатели, постоянно ищем — и находим — успешные промышленные предприятия, которые не просто выжили в борьбе за существо­вание, но и вышли на путь развития и роста. И о таких предприятиях наш журнал не раз писал. В качестве следующего шага мы решили комплексно обследовать одновременно целый ряд предприятий, которые демонстрируют признаки хорошего самочувствия, и понять, как им это удалось и что отличает их от всех других, менее успешных.

Несколько слов об этом исследовании

Почему мы провели его во второй столице. Чтобы исследование было максимально корректным, за его рамками оставлены все предприятия, про которые можно сказать, что условия существования для них хотя бы чуть-чуть лучше, чем для других. Так, «за бортом» оказались компании инфраструктуры (связь, транспорт), сферы услуг (финансовых, торговых), предприятия сырьевых отраслей. Исследование изначально было ориентировано на промышленные пред­ приятия обрабатывающих отраслей — самые пострадавшие в ходе реформ.
В этом плане петербургская промышленность вполне типична — здесь есть предприятия практически всех отраслей промышленности, причем около 70% из них в той или иной степени связаны с крайне неблагополучным ныне военно-промышленным комплексом. Как проходило исследование. Как определить, успешно или неуспешно предприятие? По динамике объемов продаж? Но мы знаем, что это весьма лукавый показатель. Дело даже не в «черном нале» — на крупных предприятиях его объемы не так велики. А вдруг половина объемов продаж достигнута за счет бартера и полученное в обмен до сих пор лежит на складе? А если львиная доля продаж идет через дочернюю торговую струк­туру? А если предприятие до сих пор учитывает выручку по факту отгрузки и при неплохих показателях по продажам имеет гигантскую дебиторскую задолженность? Или, до­пустим, возьмем динамику чистой прибыли. Здесь те же проблемы. Ведь понятно, что любое мало-мальски прибыль­ное предприятие будет всеми правдами и неправдами эту прибыль прятать.
Поэтому мы пошли другим путем. Мы опросили людей, которые имеют представление о ситуации на предприяти­ях. Естественно, мы отдавали себе отчет, что в понятие «успешное предприятие» каждый, кто сколько-нибудь вла­деет информацией, вкладывает свой смысл. Поэтому мы просто задавали вопрос: «Какие промышленные предпри­ятия города вы можете назвать успешными?» Критерии ус­пешности с респондентами не обсуждались. А респонден­тами нашими были ведущие петербургские консалтинго­вые фирмы, брокерские компании, работающие с ценны­ми бумагами предприятий, банки «Санкт-Петербург», «Пет­ровский», «Балтийский», петербургский Промстройбанк, Ассоциация промышленных предприятий Санкт-Петербур­га, Комитет экономики и финансов и Комитет по управ­лению госимуществом мэрии. Фонд имущества, сотруд­ники средств массовой информации. В совокупности пред­ставители 35 организаций назвали 89 успешных предприя­тий. С директорами 13 предприятий из числа наиболее час­то упоминавшихся были организованы интервью, в ходе которых мы постарались получить ответы на интересовав­шие нас вопросы.
«Директора обычно, хоть матерно, но говорят правду».
Александр Горыня, президент АО «Русские самоцветы»

Адаптация и менеджмент роста

Адаптация. Именно с этого начинали директора успешных предприятий, и вот три момента, которые радикально отличают сегодняшнюю работу директора от прежней.
Во-первых, директору пришлось понять место своего пред­приятия в новой системе хозяйственных отношений, от­крытой как для конкуренции со стороны бывших директо­ров-товарищей, так и для проникновения технологий, ка­питала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некоей организации (страны), органы управ­ления которой (ЦК КПСС, Совмин, обком) устанавлива­ли задачи для каждого директора путем написания доку­ментов типа «Основных направлений развития народного хозяйства», «Генеральной схемы развития отрасли» или «Схемы развития N-ского завода». Сейчас директора ока­зались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей, за них это­го никто не сделает.
Во-вторых, появились свобода и осознание того факта, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях очень высокой неопределен­ности. Чего-чего, а вот неопределенности раньше не было.
В-третьих, раньше директора вообще не принимали стра­тегических решений. Строго говоря, от них мало чего зави­село — разориться, то есть перестать существовать, пред­приятия не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор — и нести за них ответственность.
Итак, необходимость научиться самостоятельно формули­ровать цели, принимать решения и нести за них ответствен­ность — вот три основные причины «ломки» директорско­го корпуса. Одни смогли это сделать, и их предприятия выжили, другие — нет.
Рост. Выжили — и что дальше? Здесь есть альтернатива. Может последовать длительная стагнация. Закрепившись на каком-то уровне загрузки мощностей, численности персо­нала, заработной платы, в принципе можно существовать довольно долго.
А есть предприятия, которые ведут себя совершенно по-другому. Их руководители хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою орга­низацию в будущем совсем не такой, как сейчас. Адапта­цию они проходили, чтобы не просто выжить, но и со­здать те новые качества своей компании, которые позво­лят ей существовать долго и устойчиво, стимулируя менед­жеров ставить перед собой новые амбициозные цели и дей­ствовать так, чтобы эти цели были достигнуты. Поэтому наш прогноз — если все будет нормально, нас ждет еще один передел собственности. Рано или поздно стагнирующие предприятия неизбежно будут поглощены теми, кто сегодня входит в фазу качественного развития, — компа­ниями, где есть то, что мы назвали менеджментом роста.
Однако вернемся к процессу адаптации. Проанализировав интервью, мы выделили пять фаз адаптации, которые рас­положили в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в жизни. Вот они:
наведение порядка;
«а что, собственно, мы продаем?»;
создание каналов сбыта;
модернизация управления;
создание системы мотивации людей.
Дальше мы постараемся настолько подробно, насколько это позволяет журнальная площадь, описать действия ус­пешных управленцев на этих фазах и выделить то общее, что позволило отнести их к группе «менеджеров роста».

