Гражданин мира [Карлос Гон] (fb2) читать онлайн

Карлос Гон Филипп Риз Гражданин мира

Об авторах

В настоящее время Карлос Гон является президентом — генеральным директором компании «Ниссан». В 2005 году он должен сменить Луи Швейцера на посту руководителя «Рено», одновременно оставаясь руководителем «Ниссан». Карлос Гон проживает в Токио.

Филипп Риз, автор вышедшей в 1998 году в издательстве «Grasset» книги «Кризис, который идет из Азии», возглавлял до 2003 года бюро агентства «Франс Пресс» в Токио. В настоящее время возглавляет бюро агентства в Брюсселе.

О книге

В марте 1999 года компания «Ниссан Моторе» (Nissan Motors) представляла собой тяжело больное звено японской экономики. Отягощенная огромными долгами, компания была обречена на неминуемую смерть. Когда Карлос Гон, выступая от имени компании «Рено» (Renault), которая к тому времени приобрела 38,5 % капитала «Ниссана» (Nissan), пообещал, что возродит «Ниссан» за три года, это заявление не вызвало доверия. И каков же результат? За рекордно короткий срок «Ниссан» превратился в одну из самых прибыльных автомобилестроительных компаний мира! Каким образом подобное чудо стало возможным? Каким образом компания, слывущая столь же закрытой и непроницаемой, как и сама Япония, смогла открыться для новых методов управления? Каким образом возможна интеграция в столь специфической стране? Что такое управление без границ?

В этой книге, написанной в соавторстве с журналистом Филиппом Риэ, рассказывается не только о спасении компании «Ниссан». В ней как бы изнутри описывается жизненный путь неординарного человека, которому вскоре предстоит возглавить Альянс «Рено-Ниссан». Процесс глобализации откроется перед нами с совершенно неизвестной стороны. Этот окутанный завесой тайны человек впервые рассказывает о себе. Мы познакомимся с человеком, родившимся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, получившим политехническое образование во французских вузах, владеющим португальским, арабским и английским языками. Узнаем, как он попал в Клермон-Ферран, сумел приобрести доверие владельцев компании «Мишлен» (Michelin), был направлен в США, где он возглавил местное подразделение «Мишлен», и, наконец, оказался в охваченном кризисом Токио. «Нет пределов тому, что мы можем сделать», — любит он повторять. В этой книге описывается одна из тысяч поучительных историй успеха.

Введение

В самом сердце делового района Токио Отемачи находится здание Кейданрен Кайкан — святая святых японского капитализма. В нем расположилось одно из самых могущественных предпринимательских объединений в мире. Крупнейшие японские компании образовали совместно с государственной бюрократией и политиками из консервативной Либерально-демократической партии так называемый «железный треугольник», который правит Японией со времени окончания американской оккупации в начале 50-х годов.

Само место, в котором 27 марта 1999 года происходило описываемое событие, — большой зал в Кейданрен Кайкан — усиливало неординарность происходящего. В этот день было сделано официальное объявление о прибытии иностранного спасителя красы и гордости японской промышленности «Ниссан Мотор Компани Лимитед» (Nissan Motor Company Limited) — второй по величине компании в автомобилестроительной промышленности Японии, которая, в свою очередь, является второй в мире автомобильной державой после США. Даже будучи тяжело больным, «Ниссан» оставался промышленным гигантом: 140 000 наемных работников, около полумиллиона занятых на смежных предприятиях и на предприятиях-поставщиках, оборот, превышающий 1 % валового внутреннего продукта страны. Всемирная корпорация, владеющая заводами в США, Мексике, Европе, Азии, производственными и торговыми филиалами и отделениями на всех пяти континентах. Торговая марка, известная от Аляски до Огненной Земли и от Нордкапа до мыса Доброй Надежды, одно из тех имен, благодаря которым японская промышленная империя стала неотъемлемой частью повседневной жизни обитателей планеты. Слово «Nissan» — это аббревиатура от «Nihon Sangyo», что буквально означает «японская промышленность». А сам «Ниссан» — одна из непременных составляющих японской истории и японского духа.

Дата 27 марта была выбрана отнюдь не случайно. Ведь 31 марта в японских компаниях завершался очередной финансовый год, начавшийся 1 апреля предыдущего года. Для «Ниссана» это был седьмой по счету год огромных финансовых потерь.

Еще пятнадцать лет тому назад в книге Дэвида Халберстема «The Reckoning* «Ниссан» представал самураем новейшей истории, осмелившимся бросить вызов Детройту на его территории. Сейчас же «Ниссан» стоял на грани банкротства. Сгибаясь под тяжестью долгов, не имея возможности остановить продолжающееся уже 26 лет сокращение своей доли на внутреннем рынке Японии, компания стояла перед выбором: остановить выпуск продукции в расчете на маловероятную поддержку японского государства или призвать на помощь «благородного рыцаря» из далеких стран. Размышляя в течение долгих месяцев и постоянно держа в голове дату 31 марта 1999 года, руководство «Ниссана» выбрало второе. Но имя иностранного партнера было озвучено лишь в самый последний момент. И сказать, что оно всех удивило, — значит, ничего не сказать.

Давид против Голиафа

Как вы сказали? «Рено»? В мире автомобилестроения эта компания много лет считалась гадким утенком. За пределами Франции эту государственную компанию, недавно приватизированную, но в которой государство по-прежнему оставалось крупнейшим акционером, постоянно преследовали неудачи. Сначала был недолгий успех с маленьким седаном «Дофин» на американском рынке, затем, опять же в США — фиаско с приобретением компании АМС (American Motor Company), на которую были выброшены миллиарды франков, после чего ее перепродали компании «Крайслер» (Chrysler Motor Corporation). А недавний провал проекта слияния с «Вольво» (Volvo Саг), казалось, предопределил судьбу компании с типичной историей государственного предприятия, слишком зависящей от своего внутреннего рынка и, несомненно, обреченной потерять самостоятельность под напором мощных процессов концентрации, ломающих устоявшуюся структуру мирового автомобилестроения. В самом деле, главным фаворитом в борьбе за установление контроля над «Ниссаном» был новый гигант мировой автомобильной промышленности, появившийся в результате смелого трансатлантического слияния компаний «Даймлер-Бенц» (Daimler Benz AG) и «Крайслер».

Поглотив одного из участников Большой детройтской тройки, правда самого маленького из них и имеющего к тому же бурное прошлое, штуттгартский «кайзер» Юрген Шремпп обратил свой взор на Азию. С формальной точки зрения соперничество между «Рено» и «Даймлер-Крайслер» за симпатии руководителей «Ниссана» походило на борьбу Давида с Голиафом. Акции германо-американской группы котируются на биржах Франкфурта и Нью-Йорка, и в целом она в десять раз богаче своего французского конкурента. Для японцев, стоящих перед перспективой потери независимости, пожалуй, психологически легче было бы продаться немцам. Германия как-никак была единственной страной, на равных торгующей автомобилями с Японией ввиду особой привлекательности для японских потребителей «мерседесов», «ауди», «фольксвагенов» и «БМВ». На немецкие марки приходилось две трети всех автомобилей, импортировавшихся в Японию, в то время как продажи «Рено» в Японии в 1998 году не достигли и трех тысяч автомобилей. Наконец, «Даймлер-Крайслер», крупнейший в мире производитель грузовых автомобилей, выпускаемых под торговыми марками «Mercedes» и «Freightliner», в глазах руководителей «Ниссана» мог выглядеть надежным спасителем дочерней компании «Ниссан Дизель» (Nissan Diesel), занимающейся выпуском крупнотоннажных грузовых автомобилей, дела в которой шли еще хуже, чем в головном предприятии.

Но, как в библейской легенде, французам удалось извлечь преимущество из своих малых размеров и относительной бедности. Решение о вступлении в переговоры с «Ниссаном» было принято по зрелом размышлении. Болезненно пережив неудачную попытку слияния с «Вольво», Луи Швейцер понял, что необходимо расширить горизонты. После преобразования «Рено» в частное предприятие и открытия нового «фронта» в Турции подразделение международного сотрудничества «Рено», возглавляемое ветераном компании Жоржем Дуэном, получило задание исследовать Азию с целью поиска возможных альянсов. Курс был взят на Страну восходящего солнца.

Кризис «Japan Inc.»

Внешне вся японская автомобильная промышленность выглядит мощной и агрессивной. Но в действительности она очень неоднородна. Конечно, имеется, например, «Тойота» (Toyota), вышедшая на третье место в мире и сделавшая, по всеобщему признанию, свой производственный процесс «машиной, которая изменила мир». Компания из города Нагои контролирует более 40 % японского рынка и протянула щупальца по всей планете, опираясь на свою сокрушительную финансовую мощь. В отличной форме находится и «Хонда Мотор» (Honda Motor), которая превращается во вторую по величине японскую автомобилестроительную компанию. Будучи предприятием инженеров, «Хонда» сумела обновить дизайн автомобилей, привлечь молодых покупателей и сделать американский рынок оплотом высокой доходности. Полностью уверенная в себе и в своем будущем, «Хонда» больше всего озабочена сохранением своей независимости. Все же остальные производители автомобилей в полной мере испытали на себе негативные последствия так называемого «потерянного десятилетия», точкой отсчета которого явился обвальный кризис, случившийся в 1990 году и погасивший спекулятивную волну 80-х годов. В результате «Мазда» (Mazda) перешла под контроль американского «Форда». Более мелкие производители — «Исудзу» (Isuzu), «Фуджи Хэви» (Fuji Heavy — торговая марка «Субару») и «Судзуки» (Suzuki) — укрылись под крылом крупнейшего мирового производителя «Дженерал Моторс» (General Motors). «Дайхацу» (Daihatsu), выпускающая исключительно «мини-автомобили», столь типичные для японских дорог, вошла в состав империи «Тойота». Остаются «Мицубиси Мотор» (Mitsubishi Motor Corporation — ММС) и «Ниссан».

Дела у ММС, входящей в состав холдинга «Мицубиси», шли так же, как и у «Ниссана», если не хуже. Но у «Мицубиси» очень концентрированная структура акционерного капитала, в котором доминируют два «тяжеловеса» семейства «Мицубиси»: торговый дом Mitsubishi Corporation, флагман всего конгломерата, и Mitsubishi Heavy Industries (MHI), колосс тяжелой промышленности. Как признался Луи Швейцер автору этих строк, «вести переговоры с ММС означало попытку договориться со всем конгломератом, тогда как в случае с «Ниссаном» требовалось лишь заручиться согласием руководства компании».

Здесь мы подходим к тому, что когда-то составляло силу капитализма японского типа, а впоследствии стало его ахиллесовой пятой. Похоже, что судьба «Ниссана» была предрешена осенью 1997 года, в разгар паники, вызванной его финансовым положением, когда президент банка Fuji заявил, что он не будет заниматься спасением финансовой корпорации Yamaichi Securities, хотя она и входила в состав «кейрецу» Fuyo, группировавшейся вокруг его банка. «Ниссан» также входил в эту группировку, которая хотя и была не столь однородной, как конгломераты Mitsubishi, Mitsui или Sumitomo, но тем не менее входившие в ее состав компании имели общую историю и взаимные обязательства. Банкротство Yamaichi, одной из четырех крупнейших финансовых компаний Японии, и последовавший за ним крах банка Takugin наглядно продемонстрировали общий упадок всей японской финансовой системы. Дело в том, что в течение периода всеобщего увлечения спекуляцией недвижимостью так и не удалось найти приемлемого решения проблемы возврата необеспеченных кредитов, в результате чего невозвращение кредитов приобрело лавинообразный характер. Крупнейшие кредитно-финансовые учреждения Японии фактически оказались не в состоянии выполнять свои прямые функции по отношению к предприятиям страны. Недостаточное развитие рынка капиталов делало японские предприятия практически полностью зависимыми от финансирования со стороны банков. Малейшие ограничения кредитов или отказы от кредитования предопределяли судьбу предприятий. В разгар кризиса 1997–1998 гг. банки в обмен на обещанное пополнение их капиталов за счет средств государственных фондов были вынуждены начать приводить в порядок свои балансы. Для многих более или менее платежеспособных должников приближался момент истины. С точки зрения истории вопроса «Ниссан» мог рассчитывать на поддержку двух крупных банков, в свое время сыгравших ключевую роль в возрождении и экспансии всей японской экономики: коммерческого банка Fuji и в особенности IBJ (Industrial Bank of Japan), наиболее крупного из трех банков, занимающихся долгосрочным кредитованием. IBJ был тесно связан со всеми сторонами жизни «Ниссана». Он не только подпитывал «Ниссан» деньгами, но и направлял в тяжелые для компании моменты своих ведущих специалистов для работы в ее руководящих органах. Применительно к японской модели экономического роста такая практика была вполне обычной. Но и у самого IBJ дела шли из рук вон плохо. Он стоял на грани банкротства и национализации и едва не разделил судьбу двух своих главных конкурентов — LTCB (Long Term Credit Bank of Japan) и NCB (Nippon Credit Bank). Спасти банк помогло лишь слияние, в результате которого возникла группа Mizuho. В начале 1999 года слияние еще только готовилось, но для руководителей «Ниссана» все уже было ясно: компании следовало искать другие пути для своего спасения.

А что же японское правительство? Национализация не является обычной практикой в Японии, где воздействие государства на экономические процессы, опирающееся на огромную мощь государственной бюрократии, реализуется широкомасштабно, но по другим каналам. В Японии оперирование деньгами налогоплательщиков трудно себе представить, даже если речь идет об оказании помощи банку, поскольку даже так называемые «системные» риски могут вызвать банкротство кредитного учреждения. В отношении же промышленных предприятий вопросы предоставления государственных финансовых средств даже не рассматриваются.

Мог ли «Ниссан» рассчитывать на помощь со стороны какого-нибудь своего, японского, соперника? В истории японской автомобилестроительной промышленности, как и в промышленности других крупных индустриально развитых стран, были случаи сближения конкурирующих компаний. Сам «Ниссан» в 60-е годы поглотил компанию Prince Motor. «Тойота» устанавливает все более плотный контроль над производителем мини-автомобилей «Дайхацу», а также присоединила к себе производителя тяжелых грузовиков «Хино» (Hino), бывшего японского партнера «Рено», выпускавшего в послевоенный период более 50 000 автомобилей в год. Тем не менее на поставленный выше вопрос можно категорически ответить: нет! Во-первых, кандидатов на присоединение к себе компании «Ниссан» в Японии мало. Таковых только два: «Тойота» и «Хонда». Объединить «Ниссан» и «Хонду», вторую и третью по величине японские компании? Это все равно, что поженить карпа и кролика! Если же говорить о слиянии с «Тойотой», что, кстати, гиганту из Нагои обошлось бы в малую толику его огромных финансовых резервов, то это то же самое, что попросить 140000 работников «Ниссана» сделать себе коллективное харакири. Все последние десятилетия «Ниссан» жил мечтой догнать «Тойоту», а в последние годы он с горечью наблюдал, как эта задача становится невыполнимой. Эта гонка преследования в конечном счете явилась главной причиной схода «Ниссана» с дистанции, поскольку он не столько «раскручивал» собственную марку, сколько копировал то, что делал его главный конкурент.

Объективная необходимость заставила «Ниссан» искать иностранного партнера. Случай свел его с идеальным союзником — «Рено». Это своего рода везение, и о нем следует сказать особо.

Обоюдная выгода

«Рено» — это небольшая с финансовой и коммерческой точек зрения компания, и к тому же «слишком» европейская. Она стала еще более уязвимой после слияния «Даймлера» с «Крайслером», которое было воспринято как начало войны за новый передел собственности в отрасли. Начиная с этого момента, по мнению аналитиков, выживание компании — производителя автомобилей стало возможным лишь при годовом объеме выпуска не менее 4 миллионов автомобилей. До таких показателей «Рено» было далеко. Разумеется, позиции компании были неплохи благодаря очень высокой доле (44,4 %) французского государства в ее акционерном капитале. Но это было похоже на линию Мажино, то есть давало возможности обороны, которые в любой момент могли быть исчерпаны. Французское государство более не собиралось оставаться акционером компании, действующей в крайне конкурентной отрасли. Чтобы по-прежнему быть хозяином своей судьбы, «Рено» следовало расти, и расти быстро.

Как показали результаты исследований, проведенных подразделением международного сотрудничества «Рено», для обеспечения быстрого роста компании требовался партнер в Азии, а в Азии идеальным партнером был «Ниссан». С точки зрения географии взаимная дополняемость была практически идеальной. «Рено» располагает мощными позициями в Европе, в то время как у «Ниссана», несмотря на наличие больших производственных мощностей в Сандерленде, на северо-восточном побережье Англии, весьма скромная доля на европейском рынке по сравнению с другими японскими автомобилестроительными компаниями. У «Ниссана» сильны позиции в Японии и Азии, где «Рено» представлен весьма условно. «Рено» активно наращивает продажи на юге американского континента, в то время как «Ниссан» хорошо представлен в Мексике. Наконец, «Ниссан» довел годовой объем продаж до 700000 автомобилей на североамериканском рынке, с которого «Рено» пришлось бесславно уйти после неудачи с АМС.

Слияние разнообразных возможностей и сильных сторон каждого из партнеров также могло бы дать мощный кумулятивный эффект. «Ниссан» располагал первоклассной инженерной базой, особенно в области двигателей и трансмиссий, и, как и положено японцам, был очень силен в вопросах управления производственными процессами и решении проблем качества. «Рено» имел сильные позиции в таких областях, в которых «Ниссан» не блистал: в инновациях концептуальных разработок, оригинальности дизайна, закупках, маркетинге, развитии модельного ряда и финансовом управлении.

Процесс ухаживания

Оставалось лишь убедить «Ниссан» надеть на палец обручальное кольцо. Из трех возможных претендентов «Рено» был наименее мощным, наиболее бедным и наименее престижным. Помимо компании «Даймлер-Крайслер», приглашенной первой для обсуждения вопросов спасения «Ниссан Дизель», президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава привлек к переговорам также американского гиганта — «Форда». Но «Форд» совместно с «Маздой» уже располагал производственными мощностями в Японии и в Азии. К тому же второй по величине американской компании в этот момент предстояло «переварить» новые приобретения в Европе, в частности «Вольво». Джек Нассер, руководитель «Форда», не объявил Ханаве о полном отказе от переговоров, но и не выказал большого энтузиазма. «Даймлер-Крайслер» поднял планку своих требований очень высоко: участие в капитале на уровне более 50 % и полная передача управления в его руки. Со своей стороны, Луи Швейцер и его команда, которых заметно отрезвила история с «Вольво», предложили гораздо более мягкий подход. Они не настаивали ни на чем эксклюзивном, но предложили «запустить» крупномасштабный процесс оценки перспектив и возможностей, в который предлагалось вовлечь более чем по сто человек с каждой стороны. В течение долгих месяцев представители «Ниссана» и «Рено» обсуждали общие отраслевые вопросы, платформы, двигатели, модели, совместную стратегию, вопросы технической и географической дополняемости. Все это делалось для того, чтобы лучше узнать и оценить друг друга. Финансовые вопросы обсуждались гораздо позже. Чем дальше продвигались переговоры, тем яснее становилось, что союз двух компаний близок к идеалу. В ходе секретных переговоров на высшем уровне между Швейцером и Ханавой выпускник Национальной школы управления и бывший студент Токийского университета отлично поняли друг друга. В ноябре 1998 года Луи Швейцер выложил свой козырь. Карлос Гон, второй по рангу руководитель «Рено», которого два года назад переманили из компании «Мишлен», приехал в Токио, чтобы представить исполнительному комитету «Ниссана» так называемый план «20 миллиардов», благодаря которому «Рено» после трудного 1996 года сделал решительный рывок вперед. Все присутствовавшие на этом докладе подтверждают, что это оказало большое влияние на дальнейший ход переговоров. Уверенность Луи Швейцера в том, что Карлос Гон является именно тем человеком, который нужен, отныне стал разделять и Ханава. Руководители «Ниссана» дрогнули, но еще не были готовы заключить союз. Они продолжали надеяться на соглашение с компанией «Даймлер-Крайслер» и не прерывали контактов с «Фордом».

Партия, начатая летом 1998 года, была завершена в течение нескольких недель между серединой февраля и концом марта 1999 года. К этому времени окончательно вышел из игры «Даймлер-Крайслер». Ввязавшись в процесс слияния с «Крайслером», который оказался тяжелее, чем это виделось изначально, Юрген Шремпп не смог убедить американских представителей в своем административном совете в необходимости использовать эту уникальную возможность. Честно придерживаясь принципа «слияния равных», который впоследствии он назвал «приманкой», Шремпп отказался действовать с позиции силы. Для «Рено» все это оказалось удачей века, представившейся на пороге нового тысячелетия. Но этой удачей надо было еще суметь воспользоваться. В данном случае это означало суметь убедить главного акционера — французское государство.

Главный акционер оказался на высоте

Луи Швейцер хорошо подготовился к обсуждению вопроса с главным акционером. Понеся тяжелые финансовые потери в 1996 году, «Рено» сумел быстро выправить положение и уже в следующем году стать прибыльным предприятием. У компании нет долгов, у нее здоровые финансы, широкая гамма продукции, в составе которой особенно выделяется «Сценик» — первый однообъемник, ставший «звездой» на европейских рынках. Экспансия в Турцию и в Меркосур (Бразилия) была полностью профинансирована. «Рено» омолодил свои кадры и полагает, что с имеющимися работниками можно замахнуться на осуществление японского проекта. Швейцер подготовил все эти аргументы для того, чтобы убедить своего главного акционера. Представился исторический шанс обеспечить будущее компании в долгосрочной перспективе путем изменения масштабов и географии ее деятельности, увеличения технологического потенциала и финансовых возможностей. Определенный риск имел место, но он был просчитан и не столь велик, как риск, связанный с пассивным созерцанием происходящих в отрасли процессов глобального передела собственности. Однако как акционер промышленных компаний французское государство никогда не отличалось ни прозорливостью, ни смелостью — и это еще мягко сказано. Концепция государственной политики всегда была противоречива: с одной стороны, признавалось, что, действуя в конкурентной среде, государственные компании должны обладать такой же управленческой свободой, как и их частные соперники, но одновременно от них требовали социальной и политической «ответственности». При этом само государство вело себя безответственно в отношении благополучия компаний, например, когда допускало или поощряло крайне рискованные стратегии банка «Креди Лионе» и компании «Франс Телеком». Наконец, хотя это и не стало системой, прослеживается определенная тенденция использовать государственную собственность в политических целях, интегрировать руководящие должности в государственных компаниях в специфическую французскую систему «перелезания из одной шкуры в другую», что наблюдается каждый раз при очередной смене власти. Правда, Луи Швейцеру хорошо знаком этот мир. Долгие годы он возглавлял секретариат Лорана Фабиуса в министерстве финансов, затем в министерстве промышленности и, наконец, в правительстве Франции. Руководитель «Рено» не социалист, но он «сочувствует» левым. Он на «ты» со многими высокопоставленными чиновниками действующего правительства, министрами и советниками, получил такое же, как и они, образование и вошел в активную жизнь через ту же самую дверь: Национальную школу высших административных кадров, точно так же, как и премьер-министр Лионель Жоспен. Как и положено в таких случаях, представленные Швейцером предложения должны были рассматриваться на самом высоком уровне, и рассматриваться благосклонно. В данном случае государство-акционер сыграло свою роль не совсем обычным образом: оно согласилось принять такой стратегический риск, какой вряд ли был бы принят частным акционером.

Вздох облегчения в Токио

В Токио происходит то же самое: правительство не только не препятствует, но даже поддерживает создание Альянса. В принципе, возможность такого отношения не была очевидной. Крупные японские компании, в том числе и «Ниссан» в автомобильной промышленности, в течение нескольких десятилетий осуществляли крупномасштабную международную экспансию, но внутренняя политика Японии была крайне враждебна проникновению иностранных компаний. Меркантилистская логика «Japan Inc.» проста: экспорт, идет ли речь о товарах, заводах или капиталах, — это хорошо; импорт — это признание собственной слабости. Прямые иностранные инвестиции, мощный двигатель глобализации, развернувшейся в 1980-х годах, считаются в Японии «персоной нон грата». Слияния на дружественной основе происходят крайне редко. Агрессивные поглощения абсолютно исключены.

Но тектонические подвижки происходят и в Японии, как и повсюду. Начиная с середины 1980-х годов страна расплачивается как за колоссальный мыльный пузырь, созданный фондовой биржей и рынком недвижимости, так и за свою неспособность модернизировать безнадежно устаревшую модель экономического роста. Когда этот мыльный пузырь лопнул в начале 90-х годов, мировой рекордсмен по экономическому росту превратился в зону бедствия внутри Большой семерки. Япония не пошла ко дну, как обычная развивающаяся страна, поскольку она накопила огромные валютные резервы, но ее банковская система оказалась в катастрофическом положении. В стране наблюдается политическая нестабильность, ее потрясают финансовые скандалы, пошатнулась нравственность, национальная бюрократия, всегда считавшаяся безупречной, теряет свою репутацию. Вся система дает течь. Даже лучшие японские компании выходят из игры. Многие терпят убытки, а некоторые выживают лишь благодаря слепой поддержке со стороны банков, которые, как какие-нибудь персонажи мультфильма, продолжают бежать, несмотря на то что земля уже обрушилась под их ногами. Изменения происходят медленно, но все же происходят. Хотя и без энтузиазма, но вполне последовательно Япония постепенно адаптирует свое законодательство, свои правила бухгалтерского учета и ведения предпринимательской деятельности к принципам, признанным в США и Европе в качестве международных норм. Кризис подтачивает главные устои японского общественного устройства: пожизненную занятость, продвижение по службе в зависимости от трудового стажа, теснейшую смычку руководителей компаний и государственных контролирующих органов, традиционную солидарность в рамках «кейрецу», систему взаимного участия компаний в капитале друг друга. Конгломераты, история соперничества которых восходит к временам, более ранним, чем революция Мейдзи, такие, как «Мицуи» и «Сумитомо», объединяют свою деятельность в столь разных областях, как химическая промышленность и банковское дело. Более того, постепенно пробивает себе дорогу идея, что выживание может быть обеспечено путем сближения с иностранными промышленными группами. Такой позиции придерживается легендарное MITI (министерство внешней торговли и промышленности), которое вскоре будет переименовано в METI (министерство экономики, торговли и промышленности). Это ведомство, представленное в классическом труде Чалмерса Джонсона «МIТI и японское экономическое чудо» как мозг и сердце «Japan Inc.», намеревается встать в авангарде реформ. Дела не всегда совпадают со словами, но ни у кого не вызывает сомнения, что MITI одобрит намеченный альянс «Рено-Ниссан». Такого же мнения придерживаются в Кантей, официальной резиденции японского премьер-министра, в которой Кейдзо Обучи делает все от него зависящее, чтобы избежать повторения финансовой бури, потрясшей Японию в 1997 и 1998 годах (Обучи расстанется с жизнью «на посту», пораженный расстройством мозгового кровообращения). Правда, слышно и недовольное ворчание со стороны старой гвардии политиков и бюрократов. Но появление у «Ниссана» нового главного акционера-иностранца будет принято на удивление терпимо. В японской прессе, как и в большинстве мировых СМИ, первая реакция изумления сменилась в основном скептицизмом. Мало кто был готов поставить на успех данного предприятия. Подобно римлянам в знаменитых комиксах об Астериксе, и аналитики, и конкуренты отреагировали одинаково: «Они сошли с ума, эти галлы!».

«Убийца затрат»

«Убийца затрат» — «Le cost killer». Этим экспрессивным франко-английским «словечком» воспользовалась мировая, а вслед за ней и японская пресса, чтобы представить Карлоса Гона общественности Японии, а, следовательно, и работникам «Ниссана», которых волновал вопрос, под каким соусом они будут съедены. Олицетворением альянса между «Рено» и «Ниссаном» стал молодой человек, полиглот, родившийся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, впитавший французскую культуру, арена профессиональной деятельности которого охватила Европу и обе Америки. Карлос Гон, тогда еще никому не известный, проработал 18 лет в компании «Мишлен», которая является крупнейшим мировым производителем автомобильных шин. В этой компании он с рекордной скоростью поднимался по ступенькам карьеры. Перед уходом в 1996 году из «Мишлен» в «Рено» по приглашению Луи Швейцера он возглавлял в «ЛГишлен» его североамериканское отделение, на долю которого приходилось 40 % оборота компании. В штаб-квартире «Рено» в Бийанкуре он стал главным разработчиком плана «20 миллиардов», радикальной программы рационализации и сокращения издержек, нацеленной на восстановление сильно пошатнувшихся позиций «Рено». В 1996 году компания «Рено» понесла тяжелые финансовые потери. Такое уже случалось в прошлом, но никто не ожидал, что это может повториться. Планом предусматривалось закрытие лишь одного завода, в бельгийском городе Вилворде. Закрытие завода вызвало большой скандал. Несмотря на политическое давление, руководство «Рено» стояло на своем. План «20 миллиардов» выполнялся со всей решительностью, и с 1997 года компания опять стала прибыльной. Так Карлос Гон получил свое первое прозвище. Потом появились и другие.

Можно было понять беспокойство работников «Ниссана». Без шоковой терапии нельзя выйти из состояния, близкого к клинической смерти. Однако представители «Рено» не вели себя как завоеватели, оккупировавшие штаб-квартиру «Ниссана» в Гинзе, хотя французская группа и выложила почти 5 миллиардов долларов, что составляло 30 миллиардов «доевровских» франков, для приобретения доли в 36,8 % в капитале «Ниссана». Чтобы не включать в баланс «Рено» огромные долги «Ниссана», Луи Швейцер решил не приобретать большей доли в капитале, оставляя, однако, за собой возможность сделать это позднее, если дела пойдут на лад. Соглашение о создании Альянса предусматривало, что три представителя «Рено» войдут в состав административного совета «Ниссана», численность которого будет сокращена до 10 человек. Карлос Гон получит серьезный руководящий пост в японской компании, заняв специально созданную для него должность генерального директора по текущим операциям. Приданная ему команда отнюдь не смотрелась как оккупационная армия. Скорее, как маленький отряд коммандос. Первый список «переселенцев» в «Ниссан» включал лишь 17 фамилий. Луи Швейцер дал им простое напутствие: надо действовать быстро, потому что «Рено» не является ни очень большой, ни очень богатой компанией. Перед тем как покинуть Париж, Карлос Гон раздал членам своей команды памятку, в которой были такие слова: задача заключается не в том, чтобы изменить Японию, а в том, чтобы помочь «Ниссану» возродиться.

История успеха

И действительно, все пошло очень быстро. 18 октября 1999 года, накануне открытия Токийского автосалона, Карлос Гон представил План возрождения «Ниссана», который стал известен под аббревиатурой NRP (Nissan Revival Plan). Главными элементами плана были ликвидация 21 000 рабочих мест по всему миру, в основном в Японии, и закрытие пяти заводов на территории Японии. Были отменены все табу и развеяны иллюзии. ««Ниссан» тяжело болен», — сказал в тот день Карлос Гон. В плане использован непривычный подход, причем непривычный не только для Японии: в него включены три основных обязательства, не подлежащих обсуждению, причем было заявлено, что если план не будет выполнен именно в намеченный срок и в полном объеме, то весь исполнительный комитет во главе с Карлосом Гоном подает в отставку. Эти обязательства потрясают: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации NRP, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. Все остальное, как говорится, принадлежит истории. Той истории, которой посвящена эта книга.

Карлосу Гону и его команде не пришлось уйти из руководства «Ниссана», более того, достигнутое возрождение японской автомобилестроительной компании стало самой замечательной историей успеха нашего беспокойного времени, каким оказалось начало XXI века. В стране, в которой продолжается экономический спад, в мировой экономической ситуации, отмеченной стагнацией в США, кризисным состоянием рынков капитала и отрицанием «ценностей», доминировавших в 90-х годах, «Ниссан» не просто пошел на поправку. «Ниссан» чувствует себя хорошо. Выздоровление произошло всего лишь за два года, цели NRP были достигнуты досрочно, к 31 марта 2002 года. Следующий план — «Ниссан-180» — это план роста: опять же через три года, к весне 2005 года, по всему миру должно продаваться на один миллион автомобилей больше, валовая рентабельность должна стабилизироваться на уровне 8 %, задолженность должна быть сведена к нулю. В 2002/03 финансовом году «Ниссан» стал самым рентабельным в мире производителем автомобилей общего назначения с рентабельностью более 10,5 %. «Ниссан» создает новые рабочие места. В Японии, где падают цены и зарплаты, «Ниссан» увеличивает оплату труда. «Ниссан» вкладывает более миллиарда долларов в строительство завода в США, затрачивает еще миллиард в Китае на выкуп половины предприятия, которому предстоит стать лидером на самом быстрорастущем рынке планеты. «Ниссан» вновь обрел способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям, на которых приятно ездить. В какой-то степени символом этого возрождения является новая модель 3507, наследница легендарного «Датсуна 2407». После долгих лет разброда и шатаний великое предприятие вновь на верном пути.

Всем этим «Ниссан» обязан «Рено», принявшему на себя риски, которые показались чрезмерными более мощным и богатым компаниям. А «Рено» поставил на «Ниссан» и выиграл. Альянс с «Ниссаном» позволил «Рено» перейти в другое качество. Из преимущественно европейского производителя «Рено» превратился в одного из ведущих игроков мировой автомобильной промышленности, косвенно представленного в США, Центральной и Южной Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а вскоре он будет крупномасштабно представлен в Китае. Но не следует забывать, что вся эта история уже принадлежит прошлому. Связи внутри Альянса постоянно укрепляются. В марте 2002 года «Рено» увеличил свою долю в капитале «Ниссана» до 44,4 %, в то время как «Ниссан» выкупил у французского правительства 15 % акций «Рено». Но пока Альянс демонстрирует лишь небольшую часть своих потенциальных возможностей. Первые модели, изготовленные на новых совместных платформах, появились на рынке только весной 2002 года. Речь идет о маленькой «March/Micra», выпущенной «Ниссаном». Обмен ноу-хау, деталями и агрегатами, интеграция систем снабжения и комплектации, совместное использование производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры по всему миру еще покажут себя как мощные источники роста эффективности, производительности и взаимного обогащения.

Глобализация с человеческим лицом

В основе этих достижений лежат повседневные отношения между людьми, между представителями «Рено» и представителями «Ниссана». Управляет всем какая-то нематериальная сила, понятная только тем действующим лицам, которые живут и работают внутри Альянса. Они могли бы рассказать о случаях взаимного непонимания, нетерпения, недоразумениях, напряженных отношениях, переходящих во враждебность, но также и о волнении, взаимопомощи, смехе, которыми с неизбежностью было отмечено сближение двух компаний, двух историй, двух культур, столь различных на первый взгляд. В основе успеха лежит не везение и не случай. Успех достигнут в первую очередь благодаря тому, что команды руководителей с обеих сторон сыграли в открытую: Альянс, ничего, кроме Альянса, и все для Альянса. В своем выступлении в Токио весной 2001 года Луи Швейцер напомнил принципы Хартии Альянса, подписанной им совместно с Йошикадзу Ханавой в 1999 году: признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать. «Эти принципы, — объяснял он, — кажутся абсолютно простыми и естественными, но если вы заглянете в стандартный учебник по менеджменту, то вы их там не найдете. Необходимо одновременно сохранять свою собственную культуру и всеми силами пытаться понять другую культуру и стараться адаптироваться к ней. Мы выбрали путь, основанный на уважении и признании обеих компаний и их особенностей». Руководитель «Рено» подробно объяснил смысл таких понятий, как «двунациональная группа», «мультикультура», «оригинальная инициатива, не имеющая прецедентов ни в области автомобилестроения, но во взаимоотношениях Франции и Японии».

Парадокс заключается в том, что человек, внесший наибольший вклад в этот оригинальный проект, не является ни японцем, ни «классическим» французом. Родившийся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, воспитанный на французской культуре, получивший образование в вузах Франции, Карлос Гон является воплощением культурной открытости. Это «гражданин мира», но нового мира, мира XXI века, который может дать человечеству шанс преодолеть наконец невежество, предрассудки, духовную нищету и ненависть, бывшие как в далеком прошлом, так и в минувшем веке питательной средой варварства. Личность этого человека складывается и из языков, которыми он владеет (португальский, арабский, французский, английский, а теперь и немного японский), и из географии его профессиональной деятельности (Франция и Европа, Бразилия, США, Япония). Эта личность руководствуется принципом, крайне важным для жителей планеты, на которой идет процесс стирания границ: оставаться самим собой и при этом идти навстречу всем другим. Сейчас, когда глобализация предстает скорее в дурном свете, совместная эпопея «Рено» и «Ниссана» наглядно демонстрирует, чего можно было бы добиться, если бы глобализация направлялась заботой о человеке и уважением прав личности. Для современных руководителей предприятий, у которых (правда, не у всех) агрессивная информационная среда сформировала пренебрежительное отношение к кадрам, данная эпопея является дополнительным напоминанием банальной истины, что «главное богатство — это человек» и что предприятие было и остается «плавильным котлом», в котором люди объединяют свои таланты, свои усилия, свои страсти, для того чтобы попытаться улучшить свою общую участь.

Глава первая Начало

«Его звали Бихара Гон…»

О своем деде, которого он никогда не видел, Карлос Гон Бихара (это его полное имя) говорит с почтением и некоторой фамильярностью. История, которую он рассказывает, одновременно банальна и необычна.

Ливан — это крохотная страна, раздираемая клановыми, племенными и религиозными противоречиями, которая во все времена находилась под иностранным господством: то под гнетом Османской империи, то под протекторатом Франции, то под «опекой» Сирии. Тем не менее Ливан стал колыбелью одной из самых больших диаспор в истории человечества. Как и китайцы, пересекшие моря и расселившиеся по всей Азии, дети ливанских гор открыли свои лавчонки в самых отдаленных уголках Африки, пересекли Атлантический океан и обосновались в Латинской Америке, а некоторых забросило даже на Дальний Восток и в Австралию. Первопроходцы, коммерсанты, предприниматели, очень трудолюбивые, в ряде случаев сильно разбогатевшие, в большинстве своем прочно стоящие на ногах, они, как правило, хорошо прижились в новых местах, но при этом никогда полностью не прерывали связи с землей своих отцов.

«Мой дед, будучи совсем юным, эмигрировал из Ливана в Бразилию. Было ему всего тринадцать лет, и уехал он один. В те времена многие уезжали очень молодыми, потому что ходить в школу было не обязательно…»

Ливан в тот период еще входил в состав Османской империи, которая простиралась от Турции до Аравийского полуострова и берегов Нила. Но империя уже дышала на ладан. Погрязший в коррупции Константинополь был далеко, и ему трудно было поддерживать порядок в удаленных провинциях.

«В начале века было несколько волн эмиграции из Ливана, происходившей по двум главным причинам: религиозные распри (друзы против маронитов, сунниты против шиитов) и отчаянная бедность…»

Гоны были выходцами из горной части Ливана, края столетних кедров и вековой вражды между маронитами и друзами, воинственными кланами мусульман-шиитов. Марониты — это католики Среднего Востока, то есть христиане, хранящие верность Папе и Римско-католической церкви, в отличие от православных, халдеев или коптов, которые не признают власти Папы и католицизма. Марониты же всегда были союзниками Ватикана.

«Выходец из Кесруана, горной части Ливана, Бихара Гон был стопроцентным маронитом. Для маронитов одной из важнейших добродетелей является лояльность. Лояльность по отношению к церкви и уважение традиций. Примером уважения традиций является маронитская церковная месса, которая всегда проводится на древнесирийском языке. На нем давно не говорят, ноэто был язык Христа. Традиции и лояльность в маронитской общине передавались из поколения в поколение. Эмигрировавшие марониты сохраняют лояльность по отношению к Ливану и оставшимся там семьям. Они посылают им деньги, строят для себя дома в родных деревнях и время от времени наведываются туда…»

Ливанские марониты проявляют также лояльность по отношению к Франции. Это результат долгой, тысячелетней истории, восходящей к крестовым походам, и многих превратностей, постигавших страну, регулярно становившуюся жертвой нашествий, независимости которой и в нынешнее время угрожают ее соседи. Франция, будучи «старшей дочерью католической церкви», а также колониальной державой с мощными интересами на Ближнем и Дальнем Востоке, всегда считалась защитницей христиан Востока. Эта роль Франции была официально признана после окончания Первой мировой войны и распада Османской империи, когда Лига Наций провозгласила Ливан французским протекторатом. Данный статус сохранялся у Ливана до окончания Второй мировой войны.

«Полученный от Лиги Наций мандат на управление Ливаном явился для Франции символом возвращения в этот регион. В ливанском обществе всегда господствовала смесь различных культур. Для маронитов характерна ориентация по меньшей мере на две культуры: с одной стороны, на арабский мир, а с другой — на франкофонию. Правда, позиции франкофонии в настоящее время ослабевают, потому что, по мнению маронитов, Франция отвернулась от них. Подобная «многокультурная» жизнь для маронитов совершенно естественна. Их разговорными языками являются арабский и французский, а в последнее время по причинам профессионального характера разговорным стал и английский. Таким образом, марониты всегда жили в открытом мире и при этом сохраняли свою заметную специфику…»

Третья особенность, характерная не только для маронитов, но крайне значимая для их общины, заключается в исключительной преданности своим семьям. В определенной степени это объясняется влиянием религии, предписанным ею уважением брачных уз. Свою роль в этом сыграла и беспокойная история Ливана. Кроме того, привязанность к своей семье характерна для любой диаспоры.

«Если вы постоянно живете под угрозой, то семья становится тем местом, где вы чувствуете себя защищенным, сохраняете свою самоидентификацию, которой угрожают мусульманское окружение, различные нашествия и враждебные конфликты внутри самого Ливана…»

Переселившись в Бразилию, Бихара Гон оставался носителем всех этих ценностей и традиций. Более того, это было самое ценное, чем располагал нищий эмигрант.

«Многочисленные опасности, порождаемые религиозными и этническими конфликтами, а также нищета подталкивали молодежь к эмиграции. Средства к существованию в деревнях были ограниченны, семьи многочисленны, земли не хватало. Молодые люди не имели никаких перспектив. Как и многие другие, мой дед понял, что, оставаясь в Ливане, он ничего не добьется. Кто-то из родственников рассказал ему о двоюродном брате, который переселился в Бразилию, кто-то — о друге, что обосновался в Соединенных Штатах и разбогател…»

Разбогатеть не означало стать миллионером. Под этим понимались наличие постоянной работы, возможность создать семью, удовлетворять свои материальные потребности, дать детям хорошее образование.

«Однажды утром, в начале века, дед покинул свою деревню и направился в бейрутский порт, чтобы сесть там на корабль. Путь через океан до Бразилии занял три месяца. Он был почти неграмотным, без гроша в кармане и знал только один язык: арабский…»

Так начинались бразильские приключения людей, которых на их новой родине до сих пор называют «турками» — просто потому, что в начале XX века у ливанских иммигрантов были паспорта, выданные Османской империей, существовавшей до окончания Первой мировой войны.