Порядок бьет класс

Абсолютно все руководители успешных предприятий на­чали с наведения порядка. При этом под порядком в пер­вую очередь понимаются трудовая дисциплина и порядок в управлении финансами.
Трудовая дисциплина. Валерий Федоренко пришел в «Хлеб­ный дом» в самом конце 80-х. Когда, став директором за­вода, он проводил свою первую оперативку, то был поражен тем, что по окончании рабочего дня все ушли, бросив аварийную печь. «Я собрал людей: «Что такое?» А они: «Не нравится — мы уволимся». Федоренко сказал: «Увольняй­тесь». За первые полгода на заводе провели кадровую револю­цию, и, когда разразился кризис промышленности, у «Хлеб­ного дома» появилась возможность набирать суперкадры.
Нормальная дисциплина — это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема — вранье. Врали всегда и во всем, отучить от этого очень трудно, а работать, не бу­дучи уверенным, что тебе не врут, — чрезвычайно сложно.
Причину вранья на производстве директор Завода турбин­ных лопаток (ЗТЛ) Валерий Чернышев объясняет так: «У нас в России врут по двум причинам. Первая — наше патологическое советское извращение: главное — «залечить» начальника. А вторая — врут от чистого сердца. От внутрен­него, неосознанного желания приукрасить действитель­ность». Избавлением от вранья, прежде всего на уровне сред­него звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, «летучим образом», делая так, чтобы каждый знал: его могут проверить, а в случае обнаружения вранья будут карать беспощадно.
Для того чтобы от всего этого избавиться, нужны были не только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому в пер­вую очередь «успешные» попытались изменить отношение людей к своему предприятию путем наведения порядка в самом прямом смысле слова. Они стали просто приводить в порядок внешний вид предприятий. Но в отличие от тех ди­ректоров, которые занимались исключительно собственны­ми кабинетами, успешные менеджеры начали приводить в порядок весь завод.
Александр Горыня, директор «Русских самоцветов»: «Нача­ли, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть ли не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь — в заводо­управлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом при­выкли к туалетной бумаге, перестали ее воровать — и это называется порядок, культура».
Совершеннейший беспорядок был и в управлении финанса­ми и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, но приспособленный к другим условиям. В советское время бух­галтер был как бы наместником государства при директо­ре, в некоторых вопросах даже не подчиняясь последнему. Естественно, что в новых условиях директоров не могло это устроить.
Второй момент — полнейшая неразбериха в финансах, воз­никшая после того, как торговлю либерализовали, а цент­рализованный сбыт и снабжение прекратились. Никакого учета заключенных сделок не велось. Изменение форм оп­латы привело к тому, что недобросовестный покупатель, которому по старой привычке без каких-либо гарантий оплаты отгружали продукцию, получил возможность ее не оплачивать вовсе. В итоге нормальную систему учета при­шлось создавать на ходу.
На «Красном выборжце», словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же после либерализации внешнеэко­номической деятельности сделки по продаже металла за границу закупили несколько сотен компьютеров. Сейчас все поставлено на компьютер — начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода. Впро­чем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.
Третий момент — отсутствие финансовой субординации. Когда деньги не считали, на каждом предприятии, осо­бенно крупном, право финансовой подписи имели несколь­ко человек. Это надо было ломать, поэтому успешные ди­ректора лично стали контролировать практически каждый платеж. На «Первомайской заре» до сих пор все расходы идут через директора Галину Синцову: «Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которое все боятся. Это, может быть, плохо и несовременно, но когда дефицит денег — по-другому невозможно».
Четвертое — это пропавший оборотный капитал, найти который успешным предприятиям удалось очень просто. За счет чего? За счет того, что стали деньги не проедать, а копить, это раз. Начали следить за своими запасами — два. Разбираться с дебиторами — три. Перестали работать на склад без авансов — четыре. Стали экономить на всем — пять.
Порядок. — это самая первая фаза, но уже на этой первой фазе стало проявляться отличие «успешных». Они окончательно решали проблемы. Например, не в момент отсутствия денег вспоминали про дебиторов и, «пропихнув» платежи, забывали, — а сделали так, чтобы ситуации с неплатежа­ми не было вообще.

Что продавать

Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Пони­мание этого факта — одно из самых серьезных проявлений «ломки», сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь — не произвес­ти, а продать. Для директоров, в большинстве своем техна­рей, это было очень тяжело, особенно если учесть культи­вировавшееся годами отношение к «торгашам».
Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников — свобода производить то, что они счи­тают нужным. Поэтому начался мучительный процесс са­моидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на ка­ких рынках я работаю — вот те вопросы, на которые тре­бовались незамедлительные ответы.
Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли произ­водители потребительских товаров, раньше других столк­нувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рын­ком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому обра­зовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магази­нам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магази­ны, участвовали в ярмарках и выставках.
На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с им­портными аналогами, появившимися на российском рын­ке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий — лазерными приборами, приборами ночного видения, ста­ли ликвидировать производства, где никаких шансов не было. «Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смыс­ла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы про­сто оценили, где мы должны прорваться», — рассказывает директор объединения Илья Клебанов.
Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фак­тор качества. Были мобилизованы все способы — выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контроли­ровали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.
«Балтийский завод» строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по дру­гим правилам — для внешних. Когда экономика стала от­крытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальней­шем кредита под развитие и восполнение флота. И паро­ходства перестали покупать то, что завод делал для внут­реннего рынка. Пришлось отказаться от строительства су­дов, спроектированных российскими КБ, ведь основа ка­чества — в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои ра­бочая документация и изготовление. Получается нормаль­но, без дисконта продаваемый корабль.
Следующий шаг— четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: «А кто мой потреби­тель?» Стали создавать обобщенные портреты покупателя, «рисовать» их образ.
На «Первомайской заре» теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. «Нашу покупательницу, — расска­зала Галина Синцова, — мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие теат­ры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после это­го смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, — это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду».
«Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует» — вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.
Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить по­купателя на долгие годы, если удастся «привязать» его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торго­вую марку. Поэтому «успешные» стали заботиться об отли­чительных характеристиках своего товара — например, у «Хлебного дома» — это была форма буханки хлеба.
«Русские самоцветы» во главу угла своей конкурентной стра­тегии поставили сохранение петербургского стиля. «Если посмотреть на москвичей», не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вы­чурный московский стиль, камень покрупнее, золота по­больше», — говорит Александр Горыня. «Самоцветы», мож­но сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потреби­телей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.
Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме «Алмаз». Когда появились «новые русские», там стали делать по их заказам яхты. И даже про­дали несколько штук за сумасшедшие по тем временам день­ги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. «У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает», — гово­рит директор «Алмаза» Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстро­ходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: «Сейчас нас везде знают, и если надо что-ни­будь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас». Это и понятно: ведь «Алмаз»-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготов­лении быстроходных ракетных катеров для армии.
Надо сказать, что «успешные» ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы — известного производителя проката черных металлов.
Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отли­чает «успешных» от всех других:
они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;
главным инструментом борьбы за потребителя они из­брали качество;
они активно раскручивают свою торговую марку.