«В Рио-де-Жанейро стремились люди, уже добившиеся успеха в глубинке и желавшие пользоваться благами жизни. Однако бразильское «эльдорадо» располагалось в районе Амазонии, в центре и на северо-западе Бразилии…»

Как настоящий первопроходец, Бихара Гон подхватил свою котомку и направился к новым границам в прямом и переносном смысле слова. На стыке Бразилии и Боливии нетронутые земли в бассейне реки Мадейра (по-португальски «мадейра» означает «лес», являвшийся одним из главных богатств региона), крупного притока Амазонки, еще не входили в состав ни одного штата Бразильской федерации. Эта территория носила название Гуапора и стала позднее штатом Рондония со столицей Порту-Велью, расположенной на берегу реки. Именно там решил обосноваться Бихара Гон.

«В поисках хоть какой-нибудь работы он избороздил весь регион.

Мало-помалу он выбрал свой жизненный путь и, решив работать на себя, стал предпринимателем. Начал он с торговли сельскохозяйственной продукцией. Потом он занялся торговлей каучуком, поскольку регион был очень богат бразильской гевеей. Затем он в качестве местного агента участвовал в развитии бразильских авиалиний, раскинувшихся по всей стране. Он помогал авиаторам лучше ознакомиться с регионом и оказывал им различные услуги…»

После многих лет упорного труда совсем молодой человек, приехавший в Бразилию с пустыми карманами и даже не знавший местного языка, оказался во главе нескольких компаний, одна из которых контролировала торговлю сельскохозяйственной продукцией, другая занималась каучуком, а третья работала в области авиационных перевозок.

«Я не знал моего деда. Я слышал лишь рассказы о нем, так как он умер относительно молодым, еще до моего рождения. В 53 года ему пришлось перенести операцию на мочевом пузыре, а медицина в те времена в бразильской глубинке оставляла желать лучшего. Он умер на операционном столе. Но, судя по тому, что я слышал от моего отца, от моих дядей, от всех, кто его знал, он был сильной личностью. Это был настоящий первопроходец, любящий риск, вынужденный пробиваться в одиночку, будучи совсем молодым, без денег, без культуры, без образования. Я сохранил воспоминание о человеке, который начал с нуля и добился достойных условий жизни, правильно воспитал своих детей и оставил после себя приличное состояние, хотя оно и выглядит весьма скромным с позиций сегодняшнего дня…»

Своим восьмерым детям, четырем сыновьям и четырем дочерям, своему внуку, которого он так и не увидел, Бихара Гон оставил в наследство свою страну, состояние, а также пример и ценности своей жизни.

«Пример моего деда очень важен для меня. Это был незаурядный человек. То, что он делал, и сегодня поражает меня. Кроме того, его очень уважали за цельность характера — довольно редкое качество в мире первопроходцев в те времена. Это был человек, приверженный принципам и своей семье. Именно такой образ деда я и сохранил. Его дети были сильно привязаны к нему. Мой отец, а также мои дяди и тети говорят о нем с большим чувством. Он оставил глубокий след в их душах…»

После смерти Бихары Гона семейные предприятия были поделены между его детьми, которые, как это часто бывает во втором поколении, к тому времени на них уже работали. Жоржи, отец Карлоса, взял в свои руки авиационный бизнес. Как и его братья и сестры, он родился в Бразилии.

Но семья сохранила тесные связи с Ливаном, что типично для ливанской диаспоры. Тому было много причин: семейная культура, религия, верность своим корням, понимание того, что часть родной семьи осталась там, в Ливане.

«Мой дед покинул свою страну, но на родине остались его братья и сестры, двоюродные братья и сестры, его мать. Связи с родной страной оставались крепкими…»

Каждые три года семья совершала путешествие, аналогичное тому, что совершил Бихара Гон из бейрутского порта в залив Рио, только в обратную сторону.

«Так же как и многие итальянские, ливанские или ирландские эмигранты, мой отец вернулся на родину, чтобы вступить там в брак. Они все так поступают. Когда речь идет о серьезных вещах, и в особенности о женитьбе, они все тянутся к изначальным религиозным и семейным ценностям. В один из своих приездов в Ливан мой отец был представлен весьма респектабельной семье и таким образом познакомился с моей матерью. Они поженились в Ливане и вместе вернулись в Бразилию, чтобы там работать и создать свою собственную семью».

Роза, которую все называли Зеттой, также родилась в большой семье, проживавшей в горном районе Ливана, но в его северной части. Ее отец эмигрировал в Нигерию, где она и родилась. Но ее еще девочкой отправили обратно в Ливан для получения образования, поскольку условия для учебы в Нигерии были, мягко говоря, не идеальными. Это тоже характерно для представителей ливанской диаспоры: образование детей является приоритетом, и ради него идут на любые жертвы.

«Обычная история. Отец работал в Африке. Он посылал семье деньги и время от времени приезжал, один раз в два года, чтобы провести лето с семьей, а потом уезжал назад. Так часто происходит и в наши дни, и не только в Ливане, но и в других странах с высокой эмиграцией…»

Религиозное и французское образование Зетта получила в учебном заведении, основанном монахинями Безансонского ордена. Это один из орденов, занимающихся преподавательской деятельностью в Ливане и являющихся хранителями католической веры и французской культуры в стране. Для маронитов из горных районов Ливана Франция в некотором роде является второй родиной, убежищем в трудный час, а также великой любовью.

«Моя мать навеки и безоговорочно влюблена во Францию, ее культуру, образование, музыку. Она вся сияет, когда приезжает в Париж. Для нее мир делится на Францию и все остальное. Понятно, что если у вас мать влюблена во Францию, то и вы не избежите этого чувства. Этим объясняется то, с какой силой укоренилась французская культура в нашей семье…»

С раннего детства Карлос Гон хранит образ родного дома в Порту-Велью. Жоржи и Зетта поселились в нем после возвращения из Ливана, и в нем же родились их первые два ребенка, Клодин, старшая дочь, и Карлос.

Природа в этих местах прекрасная и величественная, но климат очень тяжелый. Жара, высокая влажность, комары. Нечего и думать, чтобы купаться в реке. Вода не пригодна для питья, и ее необходимо кипятить. Один несчастный случай полностью перевернул жизнь маленького Карлоса и его семьи.

«Однажды девушка, помогавшая моей матери по хозяйству, дала мне выпить сырой воды. После этого я заболел. Мне только что исполнилось два года. Возникло множество проблем с моим желудком, и врач сказал моей матери: если вы хотите, чтобы ваш ребенок жил нормально, то вам следует переселиться в район с более умеренным климатом, более легкими условиями жизни и с более здоровой водой. Мать уехала в Рио в надежде, что я там поправлюсь. Дела на самом деле пошли лучше, но до полного выздоровления было еще далеко. Отец с матерью решили, что единственным выходом будет отъезд в Ливан. На этом настаивала и моя ливанская бабушка, уверявшая, что там я смогу выздороветь…»

В результате семья поступила на классический для ливанской диаспоры лад: жена и дети вернулись в родную страну, а отец начал курсировать между Бразилией и Ливаном.

«Мы стали жить так, как живет большинство семей: отец в стране с тяжелыми условиями проживания зарабатывает на жизнь, а свою семью поселил в стране, в которой можно получить наилучшее образование и имеются более благоприятные условия для жизни…»

Подобные ситуации возникают не только благодаря традициям, но и благодаря тому, что в семьях маронитов женщинам отводят ведущую роль. Это обстоятельство сильно отличает маронитов от остального арабского мира, в котором равенство полов скорее исключение, чем правило.

«В маронитской общине позиции женщин очень сильны, и это резко контрастирует со всем остальным окружающим арабским миром. В семье женщина играет очень важную роль и пользуется большим влиянием. Тому несколько причин. Часто это объясняется тем, что женщина остается в своей стране, в то время как ее муж зарабатывает на жизнь за границей. Она символизирует собой целостность семьи. Между отцом и матерью существуют отношения равных. А в условиях, когда отец отсутствует, мать зачастую выполняет функции главы семьи…»

Когда семья переехала в Бейрут и поселилась в городской квартире, Карлосу было 6 лет. В этой квартире он прожил до 17 лет — до 1971 года. К тому времени он получил среднее образование, окончив коллеж Нотр-Дам, престижное учебное заведение, которым руководили иезуиты. Выбор его был предопределен религией и семейной культурой.

«Мои отец и мать — марониты, то есть католики Ближнего Востока. Оба они верующие. Моя мать очень набожна. Мы жили в нормальной религиозной обстановке. Мы не фанатики, мы открыты для ислама и других религий. Религия занимает важное место и в школе, и в семейной жизни. В Ливане религия — это часть общей культуры. В стране проживают друзы, сунниты, шииты, марониты, православные, армянские католикосы. Религия — это фактор национальной самоидентификации. В моей жизни всегда присутствовала религия. Я воспринимаю ее не как принуждение, а как образ жизни…»

В 1960 году Бейрут, процветающий, оживленный, залитый солнцем, был очаровательным городом, любимым туристами и являвшимся к тому же финансовым центром диаспоры и других стран региона. Ливан еще считался «Швейцарией Среднего Востока». Карлосу Гону удалось избежать жизни в условиях войны. Беспорядки, вызванные засильем палестинцев и вмешательством соседних Израиля и Сирии, начались лишь в 1973 году. Собственно гражданская война, разделившая Бейрут надвое, в результате которой в центральной части города не осталось камня на камне, разразилась в 1975 году.

«То, что произошло между 1975 годом и началом 90-х годов, не было чем-то особенным в истории Ливана. Бейрут действительно был разрушен, но аналогичные события происходили и в середине XIX века. В истории Ливана всегда присутствовали неуверенность в завтрашнем дне и риск. Война затронула меня, потому что в Ливане у меня осталось много родственников и друзей, и я беспокоился о них. Я прожил в Ливане 11 лет, и мне было больно видеть, как страна разрушается в многостороннем конфликте: палестинцы против ливанцев, христиане против мусульман, Израиль против Сирии. Этот конфликт был бессмысленным, и с уверенностью можно было сказать, что победителей в нем не будет. Важно было лишь одно: кто больше потеряет…»

На протяжении 60-х годов ритм всей жизни Карлоса Гона задавался регулярными приездами отца и поездками всей семьей в Бразилию.

«Этот период моей жизни отличался большой стабильностью. Я учился в одном и том же коллеже. Коллеж был иезуитский, и это было очень важно для моего воспитания. В модели воспитания, практикуемой иезуитами, очень большое значение придается дисциплине, но не меньшая роль отводится соревнованию, духу соперничества, использованию системы присвоения ученикам определенного места в классе в зависимости от успеваемости, что побуждает их стремиться к наилучшим результатам. В то же время иезуиты всемерно поощряют большую интеллектуальную свободу…»

Руководил коллежем Нотр-Дам швед, отец Иоанн Далмэ. Но большинство преподавателей были из Франции. Было также несколько ливанцев и египтян.

«В сущности, орден иезуитов — это первая в мире многонациональная компания…»

Среди этих людей, отличающихся глубокой верой и высокой культурой, было много выдающихся личностей.

«Во втором классе французскую литературу у нас преподавал отец де Лагроволь. Это был весьма пожилой человек, довольно строгий, маленький, хмурый, не очень симпатичный, но он так страстно любил французскую литературу, что мы, крайне непоседливые ученики, относились к нему с большим уважением. Он буквально пел стихи, чтобы мы могли услышать их музыку. Особой его страстью был Лафонтен. Он «пропевал» стихотворение, а затем спрашивал, звучание какого музыкального инструмента оно нам напоминает. Мелодия одного стихотворения, например, казалась ему похожей на кларнет. Это был необычный, потрясающий человек. То, о чем он рассказывал, захватывало его самого. Он был несколько заносчив, но в нем кипела такая страсть, что мы невольно готовы были брать с него пример…»

Когда в юном возрасте человеку достаются такие учителя, то их уроки не забываются никогда. Чего стоит хотя бы его произнесенная вслух похвала простоте и доходчивости при изложении своих мыслей.

«Он говорил нам: если вы усложняете, значит, вы ничего не поняли, ведь в основе всего лежит простота. Он был исключительно мудр, такими часто бывают священники, оторванные от семей и друзей и живущие одной идеей: научить ливанцев или кого угодно, проживающего на другом краю земли, французскому языку. В них есть что-то очень притягательное: преданность, искренность, простота, культура. Я многому у них научился. Когда я покинул иезуитов, у меня было развитое чувство дисциплины, организованности, соревнования, вкус к хорошо выполненной работе…»

По признанию самого Гона, он был хорошим, но недисциплинированным учеником. Зетту это приводило в отчаяние.

«Моя мать — это воплощение долга, взвешенности, прагматизма, дисциплины. По ее мнению, любая власть всегда права. Когда я учился у иезуитов, мать очень радовалась моим отличным отметкам, но в то же время она терзалась. Она не понимала, почему я бунтую. Все могло бы закончиться трагедией, не будь я хорошим учеником…»

Иезуиты ориентированы на элитарность, и они беспощадны к неуправляемым посредственностям. Ио они проявляют гораздо больше терпимости к людям блестящих способностей, даже если те бунтари.

«В иезуитской системе меня терпели. Я с большим интересом занимался иностранными языками. Настоящую же страсть я испытывал к истории и географии. Меня невозможно было оторвать от этих предметов, хотя мне неплохо давались также математика и физика…»

Преподавание истории в коллеже, разумеется, велось с учетом того, что находился он в Ливане. Историю Ливана изучали так же глубоко, как и историю Франции, Французской революции, Османской империи, а историю христианства — так же серьезно, как и историю ислама.

«Мы играли в игру, которую я очень любил. Она называлась «Риск». В этой игре используется большая карта мира, на которой учатся распознавать различные страны…»

Что касается иностранных языков, то это отдельная тема. История семьи Карлоса сложилась таким образом, что уже с самого детства он получил драгоценную возможность учиться жить в мире без границ благодаря постоянному пребыванию в разноязычной среде.

«Первый язык, который я освоил, был португальский. Когда мы переехали в Ливан, я говорил по-португальски, немного по-французски и совсем немного по-арабски. В коллеже Нотр-Дам основными языками были французский и арабский. На плохом португальском мы иногда общались в семье, но учиться на этом языке мне не пришлось. Что касается английского языка, то тут дело не пошло дальше «my tailor is rich». Но изучение иностранных языков стало настоящей моей страстью. Именно с помощью языков я знакомлюсь с историей народов и культур…»

Языки — верные спутники его кочевой жизни.

«Основной для меня язык часто менялся. В детстве у меня основным языком был португальский. Потом, когда я переехал в Ливан, первостепенными языками стали арабский и французский. Во Франции, естественно, французский. Когда я вернулся в Бразилию, вновь стал говорить по-португальски. В США главным моим языком является английский. Вообще, английский язык, несомненно, для меня основное средство общения, притом что лучше всего я владею французским…»

В настоящее время повседневными рабочими языками для Карлоса Гона являются французский и английский — средства общения в деловом мире в целом и в Альянсе «Рено-Ниссан» в частности. В бытовом общении его французский язык носит заметный отпечаток долгого проживания в студенческом Латинском квартале со всеми присущими этой среде словечками. Он говорит также по-арабски. Когда-то он говорил по-португальски не хуже, чем по-французски, но сейчас этот навык уже несколько утрачен.

«Понятно, что португальский уже не является моим основным языком, так как я покинул Бразилию двенадцать лет тому назад и не имею языковой практики. Но в Бразилии я легко объясняюсь по-португальски, хотя и с акцентом…»

Кроме того, есть еще японский язык, который он пытается учить с самого первого своего приезда в «Ниссан», но который, по его собственному признанию, доводит его до отчаяния. На его ночном столике всегда лежит несколько книг на разных языках.

«У меня всегда под рукой одна книга на французском языке, по одной на английском, португальском н арабском…»

К 17 годам Карлос Гон завершил среднее образование. Он получил одновременно степень бакалавра по французской версии, являющуюся пропуском для поступления в университет, и ее ливанский эквивалент.

«Когда встал вопрос о высшем образовании, я, естественно, выбрал Францию. Можно было, конечно, отправиться в США, но я не был знаком с американской системой, и к тому же учеба в американских университетах стоит очень дорого. Выбирать следовало между Ливаном и Францией…»

Если не считать его страстной любви к истории и географии, следуя которой можно было выбрать карьеру преподавателя, бакалавр Гон не имел четко выраженного призвания.

«Когда я спрашивал себя, чем бы я хотел заниматься, то мне не на кого было ориентироваться в моем ближайшем окружении. У меня был двоюродный брат, который окончил Высшее коммерческое училище и работал в банке в Париже. Будучи в выпускном классе, я отправил ему свою анкету, чтобы он записал меня на подготовительное отделение этого училища…»

Таким образом, предстояло отправляться в Париж. Наступил момент отъезда. Позади были счастливые годы отрочества. В Бейруте оставались мать, три сестры и близкие друзья Карлоса Гона.

«Настоящих друзей я приобрел в средней школе. У меня есть друзья детства, учившиеся со мной у иезуитов, с которыми я все еще встречаюсь, хотя, конечно, не регулярно и не часто. Некоторые из них живут в Париже, другие в Ливане или уехали в США. Я провел 11 лет в одном и том же коллеже и, как правило, с одними и теми же людьми. Ничто не может заменить эти узы дружбы. Потому что вы любите людей такими, какие они есть, а не за то, что они кем-то стали или что-то приобрели…»

Глава вторая В Париже

«С 17 лет я уже жил самостоятельно…»

Несмотря на прекрасное владение языком, хорошее знание французской культуры и французской системы образования, переезд в Париж поверг его в шок.

«Город оказался огромным. Я приехал из залитого солнцем, очаровательного приморского Бейрута в город, который мне показался темноватым, даже гнетущим, хотя и очень красивым. В Париже человеческие отношения несколько обезличены и сами люди более жесткие…»

Правда, для него, ливанца, смена культурной среды оказалась не столь резкой, как для людей, приехавших во Францию из других стран.

«Я прекрасно владел французским языком, получил практически французское образование, экзамены на степень бакалавра я сдал на французском языке, моя мать — большой знаток всего французского. В культурном плане я был, как говорится, вполне «на уровне». Среди моих сокурсников были представители разных национальностей, и наверное, я больше, чем многие другие, чувствовал себя в своей тарелке. И тем не менее, когда я, житель Бейрута, переехал в Париж, мне пришлось испытать настоящий шок…»

Па основании представленной анкеты Карлос Гон был принят в лицей Святого Людовика, расположенный на бульваре Сен-Мишель, который входит в тройку ведущих парижских средних учебных заведений наряду с лицеем Людовика Великого и Генриха IV (именуемого на студенческом жаргоне «Н-IV»). Для воспитанника иезуитов более естественным было бы поступление в коллеж Святой Женевьевы, фамильярно именуемый студентами «Жинет». Но бейрутские учителя, памятуя бурное прошлое юного Карлоса, отговорили его от этого шага. Вновь прибывшего студента разместили в общежитии коллежа Станислас, находившегося на улице Нотр-Дам-де-Шап, на границе квартала Монпарнас, в котором учеников селили не в мрачных общих спальнях, а в отдельных комнатах.

Но «карьерные планы» Карлоса резко поменяло вмешательство руководителя лицея Святого Людовика, который посчитал, что, имея отличные отметки по математике, ученик Гон зароет свои таланты в землю, если будет готовиться к поступлению в Высшее коммерческое училище. Вместо этого было предложено поступить на подготовительное отделение Высшей политехнической школы, считающейся настоящим «эльдорадо» для людей с математическими способностями.

Хотя девизом Франции по-прежнему были «свобода, равенство и братство», в действительности Французская Республика образца 70-х годов олицетворяла собой власть бюрократии, унаследованную от Наполеона I. Еще свежи были в памяти потрясшие голлистское государство события 1968 года, явившиеся своего рода смесью студенческого бунта и забастовки рабочих. Но эти события не привели к реальным изменениям самой системы. Как и прежде, для поступления на государственную службу, неважно, на должность почтальона или профессора университета, требовалось пройти через конкурс. На вершину системы образования были вознесены «высшие школы», которые не следует путать с обычными университетами. Для поступления в одну из высших школ необходимо пройти через жесточайший отбор, который начинается после получения полного среднего образования, а высокие баллы при окончании высшей школы служат пропуском к карьере в важнейших государственных учреждениях.

Для того чтобы быть допущенным к конкурсу для поступления в Высшую политехническую школу, престижное военное учебное заведение, основанное Наполеоном, необходимо пройти своего рода «курс молодого бойца», который на местном жаргоне именуют «кротом». Именем этого маленького зверька обозначается двухлетняя учеба, нацеленная на подготовку к конкурсу для поступления в высшую школу, которая включает в себя изучение высшей математики и специальных математических дисциплин. Скорее всего, такое название принято из-за того, что за время интенсивной подготовки учащиеся не имеют возможности даже «высунуть нос наружу». Понятно, что в таких условиях главным критерием отбора является достижение превосходных результатов в области математики.

«Когда мой двоюродный брат неожиданно позвонил мне и объявил, что меня записали в «кроты», я был поражен до глубины души. Но директор лицея пообещал, если мне не понравится учеба в «кроте», через шесть месяцев принять меня обратно, потому что, по определению, кто способен на многое, может меньше всех…»

Оказавшись в «кротах», блестящий ученик иезуитского коллежа Нотр-Дам скатился с прежних высот.

«Первый триместр обернулся настоящей бедой. Я, никогда не получавший оценки ниже средней, заработал по математике лишь 4 из 20 баллов. Это был полный провал, чего со мной еще никогда не бывало. Я был в полном отчаянии. Преподавание математики в «кроте» в те времена заметно отличалось от того, как меня учили математике в коллеже, и в связи с этим мне было необходимо серьезно перестроиться. В Ливане мы много занимались геометрией, алгеброй же гораздо меньше, а ее современные разделы изучали совсем мало. Во Франции же основными дисциплинами оказались алгебра и топология…»

Впервые столкнувшись с трудностями, он решил стойко противостоять им.

«Вместо того чтобы отказаться от учебы в «кротах», я сказал сам себе: не отступай. И я продолжил учебу, потому что мне очень хотелось всем показать, чего я стою на самом деле. По окончании курса высшей математики я был одним из первых в своем классе, в результате чего смог приступить к подготовке для поступления в Политехническую школу…»

В соответствии с этой безжалостной системой 10 лучших учеников из каждого класса зачисляются в группу М-1 для подготовки в Политехническую школу. Следующие 10 учеников зачисляются в группу М, в которой готовят в другие высшие школы, за исключением Высшей Нормальной и Политехнической. Все остальные зачисляются в группу Р, в которой учатся кандидаты на получение образования в области физики.

«В последнем триместре я стал лучшим в своем классе. Дальше все стало ясно: высшая математика, специальные математические дисциплины, Политехническая школа, Горное училище…»

По окончании Политехнической школы, дающей «общее» образование, идеальным считается продолжение образования в «прикладных» училищах, причем лучшим выпускникам предоставляется возможность выбрать наиболее престижные, каковыми являются Горное училище и Училище дорожного строительства.

«Я никогда не собирался поступать в Высшую Нормальную школу, потому что она готовит к преподавательской карьере. Меня, пожалуй, привлекло бы преподавание истории и географии, но не математики. И вообще, я пошел в Политехническую школу, потому что для «кротов» она является своего рода «Меккой». Политехническая школа давала возможность выбирать любую профессиональную карьеру. По ее окончании можно было идти на преподавательскую работу или в промышленность. Я сказал себе: это хороший случай проверить свои силы, и вместе с тем я свободен в выборе будущей карьеры. В «Политехничке» можно учиться и при этом спокойно размышлять о том, чем заниматься дальше, тогда как в специализированных школах вас готовят, на мой взгляд преждевременно, к конкретной профессии…»

В те времена (сейчас это уже не совсем так) французская государственная машина направляла всю свою мощь на интеграцию людей в систему государственного управления. Независимо от происхождения или национальной принадлежности (следует иметь в виду, что в высшие школы привлекают лучших иностранных студентов, в особенности выходцев из бывших французских колоний), перед теми, кто преодолел все препятствия и прошел через конкурсный отбор в «святая святых», открываются двери для профессиональной карьеры и продвижения по ступенькам социальной иерархии.

«Среди моих школьных товарищей были дети учителей физкультуры и учителей начальной школы, правда, совсем мало было детей рабочих, как и детей крупных шишек из промышленности. Но при этом все мы чувствовали себя «в одной упряжке». Таких, кто бы задирал нос, было очень мало. Во Франции не принято кичиться своим происхождением. Здесь все, особенно в университетских кругах, стремятся впрячься в одну упряжку и не выделяться среди других…»

Карлос Гон и в этом мире ясно осознавал свое отличие от других.

«В Ливане я был не таким, как все, потому что я родился в Бразилии и мог говорить по-португальски. Я не был коренным ливанцем, который родился, учился в Ливане и собирался в нем работать. Перебравшись во Францию, я и там стал выделяться. Уроженец Бразилии, приехавший из Ливана, я сильно отличался от среднего «крота», который живет в пятом округе Парижа и учится в лицее Святого Людовика. Мне никогда не доводилось жить в таком месте, где я был бы органичной частью какой-либо группы. Я всегда отличался от всех остальных…»

В зрелом возрасте такая непохожесть на других имеет большую ценность и часто дает заметные преимущества.

«Зато в детстве этого не любят и хотят быть как все. У детей непохожесть на других вызывает серьезные затруднения. Но умение преодолевать эти трудности в детском возрасте готовит вас к будущей жизни. Взрослым отличия от других уже не создают проблем. Потому что вы уже можете постоять за себя…»

Французская Республика вполне гостеприимна по отношению к тем, кто этого заслуживает.

«Во Франции ярко выражены тяга ко всему непохожему, любопытство, интерес. Про французскую культуру можно сказать, что она является в своем роде «многозвенной». Эта культура очень структурирована и в то же время восприимчива. Она не закрыта. Французы с большим любопытством относятся к остальному миру, но в то же время они испытывают определенную гордость от того, что они французы, что ведут характерный именно для Франции образ жизни. Никто не требует от вас стать таким же, как все, но предпочтительно, чтобы вы смогли интегрироваться в жизнь страны. Это одновременно и трудно и легко. Вы можете оставаться самим собой и при этом жить общей для всех жизнью. В Политехнической школе я никогда не ощущал себя чужаком. По я знал, что я не такой, как все, и остальные тоже это знали…»

После событий мая 1968 года для парижских студентов настали исключительные времена. Воздух Латинского квартала был напоен свободой и беззаботностью, его практически не касались политические бури, к которым основная масса студентов проявляла полное безразличие. Па учебу затрачивали многие годы, потому что безработица среди выпускников вузов, характерная для 80-х годов, еще не наступила. Несмотря на разразившийся в 1973 году первый нефтяной кризис, Франция продолжала идти по пути «славного тридцатилетия» — так называли несколько десятилетий непрерывного экономического роста, которые превратили Францию в четвертую промышленную державу мира.

За стенами аудиторий жизнь парижских студентов была сосредоточена в основном в трех точках Латинского квартала: в библиотеках, главным образом библиотеке лицея Святой Женевьевы, напротив Пантеона, в университетском ресторане, его называли «ресторан У», и в кинотеатрах. Париж — это рай для киноманов, и во всех кинотеатрах, от студии Урсулин, рядом с Высшей Нормальной школой на улице Ульм, до кинотеатра на улице Кристин в Сен-Жермен-де-Пре, можно было смотреть и пересматривать произведения кинематографического искусства со всего мира. Там боготворили Куросаву, Одзу, Бергмана, Феллини, а также Фреда Астера, Марлен Дитрих, Хэмфри Богарта.

«Я был заядлым киноманом. Для таких, как я, Париж был ни с чем не сравнимым городом. Мои кинематографические вкусы отличались широтой. В моде был Бергман, но я любил смотреть также вестерны и детективы. Фильмы Бергмана потрясали, они погружали в странный мир. Проходили кинофестивали, на которых можно было увидеть самые невероятные фильмы. Чем более странным был фильм, тем больший интерес он вызывал у обитателей Латинского квартала. На походы в кино и многочисленные библиотеки Латинского квартала приходилась значительная часть времени. И, конечно, нельзя не вспомнить ресторан У, настоящий монумент студенческой жизни. Насколько я помню, обед стоил 2,5 франка. Надо было съесть как можно больше, чтобы продержаться в течение долгого учебного дня. Среди таких ресторанов были просто роскошные, хотя все, конечно, относительно, а в иных приходилось заставлять себя что-нибудь съесть. С деньгами у нас было туго. Во время учебы в «Политехничке» и в Горном училище мы жили на доходы от частных уроков математики. Но на еду мы не тратили много денег. Еда была нужна только для восполнения больших затрат энергии…»

Политехническую школу вскоре «сослали» в кампус американского типа, расположенный на южной окраине Парижа. Но пока она размещалась в историческом здании церкви Сент-Женевьев неподалеку от Пантеона.

«Мой выпуск был предпоследним из тех, кто закончил Политехничку, когда она еще располагалась на холме Сент-Женевьев и не переехала в район Палезо. Там было очень симпатично. Я провел в Париже семь лет, с 1971 по 1978 год, на территории, простирающейся от улицы Нотр-Дам-де-Шан, на которой находится лицей Станислас, до холма Сент-Женевьев и Горного училища, расположенного на бульваре Сен-Мишель. Я знаю каждый уголок в этом квартале, все его бистро, рестораны, кинотеатры. По этому маленькому периметру я бродил семь лет…»

«Политехничку» еще называли «Икс». Ее студенты находились в привилегированном положении: они получали стипендию и к тому же имели возможность дополнительного заработка. Карлос Гон давал уроки математики.

«Жизнь студента престижного вуза пришлась мне по душе. Мне особенно запомнилась поездка с моими однокашниками в США на семинар по американской культуре. Мы бороздили Америку целый месяц и закончили путешествие в кампусе университета штата Колорадо в Колорадо-Спрингс. Нас было сорок человек, и мы оказались в кампусе, когда там проходили репетиции балета Марты Грэхем. Молодые балерины танцевали под открытым небом на газонах. Мы были в восторге…»

Пристрастие Карлоса Гона к иностранным языкам проявлялось, в частности, в том, что, учась в «Политехничке», он, среди прочего, занимался организацией «американского стола».

«Мы приглашали американских студентов, проживавших в Париже, чтобы попрактиковаться в английском. Два раза в месяц мы вместе обедали в «Иксе». А поскольку на «американский стол» приходило больше американских студенток, чем студентов, эти встречи мы заканчивали вечером в барах и ночных клубах Латинского квартала».

В результате событий мая 1968 года в «Политехничке» произошла своего рода революция: к вступительным экзаменам стали допускать девушек. И надо сказать, что девушки показали себя с самой лучшей стороны.

«Анн Шопине поступила в Политехническую школу раньше меня, в 1972 году. Это был первый год, когда начали принимать девушек, и она успешно сдала экзамены. Во Франции это стало событием…»

14 июля, во время ежегодного празднования Дня взятия Бастилии, Анн Шопине возглавила колонну Политехнической школы на Елисейских Полях и во второй раз попала в центр внимания всех газет и журналов страны. Подобные парады представляют собой одну из редких демонстраций военного статуса Политехнической школы, которая на самом деле давным-давно не готовит военные кадры. Студенты-математики «Политехнички» проигрывают на этих парадах от сравнения с курсантами военного училища сухопутных войск Сен-Сир, которые следуют перед ними или за ними по мостовой «самого красивого проспекта в мире».

«В моем выпуске было примерно 300 человек, и из них только один или два пошли в армию. Все считали, что они слегка «тронулись»…»

Карлос Гон не маршировал по Елисейским Полям, но вместе со своими однокашниками, юношами и девушками, он носил форму и занимался строевой подготовкой во дворе школы.

«По своему статусу мы считались кадетами и подчинялись воинской дисциплине. Но уж когда нас отпускали в пятницу вечером «на свободу»… Однажды я поехал с приятелем на мотоцикле в Уэмбли на концерт Элтона Джона. Мы ехали всю ночь, спали в Лондоне у друзей. Вернуться надо было в воскресенье вечером, чтобы в понедельник с утра, надев форму, явиться на лекцию по математике…»

В 1975 году в Ливане разразилась гражданская война, в результате чего вся семья перебралась в Париж.

«Когда началась война, я заканчивал Политехническую школу и собирался поступать в Горное училище. К тому времени моя старшая сестра Клодин уже жила в Париже и училась на факультете этнографии. Сразу после начала войны в Париж переехала вся семья. Конечно, война коснулась и меня, но не в такой степени, как тех, кто остался в Ливане. Все-таки я жил во Франции, у меня был бразильский паспорт, я не попал в ливанскую тюрьму, не оказался в плену. Очень многие ливанцы уехали во Францию и другие страны Европы, в США, во многие арабские страны. Из-за этой войны возникла новая волна эмиграции…»

Карлос Гон окончил Политехническую школу с достаточно хорошими результатами для поступления в Парижское Горное училище, самое престижное из так называемых «прикладных» училищ. Правда, из-за общего упадка горного дела во Франции инженеры, получившие образование в этом училище, больше не работают в шахтах «на глубине», а направляются на ответственные должности в технических ведомствах и на крупных предприятиях.

«В Горном училище есть два отделения: на одном готовят государственных служащих системы горного надзора, а на другом — горных инженеров, которые после окончания училища самостоятельно выбирают себе сферу деятельности. Я окончил училище по отделению горных инженеров и собирался пойти на третий цикл высшего образования по экономическим наукам, имея в виду получение соответствующей ученой степени…»

Был ли он уже готов к самостоятельной профессиональной деятельности? Вряд ли. Карлос Гон знал только, кем он не хотел бы быть: чиновником.

«В Политехнической школе главным предметом была математика.

Большинство студентов работали не покладая рук, чтобы в итоге устроиться на государственную службу. Предел мечтаний заключался в том, чтобы найти такой «трамплин», который помог бы попасть в приличное государственное ведомство. Я в этих играх не участвовал. Я даже не думал становиться чиновником. Эта идея не грела мою душу ни во Франции, ни в Бразилии, ни в любой другой стране…»

В этом заключался основной парадокс французской системы образования того периода: жесткое соревнование между студентами в годы учебы, а потом, когда заветный диплом уже в кармане, — спокойная должность в гигантской системе государственного управления. Для французской экономики было характерно гипертрофированное государственное регулирование и доминирование крупных предприятий с государственным участием (ситуация еще усугубилась в результате волны национализации 1982 года, последовавшей после победы левых на президентских и парламентских выборах в 1981 году). Какая-либо связь между системой образования и предприятиями отсутствовала.

«Полученное мной во Франции образование основано на соревновании, жестком отборе и поощрении за интеллектуальные достижения. Никакой коллективной работы! Никакого творческого взаимодействия! За образец принимается «умник», способный самым простым способом решить самую трудную математическую задачу. Чем решение абстрактней, тем выше оно оценивается…»

Карлос Гон вспоминает свои первые занятия по экономическим наукам в Политехнической школе. Преподавателя звали Тьерри де Монбриаль (в настоящее время он возглавляет полугосударственный исследовательский центр, занимающийся международными отношениями), а темой была рента.

«Он сформулировал понятие ренты как тройной интеграл функции в определенном пространстве, после чего не было сказано ни одного слова об экономике, речь шла только о математике…»

Важно было демонстрировать блестящие результаты в этой гимнастике ума, создавшей высокую репутацию французской математической школе, а также высокопоставленным чиновникам, которых Париж направляет для работы в международных организациях.

«Приходилось заниматься какой-то интеллектуальной эквилибристикой, рассуждениями ради рассуждений, соревнованием абстракций. Все время тратилось на то, чтобы превзойти самого себя, пытаясь понять в принципе непонятные и в конечном счете никому не нужные вещи. Главное, что я усвоил, это необходимость соревнования, ранжирования по достигнутым успехам, индивидуальная, а не коллективная работа.Следовало усвоить: сколько бы ты ни знал, ты все равно ничего не знаешь. Все, чему учат, может не иметь практического смысла, но разбираться в этом необходимо лучше других…»

Атмосфера соревнования и стремления к превосходству над остальными побуждает всегда действовать в одиночку.

«Связь с преподавателями на этом этапе учебы, в отличие от предыдущего, была очень слабой. Кстати, влияние на меня преподавателей предыдущего, второго, этапа я ощущаю до сих пор. Можно также сказать, что в бытность мою «кротом» авторитет преподавателей был выше, чем во время учебы в Политехнической школе и Горном училище. Тем не менее среди преподавателей третьего этапа было немало интересных личностей. Например, профессора Раймон Курби, Жак Аттали, Тьерри де Монбриаль, Лоран Шварц. Подобные люди не могут оставить вас равнодушным. Но поскольку на курсе 300 студентов, почти невозможно установить личный контакт с преподавателем, тем более что занятия по каждой дисциплине продолжаются лишь несколько недель. Для Горного училища характерны более человеческие отношения…»

Учеба предполагает скорее «уход в себя», чем развитие межличностного общения. В этом смысле «кроты» просто ущербны, особенно если сравнивать с американскими учащимися, которых с юных лет приучают к публичным выступлениям и дискуссиям.

«Принимая однажды у себя американских студентов, мы были поражены, узнав, что они постоянно делают доклады. Мы вообще многого не знали из того, что впоследствии оказалось очень полезным и чему пришлось учиться на ходу…»

Но далеко не все оказалось бесполезным, немало из приобретенного интеллектуального багажа имеет большую ценность.

«Имеются и сильные стороны у французской системы образования, например обучение навыкам быстро переходить от одной темы к другой, мыслить синтетически, делать все точно, нетерпимо относиться к приблизительным результатам, быть готовым противостоять интеллектуальным вызовам. Во французских вузах приучают много работать, подчиняться дисциплине, учат организованности…»

Времена меняются. Экономика Франции, преодолевая серьезные препоны, становится все более рыночной. Лучшие выпускники вузов при выборе места работы все чаще отдают предпочтение не государственным компаниям и органам власти, а частным предприятиям. Под влиянием американских «business school» французские вузы стараются идти в ногу с жизнью и все больше поворачиваются лицом к реальному миру в целом и к бизнесу в частности.

«Сравнивая с временами моей учебы, можно отметить, что система образования во Франции изменилась в лучшую сторону. Я вижу это воочию, поскольку какое-то время был членом административного совета Горного училища и до сих пор меня приглашают иногда выступить в Политехнической школе, которая стала проявлять интерес к проблемам зарубежных стран. По что касается лично меня, то, начав свою профессиональную деятельность, я не смог применить на практике ничего из того, чему меня учили. В вузах нас, может быть, готовили к карьере высокопоставленных чиновников, но не к эффективной предпринимательской деятельности. Всему пришлось учиться заново. Когда я попал на работу в компанию «Мишлен», сотрудники знали, что я окончил Политехническую школу и имею диплом горного инженера. Это изначально формировало благоприятное мнение обо мне, но практически все пришлось изучать с азов…»

Глава третья В компании «Мишлен»

«Меня зовут Идальго. Я работаю в компании «Мишлен». Я познакомился с вашей сестрой на приеме в Рио-де-Жанейро, и она дала мне ваш телефон…»

Человек на другом конце провода говорил с сильным испанским акцентом. Был март 1978 года, половина девятого утра. Для студента Горного училища, привыкшего засиживаться за работой до глубокой ночи, время слишком раннее.

«Сначала я не поверил своим ушам. Решил, что звонит какой-то шутник, любитель утренних развлечений. И когда он сказал: «Мы хотели бы встретиться с вами. Можете приехать на беседу в Клермон-Ферран?», я был практически уверен, что меня разыгрывают…»

На другом конце провода Идальго почувствовал скептицизм еще не проснувшегося собеседника.

«Он сказал мне: «Я оставлю вам номер своего телефона, можете позвонить мне в Клермон-Ферран. Если хотите проверить, позвоните вашей сестре. Вы мне интересны, потому что вы бразилец, инженер и получили образование во Франции. Ваша сестра сказала, что вы хотели бы вернуться в Бразилию. У меня есть для вас то, что вам нужно. Мы запускаем большой проект в Бразилии и поэтому ищем инженера, знающего Бразилию, говорящего по-португальски и получившего образование во Франции. Если вас это не заинтересует, то, может быть, порекомендуете какого-нибудь подходящего человека»…»

Карлос Гон повесил трубку и сразу набрал полученный номер в Клермон-Ферране.

«Он сказал мне: «Приезжайте к нам на пару дней, когда вам будет удобно. Все ваши расходы будут оплачены». Я окончательно проснулся и попросил время на размышление…»

После звонка в Рио и разговора с сестрой отпали последние сомнения.

«Сестра сказала: «Они тут что-то строят. Серьезные ребята»…»

До этого звонка, поначалу смахивавшего на глупую шутку, Карлос Гон еще не думал по-настоящему о своем будущем. Студенческая жизнь прекрасна, карьера может подождать.

«До этого телефонного звонка из компании «Мишлен», перевернувшего всю мою жизнь, у меня и в мыслях не было идти работать на крупное предприятие. Я заканчивал Горное училище, готовился к получению ученой степени по экономике и подумывал о третьем цикле образования. Мне двадцать четыре года. Я достаточно зарабатываю себе на жизнь. Я веду занятия у «кротов». У меня все хорошо. О профессиональной деятельности задумываться рано. Я не женат, и вообще, студенческая жизнь в Париже чудесна во всех отношениях…»

Но Идальго затронул чувствительную струнку: горячее желание когда-нибудь вернуться в Бразилию, и конкретно в Рио.

«Живя и в Ливане, и во Франции, я все время думал о Бразилии. Я дал себе слово, что именно в Бразилии будет происходить мой карьерный рост. Для этого я учился, и к этому я себя готовил. Это страна больших возможностей, и я вернусь туда, потому что я родился и провел в Бразилии первые пять лет моей жизни. Мой язык, моя манера говорить имеют бразильский отпечаток. С Бразилией я связывал свое будущее…»

В течение многих лет, проведенных вдали от родины, которую лишь изредка удавалось посетить, образы, краски, запахи родной страны неотступно следовали за ребенком, юношей, молодым человеком.

«Бразилия — потрясающая страна, очень красивая. Ее природа необыкновенно щедра. Это настоящий плавильный котел. Я люблю Бразилию…»

После всех превратностей, постигших семью Гона, Рио вновь стал его родным домом.

«Дом там, где живет твоя семья. После всех скитаний моя семья оказалась в Бразилии и проживает там в настоящее время. Даже и сейчас я ни в одном городе мира не чувствую себя так хорошо, как в Рио. Я ощущаю себя частью этого города. Моя мать и две сестры продолжают жить в Рио и после того, как умер мой отец в июне 2002 года…»

Возвратиться в Ливан? Об этом не может быть и речи. Страна, раздираемая гражданской войной, шла прямиком к самоуничтожению. Остаться во Франции?

«Я никогда не собирался навсегда обосновываться во Франции. Работая во Франции, я не представлял бы из себя ничего особенного. Во Франции ваша ценность определяется вашими дипломами. В Бразилии же как профессионал я мог бы быть очень полезен: страна притягивала к себе все больше инвестиций, и я, человек, хорошо знающий Францию, получивший французское образование, конечно, был бы востребован. Все больше французских компаний обосновывались в Бразилии. Для меня вполне естественно было бы при первой возможности возвратиться в Бразилию с каким-нибудь французским предприятием. Я был уверен, что при моем знании и любви к Бразилии вкупе с моими карьерными амбициями я мог бы найти интересную и перспективную работу…»

Все это общие рассуждения. Истинные же мотивы заключались в другом.