Как продавать
Для советских предприятий вопрос «как продавать?» ни­когда не стоял. И когда в момент разрушилась система «снабов» и «сбытов», отечественные предприятия оказались абсолютно беспомощны. В этой ситуации большинство из них пыталось продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов; к появлению коммерческих структур, предлагавших свои услуги, они относились весьма настороженно. «Успешных» же принципиально отличало то, что они стали формиро­вать активную систему сбыта своей продукции.
Формирование системы сбыта. Первая группа обследован­ных нами предприятий — производители потребительских товаров — раньше практически никогда не выходила на конечного покупателя напрямую. Она все время работала через систему «торгов», которые распределяли продукцию по магазинам. После распада «торгов» между торговлей и производителями возникла дыра. Да еще торговля стала ве­сти себя «плохо» — магазинам было интереснее продавать импортные товары, наш товар они соглашались брать только на реализацию, проводить согласованную ценовую поли­тику было невозможно.
Товар качественный и нравится конечному покупателю? Этого мало, надо еще удовлетворять и требованиям тор­говли. Такая ситуация стала откровением для производите­лей. А торговле нужны скидки, своевременная поставка товара, работа по выходным, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры. «Успешные» перестали кап­ризничать, торговлю зауважали и стали слушаться.
На пивоваренном заводе «Балтика» поначалу столкнулись с тем, что их продукцию не хотели брать оптовые покупатели — завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто из конкурентов не ра­ботает — и «Балтика» стала работать по субботам и воскре­сеньям, да еще и до десяти вечера.
Здесь есть интересный момент. Строго говоря, предприя­тия оказались перед выбором: или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошло по первому пути, решив для себя, что они не явля­ются профессионалами в торговле. При этом «успешные» открывают и свои фирменные магазины, однако скорее как полигон для оценки восприятия покупателями новых то­варов, отработки ценовой и ассортиментной политики; в какой-то мере появление собственных магазинов способ­ствует и укреплению престижа торговой марки.
Мы не будем здесь обсуждать, надо или не надо было со­здавать собственную розничную сеть. Важно другое: «успеш­ные» начали и продолжают борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.
Предприятия, которые производят продукцию промышлен­ного назначения, оказались в несколько иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что они сделали, — постарались не поте­рять своих традиционных клиентов, действуя по правилу «старый клиент — лучший клиент». Для этого было необ­ходимо укрепить связи с ними, предложив новые, точнее, хорошо забытые старые услуги — сервисное обслуживание, замены, ремонты. Работа со старыми клиентами стала сфе­рой особого внимания, если кто-то «влезал» в эту вотчину со стороны, это было почти трагедией, по крайней мере, поводом для серьезных разборок со своими сбытовиками. Валерий Чернышев, например, так поставил задачу служ­бе продаж ЗТЛ: «Те турбостроители, которые работали с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопат­ки у других — директор по продажам, образно говоря, дол­жен быть повешен на воротах завода».
Далее «успешные» попытались определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Ориентировались они — и это был революционный шаг — прежде всего на то, платежеспособен этот потенциальный клиент или нет, независимо от того, в какой области он работает.
Так поступили, например, на Заводе систем программно­го управления (завод СПУ). Станкостроительные предпри­ятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практи­чески остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповец­кий металлургический комбинат: «В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было». Поехал — и получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, кото­рый осуществлял знаменитый «Сименс». Процесс освое­ния абсолютно незнакомого вида деятельности был мучи­тельным. «Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного», — вспоминает Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлур­гических предприятий. Появился рынок.
Институт технологии судостроения (ЦНИИТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Завод «Звезда», раньше работавший толь­ко на военно-морской флот, теперь работает на железно­дорожников и газовиков.
Поиск платежеспособных клиентов привел к тому, что «ус­пешные» осознали необходимость выхода на внешний ры­нок. Здесь работают потихонечку, по чуть-чуть, не торо­пясь, понимая, что внедрение на внешние рынки — дело сложное. Например, ориентируются на рынки Юго-Восточ-ной Азии — там меньше конкуренция (ЦНИИТС). Берутся за очень небольшие, иногда даже невыгодные заказы, про­сто чтобы показать: мы можем работать так, как нужно привередливому западному покупателю. Пытаются внедрить­ся в крупные контракты западных компаний в России (ЗТЛ, завод СПУ).
На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 1992 году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на за­рубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. На рынки Азии, Латинс­кой Америки, арабских стран продвигают готовые изде­лия, в частности медицинскуютехнику. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в этих регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продает микроскопы, но главным образом продви­гает свои технологические возможности, например, изго­тавливая по заказам ведущих фирм мира детали для опти­ческих приборов. Надо отметить, что для привлечения по­тенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations, и сей­час это предприятие за рубежом знают значительно луч­ше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией «Маккинзи» здесь сумели из­влечь пользу в этом отношении — ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России, и об этом очень много писали в западной прессе.
«Успешные» много работают с посредниками. Особенно это важно при попытке выхода на западный рынок, когда не обойтись без посредничества специализированных фирм, знающих условия работы на этом рынке. Поэтому в неко­торых случаях на внешний рынок выходят под их маркой.
Здесь же надо обязательно сказать о формировании служб сбыта. На заводе СНУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. «Засланные казачки» (то есть работники завода, но инкогнито) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из продук­ции своего предприятия. К ужасу Владимира Стряпина ока­залось, что купить невозможно: «Существует два типа ра­ботников. Первый — это «продавцы с улицы». Вроде тех, кто продает «Гербалайф». Они азартные, цепкие. Второй тип — это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было».
«Успешные» постарались заполнить сбытовые службы но­выми людьми. Поскольку людей подготовленных нет, ищут кадры из технического персонала (важно, чтобы понимал производственный процесс). Стараются создать таким служ­бам максимально благоприятные условия (техника, деньги на учебу, машины, большая зарплата). Понимая, что от этой службы зависит все, на успешных предприятиях со­знательно повышают ее статус. Говорит директор «Перво­майской зари»: «Для нас главный, основной человек — это продавец. Ведь заказ на пошив мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Мы хорошо умеем шить, но тем не менее главный — этот тот, кто продает».
Ценообразование. Основная проблема здесь заключалась в том, что складывавшийся годами механизм — цена равня­ется затраты плюс плановая рентабельность — въелся на­столько глубоко, что выкорчевывать его приходилось по­рою вместе с носителями. «У меня тоже были экономисты, которых я истребил, — рассказывает Валерий Чернышев (ЗТЛ). — Они приходят и говорят, что килограмм шаблона (это у них такая была расчетная единица цены лопатки) должен стоить как бриллиант. Я говорю, что не может быть, а они кивают на затраты... Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить». Поэтому на успеш­ных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками.
Вообще, быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом, к ценообразованию стали относиться очень внимательно. Многие, например, стали работать с мини­мальной рентабельностью, иногда даже шли на убытки, если это было необходимо для сохранения старых рынков или завоевания новых.
Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где это еще не очень актуально, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбеж­ный. Характерно, что «успешные» в этой ситуации основ­ное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных пошлин, хотя, безусловно, уделяют это­му определенное внимание. Ставка делается на то, что пока есть возможность производить дешевле только потому, что какие-то из используемых ресурсов сейчас еще недорога, — и пытаются все заработанные деньги пустить на развитие производства, покупку менее материалоемкого и трудоем­кого оборудования и технологий.
Опять вроде бы ничего особенного. Но ведь есть у «успеш­ных» ряд очень важных отличий. Они:

перестали капризничать, возлюбили торговлю;
не делят рынки на свои и чужие, легко принимают реше­ние о выходе на другие рынки, ищут их и борются за них;
выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее це­ликом;
понимают значение службы сбыта, специально подбира­ют туда людей и создают им, несмотря ни на что, «теп­личные» условия;
решительно изменили идеологию ценообразования, сумев уйти от затратного механизма.
Как управлять
Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: «Каждой задаче — имя, от­чество и фамилию». И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Пони­мая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, «успешные» ста­раются дать членам своей команды возможность обучаться.
Своих ближайших помощников не контролируют по мело­чам. Установка такова: «Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен». Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.
Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что при­нято называть правлением. Например, на «Балтике» рань­ше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кон­чая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный ди­ректор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с кото­рой решаются основные вопросы.
В управлении стали активно использовать финансовое пла­нирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами пред­приятиях составляются и контролируются бюджеты. Сна­чала финансовый план использовали для того, чтобы «оцифрить» будущее, или, как выразилась Галина Синцо­ва, «знать, когда мы умрем». В дальнейшем «успешные» превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточ­нение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После это­го стали использовать финансовый план для делегирова­ния полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, «финансовый план — это квинтэссенция всех ответственностей»).
Многие полномочия «успешные» делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в хол­динге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоя­тельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поруче­но, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.
Поэтому политика в отношении подразделений — макси­мум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлени­ем подразделениями без крайней необходимости и всячес­ки подчеркивая их самостоятельность.
Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каж­дом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы соб­ственные финансово-экономические службы. Существует внутренний «банк» — центр, через который осуществля­ются расчеты между комплексами, а также расчеты комп­лексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает «Алмаз».
На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятель­ность подразделений, одновременно культивируя самосто­ятельность, введена система бюджетов, которые комплек­сы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, «санируют», а не­эффективные или бесперспективные направления безжа­лостно закрывают, увольняя людей.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразде­лениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюд­жета, а это примерно 30% от объема работ, идет через ди­рекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, «по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя». Руководство контролирует все экспортные заказы, в част­ности поставку спецтехники на экспорт через «Росвооружение». Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО цент­рализована, в комплексы ее не отдали.
Вот что отличает управление на успешных предприятиях:
руководителей верхнего звена формируют из тех, кто мо­жет самостоятельно работать «от задачи»;
создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но «отпуская» их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;
используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Как работать с людьми