«Надо сказать, что за всеми моими рациональными рассуждениями скрывались глубоко эмоциональные порывы. Просто мне хотелось повстречаться с Бразилией, с моим детством. Поэтому, когда поступило приглашение от компании «Мишлен» и были произнесены слова «бразильский проект», я будто прозрел. Это был перст судьбы. И только это могло оторвать меня от занятий и поставить крест на моей студенческой жизни. Все в этом проекте привлекало: работать в промышленности, во французской компании мирового масштаба, вернуться в Рио, к моей семье…»

Через две недели Карлос Гон приехал в Клермон-Ферран на встречу со специалистами компании.

«Очень быстро я заметил, что они считают меня подходящим кандидатом. Через две-три недели мне предложили заключить контракт на очень заманчивых условиях. По сравнению с уровнем заработной платы молодого специалиста, выпускника Политехнической школы, указанном в бюллетене экономической информации, они готовы были мне платить на 30 % больше…»

Во Франции 70-х годов, медленно разворачивавшейся в сторону реалий современной экономики, еще не появились «охотники за головами». Место работы для начала своей профессиональной карьеры находили благодаря связям или случайно. Первое в своем роде во Франции информационное издание «Expansion», учрежденное Жаном-Луи Серван-Шрейбером и Жаном Буассонна, раз в год выпускало специальный номер, посвященный заработной плате инженерно-технических работников, который печатался самым большим тиражом.

«Предложенные условия контракта рассматривались как точка отсчета. Сотрудники компании «Мишлен» сказали мне: «Для начала мы займемся вашей подготовкой, а затем вы отправитесь в Бразилию, причем в зависимости от ваших успехов во Франции вы получите назначение на ту или иную должность в Бразилии». Это было очень заманчиво. Особенно радовало то, что работать предстояло в Рио, а не в Сан-Паулу. Все складывалось так, как я хотел, и все, чем я занимался до сих пор, приобретало смысл…»

Поступление на работу в «Мишлен» означало расставание с Парижем, Латинским кварталом и переезд в Клермон-Ферран.

Город Клермон-Ферран, столица провинции Овернь, расположен в самом сердце Центрального массива. Он ассоциируется с компанией-гигантом шинной промышленности, основанной в конце XIX века. Самые старые заводы компании до сих пор располагаются в центре города. «Мишлен» является самым крупным работодателем во всем регионе. Местные жители из поколения в поколение трудятся на заводах компании, имеющей солидную репутацию оплота патернализма. Как говорится, компания сопровождает своих работников от детского сада и до кладбища. На протяжении всей истории компании рабочие живут в принадлежащих ей домах, обучаются в школах и центрах профессиональной подготовки. Если человек поступает на работу в «Мишлен», то это на всю жизнь. Как того требуют нравы Оверни, семье владельцев компании присущи аскетическая строгость и абсолютная скромность. Патрон не позволяет себе пользоваться роскошными автомобилями и ездит на скромном «Ситроене 2 CV» («Мишлен» в течение долгих лет был главным акционером этой французской автомобилестроительной компании), одевается он только в серое, а главным светским развлечением является воскресная месса. Компания располагает офисными зданиями в Париже, но ее сердце бьется на площади Карм, в здании, построенном еще ее основателями.

Конечно, нарисованная лубочная картинка карикатурна. Но доля истины в ней есть.

«У компании «Мишлен» была хорошая репутация. Единственное, что портило мне настроение, был Клермон-Ферран. Город, что и говорить, невеселый, но я сказал себе, что еду туда ненадолго. Потрачу всего один год на подготовку и уеду в Бразилию. В сентябре 1978 года я поступил на работу в «Мишлен» и застрял в Европе на целых семь лет — до 1985 года…»

Что поделаешь, быстро стать «мишленовцем» невозможно.

«В компании используется очень специфическая и весьма эффективная система адаптации молодых специалистов. Ее называют стажировкой нового персонала. Все принятые на работу проходят трехмесячную стажировку. Они размещаются в одних помещениях, и все занимаются одним и тем же. В течение трех месяцев их «водят за руку» инструкторы, высшие руководители компании проводят для них лекции по самым разным вопросам: производство, коммерческая деятельность, организация продаж, международное сотрудничество и тому подобное. Все делается для того, чтобы они лучше ознакомились с предприятием, его руководителями и работниками…»

Данный подход позволяет очень эффективно организовать переход от студенческой жизни к профессиональной деятельности и привить новичкам мощную корпоративную культуру компании «Мишлен». Карлос Гон вспоминает все это с теплыми чувствами.

«Я был принят в компанию в сентябре 1978 года. Вообще, сентябрьские стажировки считаются молодежными, так как в этот период идет прием на работу выпускников вузов. Таких стажеров, как я, набралась целая сотня. Среди нас были начинающие инженеры, специалисты по коммерческим операциям, маркетингу, финансисты, специалисты кадровой службы и т. п. Царила прекрасная атмосфера. Между новичками естественным образом возникла глубокая солидарность, мы обменивались опытом, вместе решали проблемы, преодолевали трудности. Между теми, кому предстояло работать в подразделениях компании, возникали контакты, которые перерастали в прочные связи. Обстановка была очень раскованной, очень симпатичной. Приход на предприятие знаменовал собой разрыв с прежней жизнью. У этих молодых людей, большинство из которых окончили парижские вузы, первый контакт с миром промышленности, и тем более с производителем шин, вызывал определенный шок. То обстоятельство, что каждый из них был не одинок, а находился в компании себе подобных, позволяло легче пережить этот шок…»

В ходе стажировки выпускников вузов «образца 1978 года» Карлос Гон подружился со многими людьми и поддерживал эти дружеские связи в течение всего времени своей работы в «Мишлен»; не прервались они и по сей день.

«Филипп Верней поступил на работу в «Мишлен» в один день со мной. Он родом из региона Центрального Массива. Очень живой Человек, с хорошим чувством юмора. Он был моим партнером по разным играм, настоящим товарищем. Он и сегодня работает в «Мишлен». Дружеские отношения по-прежнему связывают меня с моим сверстником Бернаром Вадебонкером. Этот человек обладает исключительными интеллектуальными способностями, не говоря уже о профессиональных качествах. Он очень эффективный работник. Степень МВА он получил в Колумбийском университете. В компании «Мишлен» Бернар занимал должность контролера процессов управления и входил в состав исполнительного комитета в качестве руководителя одного из важнейших для компании направлений по производству шин для большегрузных автомобилей. Его всегда отличали интеллигентность, глубокомыслие, но особенно характерная для мишленовских кадров интеллектуальная честность. Я никогда не слышал, чтобы он говорил не то, что думал. Такое встречается не часто, особенно на частных семейных предприятиях, где обычно господствует культ патрона…»

Нет ли своеобразного японского «привкуса» у этого подхода к набору кадров со студенческой скамьи? Не в этом ли заключается сходство компании из Клермон-Феррана с крупными японскими промышленными группами?

«Кадровая политика «Мишлен» сориентирована на долгосрочную перспективу, поскольку отношения, которые вы завязываете в период стажировки, сопровождают вас в течение всего периода работы в компании. При этом, принимая вас на работу, компания не знает, в каком направлении будет развиваться ваша карьера, преуспеете вы или нет. Это большой плюс. Во всяком случае, я приобрел много друзей и до сих пор поддерживаю с ними дружеские отношения…»

Эта теоретическая, даже скорее «культурная», подготовка дополнялась практической работой.

«Стажеры не только слушают лекции, но и занимаются решением конкретных вопросов. Обычно предлагается урегулировать реальные текущие проблемы. Стажеры находят решение и докладывают своим руководителям. При этом никогда не ставятся специально придуманные, несуществующие задачи…»

В этом состоит особый подход «Мишлен»: еще прежде, чем стажеры приступят к работе, использовать их мозги во благо компании. Стажерам же данный подход позволяет наилучшим образом практически, конкретно знакомиться с реалиями предприятия.

«В зависимости от того, как быстро вы способны находить решения, вам предлагают для рассмотрения одну, две или три проблемы. В результате вы одновременно и решаете практические вопросы, и самостоятельно открываете для себя предприятие. Но и предприятие, в свою очередь, изучает вас и ваши возможности. К тому времени, когда стажер закрепляется за определенным цехом или службой, его сильные и слабые стороны уже хорошо известны руководству…»

Стажеру Гону как будущему инженеру пришлось решать более чем конкретную проблему.

«В одном цехе был автоклав, похожий на большую кастрюлю, который использовался недостаточно эффективно. У меня спросили: стоит ли его ликвидировать или же лучше потратить деньги на его модернизацию? Я пошел в цех посмотреть, как используется этот автоклав. Я побывал также в других цехах, чтобы выяснить, можно ли применить в них этот автоклав. В итоге я подготовил отчет, в котором предлагалось оставить автоклав на прежнем месте и использовать его более рационально. Все это позволило мне ознакомиться с некоторыми цехами завода в Клермон-Ферране…»

В другой раз пришлось иметь дело с сырьем, причем с самым благородным его видом — драгоценным латексом, который на самом краю Земли добывается из дерева гевея и используется для изготовления резиновой массы.

«Речь шла о проблеме безопасности труда. Латекс поступает на завод в цистернах. Рабочий залезает на самый верх цистерны, чтобы взять пробу, на основе которой определяется соответствие латекса стандарту предприятия. Мне поручили подготовить предложения по обеспечению большей безопасности условий труда рабочего. Конечно, это не бог весть какая стратегическая проблема. Но в ходе решения этой очень конкретной, частной задачи мне пришлось вступить в контакт с большим количеством людей…»

В ходе стажировки среди прочего оценивалась способность будущего инженера поддерживать отношения с другими работниками компании.

Компания «Мишлен» придает такое большое значение подготовке своих будущих кадров, что привлекает к этому руководителей самого высокого ранга.

«Руководил всей программой стажировки Рене Зинграфф, который вскоре стал третьим по значимости лицом в компании. Одновременно он был моим непосредственным наставником. По мере прохождения стажировки различные подразделения компании пишут отзывы на каждого стажера: Гон не так плох — или, например, зануда; Гон славный парень — или же много о себе понимает и т. п. Все эти отзывы направляются руководителю программы стажировки…»

По прошествии трех месяцев «Мишлен» составил определенное представление о Карлосе Гоне. Но и Гон приобрел представление о компании. Горному инженеру увиденное в Клермон-Ферране в общем понравилось. «Мишлен» оказался лучше своей собственной репутации.

«Со стороны предприятие выглядело не таким, каким оно было на самом деле. В действительности оно оказалось более «продвинутым» и современным, чем можно было себе представить, и это не раз подтверждалось в дальнейшем. Судите сами. На меня, совсем молодого человека, сразу была возложена очень большая ответственность. Я, не будучи французом, получил возможность работать во Франции и выполнять серьезные обязанности, как и любой другой. Я имел практически прямой доступ к руководителям предприятия, мог обсуждать с ними любые проблемы, причем от нас требовали открыто говорить то, что мы думаем, нравится это кому-то или нет. Многое в деятельности «Мишлен» было очень современным, даже авангардным, хотя это не находило отражения в его репутации. Между сформировавшимся у широкой общественности мнением о компании «Мишлен» и обнаруженной мной действительностью имелся большой разрыв…»

Технологические новшества, обновление продукции, особое отношение к ее качеству заложены в саму «генетическую структуру» компании «Мишлен». Рекламный символ компании, получивший у широкой публики прозвище «Бибендум» (толстяк), красуется на дорожных картах, которые продаются во всех уголках планеты, а мишленовский «Красный путеводитель» стал библией чревоугодников. Но в первую очередь «Мишлен» является производителем автомобильных шин и совершил революцию в своей отрасли, выпустив на рынок после окончания Второй мировой войны радиальные покрышки. Осуществив столь решительный прорыв, предприятие всегда стремилось быть лидером в техническом соревновании и добилось в этом больших успехов. В настоящее время шинная компания «Мишлен» совместно с японской Bridgestone и американской Goodyear входит в тройку лидеров этой отрасли промышленности, которая одной из первых подверглась интернационализации и глобализации.

Карлос Гон появился в компании, когда ее возглавлял Франсуа Мишлен, представитель третьего поколения семьи — основательницы компании. Будучи хранителем семейного наследия, Франсуа Мишлен более чем преуспел в выполнении возложенных на него задач. Он во многом изменил сам характер предприятия, но одновременно сохранил глубоко индивидуальный стиль своего руководства, серьезный отпечаток на который наложила католическая вера.

«Свои управленческие подходы он почерпнул отнюдь не в учебниках по менеджменту. Готовность назначать совсем молодых сотрудников на ответственные должности, безразличие к вашему происхождению и национальности, предпочтительное внимание фактам, а не теории — все это как нельзя лучше характеризует личность Франсуа Мишлена…»

Очень высокого роста, слегка сутулый, одевавшийся скромно, исключительно вежливый, но всю жизнь, как от чумы, шарахавшийся от журналистов и фотографов, Франсуа Мишлен руководил компанией более тридцати лет. Это был решающий период, в течение которого глубоко провинциальная компания из Оверни превратилась в многонационального колосса.

«Франсуа Мишлен всегда был настроен на общение с конкретными людьми. Он не признавал никаких масс, коллективов. Значение для него имели исключительно личности. И еще он уделял внимание только действительности, реальным событиям. Это наложило отпечаток на всю работу предприятия. В конечном счете, это очень просто функционирующее предприятие, где ко всему относятся очень строго и все внимание концентрируется на людях, продукции, качестве. Когда приходится заниматься решением возникающих проблем, не допускаются никакие табу, никакие предвзятости…»

После окончания стажировки новички продолжали обучение в соответствии с выбранной специализацией. В качестве таковой Карлос Гон избрал производство. Форму студента Политехнической школы он сменил на синий халат.

«С самого начала я просился на производство. Правда, когда мне предлагали заключить контракт, предполагалось, что я буду работать в исследовательском подразделении компании. Но я твердо заявил: «Об этом не может быть и речи. Я пришел в ‘Мишлен’ не для того, чтобы стать специалистом по шинам, а чтобы внести свой вклад в развитие отрасли в целом. Наилучшим местом работы с этой точки зрения является производство. Именно в производстве происходят самые главные события. Только там можно глубоко изучить продукцию, людей, системы управления». Им пришлось сдаться под напором моих аргументов…»

Отзывы о Карлосе Гоне, собранные за время стажировки, в конечном счете убедили руководителей компании «Мишлен».

«Трехмесячная стажировка дает возможность увидеть, насколько удалось привить вам стиль компании, как складываются ваши отношения в цехах, с рабочими, бригадирами, инженерно-техническими работниками, Должно быть, поступившая к руководству по «обратной связи» информация свидетельствовала о том, что у меня все получится. Мне сказали, что моя дальнейшая подготовка будет происходить с ориентацией на работу в производстве…»

На первом этапе нового цикла подготовки, который также длился три месяца, пришлось побыть простым рабочим.

«Я не делал конкретно шины. Меня направили в цех, в котором готовят резиновую массу, используемую при изготовлении шин. В течение трех месяцев я занимался делением массы, ее формовкой, укладкой в формы, транспортировкой. Стажеры относятся к этому по-разному, более или менее терпимо. Я же воспринял такой поворот как одно из правил общей игры и вспоминаю об этом периоде с большим удовольствием. Во-первых, я понимал, что это уникальный момент в моей жизни, который уже никогда не повторится. Я смог изнутри увидеть, как трудятся рабочие, как строятся их отношения с бригадиром, как технологические требования реализуются в текущих операциях, как достигается — или не достигается — высокое качество продукции. Это был очень интересный период. Я поработал во всех сменах. Для работы в утреннюю смену я вставал в 4 утра и в 5 часов уже был на заводе. Я работал также в дневной смене, которая начиналась в 13 часов, и в ночной. Производственный процесс в компании был организован непрерывно в трехсменном режиме…»

Работа была очень простой. Она требовала определенных усилий. Но для молодого человека, находящегося в хорошей физической форме, нагрузки были не велики.

«Отношения между людьми в цехе были по-настоящему товарищескими. Если рабочие видели, что стажер открыт для общения, ест вместе с ними, играет в перерыве в карты, то никаких проблем не возникало. Не выносили они тех, кто отгораживался от них. Я к таким не относился…»

Стажер, выполняющий функции рабочего, не предоставлен сам себе. Всеми его действиями руководит наставник. Между миром выпускника вуза и миром рабочего иногда возникают неожиданные связи.

«Ко мне был прикреплен наставник, который расставлял нас, стажеров, по сменам. По окончании смены он еще на час задерживал нас для дополнительного изучения рабочих операций. Наставник рассчитывал на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, а для этого ему надо было сдать экзамены по математике. Я вызвался помочь ему в подготовке к экзамену. В результате час дополнительных занятий мы поделили на две части: полчаса он учил меня, а другие полчаса мы посвящали решению математических задач. Все это было очень симпатично и способствовало установлению прочных отношений…»

В конце 1970-х годов французским промышленным предприятиям, даже тем, что расположены в самом сердце Оверни, в качестве дополнительной рабочей силы потребовались рабочие-иммигранты. В шахтах, на заводах, на стройках появились миллионы иммигрантов из Северной Африки, Испании, Португалии, Восточной и Южной Европы. Клермон-Ферран стал первым во Франции «португальским» городом.

«В Клермон-Ферране было много португальцев, и я разговаривал с ними на их языке. Были и югославы, и местные жители, конечно. Кого только не было. Большинство рабочих состояли в профсоюзах. Этот особый мир рабочих необходимо было изучать изнутри…»

Карлос Гон получил повышение и из простых рабочих шагнул в бригадиры на заводе в Пюи, на котором «Мишлен» изготавливал шины для дорожных машин. Подобными шинами оснащается строительная и дорожная техника, скреперы, самосвалы. Некоторые из таких шин в два раза превышают рост человека.

«У меня была своя бригада, с которой я вместе работал. Много времени я проводил в цехе. Мы осуществляли контроль производительности и организации труда. Я пытался оптимизировать внутрицеховые технологические маршруты, которые были нерациональны и отрицательно сказывались на организации производства. Именно в таких обстоятельствах вы начинаете понимать, насколько важны знания педагогики для осуществления профессиональной подготовки рабочих и организации внутрицехового взаимодействия. Даже самые лучшие идеи, касающиеся организации производства, не имеют никакой практической ценности, если они не опираются на прочные контакты и не могут быть очень ясно и конкретно объяснены. В принципе, меня не учили этому в вузе, но объяснять приходилось совсем простые вещи, скорее из области здравого смысла. Для этого не требовалось оканчивать Политехническую школу…»

После шести месяцев работы в Пюи-ан-Веле последовала командировка в Германию на завод «Мишлен» в Карлсруэ для подготовки по специальности инженера по контролю качества. По возвращении во Францию Гон был направлен на завод в Туре для стажировки по вопросам организации производства. И лишь после этого произошло назначение на первую «настоящую» должность — руководителя производства на заводе в Шоле, на котором Карлос Гон провел весь 1980 год.

На эти годы пришелся период бурного роста компании «Мишлен» и завоевания новых рынков. Компании требовались дополнительные кадры, и получить их она хотела быстро.

«В начале 80-х годов происходил бурный рост компании «Мишлен». Ответственные должности освобождались очень быстро. Велась подготовка к реализации бразильского проекта. Полным ходом шел азиатский проект. Наращивались производственные мощности в США. Опытные ведущие специалисты направлялись за границу, вследствие чего приходилось выдвигать молодежь. Если молодой специалист демонстрировал свою пригодность и заинтересованность в росте, его очень быстро назначали на ответственную должность…»

Для решения кадровых проблем в зарубежных странах широко практиковалась отправка за границу директоров заводов компании. В результате освободилось место директора на заводе в Пюи, на котором Карлос в качестве новобранца успел поработать бригадиром. На этот завод никак не удавалось подобрать директора.

«Роже Порт, патрон всех заводов компании во Франции, лично встретился со всеми кандидатами. Позднее он сказал мне, что в списке кандидатов я был последним. Когда он отклонил все кандидатуры, ему сказали: «Есть такой Карлос Гон. Он еще молод и появился совсем недавно, но подает надежды». Он пригласил меня на встречу и сказал: «Ну, ладно! Я беру вас на должность директора завода». В начале 1981 года я стал директором завода в Пюи-ан-Веле. Было мне 27 лет…»

Очень молодой директор очень молодого завода. Завод выпускал шины для строительных и дорожных машин. На нем работали 600 человек. Завод был самым новым и современно оснащенным в компании «Мишлен».

«Коллектив мне достался молодой, потому что завод в Пюи был совсем новым. Большинство рабочих были примерно моего возраста. Я сохранил об этом заводе очень хорошие воспоминания. Проработал я на нем два года и три месяца…»

Неожиданное возвращение в Пюи на главную руководящую должность прошло гладко, хотя и не обошлось без некоторых осложнений.

«Все были удивлены тем, что я вернулся на завод в качестве директора всего лишь через полтора года, но удивлены приятно. Все знали, что я — человек, с которым можно обсуждать любые проблемы, спорить. Я пользовался безоговорочной поддержкой со стороны работников производственных подразделений. Что же касается руководящего состава, то там я был самым молодым, и это вносило определенную сумятицу. Руководителю кадровой службы было 54 года. Начальник производства был моим непосредственным шефом в мою бытность бригадиром. Поначалу мое назначение воспринималось болезненно. Но когда мои сотрудники поняли, что я пришел в коллектив, чтобы трудиться на благо предприятия, они быстро преодолели свои комплексы…»

Карлос Гон многому научился на своей первой руководящей должности. Приобретенный на заводе опыт впоследствии оказался для него очень полезным.