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому что не боятся быть уволен­ными. Сейчас ситуация изменилась — появилась безрабо­тица. Но оказалось, что страх не порождает инициативу.
Отличие «успешных» состоит в том, что они поняли: мо­тивации, построенной на негативе, недостаточно, необхо­димо создавать конструктивную атмосферу внутри коллек­тива. «Конечно, подпор действует, — говорил нам дирек­тор завода «Балтика» Таймураз Боллоев, имея в виду оче­редь из желающих работать на заводе, — но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят».
Все, что делают «успешные» в этом направлении, постро­ено на уверенности в том, что, как выразился директор Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, «очень многое люди способны понять, если им объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» — вот так успешные директора меняют при­вычку работать по-старому.
Для того чтобы объяснить, например, почему нужно рабо­тать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описа­ние перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для этого нужно от каж­дого работника.
Валерий Чернышев (ЗТЛ) уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: «Это завод, ко­торый внутренне и внешне должен представлять собой евростандарт. То есть я смогу сказать: «Да, я могу сделать лопатки для «Дженерал Электрик!».
На «Русских самоцветах» генеральный директор и все ди­ректора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там по­строена целая система информирования людей о состоя­нии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совеща­ния, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает ру­ководство предприятия. То есть информация доводится прак­тически до каждого, кто хочет что-то знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделя­ют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас — все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На «Первомайской заре» при не очень большой пока зарплате удается удерживать основной костяк квалифицированных работни­ков. Потому что, по мнению директора Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: «Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали».
Естественно, в работе с людьми используются не только «объяснения». Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех ра­ботой и достойной заработной платой, они шли на сокра­щения. Но при этом — и здесь отличие «успешных» — они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсут­ствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. «Насильственный спо­соб, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет боль­ше приличных людей», — считает Валерий Чернышев, ко­торый, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынуж­ден уволить почти половину его работников.
Предъявляя очень высокие требования к персоналу, стре­мятся адекватно оплачивать работу. На «Балтике» уже не­сколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы — на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, — уходят. «Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то пригла­шать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой», — говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря тако­му подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их при­вычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нуж­ны заводу.
На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувство­вало себя не только высшее руководство завода. На «Алма­зе», например, придумали такую вещь, как «команда 500» — это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, допол­нительные социальные льготы, своя форма спецовок и удо­стоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники — и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет это­го заслуживать, со временем переведут в «команду».
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциа­лом развития, способный решать все более сложные за­дачи, успешные директора выстраивают следующую сис­тему работы с людьми:
увольняют ту часть людей, которую не могут в бли­жайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.

Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте

Наверное, многим руководителям будет трудно согласить­ся с тем, что, когда плановая экономика начала стреми­тельно разрушаться, все предприятия оказались в одина­ково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех пред­приятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или об­новленные в последние годы советской власти за государ­ственные деньги основные фонды, или близость руковод­ства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.
Например, возьмем «Хлебный дом». Казалось бы, хлеб все­гда покупали и будут покупать, но вот только после отме­ны дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока «Хлебный дом» на печах, которые пере­жили блокаду.
Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили фин­ны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. «Завод, которого не должно было быть», — говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.
Удостроечной стенки «Балтийского завода» в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер «Петр Великий». Его строили по государственному заказу, на государственные, соответ­ственно, деньги. Денег не стало.
Завод «Красный выборжец» всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чека­нили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом «пол­тинники» и «стольники». А потом в России перестали де­лать монеты.
Возьмем «Первомайскую зарю» или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой про­мышленности легче всего было бы закрыть.
У «Русских самоцветов» в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, «покупали связками и коробками» — в целях накопления. Теперь кольца покупают исключитель­но на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем рань­ше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от пе­реоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.
Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Бал­тика» строили двенадцать лет. Оборудование, изготовлен­ное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор «Балтики» Таймураз Боллоев на­чал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы полу­чить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.
А еще есть завод «Звезда», который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судо­строительная фирма «Алмаз», которая делала быстроход­ные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопат­ки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судо­строения...
Руководитель любого из названных предприятий, без сомне­ния, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?
Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разру­шилось старое и начало появляться нечто новое. В этой си­туации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.
Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности — той, которая была прежде. Многие так по­ступают до сих пор. «Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов прези­дента, потом объявят новое событие, которого будут ждать», — говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.
Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. «Сна­чала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ни­чего не получится», — рассказывала директор «Первомай­ской зари» Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждо­го предприятия были внутренние возможности — и свобо­да. «Все зависит от меня» — в этом суть выбора, который сделали «успешные».
«Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации вы­живать и по возможности максимально эффективно рабо­тать в тех условиях, которые созданы», — говорит дирек­тор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их фи­лософии управления.
Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, кото­рые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но ка­кая из десяти должна остаться? От чего это зависит?
Проведенное исследование убедило нас в том, что на пере­ломном этапе, когда старые советские предприятия фак­тически должны были родиться заново, абсолютно все за-
висело от «мягких» факторов. И прежде всего таким фак­тором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, форму­лировать направление движения в условиях, когда все нео­пределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.


А что такое успех?
Успешна ли компания, которая увеличивает объемы про­даж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенство­вание технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного пред­приятия, но не знающий толком, что нужно с этим пред­приятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?
Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот про­межуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.
Почти у всех обследованных нами предприятий на протя­жении ряда последних лет наблюдается положительная ди­намика такого важного показателя, как объем продаж. Од­нако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.
Мы понимаем «успех», «рост» как синоним слова «разви­тие» и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребите­ля, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или сис­тема финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, — одним словом, если у организа­ции появляются те качества, которых не было раньше, — можно точно сказать, что организация развивается.
«Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, дос­тойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель — чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых усло­виях», — сказала нам Галина Синцова. Знание своего по­требителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал — это те новые качества, которых не было у «Перво­майской зари» всего несколько лет назад. Это — рост.
Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово «вы­живать» должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, — как сказал нам ди­ректор «Балтийского завода» Олег Шуляковский, — это в на­шем понимании тоже свидетельство роста. Потому что «хва­тит выживать» означает появление у организации важнейше­го качества — готовности не приспосабливаться к окружаю­щей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.
Характерно, что никто из наших собеседников не форму­лировал свои цели в виде количественных показателей. «Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие ко­стюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сей­час и в будущем совершенствование самого производства». «Наш завод должен внутренне и внешне представлять со­бой евростандарт». «Мне бы хотелось, чтобы нашу продук­цию с гордостью покупали женщины».
«Успешные менеджеры» формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют прида­ния организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами — конкретные дей­ствия, которые необходимо предпринять.
Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный по­казатель, который он отслеживает, это объем продаж, при­ходящийся на одного работника, — это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он ви­дит свой завод в системе мирового судостроительного рын­ка, точно знает, какой объем продаж приходится на одно­го работника на лучших верфях мира и, главное, что конк­ретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.
Суть менеджмента роста, как мы его определяем, — в целе­направленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации — процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспекти­ву. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя — это уже не ситуатив­ное реагирование на уже свершившийся факт и даже не по­пытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.

Пять признаков менеджмента роста

Видение перспективы. «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из разговора с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что дела­ют «успешные», встроено в их представление о будущем их организации.
Это скорее именно видение, а не расписанная стратегия. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спрое­цированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из мно­жества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и «успешные» ведут свою компанию в избранном направлении, иногда методом проб и ошибок, на каждом шаге сверяясь со свои образом будущего.
Опора на собственные силы. Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что ему необходима реконст­рукция печей, он начал с бизнес-плана. Но где искать день­ги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все вре­мя думали, где эти деньги взять, как их правильно исполь­зовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам — собствен­ным, тогда они появляются».
Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успеш­ные» в отличие от других очень быстро поняли: если нуж­ны деньги, то последнее из того, что нужно делать, — это искать инвестора. Потому что никто никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 1992 г. кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались между двух огней. Постав­щики металла требовали предоплаты, а торговля брала то­вары только на реализацию. То есть возникла ситуация, когда, по выражению Александра Горыни, «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсроч­ку — иначе было невозможно, — стали думать, как и отку­да взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встреч­ный обмен металла на продукцию, сделали все что можно.
Превращение обстоятельств в возможности. Это, пожалуй, наиболее характерная черта успешных менеджеров.
«Мы в Петербурге живем, ближе к Европе» — это обстоя­тельство, географическое, считают сильной стороной сво­его предприятия и на полную катушку используют менед­жеры судостроительной фирмы «Алмаз». Потому что в Пе­тербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых при желании может, с од­ной стороны, стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом су­достроении, а с другой — носителем информации о по­тенциале и возможностях «Алмаза».
Ориентация на конкретные действия. Как выясняется, ни­чего такого, что не могут придумать другое, успешные ме­неджеры не делают.
«Если вам будут говорить, что все просто, — верьте. Это действительно просто», — посоветовали на ФОСП, когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Но есть одно принципиальное отличие: они ори­ентированы на конкретные действия.
«Я почувствовал, что это дело очень интересное, и мы сроч­но купили лицензию на производство сухих заквасок», — объяснил руководитель «Хлебного дома». Теперь эти зак­васки покупают малые пекарни по всей стране.
Если «успешные» приходят к выводу, что то или иное ре­шение способствует — или мешает — движению в выбран­ном направлении, это осознание немедленно превращает­ся в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на ЗТЛ поняли, что надо увольнять лю­дей, — этот план начал реализовываться, как бы тяжело это не было с любой точки зрения. «Весь вопрос в осозна­нии, что это действительно необходимо. Вот и вся пробле­ма», — говорит Валерий Чернышев. «Осознал — действуй» — вот девиз «успешных».
Концентрация на главном. Понимая, что есть вещи, от ко­торых в наибольшей степени зависит будущее организа­ции, «успешные» научились концентрировать имевшиеся ресурсы на решении проблемы, которую в данный момент они считают приоритетом номер один.
Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное — выполнение экспортного заказа, поскольку мировой ры­нок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. «Я каждую телеграмму за рубеж, — а их де­сятки еженедельно проходит, — все время сам проверяю. Чтобы, не дай Бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фра­зу по простоте нашей российской», — говорит Чернышев.
«Если над проблемой работать каждую неделю, то пробле­ма решится», — сказала Галина Синцова. Лучше не ска­жешь.

Как менеджеры роста будут развивать достигнутый успех

Сейчас можно говорить о том, что для «успешных» закан­чивается период адаптации. Директора изменились сами и адаптировали свои организации к новым условиям. А дальше?
Прогнозы — вещь, как говорится, неблагодарная. И все же мы возьмем на себя смелость высказать свои предположе­ния о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.
Будет акцентировано внимание на работе с персоналом, формировании «национальной идеи» в рамках организа­ции, использование этого как одного из основных элемен­тов мотивации работников к высокопроизводительному труду.
Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика, ориентированная на максимальное увеличение своей доли на рынке с применением самых изощренных методов борь­бы. Наверняка «успешные» попытаются расширить рынки за счет зарубежных стран. Обязательно останется ориента­ция на потребителя, а не на борьбу с конкурентами.
Не произойдет революционных изменений в организаци­онных структурах. «Успешные» скорее всего сделают акцент на использовании современных информационных систем, возможности которых в плане управления используются далеко не в полной мере. Будет продолжаться работа по стимулированию «внутреннего предпринимательства», осо­бенно нацеленного на инновации как в разработке новых продуктов, так и в совершенствовании технологий.
Основной заботой в плане производства будет придание ему способности очень быстро приспосабливаться к вы­пуску новых видов продукции.
Скорее всего у успешных директоров не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных менеджеров, подтвержденный выдающимися финансовыми показателями, максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, конструктивные взаимоотноше­ния с ними, высокие дивиденды, которые они наверняка будут выплачивать, упростят им получение денег с рынка капиталов путем эмиссии. (Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у «успешных» нет особенных проблем с привлечением денег. Например, «Балтика» и «Первомайс­кая заря» уже нашли стратегических иностранных инвесто­ров, а «Хлебный дом» оказался одним из первых российс­ких предприятий, реально сумевших собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собран­ные деньги строго по назначению.)
Наверное, менеджмент роста для некоторых из наших ус­пешных предприятий скорее аванс. Бизнес есть бизнес.
Но все же для большинства успешных предприятий «вы­живание» закончилось. Готовность к прорыву — именно та­кие ощущения появились у нас после интервью с менед­жерами роста. Вот что сказала нам Галина Синцова: «Для меня возврата нет в прошлое. Будет возврат — я уйду куда-то. Работать, как раньше, я не могу. У меня слишком кры­ша открылась. Ее уже не закрыть, эту крышу. Сейчас стало интереснее работать... Я считаю, что мы можем быть про­цветающей фирмой. Вот еще немножко, еще немножко...»
В подготовке материала принимали участие Анна Васина, Иван Калинин, Виктор Казачков, Ольга Менахина

Приложение 4. Опросник Кирси*
• Источник: Заимствовано из книги: Павлов К.В. Ваш психологический тип. —Киев: КофР, 1996. С. 15-25.