«Появившись на новом месте, в особенности если вы молоды, первое, что необходимо сделать, это установить контакты. Необходимо собрать всех руководящих работников, представиться, познакомиться со всеми, получить от них информацию о проблемах, которые в данный момент стоят перед предприятием, выслушать мнения относительно способов их решения. Первоочередной задачей является создание единой команды…»

Задачи директора завода сильно отличаются от задач, стоящих перед представителем компании в той или иной стране или перед руководителем, отвечающим за определенную группу продукции. Его возможности для маневра гораздо более ограниченны.

«Полномочия директора ограничивались такими вопросами, как обеспечение требуемого качества продукции, предотвращение потерь и поддержание высокого уровня производительности труда. Во всем остальном я должен был следовать указаниям центрального офиса в Клермон-Ферране, который диктовал основные условия, а мы должны были оптимизировать результаты своей работы, действуя в рамках спущенных сверху ограничений…»

Главная проблема производства шин для дорожных и строительных машин связана с циклическим характером рынка этой продукции, на котором глубокие спады объемов продаж сменяются стадиями бурного роста.

«Завод работал неплохо, но его производственным планам часто приходилось выдерживать испытания на прочность из-за сильно выраженной цикличности рынка сбыта его продукции. То у нас возникали перебои в материально-техническом снабжении, то, наоборот, мы останавливались из-за того, что изготовили продукции больше, чем требуется рынку. Было очень интересно попытаться сгладить воздействие масштабных колебаний рынка на организацию производства, сохранив при этом царящий на заводе хороший деловой настрой…»

Для решения этой задачи надо было придумать максимально гибкую систему организации труда, позволяющую минимизировать и простои, и сверхурочную работу.

«Нам удалось неплохо справиться с этой проблемой. Завод был совсем новый, на нем не было профсоюза. Его первый директор Камиль Эолме сумел создать такую обстановку на предприятии, что ему не требовались посредники между ним и рабочими. Мне удалось полностью сохранить эту атмосферу…»

В начале 1983 года Карлос Гон продолжал работать директором завода в Пюи, когда его неожиданно вызвали в Клермон-Ферран. За три с половиной года работы в компании ему уже приходилось пересекаться с Франсуа Мишленом на различных совещаниях. Но теперь предстояло впервые встретиться с глазу на глаз.

«Франсуа Мишлен был легендой компании. Рабочие Клермон-Феррана, обращаясь к нему, называли его «господин Франсуа», но для всех остальных он был просто «патрон». Когда произносилось это слово, все понимали, о ком идет речь. Руководителей было три, а патрон — один. Все было ясно…»

Кабинет на площади Карм был похож на своего владельца. Ничего лишнего, все очень просто, даже аскетично, немного старомодно, но порядок поддерживался безукоризненный.

«Он вызвал меня, чтобы сказать следующее: «Господин Гон, у нас проблема, имя которой — ‘Клебер’. Мы не можем допустить, чтобы ‘Клебер’ рухнул, но и не можем себе позволить вкладывать в него слишком большие средства. Можете ли вы проанализировать ситуацию и представить нам предложения по этому вопросу?»…»

Компания «Клебер-Коломб» была одним из многочисленных конкурентов компании «Мишлен» в ту пору, когда во Франции, как и в других странах, в шинной промышленности еще не развернулись мощные процессы концентрации. Кончилось дело тем, что «Мишлен» установил финансовый контроль над «Клебером», сохранив для него возможность вполне независимого существования. Но дела у «Клебера» шли неважно, и он превратился в обузу для группы «Мишлен».

«Главная особенность Франсуа Мишлена заключалась в том, что ему очень интересны были люди как таковые. Ему было глубоко наплевать на то, какой у вас диплом и откуда вы родом. Что ему было интересно, так это вы сами. Он умел быстро вселить уверенность в своего собеседника, заговорив с ним о его семье, работе, предприятии. Он знал все о каждом. Но не из анкет. Это был человек контактов. Все, что он знал обо мне, он почерпнул из бесед с его самыми доверенными советниками. Ему не нужно было запрашивать тридцатистраничную анкету — это не его стиль. Более того, только самостоятельно составленное им мнение о том или ином человеке имело для него значение, а к мнению других он почти не прислушивался. Для него было характерно глубоко личностное отношение к людям…»

Беседа продолжалась час или полтора.

«В ходе разговора мы затронули разные темы. Он поинтересовался моим мнением о компании. И тут же перешел к теме «Клебера», которая его явно беспокоила. Он сказал мне: «Вот ведь проблема на нашу голову. Притом, что мы не можем себе позволить избавиться от ‘Клебера’». Это были, скорее, слова стратега, а не патрона, занятого текучкой…»

После своей первой встречи с патроном Карлос уже твердо знал, с кем ему следует работать, причем действовать в этом направлении следовало быстро. Ничего другого ему было не надо.

«Франсуа Мишлен всегда отличался ярко выраженным стратегическим подходом к любой проблеме. Работая с ним, надо было четко следовать определенным параметрам, в истинности которых он лично был глубоко убежден, а по всем остальным вопросам вы были вольны делать любые тактические предложения…»

В июне 1983 года Карлос Гон был переведен с завода в Пюи в головной офис компании в Клермон-Ферране. Он стал работать под началом финансового директора группы «Мишлен» Беруза Шахид-Нуре и заниматься анализом положения дел в компании «Клебер».

«Компания «Клебер» выпускала шины для автомобилей туристского класса, малотоннажных грузовиков и сельскохозяйственных машин. Я всесторонне проанализировал положение дел в компании и в октябре представил свои выводы.

Самое важное заключалось в том, что положение «Клебера» на рынке шин для сельскохозяйственных машин было гораздо более прочным, чем у «Мишлен». В этом состояло его большое преимущество. Следовало лучше использовать технические возможности «Клебера» в этой области и передать на его заводы выпуск аналогичной продукции, которая продавалась под маркой «Мишлен»…»

Этот принцип, сформулированный на основе своего первого опыта стратегического анализа, Карлос Гон не раз использовал в последующей деятельности. Суть принципа, который по-английски называется «cross manufacturing», заключается в использовании одного и того же предприятия-производителя для выпуска продукции под двумя или более различными торговыми марками.

Что касается шин для автомобилей туристского класса, то Гон предложил передать управление их производством в единую систему планирования выпуска продукции в «Мишлен» и определять объемы выпуска в зависимости от состояния рынка, позиционируя марку «Клебер» как вторую торговую марку группы, более дешевую и ориентированную на определенные сегменты рынка.

«Эти рекомендации были по большей части одобрены, но мне не пришлось заняться их осуществлением, потому что в ноябре 1983 года мне предложили возглавить специализированную группу в центре научных исследований и разработок. Эта идея возникла у начальства, еще когда я только поступил на работу в компанию. Я возглавил исследовательскую группу, которая занималась шинами для дорожно-строительных и сельскохозяйственных машин и шинами промышленного назначения, в исследовательском центре в Ладу…»

В компании «Мишлен» очень серьезно относятся к научно-исследовательской работе. Шины — это одновременно простой и сложный вид продукции. После изобретения радиальной покрышки компания из Клермон-Феррана приобрела в отрасли репутацию технологического лидера. Патрон лично контролировал ведущиеся в компании НИОКР (научно-исследовательские опытно-конструкторские работы).

«Внимание Франсуа Мишлена было в основном сосредоточено на вопросах производства и НИОКР. Исследовательская деятельность была очень мощно развернута в компании, и на нее выделялись большие средства. Все технические требования выполнялись беспрекословно. Проблематика качества продукции и отношений с инженерно-конструкторскими кадрами была личной вотчиной патрона, и все это знали…»

Качество шины, ее долговечность, сцепление с дорожным покрытием, ударопрочность зависят от конструкции, но в еще большей степени — от состава резиновой массы, ее термической обработки и разделки. Все это похоже на кулинарные рецепты, потому что в шинном производстве искусства не меньше, чем науки.

«Состав резиновой массы, то есть соотношение натурального и синтетического каучука, графита, их количественные пропорции, чистота исходного сырья, определяется в значительной степени эмпирически, на основе экспериментов. Как у хорошей хозяйки на кухне. Полученные оптимальные рецептуры держатся в строгом секрете и являются важнейшим технологическим активом предприятия. Даже директорам заводов были недоступны результаты исследований, которые проводились в лабораториях компании и держались в строгом секрете…»

Завеса таинственности, долгое время окружавшая «Мишлен», возникла именно из-за того, что компания всегда очень строго охраняла свои технологические секреты, считавшиеся ее самым ценным достоянием. По этому поводу родилось немало легенд. Например, во время немецкой оккупации вход на заводы был запрещен даже Гитлеру. Самого Де Голля не пустили в святая святых Клермон-Феррана.

Карлосу Гону не пришлось долго проработать в своей лаборатории.

«С ноября 1984 года из Бразилии стали приходить не очень хорошие вести. Благодаря моему участию в решении проблемы с «Клебером» я наладил хорошие отношения с финансовым директором компании Берузом Шахид-Нуре. Однажды он сказал мне: «Дела в Бразилии обстоят не лучшим образом. Мы вложили туда много денег, а прибыли пока не видно. Я бы очень удивился, если бы вы надолго остались на своей нынешней должности, потому что нам нужно срочно выправлять ситуацию в Бразилии, иначе дело кончится плохо»…»

Беруз Шахид-Нуре сыграл важную роль в профессиональном росте Карлоса Гона. Благодаря ему Гон освоил оригинальный подход к управлению финансами современного предприятия, который играет все более важную роль в развитии многонациональных компаний. Шахид-Нуре был отнюдь не «ходячей цифирью». Он был настоящим финансовым директором, то есть творческим работником, занятым непрерывной оптимизацией финансовых ресурсов предприятия, активной работой на рынке капиталов и сотрудничеством с банками.

«Этот человек многому меня научил. Он пришел в компанию со стороны и принес с собой новые идеи, новые схемы работы, новые амбиции, настоящий глоток кислорода. Он привил мне вкус к стратегии, гибкости, финансовымкомбинациям. Этот весьма изворотливый в интеллектуальном плане администратор помог мне понять истинную роль финансов в функционировании предприятия. При этом он человек очень открытый и жизнерадостный. Благодаря ему финансовая работа на предприятии приобрела устойчивость и инновационный характер. Сам же он оставался очень добродушным человеком. В настоящее время он уже не работает в компании. Он где-то преподает и, кажется, занимается консультационной деятельностью…»

В январе 1985 года дирекция «Мишлен» опубликовала коммюнике, в котором сообщалось, что в ближайшее время будут произведены кадровые перестановки в руководстве бразильским проектом. Таким образом, через семь лет после прихода в компанию «Мишлен» перед Карлосом Гоном открылась перспектива возвращения в родную страну.

«Все шло не так, как я рассчитывал. Например, я уезжал в Бразилию, имея назначение на главную руководящую должность в бразильском проекте, чего я никак не ожидал. Поначалу я думал, что буду направлен в Бразилию для руководства производственной частью проекта. Я с самого начала знал, что если буду быстро расти в профессиональном плане, то получу назначение в группу, работающую в Бразилии. Меня попробовали в компании на нескольких должностях, дав понять, что, чем лучше я сумею себя показать, тем интереснее будет должность, которую я займу в Бразилии. Мотаясь между Клермон-Ферраном, Пюи, Шоле, Туром, Карлсруэ в Германии и Вальядолидом в Испании, я успел поучаствовать во всех европейских битвах и был отнюдь не простачком. Когда в 1981 году, через два с половиной года после поступления на работу в компанию, мне предложили возглавить завод, поставив на место 55-летнего ветерана 27-летнего молодого человека, я понимал, что это могло означать. Например, что в Бразилии я займу по меньшей мере должность директора завода, а то и более высокую. Работать в Европе, ожидая своего главного назначения, мне было нетрудно, потому что я знал, что готовлюсь «во всеоружии» вернуться в Бразилию. Так всегда бывает, если думаешь только о возвращении…»

Правда, пришлось потерпеть еще несколько месяцев, в течение которых Карлос Гон принимал участие во всех совещаниях, посвященных Бразилии, и одновременно выполнял свои обязанности в исследовательском центре. Затем наступило время прощания с Клермон-Ферраном.

«Я уехал в Бразилию в конце июня 1985 года, в разгар поразившего компанию кризиса…»

Глава четвертая Когда приезжаешь в Рио…

В Рио Карлос Гон приехал не один. Вместе с ним была Рита.

«Я познакомился с моей женой в сентябре 1984 года в Лионе, где она училась на фармацевта…»

Рита была родом из Ливана. Что же — женитьба на девушке из родной страны как дань семейным традициям?

«Я вовсе не был обречен на брак с ливанской девушкой. Я был знаком со многими женщинами, которые оставили заметный след в моей жизни. Одно время я даже подумывал о женитьбе на американке. Мы с ней долго пробыли вместе. Но в итоге из этой затеи ничего не вышло. Потом у меня был роман с француженкой, но и он закончился ничем. Кончилось тем, что я женился на ливанке. Я никогда не думал, что женюсь только на ливанке. Вовсе нет. Просто с женщиной, которая стала моей женой, у нас возникли исключительно теплые и нежные отношения…»

Благодаря жене возобновились связи Карлоса с Ливаном, который он покинул тринадцать лет назад.

«Ее родители, братья, сестры, кузены и кузины — все живут в Ливане. Там ее родная деревня. Она чаще меня бывает в Ливане, но время от времени уговаривает съездить и меня. После женитьбы мои связи с Ливаном упрочились…»

В начале 1985 года ход событий резко ускорился.

«В этот период в моих ушах уже звучала бразильская музыка. Моя страсть к Бразилии кардинальным образом повлияла на мое решение жениться. Я должен быть сделать выбор: или Рита остается во Франции и мы расстаемся, или я женюсь на Рите и мы уезжаем вместе. Мы поженились в июне в Клермон-Ферране и в начале июля отправились в Рио…»

Рита уезжала с легким сердцем.

«Отъезд в Бразилию не представлял для нее никакой проблемы. Она покинула разоренную войной родную страну. Ей было 20 лет, а мне — 31 год. Она воспринимала все происходящее как одно большое приключение — замужество, новая жизнь. В какой бы стране мы ни жили, у нее никогда не возникало проблем с адаптацией…»

В Рио семья мужа встретила молодую женщину с распростертыми объятиями.

«Мои родители были в полном восторге. В свое время они сильно встревожились, когда узнали о серьезности моих отношений с американкой. Родители твердили мне: «Дружок, в США эпидемия разводов, у них совсем не такое, как у нас, понимание семьи и т. п.» Для моих родителей семья является высшей ценностью…»

Главой семьи был Жоржи, отец Карлоса. В молодости он приобщился к семейному бизнесу, основанному Бихарой Гоном, но преемника у него не было. Да и сам бизнес, поделенный между восемью детьми Бихары, не дотянул до третьего поколения Гонов. Жоржи ушел на покой и до самой кончины, последовавшей в июне 2002 года, проживал в Рио. Жил он тихо, окруженный своей семьей, которая собралась в Рио почти в полном составе. Одна из трех сестер Карлоса, Наяла, вышла замуж и жила во Франции, но две другие сестры переехали с родителями в Бразилию.

«Мой отец прежде всего был очень жизнерадостным человеком. Сказывалось его бразильское происхождение. В молодости он получил среднее образование, а затем, как это часто бывало в прошлом, пошел работать на семейное предприятие. Отец прожил трудную жизнь, которая прошла в разъездах между Бразилией и Ливаном, но он относился к этому с мудрым смирением. Он был очень привязан к своей семье, обожал детей. От него исходил огромный оптимизм, какая-то живительная сила, которая мне казалась исключительной. Может быть, по этой причине его дети и вернулись в Бразилию. Когда есть ядро, сильное и сплоченное, это само по себе притягивает всех остальных членов семьи. Моя мать и поныне живет в Рио с двумя моими сестрами…»

В профессиональном же плане ничего хорошего не ожидало Карлоса Гона на его родине.

«Дела шли не блестяще. Но за все надо платить. Ведь именно кризис, постигший бразильский проект «Мишлен», ускорил мой приезд в Бразилию. Мне не пристало жаловаться на судьбу, так как в противном случае до сих пор сидел бы в Клермон-Ферране. Так что в целом я был очень доволен…»

Вся история Бразилии прошла под знаком стремления к величию и процветанию. Этот гигант Латинской Америки, обладающий практически неисчерпаемыми природными ресурсами, пережил столько же падений, сколько и взлетов. Экономическая история Бразилии омрачена цикличностью мирового спроса на сырье. Из-за этой цикличности в какие-то периоды страна процветает, сколачиваются огромные состояния, а потом ветер меняет направление, и страна идет ко дну. Так устроены мировые рынки леса, каучука, кофе, нефти.

У Бразилии огромная территория, большая численность населения, гигантские неразведанные запасы полезных ископаемых. Но, несмотря на все это, стране никак не удается играть более заметную роль на мировой арене, главные партии на которой по-прежнему исполняют США, Европа, Япония. Бразилию сотрясают политическая нестабильность, непрерывные финансовые кризисы, последствия вопиющего социального неравенства. Страна терпит немало бед из-за хрупкости устоев гражданского общества и регулярного вмешательства армии в политическую жизнь.

Карлос Гон относится к своей родной стране одновременно критически и снисходительно, как и положено истинному бразильцу.

«Бразильцы настроены националистически, они очень привязаны к своей стране, но одновременно весьма самокритичны. Бразильцы с большим трудом приживаются в других странах. Нигде они не чувствуют себя счастливыми. Куда бы они ни попали, они всегда мечтают возвратиться на родину…»

Страна оказалась способна ассимилировать огромное количество иммигрантов, ставших ее истинным человеческим капиталом. Причем эта ассимиляция происходила без особых трагедий и дискриминации, столь характерных, например, для США.

«В стране проживают поляки, итальянцы, немцы, турки, потомки африканских рабов. «Чистых» бразильцев немного. Имеются, конечно, «португальцы», то есть те, кто приехал раньше других. Но бразильцы потешаются над ними, потому что они потешаются над всеми. Бразильская культура сформировалась под воздействием двух явлений: ассимиляции и всеобщего наплевательства. Это очень веселая, очень легкая культура. Но именно поэтому она остановилась в своем развитии и навсегда такой и останется. По этой же причине Бразилия — страна одновременно притягательная и отталкивающая…»

Когда Карлос Гон возвратился в Рио, ему был всего 31 год и ему хотелось переделать весь мир.

«Молодого человека всегда привлекает страна в процессе становления, даже если этот процесс затягивается надолго. Но когда ты молод — все впереди. Бразилия — страна с огромным потенциалом, у нее огромные размеры, огромные богатства, потрясающая природа. Но в Бразилии очень трудно чего-либо добиться. От этой страны быстро устаешь, но перед ее притягательностью невозможно устоять…»

В середине 80-х годов Бразилия вступила в период возвращения к гражданскому правлению. Армия вернулась в свои казармы, и страна встала на путь демократических преобразований, характерных для всех стран Латинской Америки в конце XX века. Политическая система в столице страны — Бразилия — находилась в состоянии перехода от военного режима к гражданскому правлению президента Танкреду Невеша. Но Невеш скончался, не успев вступить в должность, и во главе государства оказался вице-президент Жозе Сарней, которого Невеш едва выносил.

«В результате сложилась ситуация всеобщего разочарования: народ хотел видеть на посту президента одного человека, а этот пост занял совсем другой. Считалось, что Сарней был очень тесно связан с прежним военным режимом…»

Экономику страны в это время захлестывала гиперинфляция, из-за которой буквально «пошел вразнос» учет затрат на предприятиях. На этот период пришлась разработка бразильскими банками самой сложной в мире системы учета платежей, с помощью которой пытались угнаться за ускользающей с невероятной скоростью стоимостью денег.

«Я был свидетелем того, как годовая инфляция зашкаливала за 1000 %, а процентные ставки в реальном выражении превышали 35 % годовых. Номинальная стоимость денег увеличивалась на 1350 % в год…»

После того как были сделаны первоначальные инвестиции, в Клермон-Ферране решили, что бразильский филиал должен самостоятельно финансировать свои капиталовложения.

«Ничего хорошего из этого не вышло. Убытки филиала привели к образованию задолженности, а когда инфляция и процентные ставки очень высоки, то финансовая пропасть углубляется с огромной скоростью…»

Социальная обстановка в стране порождала неразрешимые проблемы. В этот период в крупных городах всякий раз, когда из-за инфляции приходилось повышать цены за проезд в автобусах, народ устраивал настоящие мятежи. Как сказал впоследствии президент Фернанду Энрике Кардозу, инфляция — это налог на бедных, причем самый несправедливый из всех налогов. В своем стремлении хоть как-то упорядочить процессы в экономике и социальной сфере власти надеялись, что, устанавливая контроль над ценами, им удастся обуздать инфляцию, и широко практиковали вмешательство в деятельность предприятий.

«Приходилось повышать заработную плату два раза в месяц. Государство ужесточало контроль над ценообразованием. Если же цены не повышались один или два дня, то от прибыли предприятия ничего не оставалось. Все это было весьма специфично…»

В такой обстановке новый патрон приступил к осмотру своих владений.

«Наше хозяйство включало в себя завод по производству шин для большегрузных автомобилей в Кампу-Гранди, завод по производству металлической проволоки для изготовления радиальных каркасов в Резенди и две каучуковые плантации — одна в Мату-Гросу, а другая в штате Байя…»

Между двумя этими секторами — промышленными предприятиями и плантациями — не было ничего общего.