Инструкция по работе с опросником
Вам предлагается опросник для изучения типичных способов поведения и личностных характеристик. Опросник со­стоит из 70 утверждений (вопросов), каждый из которых имеет два продолжения (ответа). Подчеркиваем, что все ответы равноценны, правильных или неправильных здесь быть не может. Ваша задача:
1) прочесть каждое из утверждений вместе с двумя его продолжениями;
2) выбрать то продолжение, которое свойственно вам в большинстве ситуаций;
3) вписать знак (+) в соответствующем квадрате регистра­ционного листа (он помещен после текста опросника).
Просьба работать в темпе, подолгу не задумываясь над от­ветами. Работайте последовательно, не пропуская вопро­сов.

Опросник Кирси
1) В компании (на вечеринке) вы
а) общаетесь со многими, включая и незнакомцев
б) общаетесь с немногими — вашими знакомыми
2) Вы человек скорее
а) реалистичный, чем склонный теоретизировать
б) склонный теоретизировать, чем реалистичный
3) Как, по-вашему, что хуже:
а) «витать в облаках»
б) придерживаться проторенной дорожки
4) Вы более подвержены влиянию
а) принципов, законов
б) эмоций, чувств
5) Вы более склонны
а) убеждать
б) затрагивать чувства
6) Вы предпочитаете работать
а) выполняя все точно в срок
б) не связывая себя определенными сроками
7) Вы склонны делать выбор
а) довольно осторожно
б) внезапно, импульсивно
8) В компании (на вечеринке) вы
а) остаетесь допоздна, не чувствуя усталости
б) быстро утомляетесь и предпочитаете пораньше уйти
9) Вас более привлекают
а) здравомыслящие люди
б) люди с богатым воображением
10) Вам интереснее
а) то, что происходит в действительности
б) те события, которые могут произойти
11) Оценивая поступки людей, вы больше учитываете
а) требования закона, чем обстоятельства
б) обстоятельства, чем требования закона
12) Общаясь с другими, вы склонны
а) соблюдать формальности, этикет
б) проявлять свои личные, индивидуальные каче­ства
13) Вы человек скорее
а) точный, пунктуальный
б) неторопливый, медлительный
14) Вас больше беспокоит необходимость
а) оставлять дела незаконченными
б) непременно доводить дела до конца
15) В кругу знакомых вы, как правило
а) в курсе происходящих там событий
б) узнаете о новостях с опозданием
16) Повседневные дела вам нравится делать
а) общепринятым способом
б) своим оригинальным способом
17) Предпочитаю таких писателей, которые
а) выражаются буквально, напрямую
б) пользуются аналогиями, иносказаниями
18) Что вас больше привлекает
а) стройность мысли
б) гармония человеческих отношений
19) Вы чувствуете себя увереннее
а) в логических умозаключениях
б) в практических оценках ситуации
20) Вы предпочитаете, когда дела
а) решены и устроены
б) не решены и пока не улажены
21) Как, по-вашему, вы человек скорее
а) серьезный, определенный
б) беззаботный, беспечный
22) При телефонных разговорах вы
а) заранее не продумываете все, что нужно сказать
б) мысленно «репетируете» то, что будет сказано
23) Как вы считаете, факты
а) важны сами по себе
б) есть проявления общих закономерностей
24) Фантазеры, мечтатели обычно
а) раздражают вас
б) довольно симпатичны вам
25) Вы чаще действуете как человек
а) хладнокровный
б) вспыльчивый, горячий
26) Как, по-вашему, хуже быть
а) несправедливым
б) беспощадным
27) Обычно вы предпочитаете действовать
а) тщательно оценив все возможности
б) полагаясь на волю случая
28) Вам приятнее
а) покупать что-либо
б) иметь возможность купить
29) В компании вы, как правило,
а) первым заводите беседу
б) ждете, когда с вами заговорят
30) Здравый смысл
а) редко приводит к ошибкам
б) часто заводит впросак
31) Детям часто не хватает
а) практичности
б) воображения
32) В принятии решений вы руководствуетесь скорее
а) принятыми нормами
б) своими чувствами, ощущениями
33) Вы человек скорее
а) твердый, чем мягкий
б) мягкий, чем твердый
34) Что, по-вашему, больше впечатляет
а) умение методично организовывать
б) умение приспособиться и довольствоваться до­стигнутым
35) Вы больше цените
а) определенность, законченность
б) открытость, многовариантность
36) Новые и нестандартные отношения с людьми
а) стимулируют, придают вам энергию
б) утомляют вас
37) Вы чаще действуете как
а) человек практического склада
б) человек оригинальный, необычный
38) Вы более склонны
а) находить пользу в отношениях с людьми
б) понимать мысли и чувства других
39) Что приносит вам больше удовлетворения
а) тщательное и всестороннее обсуждение спорно­го вопроса
б) достижение соглашения по спорному вопросу
40) Вы руководствуетесь более
а) рассудком
б) велениями сердца
41) Вам удобнее выполнять работу
а) по предварительной договоренности
б) которая подвернулась случайно
42) Вы обычно полагаетесь
а) на организованность, порядок
б) на случайность, неожиданность
43) Вы предпочитаете иметь
а) много друзей на непродолжительный срок
б) несколько старых друзей
44) Вы руководствуетесь в большей степени
а) фактами, обстоятельствами
б) общими положениями, принципами
45) Вас больше интересуют
а) производство и сбыт продукции
б) проектирование и исследование
46) Что вы скорее сочтете за комплимент
а) «Вы очень логичный человек»
б) «Вы тонко чувствующий человек»
47) Вы более цените в себе
а) невозмутимость
б) увлеченность
48) Вы предпочитаете высказывать
а) окончательные и определенные утверждения
б) предварительные и неоднозначные утверждения
49) Вы лучше чувствуете себя
а) после принятия решения
б) не ограничивая себя решениями
50) Общаясь с незнакомыми, вы
а) легко завязываете продолжительные беседы
б) не всегда находите общие темы для разговора
51) Вы больше доверяете
а) своему опыту
б) своим предчувствиям
52) Вы чувствуете себя человеком
а) более практичным, чем изобретательным
б) более изобретательным, чем практичным
53) Кто заслуживает большего одобрения
а) рассудительный, здравомыслящий человек
б) человек, глубоко переживающий
54) Вы более склонны
а) быть прямым и беспристрастным
б) сочувствовать людям
55) Что, по-вашему, предпочтительней
а) удостовериться, что все подготовлено и улажено
б) предоставить событиям идти своим чередом
56) Отношения между людьми должны строиться
а) на предварительной взаимной договоренности
б) в зависимости от обстоятельств
57) Когда звонит телефон, вы
а) торопитесь подойти первым
б) надеетесь, что подойдет кто-нибудь еще
58) Что вы цените в себе больше
а) развитое чувство реальности
б) пылкое воображение
59) Вы больше придаете значения
а) тому, что сказано
б) тому, как сказано
60) Что выглядит большим заблуждением
а) излишняя пылкость, горячность
б) чрезмерная объективность, беспристрастность
61) Вы в основном считаете себя
а) трезвым и практичным
б) сердечным и отзывчивым
62) Какие ситуации привлекают вас больше
а) регламентированные и упорядоченные
б) неупорядоченные и нерегламентированные
63) Вы человек скорее
а) педантичный, чем капризный
б) капризный, чем педантичный
64) Вы чаще склонны
а) быть открытым, доступным людям
б) быть сдержанным, скрытным
65) В литературных произведениях вы предпочитаете
а) буквальность, конкретность
б) образность, переносный смысл
66) Что для вас труднее
а) находить общий язык с другими
б) использовать других в своих интересах
67) Чего бы вы себе больше пожелали
а) ясности размышлений
б) умения сочувствовать
68) Что хуже
а) быть неприхотливым
б) быть излишне привередливым
69) Вы предпочитаете
а) запланированные события
б) незапланированные события
70) Вы склонны поступать скорее
а) обдуманно, чем импульсивно
б) импульсивно, чем обдуманно



Приложение 5. Ваш стиль разрешения конфликтов
1. А. Бывают случаи, когда я предоставляю другим возможность взять на себя ответ­ственность за решение проблемы.
Б. Вместо того, чтобы обсуждать проблемы, по которым наши мнения расходят­ся, я стараюсь подчеркнуть те моменты, с которыми мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я стараюсь учитывать все интересы — и его/ее, и мои.
3. А. Я обычно стою на своем.
Б. Я мог бы постараться удовлетворить интересы другого человека и сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я приношу в жертву свои желания в угоду желаниям другого человека.
5. А. Я постоянно ищу помощь других людей при выработке решения.
Б. Я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.
6. А. Я стараюсь избежать неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь, чтобы моя позиция победила.
7. А. Я стараюсь отложить вопрос до того, как я смогу его хорошо обдумать.
Б. Я могу отказаться от некоторых моментов в обмен на другие.
8. А. Я обычно настаиваю на достижении своих целей.
Б. Я стараюсь сразу же и в открытую выявить все интересы и проблемы.
9. А. Я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться.
Б. Я предпринимаю некоторые попытки, чтобы решение было такое, как надо
мне.
10. А. Я тверд в достижении своих целей.
Б. Я стараюсь найти компромиссное решение.
11. А. Я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.
Б. Я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека и сохранить наши отношения.
12. А. Иногда я избегаю высказывать то, что может вызвать спор.
Б. Я готов согласиться с некоторыми утверждениями другого человека, если он согласится с некоторыми моими.
13. А. Я предлагаю «золотую середину».
Б. Я настаиваю на выполнении своих требований.
14. А. Ярасскажу человеку, как я вижу ситуацию, и попрошу его сделать то же самое.
Б. Я постараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.
15. А. Я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека и сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.
16. А. Я постараюсь не задеть чувства другого человека.
Б. Я постараюсь убедить другого человека в достоинствах моей позиции.
17. А. Я обычно настаиваю на достижении своих целей.
Б. Я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.
18. А. Если это сделает других людей счастливыми, я мог бы позволить им утвердить их точку зрения.
Б. Я готов принять некоторые из утверждений другого человека, если он согласит­ся принять некоторые из моих.
19. А. Я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.
Б. Я стараюсь отложить вопрос до того, как я его хорошо обдумаю.
20. А. Я постараюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я постараюсь найти хорошее соотношение выигрыша и проигрыша для каждо­го из нас.
21. А. В предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого чело­века.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я стараюсь найти решение, которое было бы чем-то средним между его и мои­ми требованиями.
Б. Я настаиваю на моих требованиях.
23. А. Я чаще всего забочусь об удовлетворении пожеланий всех сторон.
Б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за принятие решения.
24. А. Если позиция другого человека кажется мне очень важной, я могу пойти на­встречу, чтобы удовлетворить его требования.
Б. Я стараюсь склонить его к компромиссу.
25. А. Я стараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.
Б. В предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого чело­века.
26. А. Я предлагаю «золотую середину».
Б. Я почти всегда забочусь об удовлетворении всех сторон.
27. А. Иногда я избегаю высказывания таких утверждений, которые могли бы вызвать спор.
Б. Если это сделает других людей счастливыми, я мог бы позволить им утвердить свою точку зрения.
28. А. Я обычно настаиваю на достижении своих целей.
Б. Я обычно ищу помощи у других для выработки решений.
29. А. Я предлагаю «золотую середину».
Б. Я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться.
30. А. Я стараюсь не задеть чувства других людей.
Б. Я всегда делюсь проблемой с другим человеком, чтобы мы могли вместе над ней работать.
Инструкция: Рассмотрим ситуацию, когда вы обнаруживаете, что ваши желания отли­чаются от желаний другого человека, Как вы обычно реагируете? Здесь вы найдете несколько пар утверждений, описывающих возможное ответное поведение. В каждой паре обведите утверждение «А» или «Б», которое наиболее характерно для вашего по­ведения. Во многих случаях ни поведение «А», ни поведение «Б» не являются для вас типичным. В таком случае обведите тот ответ, который в наибольшем приближении соответствует вашим возможным действиям.
Внесите ваши результаты в приведенную ниже таблицу. Стиль, набравший наибольшее число баллов, — ваш стиль разрешения конфликтов.


Конфронтация
Решение проблемы
Компромисс
Избежание
Приспособле­ние
1.






А
Б
2.


Б
А




3.
А






Б
4.




А


Б
5.


А


Б


6.
Б




А


7.




Б
А


8.
А
Б






9.
Б




А


10.
А


Б




11.


А




Б
12.




Б
А


13.
Б


А




14.
Б
А






15.






Б
А
16.
Б






А
17.
А




Б


18.




Б


А
19.


А


Б


20.


А
Б




21.


Б




А
22.
Б


А




23.


А


Б


24.




Б


А
25.
А






Б
26.


Б
А




27.






А
Б
28.
А
Б






29.




А
Б


30.