«Это два совершенно разных вида деятельности, у которых к тому же нет точек соприкосновения и с управленческой точки зрения. Посадка деревьев, уход за ними, сбор латекса, его переработка не имеют ничего общего с изготовлением шин. Но натуральный каучук является исключительно важным видом сырья для «Мишлен». Поэтому не могло быть и речи о том, чтобы отказаться от контроля над его поставками. Правда, рассматривалась и альтернативная идея: глубоко изучить этот вид сырья и на этой основе сократить потребность в нем при производстве конечной продукции…»

«Мишлен» знаменит тем, что доля натурального каучука в применяемой им резиновой массе выше, чем у любого другого производителя шин. В течение многих лет латекс завозился из французских колоний. «Мишлен» владел большими плантациями гевеи, расположенными неподалеку от Сайгона. Во время войны во Вьетнаме на этой территории шли ожесточенные бои, а после поражения Юга плантации были экспроприированы. В 90-х годах вьетнамское правительство в обстановке секретности обратилось к компании «Мишлен» с предложением выкупить у него завод и плантации. На это вьетнамцам сухо ответили: «Мы не выкупаем то, что нам и так принадлежит».

Место Вьетнама заняли Кот-д’Ивуар и Бразилия.

Новый патрон начал свою работу в Бразилии с постановки диагноза.

«Дела шли очень плохо как из-за экономической обстановки в стране, так и из-за неспособности руководства справиться с этой ситуацией. Последнее крайне важно. Общая ситуация в стране является реальным внешним фактором, и от этого никуда не уйти. Но ведь управленцы для того и работают, чтобы осмысливать ситуацию и принимать необходимые защитные меры. А это уже внутренний фактор, внутреннее дело предприятия. Если руководящие работники никогда не жили в условиях гиперинфляции, мелочного государственного контроля, контроля над ценами, финансами, импортом, в условиях государственного субсидирования экспорта, то они рискуют наделать много глупостей, даже не подозревая об этом…»

Кроме того, местная команда испытывала жесткое давление со стороны центрального офиса. В Клермон-Ферране приходили в бешенство из-за роста убытков в бразильском филиале.

«В принципе проблемы были разрешимы. Кое-что из сложившейся практики нуждалось в изменении. Прежде всего, следовало положить конец несвоевременным вмешательствам в бразильские дела со стороны людей, ничего не понимавших в местной специфике. Я сказал им: «Мы выполняем возложенные на нас обязанности. Дайте нам спокойно работать. А судить будете по конечным результатам». Некоторые в Клермон-Ферране впадали в панику и принимались давать дурацкие советы. При этом работавшие в Бразилии люди отличались большой дисциплинированностью и выполняли все поступавшие указания, даже когда не считали их разумными…»

Другая важнейшая задача состояла в создании настоящей команды.

«В структуре бразильского филиала было очень много специализированных подразделений, каждое из которых действовало совершенно обособленно: производство, сбыт, финансы, управление плантациями. Люди знали, что я по образованию и опыту работы сильно отличаюсь от моего предшественника, и, кроме того, они хорошо понимали, что я появился в разгар кризиса, последствия которого могли быть для филиала фатальными. И они охотно стали делать то, что от я от них требовал. Мы начали с регулярного проведения собраний руководителей, стремясь заставить всех работать единой командой».

Столкновение различного опыта и различных подходов приводит к удивительным результатам.

«Мы обратили внимание на действия некоторых руководителей компании «Мишлен»: они были совершенно бессмысленными. Сбытовики отгружали готовую продукцию, предоставляя покупателям двухмесячную отсрочку в расчетах, потому что для Европы это была нормальная практика. На заводах создавались большие запасы сырья, потому что руководители опасались перебоев в снабжении. Но в условиях галопирующей инфляции все это приводило к огромным финансовым потерям. При этом «Мишлен» продолжал вливать в филиал деньги для решения проблем среднесрочного и долгосрочного характера, тогда как на самом деле необходимо было сократить инвестиции до необходимого минимума, который позволял бы поддерживать текущие операции вплоть до полной нормализации параметров денежного потока. Государственный контроль цен при этом рассматривался как второстепенный фактор, в то время как на самом деле он был важнейшим фактором, от которого зависели успех или разорение предприятия. В действительности необходимо было предоставить право еженедельной корректировки цен непосредственно генеральному директору филиала…»

По сути дела, «Мишлен» навязывал филиалу такие решения, которые вполне подходили для европейских или американских условий, но были совершенно неадекватны условиям Бразилии середины 80-х годов.

«Кстати, и наши отношения с официальными властями нельзя было назвать хорошими. У нас в штате не было людей, способных поддерживать диалог на различных уровнях государственной власти и разъяснять позицию компании по тем или иным вопросам. При этом наши конкуренты, давно работающие в Бразилии: Firestone, Goodyear, Pirelli, — были весьма недовольны нашим появлением и создавали для нас всяческие препятствия. По истинные проблемы заключались в нас самих. Этим-то мы и занялись…»

С приходом Гона к руководству филиалом изменилась ранее действовавшая схема процесса принятия решений и радикально ужесточился контроль над текущим использованием денежных средств.

«Для того чтобы заниматься ликвидацией задолженности, в первую очередь необходимо нормализовать параметры денежного потока. Во-вторых, необходимо свести к минимуму разного рода инвестиционные затраты, сократить запасы и сроки расчетов за отгруженную продукцию, продать все имущество, в котором нет острой необходимости, например участки земли и здания, которые были нужны в начале деятельности, а затем перестали использоваться. По всем этим вопросам мы провели большую чистку. В данной работе большую помощь мне оказал мой финансовый директор Филипп Бьендель, выпускник Высшего коммерческого училища, молодой и очень умный человек…»

В социальном плане условия работы в Бразилии также были не из легких. После долгих лет репрессий со стороны военной диктатуры начался процесс возврата к демократии, который, в свою очередь, породил сильно политизированное профсоюзное движение. Главный рабочий профсоюз — Единая конфедерация труда (ЕКТ) — был тесно связан с Партией трудящихся. Харизматический лидер этой партии Луис Инасио да Силва, по прозвищу «Лула», был заметной фигурой рабочего движения, объединявшего жителей крупных промышленных окраин Сан-Паулу. Лула, который в итоге, с четвертой попытки, был избран президентом Бразилии в 2002 году, возглавлял партию, занимавшую заметное место в политической системе страны и одержавшую немало побед на муниципальных выборах в крупных городах.

«На нашу долю досталось решение социальных проблем, в частности, мы пережили трехнедельную забастовку на заводе в Кампу-Гранди. У ЕКТ была своя программа борьбы за доходы трудящихся и поддержание покупательной способности заработной платы, которая велась в условиях галопирующей инфляции. Во время проведения переговоров по вопросу заключения очередного коллективного договора профсоюз организовал забастовку, которая продолжалась более двух недель. Я помню, что в течение первых двух дней забастовки, начавшейся в пятницу, вход на завод был блокирован пикетом бастующих. Мне было необходимо любым путем проникнуть на завод, чтобы встретиться с руководством и принять определенные меры. В воскресенье утром я позвонил директору завода и сказал, что собираюсь к нему на завод. Он просил меня не делать этого, потому что пикетчики меня не пропустят. Я сел в машину и поехал на завод. Увидев меня, забастовщики растерялись. Все продолжалось не более одной минуты, хотя мне показалось, что прошло много времени. Они были застигнуты врасплох и поэтому пропустили меня. Мы провели рабочее совещание о наших дальнейших действиях. В этот момент мы совсем не испытывали страха. Забастовка закончилась благодаря достигнутому компромиссу, который устроил всех…»

После того как Карлос Гон установил новые порядки в бразильском филиале «Мишлен», положительные результаты не замедлили сказаться.

«Мы с большим трудом пережили 1986 год, который еще был убыточным. В 1987 году удалось нормализовать ситуацию. А уже в 1988 году были достигнуты очень хорошие результаты. В 1989 году наш филиал стал одним из самых рентабельных среди филиалов компании, если считать по соотношению полученной прибыли и объема продаж…»

За эти годы в стране один за другим были приняты несколько планов экономической стабилизации, сменился министр финансов, произошла замена национальной денежной единицы. Но покончить с инфляцией так и не удалось. Лишь в середине 90-х годов министру финансов и будущему президенту страны Фернанду Энрике Кардозу удалось разработать реалистичный план, благодаря которому в Бразилии наступила относительная стабилизация государственных финансов и денежного обращения.

«План Фунаро, план крусадо, план такой, план сякой. Каждый раз правительство обещало достать луну с неба, а через несколько месяцев все возвращалось на круги своя. Нам же приходилось, чтобы спасти предприятие, непрерывно лавировать между всеми этими планами. Все это было похоже на спорт…»

В Клермон-Ферране с большим доверием относились к бразильской команде и терпеливо ждали окончания трудных времен. В «Мишлен» вообще не признают краткосрочных действий. Если возникают трудности, то в компании стискивают зубы и изо всех сил стараются держаться.

«Я думаю, что «Мишлен» никогда серьезно не планировал свернуть бразильский проект, даже когда нам раздраженно говорили: «Если вы не станете прибыльными, мы будем вынуждены уйти из Бразилии». Но мне был 31 год, мне даже в голову не могло прийти, что я потерплю неудачу. Этому возрасту не свойственны сомнения. В этом возрасте, если надо, работают круглыми сутками и реагируют немедленно на возникающие проблемы. В 1988 году я объявил о намерении расширить производство в Кампу-Гранди и осуществить капиталовложения, которые увеличили бы производственную мощность завода на 60 %…»

Это был период очень напряженной работы, совсем не оставлявшей времени для общения с семьей, друзьями, знакомства со страной.

«Несмотря ни на что, иногда выпадали выходные дни и даже удавалось сходить в отпуск. И вообще, отнюдь не все время ситуация была сверхнапряженной. Очень тяжело пришлось в период с середины 1985 до конца 1986 года, но уже в 1987 году дела пошли лучше, а в 1988 году — значительно лучше…»

Но Карлосу Гону не пришлось долго пользоваться плодами своего успеха в Бразилии.

«В 1987 году в Бразилию впервые приехал Франсуа Мишлен. Вместе с ним приехала его супруга. Это был особый момент, так как мне удалось лучше узнать его не только как профессионала, но и как человека. Дней десять мы вместе ездили по стране, нанося визиты на заводы в Кампу-Гранди и Резенде, на плантации в Мату-Гросу и в штате Байя. В прежние времена наши отношения были чисто деловыми…»

В крупных компаниях, располагающих филиалами по всему миру, подобные визиты высших руководителей отнюдь не сводятся к приятным увеселительным путешествиям. Руководители компаний не склонны терять время. Они используют такие визиты для того, чтобы лучше узнать своих людей и изучить состояние рынков.

«Франсуа Мишлен с большим интересом относился ко всему, с чем он был не знаком. Бразилия его очень интересовала. Он хотел лучше узнать страну и ее народ. В особенности его занимали люди. Он и приехал, главным образом, чтобы почувствовать эту страну, почувствовать ее народ. Но свое любопытство он проявлял весьма сдержанно и деликатно. Это не был интерес праздного зеваки. Его любопытство основывалось на уважении, искреннем интересе к людям, каково бы ни было их социальное положение, независимо от их возраста, происхождения и должности, занимаемой на принадлежащем ему предприятии. Моя собственная карьера в определенной степени подтверждает сказанное. Встречаясь с человеком, он сосредоточивал на нем все свое внимание. Он вовсе не притворялся. И, в отличие от многих других руководителей, это не было позой…»

В стране, в которой Франсуа Мишлен выступал как крупный иностранный инвестор, его визит не мог не носить официальный характер. Он посетил Бразилиа, федеральную столицу, где встретился с президентом республики Жозе Сарнеем и министром финансов Нельсоном де Нобрегой.

«Мы обратили внимание, что руководители страны знали Мишлена не столько как производителя шин, сколько как автора популярного среди туристов путеводителя «Guide Vert». Мы потратили гораздо больше времени на обсуждение этого справочника, доля продаж которого в обороте группы совсем незначительна, чем на обсуждение вопросов промышленной деятельности…»

Франсуа Мишлен посетил и заводы компании, на которых провел много времени.

«Во время посещения завода в Кампо Гранде мы прошлись по всем цехам. Он вообще любил бывать в цехах и обсуждать с рабочими различные проблемы. Происходило это месяц или два спустя после проведения переговоров с профсоюзом относительно заключения коллективного договора. Обстановка на заводе была непростая. Мы направились в комнату отдыха, в которой находилось порядка тридцати рабочих. Руководители цехов не пошли с нами. Разговор коснулся условий оплаты труда, и обстановка стала накаляться. Но Мишлен не стал уходить ни от одной острой проблемы. Он чувствовал себя очень уверенно и не пытался свернуть разговор…»

Уикенд, который пришелся на середину визита, Мишлен с Гоном провели в штате Минас-Жерес в шахтерском городке Ору-Прету, основанном во времена золотой лихорадки XVII–XVIII веков, в котором португальцы создали восхитительные архитектурные шедевры, главным образом церкви, отделанные изнутри позолоченным деревом.

«Франсуа Мишлен обладал фантастической способностью удивляться. Он был не из тех «пресыщенных» людей, которые уже столько повидали на своем веку, что утратили способность удивляться. Он мог остановиться у подножия дерева и начать задавать вопросы о его возрасте, происхождении и т. п. Чаще всего я не мог ответить на его вопросы и был вынужден приставать ко всем встречным. Но он вовсе не играл комедию. У людей подобного уровня такая способность удивляться встречается крайне редко. Мне никогда не приходилось встречать другого такого человека, который столь же долго руководил бы крупной компанией и сумел сохранить свежий взгляд на вещи и на людей. Эта свежесть была в его натуре. Он обладал большой чувствительностью, чем и объясняется его уважение к людям, ко всему незнакомому и его любопытство. Но он имел также огромный опыт, навыки ведения ответственных дел. Свежесть его восприятия не следует принимать за наивность…»

Десять дней, проведенные Франсуа Мишленом в Бразилии, оказались решающими для дальнейшей карьеры Карлоса Гона.

«Это путешествие в определенной степени позволило нам открыть друг друга заново. Я лучше узнал его, а он — меня. Мое назначение в США состоялось примерно через год после этой встречи. Наверное, он решил, что теперь достаточно узнал меня, чтобы доверить столь ответственное дело…»

И вновь расставание. Но восстановленные связи с родной страной стали еще прочнее, потому что в Бразилии у Карлоса Гона появились на свет дети.

«Когда мы собирались покинуть Бразилию, я обещал своим родителям, что буду приезжать к ним каждый год и привозить с собой детей. И теперь на каждое Рождество и Новый год я приезжаю в Бразилию со всей своей семьей. Пока был жив отец, они с матерью навещали нас в США, во Франции и Японии. С моей матерью мы регулярно перезваниваемся…»

Глава пятая В стране трех колоссов

Следующее испытание ожидало Карлоса Гона в Соединенных Штатах Америки. Приобретая компанию «Юнироял-Гудрих» (Uniroyal-Goodrich), группа «Мишлен» пыталась увеличить в два раза свою долю на крупнейшем автомобильном рынке мира. В стратегическом плане операция выглядела просто прекрасно. Но момент для ее проведения был выбран такой, что хуже не придумаешь. Американская экономика стояла на пороге спада, который продолжался три года, с 1991-го по 1993-й. В результате этого спада Джордж Буш-старший не был переизбран на второй президентский срок. Он проиграл выборы демократу Биллу Клинтону, сделавшему кризис ключевой темой своей избирательной кампании, в ходе которой он выкрикнул свою знаменитую фразу: «Это же экономика, идиот!».

«Я приехал в США в феврале 1989 года, как раз когда переговоры с тогдашним владельцем «Юнироял-Гудрих», нью-йоркской финансовой фирмой Clayton, Dublier and Rice, были в завершающей стадии. Мы достигли соглашения в 1990 году и приступили к интегрированию компании в состав группы практически накануне начала спада. Но мы еще не знали, что спад начнется со дня на день. Во времени все сошлось как нельзя хуже. Рынок просел как раз в тот момент, когда мы приступили к работе по интеграции двух компаний. Совершая подобного рода приобретения, никогда не знаешь, в какой именно фазе цикла ты находишься. Это становится понятно лишь после того, как приобретение уже свершилось. Мне пришлось взять на себя и руководство североамериканскими операциями «Мишлен», и руководство реструктуризацией «Юнироял-Гудрих» как раз в тот момент, когда рынок затрещал у нас под ногами…»

До того как была выкуплена компания «Юнироял-Гудрих», дела в североамериканском филиале «Мишлен» шли совсем неплохо. Но и не сказать, чтобы очень хорошо.

«Нельзя было назвать положение филиала кризисным, но головная компания явно ожидала лучших результатов. Во всяком случае, прибыль явно была не на уровне ожиданий штаб-квартиры…»

Главная проблема заключалась в том, что деятельность филиала «Мишлен» не достигала критических масштабов в сравнении с гигантом Goodyear, который занимал доминирующие позиции на внутреннем рынке США. Крупнейший японский производитель шин Bridgestone, сопровождавший японские автомобилестроительные компании в их победном шествии по Америке, сделал большой рывок в уровне глобализации своей деятельности, установив контроль над компанией Firestone, само название которой стало достоянием истории американской автомобильной промышленности еще в начале XX века. «Мишлен», правда, участвовал в торгах по приобретению акций Firestone и добился того, что его японский соперник был вынужден крайне дорого заплатить за них.

Рынок шинной промышленности состоит из двух сегментов: рынка «первой установки», то есть шин, приобретаемых компаниями-изготовителями для установки на легковых и грузовых автомобилях, сходящих со сборочных конвейеров, и рынка замены, покупки на котором совершают владельцы автомобилей для замены изношенных шин.

«В Северной Америке «Мишлен» располагал более сильными позициями на рынке первой установки, чем на рынке замены. В целом мы контролировали почти 10 % американского рынка. По объему оборота компания «Юнироял-Гудрих» почти не отличалась от североамериканского филиала «Мишлен», но она была гораздо лучше, чем «Мишлен», представлена на рынке замены…»

Одна из особенностей американского рынка заключалась в том, что «Юнироял-Гудрих» продавал свою продукцию не только под своей собственной торговой маркой, но и под другими, частными торговыми марками.

«Это были торговые марки крупных магазинов и розничных сетей, таких, как Sears Roebuck, SAM’s и т. п., а также марки оптовых сбытовых сетей национального масштаба. В Америке это называется «associate» или «private brands». Для объединения филиала «Мишлен» и «Юнироял-Гудрих» необходимо было выработать новую сбытовую стратегию, перейти от системы «одно предприятие — одна торговая марка» к системе «одно предприятие — несколько торговых марок»…»

У компании «Юнироял-Гудрих», как и у компании Firestone, производственная база находилась далеко не в лучшем состоянии. В 70-е и 80-е годы «старая» американская экономика испытала серьезные трудности из-за завышенного курса доллара, кроме того, ей пришлось пережить настоящий шок в результате ужесточения конкуренции, особенно со стороны японских компаний, которые стремились занять лидирующие позиции на американском рынке. В этих условиях руководители американских компаний проявили недальновидность и самоуспокоенность, так и не поняв, что мир стремительно меняется. Последующие события самым грубым образом пробудили их от спячки и вынудили весьма болезненно адаптироваться к новым реалиям. Эта адаптация продолжалась до самого конца XX века, когда американским компаниям удалось вновь прочно стать на ноги.

«Производственная база «Юнироял-Гудрих» была весьма старой и изношенной, так как последние владельцы компании вкладывали мало средств в ее модернизацию. Это характерно для всех компаний, переживающих тяжелые времена: объемы производственных инвестиций в них определяются исходя не из объективных потребностей, а из возможностей компаний. В какие-то моменты не выделяются средства даже для проведения абсолютно необходимых мероприятий. В этой ситуации мы были вынуждены не только инвестировать в модернизацию производства, но и концентрировать производство на меньшем количестве заводов…»

Карлос Гон принял решение закрыть три старых завода компании «Юнироял-Гудрих» в США и Канаде. Сделал он это без малейших колебаний. Означает ли это, что уже тогда начала складываться его репутация «убийцы необоснованных затрат»?

«За проведение этой операции нас подвергли жесткой критике. Вообще, когда затеваешь трудную операцию, всегда подвергаешься критике. Только потом, когда удается достичь хороших результатов, тебе начинают аплодировать и говорить о том, как все было замечательно сделано. Эта песня нам хорошо известна. Именно так всегда и обстоят дела, когда берешься за сокращение затрат. Кстати, в США через это пришлось пройти почти всем отраслям промышленности. Я вообще не понимаю, как можно управлять предприятием, не держа под постоянным контролем затраты. Жесткой позиции в вопросе контроля затрат придерживались и живая легенда «Дженерал Электрик» Джек Уэлч, которого называли «Джек-Нейтрализатор», и бывший генеральный директор «Форда» Джек Нассер, он же «Джек-Нож». Лишь очень немногие «капитаны» американской промышленности имели репутацию «душек». Что касается нашей концепции управления, то мы занимались одновременно и вопросами стратегии развития, и постоянным контролем текущих процессов в низовых звеньях предприятия. Нельзя допускать никаких фантазий, когда занимаешься контролем затрат на действующем предприятии. Вообще, к вопросам формирования активов предприятия и контроля затрат необходимо подходить с максимальной четкостью. Это требует особого внимания и очень энергичных действий. Правда, вы далеко не уйдете, если будете заниматься только этими вопросами…»

Необходимо было решить еще одну проблему: сформировать команду руководящих работников, включив в ее состав лучших управленцев с обоих предприятий.