Б




А



Приложение 6. Использованная литература
1 Использована табл. 11.1 из книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
2 Эксперт. 1995. № 10. С. 33-34.
3 Использована табл. 11.2 из книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
4 Заимствовано из книги: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.
5 Таблица составлена на основе работы: French J.R.P. , Raven В. The Basis of Social Power. In: Studies in Social Power (D.Cartwright, ed.). — Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959, pp. 150-167.
6 Заимствовано из книги: Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. — N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 316-317.
7 Таблица заимствована из книги: Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. - N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319-320.
8 Данная и последующие схемы, иллюстрирующие теорию Херси-Бланшара, представ­ляет собой адаптацию материала гл. 8 «Ситуационное лидерство» книги: Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. — Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1993.
9 Упражнение заимствовано из книги: Dyer W.G. Team Building: Current Issues and New Alternatives, 3rd ed. — Reading, MA: Addison-Wesley, 1995, pp. 103-104.
10 Схема заимствована из статьи: Kerr S.,Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance, 1978, vol. 22, pp. 375-403.
11 Заимствовано из книги: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, p. 208.
12 Заимствовано из книги: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 233-234.
13 Адаптировано из книги: Tichy N.M. (with Cohen E.} The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 236-237.
14 Цитировано по книге: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263.
15 Первые два примера заимствованы из книги: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp.276-277.
16 Заимствовано из книги: Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics, 3rd ed. Mayfield, 1984.
17 Воспроизведено по книге: Elashmawi F., Harris P.R. Multicultural Management: New Skills for Global Success. — Houston, etc.: Gulf, 1993, p. 63.
18 Drucker P.F. Managing Oneself/HarvardBusiness Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65-66.
19 TofflerA. The Third Wave. - N.Y.: William Morrow, 1980.
20 Анкета заимствована из книги: Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. - N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 52-53.
21 Анкета заимствована из книги: Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills. 3rd ed. - N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 50-52.
22 Schutz. W. FIRO — A three dimensional theory of interpersonal behavior. Mill Valley, CA:
Will Schutz Assosiates, 1989.
23 Анкета заимствована из книги: Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills. 3rd ed. — New York: HarperCollins, 1995, pp. 54-56.
24 Воспроизводится по книге: Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. — N.Y.: Harper & Row, 1973, pp. 93-94.
25 Эта таблица — результат исследований, проведенных в США профессором Лайманом Стилом (Lyman Steil) из Университета Миннесоты. Приводится по книге: Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Difference, 3rd ed. — Houston, etc.: Gulf, 1991, p. 36.
26 Тема примера заимствована из книги [24].
27 Постановка проблемы и схемы рис. 4.2.-22;23 основаны на статье: Ertel D. Turning Negotiation Into a Corporate Capability // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 3, p. 55-70.
28 Схема представляет собой переработанный вариант рис. 9.7 из книги: Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
29 Примеры данного упражнения заимствованы из тренинговых материалов «Центра креативного лидерства».
30 Отрывок цитируется по публикации в газете «Капитал», 18-24 сентября 1996, с. 16-18.
31 Таблица составлена на основе материала книги: Belbin R.M. Team Roles at Work. — London: Butterworth-Heinemann, 1993.
32 Отрывок из статьи: Краснова В. Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Новый завет российского бизнеса// Эксперт. 1995. № 10. С. 28-29.
33 Рисунок основан на схеме, предложенной в работе: Ruble Т., Thomas К. Support for a two-dimensional model of conflict behavior // Organizational Behavior and Human Performance, 1976, vol. 16, p. 145.
34 Тема примера заимствована из книги [16].
35 Схема заимствована из книги [12, с. 40J.
36 Перевод отрывка из брошюры, изданной для Инженерного корпуса армии США.
37 Воспроизводится по книге: Cartwright S., Cooper C.L. Managing Workplace Stress. — Thousand Oaks: SAGE, 1997, p. 14.
38 Рисунок воспроизводится из книги: Warren E., Toll С. The Stress Work Book. — London:
Nicholas Brealey, 1995, p. 11.
39 Анкета воспроизводится из книги: Warren E., Toll С. The Stress Work Book. — London:
Nicholas Brealey, 1995, p. 34.
40 Схема заимствована из книги: Warren E., Toll С. The Stress Work Book. — London:
Nicholas Brealey, 1995, p. 79.
41 Воспроизводится по книге: Cartwright S., Cooper C.L. Managing Workplace Stress. — Thousand Oaks: SAGE, 1997, p. 12.
42 Заимствовано из книги: Форсайт П. Делу — время. Как правильно распоряжаться своим временем. — Минск: Амалфея, 1998, с. 34-37.
43 Koch R. The 80/20 Principle: The Secrete of Achieving More with Less.— N.Y., etc.:
Currency, 1998, p. 148-149.
44 См.: Drucker P.F. Managing Oneself// Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65-74.
45 Эксперт, 1996, № 2, с. 36-41.
46 Эксперт, 1996, № 21, с. 30-41.
47 Заимствовано из книги: Павлов К.В. Ваш психологический тип. — Киев: КофР, 1996, с. 15-25.
Слайды




























Список рисунков
Рис. 1.1. «Когнитивная карта» лидерства
Рис. 1.2. Континуум лидерского поведения по Танненбауму
Рис. 1.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Рис. 1.4. Личная власть как опора и как камень преткновения
Рис. 1.5. Типы готовности последователей
Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару
Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керри и Джермиеру
Рис. 1.8. «Старая» и «новая» системы «идеи и ценности» General Electric
Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения
Рис. 2.1. Структура «внутренних» навыков менеджера
Рис. 2.2. Структура «внешних» навыков менеджера
Рис. 2.3. Схема ключевых элементов самосознания личности
Рис. 2.4. «Окно Джохари»
Рис. 2.5. Схема анализа стиля мышления по Майерс-Бриггс
Рис. 2.6. Предпочтения людей разного типа в отношении работы
Рис. 3.1. Десять управленческих ролей по Г. Минцбергу
Рис. 3.2. Двусторонняя коммуникация
Рис. 3.3. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций
Рис. 3.4. Структура устного выступления
Рис. 3.5. Чтение документа
Рис. 3.6. Структура делового письма
Рис. 3.7. Интерпретация невербальных сигналов
Рис. 3.8. Характеристики четырех шкал предпочтений
Рис. 3.9. Описание шкал предпочтений
Рис. 3.10. Рекомендации по общению с представителями некоторых типов личности
Рис. 3.11. Схема глазных сигналов доступа
Рис. 3.12. Проявления «Я»-состояний
Рис. 3.13. Параллельные трансакции
Рис. 3.14. Перекрестные трансакции
Рис. 3.15. Скрытая трансакция
Рис. 3.16. Структура совещания
Рис. 3.17. Общая схема подготовки совещания
Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании
Рис. 3.19. Общая структура переговорного процесса
Рис. 3.20. Подходы к ведению переговоров
Рис. 3.21. Традиционный цикл «сделка — взаимоотношения»
Рис. 3.22. Предпочтительный подход к обсуждению сделки
Рис. 4.1. Стадии управленческого решения
Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды
Рис. 5.2. G. R.P.I. — метод самодиагностики команды
Рис. 6.1. Цикл конфликта
Рис. 6.2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации
Рис. 6.3. Схема выбора способа управления конфликтом
Рис. 6.4. Элементы организации
Рис. 6.5. Воздействие конфликтов на организацию
Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте
Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон
Рис. 7.1. Источники и динамика стресса
Рис. 7.2 Кривая стресса
Рис. 7.3. Потребности человека в отношении работы
Рис. 7.4. факторы стресса и стратегии их устранения
Рис. 7.5. Стратегии управления стрессом
Рис. 8.1. Матрица Эйзенхауэра

Список таблиц
Таблица 1.1. Отличие менеджера от лидера
Таблица 1.2. Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
Таблица 1.3. Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену
Таблица 1.4. Стратегия влияния
Таблица 1.5. Сравнение стратегий влияния
Таблица 1.6. «Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару
Таблица 2.1. Ценности личности
Таблица 2.2. Системы ценностей американской, японской и арабской культур
Таблица 2.3. Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях (FIRO-B)
Таблица 3.1. Характеристики коммуникативных навыков
Таблица 3.2. Действия, помогающие вашему собеседнику говорить
Таблица 3.3. Как разговаривать по телефону с разными собеседниками
Таблица 3.4. Процесс переговоров как ресурс организации
Таблица 4.1. Планирование результата
Таблица 5.1. Роли членов команды по Белбину
Таблица 5.2. Проверка целесообразности формирования команды
Таблица 6.1. Формы поведения в состоянии фрустрации
Таблица 6.2. Критерии выбора методов АРК

Об авторе
Филонович С. Р. Специалист в области истории физики и в таких разделах менеджмента, как лидерство, организационное поведение, корпоративная культура. Автор более 150 научных и науч­но-методических работ, в том числе книг «Лучи, волны, кванты», «Самая большая скорость», «Классики физичес­кой науки» и др. Консультант-практик в области управле­ния и организационного развития. Доктор физико-мате­матических наук, профессор, декан Бизнес-школы Госу­дарственного университета — Высшей школы экономики.