«Предстояло объединить два предприятия, очень и очень различающиеся по своей культуре. Североамериканский филиал «Мишлен» был очень «французским», даже скорее очень «овернским» предприятием. В его кадровом составе преобладали американцы, но по своей сути предприятие было французским. Под этим понимается: принадлежность к семейной собственности, ориентированность на долгосрочную перспективу, преимущественная ориентация руководства на продукцию, качество, инвестиции, стратегию. Компания «Юнироял-Гуд-рих» была личной собственностью Клейтона Ублера, «чистого» финансиста, занимавшегося покупкой и продажей предприятий. Владелец компании был полностью сосредоточен на вопросах маркетинга, проведении текущих операций, финансовой эффективности. Предприятие было очень «американским», в отличие от «Мишлен», являющегося глобализованной компанией, которая работает по всему миру. Трудно представить себе предприятия, более различающиеся по своей культуре…»

Чтобы соединить в единое целое французский «Мишлен», американский «Мишлен», «замешанный» на французской культуре, и чисто американский «Юнироял-Гудрих», возможно, пришлось бы прибегнуть к помощи алхимии.

«Руководящий состав американского филиала «Мишлен» был сохранен полностью и дополнен частью руководящей команды «Юнироял-Гудрих». Но в целом потенциал «Юнироял-Гудрих» был использован более полно. Мы создали так называемые «бизнес-единицы», что позволило сохранить и эффективно использовать почти всех талантливых специалистов «Юнироял-Гудрих». Правда, уволился руководитель компании, но один из его заместителей возглавил «бизнес-единицу», специализирующуюся на выпуске шин для легковых автомобилей туристического класса и малотоннажных грузовиков, которая была сориентирована на рынок замены. Финансовым директором объединенного предприятия был назначен «мишленовец», но зато руководство всеми вспомогательными функциями было возложено на бывшего сотрудника «Юнироял-Гудрих». В итоге был создан «сплав» из лучших представителей руководящих кадров ранее самостоятельных предприятий. Новая команда оказалась вполне работоспособной…»

Головной офис новой компании разместился в городе Гринвилл, штат Южная Каролина, в помещении, принадлежавшем североамериканскому филиалу «Мишлен». Но не был забыт и город Акрон, каучуковая столица США. В нем разместилась «бизнес-единица» «Юнироял-Гудрих».

Опыт, приобретенный Карлосом Гоном в Европе, в ходе работы над оптимизацией рыночной стратегии компании «Клебер», а также в Бразилии, где Гон возглавлял руководящую команду, включающую представителей различных национальностей, оказался идеально востребованным на новом месте работы. Во-первых, разумеется, этот опыт был использован в деле специализации заводов на выпуске однотипной продукции, продаваемой под различными торговыми марками (система «cross manufacturing»). Во-вторых, он был применен при формировании так называемого «межфункционального» подхода к исследованию проблем. Этот подход заключается в создании временных групп специалистов различного профиля — технологов, конструкторов, специалистов производственных, маркетинговых и сбытовых подразделений — для коллективного изучения конкретных проблем под разными углами зрения.

Кроме того, опыт, приобретенный в Бразилии, свидетельствовал о важности поддержания четко определенных и ясных отношений с головным офисом.

«Для головной компании североамериканский бизнес имел гораздо большее значение, чем бизнес в Бразилии. На долю Северной Америки приходилось 35–40 % оборота группы «Мишлен». Руководители линейных и функциональных подразделений североамериканского филиала — директоры по финансам, юридическим вопросам, сбыту, производству — назначались непосредственно в Клермон-Ферране и находились в прямом контакте с соответствующими подразделениями головного офиса «Мишлен». Эти отношения подчиненности были очень важны. Но следовало также обеспечить достаточную автономию американской команды. Установление баланса между подчиненностью и автономией — дело весьма тонкое. Если недостаточна автономия, то невозможно что-либо контролировать, потому что непонятно, кто за что отвечает. В подобной ситуации приходится слышать такие заявления: «В Клермон-Ферране сказали, что надо так делать, мы так и сделали. Последствия, конечно, не хороши, но мы не несем за это ответственности». В итоге вы получаете полнейшую безответственность в масштабе всей системы. И наоборот, если предоставить Северной Америке слишком большую автономию, то вы рискуете получить внутри «Мишлен» своего рода «клон», который будет иметь мало общего с головной компанией, а это ей совершенно ни к чему. Компания была готова предоставить автономию, но при условии, что это не будет походить на независимость…»

В США внешняя среда, в которой действуют предприятия, сильно отличается от тех условий, в которых «Мишлен» приходилось работать в Бразилии. В Америке условия деятельности устанавливает рынок, а не государственная власть.

«В Бразилии нам приходилось бороться главным образом с государством, а не с конкурирующими фирмами. Политика правительства в большей степени, чем конкуренты, оказывала влияние на результаты нашей деятельности. В руках правительства были такие рычаги, как регламентация импорта натурального каучука и других видов сырья, контроль цен и различные финансовые ограничения. Нам приходилось больше времени затрачивать на контакты с государственными органами, чем на противодействие шагам конкурентов. И наши конкуренты находились в таком же положении. А в США все было наоборот. Нам приходилось действовать на абсолютно конкурентном рынке, главное правило на котором — быть лучше конкурентов. Маркетинг и управление продажами — это приоритетные виды деятельности на таком рынке. Особую сложность представляют переговоры с клиентами, для которых первоочередное значение имеют качество, затраты и сроки…»

Коммерческие переговоры в Америке ведутся по жестким, но корректным правилам.

«Очень непросто выстроить в Америке отношения с крупными автомобильными компаниями. Но и не сложнее, чем с любыми другими партнерами. Как с крупными клиентами, так и с крупными поставщиками отношения строятся примерно одинаково. Предметами обсуждения, как правило, являются объемы поставок, качество продукции, применяемые технологии и в особенности цены. Будучи поставщиком, следует уделять особое внимание себестоимости своей продукции и ведению переговоров относительно цен…»

Если же новое предприятие появилось на свет в результате слияния ранее существовавших предприятий, то в области стратегии продаж неизбежно придется осуществить настоящую революцию.

«Для предприятия настоящим шоком является переход от использования единой торговой марки к использованию множества торговых марок, особенно если это происходит буквально на следующий день после слияния. Мы очень внимательно следили за тем, чтобы принятие решений не влекло за собой перекосов, при которых приоритет будет отдан торговой марке «Мишлен» или торговой марке «Юнироял-Гудрих». Шел постоянный поиск оптимального выбора, максимально благоприятного для вновьсозданного предприятия…»

К счастью, крупные автомобильные компании, и в первую очередь «Дженерал Моторс», довольно спокойно отнеслись к тому, что предприятие, являвшееся гордостью американской шинной промышленности и одним из их основных поставщиков, перешло под иностранный контроль.

«Благодаря приобретению «Юнироял-Гудрих» компания «Мишлен» смогла установить более близкие отношения с Детройтом. Произошло это по простой причине: «Юнироял» был основным поставщиком «Дженерал Моторс» в сегменте первой установки. Исторически между двумя компаниями сложились очень тесные отношения. «Дженерал Моторе» с облегчением воспринял приобретение нами «Юнироял-Гудрих», потому что ни одна автомобилестроительная компания не желает зависеть от поставщика, испытывающего финансовые затруднения. С большим энтузиазмом было встречено известие о том, что «Мишлен» взял на себя обязательство поддерживать и развивать торговую марку «Юнироял». Кстати сказать, операция по слиянию никогда не могла бы осуществиться, если бы «Д женерал Моторе» противился этому. Поддержка со стороны «Дженерал Моторс» была одним из базовых условий данной сделки…»

«Мишлен» никогда не боялся сравнения с компаниями-конкурентами. Французский производитель шин имел в США устойчивую репутацию предприятия, активно осуществляющего технологические нововведения и поддерживающего очень высокое качество продукции.

«Американские автомобилестроители с большим почтением относились к продукции «Мишлен». Компанию высоко ценили за ее ориентацию на новые технологии и долгосрочную перспективу, за ее обеспеченность ресурсами. В нас видели партнеров, которым можно доверять. Мне ни разу не довелось почувствовать отношения к нам как к второстепенному поставщику из-за нашего неамериканского происхождения».

Практика работы «Мишлен» в США может служить примером того, как крупные промышленные компании разворачивали деятельность межнационального масштаба в ходе последнего десятилетия XX века. Показательна также ведущая роль североамериканского рынка в этом процессе. В течение 90-х годов США оттягивали на себя львиную долю мирового объема прямых иностранных капиталовложений. Миллиарды долларов поступали в США, главным образом из Европы, а также из Восточной Азии и стран Персидского залива. Избыточные сбережения из этих процветающих регионов потоком шли на американский рынок. За счет этих средств покрывался растущий дефицит американского платежного баланса, а также финансировалась модернизация американской промышленности, главным образом ее традиционных отраслей.

Ускоренное развитие получили химическая промышленность, фармацевтика, банковская система, цементная, шинная, автомобильная отрасли промышленности. Ведущие европейские промышленные компании, обладавшие прочными позициями на своих национальных рынках, все как одна захотели получить место под американским солнцем. И к чести Америки надо сказать, она принимала эти компании с распростертыми объятиями.

Все компании, устремившиеся к противоположным берегам Атлантики, руководствовались простой мыслью: невозможно сохранить ведущие позиции в своей отрасли, не будучи представленным на главном мировом рынке.

«Франсуа Мишлен устремился в США, руководствуясь стратегическими соображениями. В его намерения отнюдь не входило залезть в долги и в течение первых лет работы на американском рынке демонстрировать плохие финансовые результаты. Он мыслил следующим образом: если я не буду представлен в США, то я никогда не войду в число крупнейших компаний мира. Северная Америка должна была любой ценой стать самым крупным рынком компании «Мишлен». Этими же соображениями он руководствовался, стремясь проникнуть в Азию. Данная ориентация задавалась его стратегическим мышлением. Он исходил не из наличия финансовых и кадровых ресурсов для определения доступной для него стратегии. Как раз наоборот. Он говорил: я уверен, что надо действовать именно так, а для этого следует привлечь необходимые ресурсы. В этом смысле он являлся скорее стратегом, чем тактиком…»

Поначалу дела на американском рынке шли не очень хорошо. В американской экономике наступил спад, отрицательно повлиявший и на экономику Европы. В результате «Мишлен» долгое время терпел убытки. Суммарные потери группы в период 1990–1993 годов составили 1,8 миллиарда долларов. Кое-кто уже начал утверждать, что компания не имеет шансов выжить. Но предприятие, основанное на семейной собственности, может не опасаться давления со стороны акционеров, ориентированных на краткосрочные финансовые результаты. Правовая база семейного предприятия, нетипичная для крупных компаний, дает неограниченные полномочия руководителям, которые рискуют своими собственными средствами.

«В мою бытность руководство компанией на паритетных началах осуществляли Франсуа Мишлен и ныне покойный Франсуа Роллье. Юридическая, финансовая сторона и отношения с акционерами были в ведении Роллье. Его работа состояла в том, чтобы решать юридические и финансовые вопросы во имя реализации намеченной стратегии. В расчет брались только долгосрочные цели. Франсуа Мишлен и все руководящие работники компании были глубоко убеждены в том, что именно специфическая форма собственности придавала компании силу, необходимую для реализации долгосрочной стратегии. Суть дела состояла в том, что никто не был обязан каждые три месяца давать отчет о текущих финансовых результатах деятельности. В этом отношении собственники должны были проявлять терпение…»

И их терпение было вознаграждено. Мишлен выиграл свою битву за американский рынок.

«Трудные времена продлились до 1993–1994 годов. В 1995 году положение заметно улучшилось. Результаты 1996 и 1997 годов были очень хорошими. Когда завершился период тяжелых испытаний, отмеченный сложностями интеграции и реструктуризации «Юнироял-Гудрих», а также общим спадом экономической активности в стране, наступил новый этап: на рынке началось оживление, и появилась возможность в полной мере пожать плоды интеграции двух предприятий, унификации их корпоративных культур и применения передового опыта каждого из них. Впервые мы увидели свет в конце тоннеля в 1995 году, а в последующие годы положение неуклонно улучшалось…»

Для Карлоса Гона это было не только время реализации его планов. В эти годы он приобрел также новые знания и опыт, может быть самые важные в его жизни.

«Передо мной стояла задача овладеть профессией руководителя американского типа. Быть руководителем в Америке — это совсем не то же самое, что быть руководителем в Бразилии и даже Европе. Впервые я по-настоящему напрямую столкнулся с явлением конкуренции. В Америке я приобрел исключительно богатый опыт. Я научился работать в условиях специфического рынка, жесткой конкуренции, перекрещивания различных культур, я провел большую работу по реструктуризации двух предприятий, причем эта работа была связана не только с унификацией структуры затрат, но и с созданием новой организации сбыта. Очень многое произвело на меня огромное впечатление в период моей работы в Америке. Вообще, Америка — это очень, очень хорошая школа, позволяющая научиться работать с клиентами, с разнообразным инструментарием маркетинга, овладеть навыками общения. Это также очень суровая школа, которая учит понимать важность контроля затрат и уметь устанавливать такие цены на свою продукцию, по которым люди смогут эту продукцию покупать…»

Выступая в роли крупного поставщика, вы получаете уникальную возможность взглянуть со стороны, доступной, кстати, очень немногим, на легендарную автомобильную промышленность Америки, на целую армию людей, работающих в этой отрасли, на ее руководителей, которые являются сильными личностями, хотя подчас и имеют завышенную самооценку. Правда, в наши дни весь этот мир автомобилестроения находится в состоянии непрерывного кризиса. Он крайне далек от того процветания, которое царило в 1950-1970-е годы, когда автомобильная Америка представлялась большим островом, изолированным от иностранной конкуренции и населенным исключительно блестящими хромом лимузинами. Сейчас Детройт больше напоминает осажденную крепость, стремящуюся держать на дистанции осмелевших захватчиков, которые уже прорвались к самым воротам цитадели.

«Мне довелось рассмотреть с близкого расстояния американскую автомобильную промышленность, да и не только американскую. В Америке представлены японцы — «Тойота», «Хонда», «Ниссан», «Мицубиси», а также европейцы, корейцы. Причем не только те из них, кто располагает сборочными заводами в США или Канаде. Например, поступающие в США «мерседесы» и «БМВ» были укомплектованы шинами «Мишлен», разработку которых, как правило, осуществлял североамериканский филиал «Мишлен» в соответствии с различными спецификациями. Эти шины устанавливались в Германии, а затем возвращались в США…»

Руководитель североамериканского филиала «Мишлен» много времени проводил в пути, перемещаясь по автодорогам и по воздуху.

«В качестве представителя компании-поставщика я посещал завод «Ниссана» в Смирне, а также заводы «Хонды», «Тойоты» и «Форда». Я смог увидеть, в чем заключаются различия между этими заводами, и, кроме того, понял, насколько несхожи отношения, которые каждая из этих компаний устанавливает со своими поставщиками. Эффективность работы производителя автомобилей в огромной степени зависит от характера отношений между ним и его поставщиками. Требования, которые предъявляли нам «Дженерал Моторс», «Форд», «Крайслер», «Тойота», «Хонда», «Ниссан», были совершенно разными. Политика каждой из этих компаний имела свою специфику. В чем-то действия и американцев, и японцев были типичными, но между компаниями имелись большие различия. Нельзя работать с «Хондой» так же, как с «Ниссаном» или «Тойотой». Это три совершенно разных мира. Все эти три компании являются высокотехнологичными. Все они проявляют интерес к вашему оборудованию и технологиям. Они не допускают, чтобы вы сами решали все вопросы выпуска продукции, хотят быть в курсе ваших действий и знать причины возникающих у вас проблем. Они входят во все детали, когда дело касается взаимоотношений с поставщиками. Но при всей похожести их подходов каждая из этих компаний имеет свою собственную специфическую культуру. Точно так же обстоят дела во взаимоотношениях с американцами. С «Дженерал Моторс» нельзя работать, как с «Фордом» или «Крайслером». Было бы неправильно сказать: есть, с одной стороны, американцы и, с другой стороны, японцы. Но все же у трех японских компаний больше общих черт, чем у американцев в сравнении с японцами…»

В период работы в США Карлосу Гону довелось общаться с некоторыми легендарными личностями.

«Англичанин Алекс Троттман в этот период руководил североамериканскими операциями «Форда», «Рыжий» Поллинс был патроном всей группы «Форд», Боб Лутц — генеральным директором «Крайслера», а Ли Яккока — его президентом. Для «Дженерал Моторс» это был период нестабильности: в течение нескольких лет там сменилось довольно много первых лиц. Сначала во главе компании стоял Боб Смит, затем в течение одного года патроном был инженер Боб Стемпл, а на смену ему пришел Джек Смит…»

Наибольший интерес для исследователей представляет история компании «Крайслер». Эта компания была создана в середине 1920-х годов Уолтером П. Крайслером, и ее история была довольно бурной. В 1930-е годы компания, невзирая на Великую депрессию, пережила головокружительный взлет. Временно потеснив «Форд», она вышла на второе место в отрасли, уступая только недосягаемому «Дженерал Моторс». После Второй мировой войны компания вступила в полосу затянувшегося спада, изредка прерываемого малозначимыми вспышками деловой активности. В начале 60-х годов на долю «третьего колосса» приходилось менее 10 % американского рынка. В 70-е годы компания ринулась покорять Европу. Она приобрела во Франции компанию Simca, в Великобритании — Rootes, в Испании — Barreiros. Но все закончилось финансовой Березиной. В течение последующего десятилетия название компании оказалось неразрывно связанным с именем ее спасителя Ли Яккоки. Этот самородок, сын итальянских эмигрантов, после долгих лет работы у Форда был вознесен на вершину карьеры, после чего в 1978 году его по-хамски «отблагодарил» Генри Форд II, наследник династии и хранитель полномочий семьи-основательницы. (Эта история, как известно, повторилась в начале следующего века.) Перейдя на работу в «Крайслер», который в это время был на грани банкротства, Яккока решил взять реванш, как профессиональный, так и личный. С его деятельностью связано редчайшее событие в истории американского капитализма: он буквально вырвал у правительства США финансовую помощь в виде гарантии кредита размером 1,5 миллиарда долларов. За это решение проголосовал конгресс США, и оно было утверждено президентом Джимми Картером.

Яккока безжалостно урезал затраты компании, запустил в производство (наконец-то!) автомобили среднего класса, способные противостоять японскому и европейскому импорту, и щедро одарил компанию своим исключительным умением продавать автомобили. Возрождение «Крайслера» стало общемировой «историей успеха», а сам Яккока превратился в своего рода гуру. Его книга, скромно озаглавленная «Яккока», издана на десятках языков. Еще ни разу со времен отца — основателя компании образы предприятия и его патрона не были столь неразрывно связаны в глазах публики.

«Я приехал в США в 1989 году. Яккока был еще патроном «Крайслера». Но эпоха Яккоки уже заканчивалась. В 1991 году он ушел в отставку. Генеральным директором в этот период был Боб Лутц, инженерно-технической службой руководил Франсуа Кастен, а закупками — Том Столлкемп. Вся команда, добившаяся возрождения «Крайслера», работала в полном составе…»

Из своих встреч с руководителями «Крайслера» Карлос Гон извлек полезные жизненные уроки.

«Однажды мы пригласили Боба Лутца прочитать лекцию для всего руководящего состава североамериканского филиала «Мишлен». Лекция была приурочена к ежегодной конференции, на которую мы приглашали для выступления видных руководителей промышленных компаний. Меня поразило, как Боб Лутц рассказывал о проблемах «Крайслера». Он говорил непринужденно, прямо, очень доступно. Он, в частности, сказал нам: «Знаете, когда мы опустились на самое дно пропасти, считалось хорошим тоном говорить, что средний IQ руководителей ‘Крайслера’ ниже 50. Но как только дела стали выправляться, все решили, что этот коэффициент выше 150. А ведь речь шла об одних и тех же людях. Вся разница заключалась лишь в том, что наши автомобили стали лучше продаваться, что они стали более привлекательными. Раньше мы даже удивлялись тому, что у ‘Крайслера’ еще есть клиенты. Люди покупали наши автомобили потому, что такие приобретения рассматривались как ‘верное дело’, а не из-за того, что эти автомобили кому-то нравились». Я был поражен этим подходом, таким непринужденным, очень скромным, очень человечным, очень приземленным. Я понял, что лгать всегда бессмысленно. Надо говорить все как есть, и говорить очень понятно для слушателей…»

Боб Лутц, легенда Детройта, прославился благодаря тому, что всегда очень точно чувствовал, какой товар будет продаваться, какой автомобиль клиентам захочется приобрести. В 2001 году, когда ему было 70 лет и он практически был пенсионером, его призвал на службу «Дженерал Моторе», потому что только Лутц был способен оживить продажи мирового лидера на североамериканском рынке и приостановить сокращение его доли в общем объеме продаж.

«Вспоминаю еще одно событие с участием Лутца, которое произвело на меня большое впечатление. В новом здании исследовательского центра «Крайслера» в Детройте проходил прием, на который были приглашены все поставщики. Поводом для приема было прощание с Яккокой. Франсуа Мишлен сидел за одним столом с ним, а я сидел за столом с Лутцем. Вдруг Лутц сказал: «Это, наверное, уже шестой прием по поводу прощания с Яккокой». Сказанное очень точно отражало специфику всей атмосферы приема. В то время как Яккока произносил речь, подвыпивший Лутц дремал на своем стуле. Тогда я подумал: «Он ушел слишком поздно». Обстановка была гнетущая. Ему следовало уйти еще два года тому назад. Уходить несвоевременно так же грустно, как и провалить дело. Очень грустно, когда человек не справляется, но если человек, очень много сделавший для своего предприятия, не способен уйти вовремя — это еще грустнее. Я сказал себе тогда: «Как только задумываешься о своем уходе, надо сразу начинать искать для этого благоприятный момент. Уходить надо на пике успеха, а не когда перестаешь контролировать события и кажешься окружающим пережитком прошлого». К сожалению, Яккока именно так и выглядел в момент своего ухода…»

В период пребывания Карлоса Гона в США мировая автомобильная промышленность пережила один из самых курьезных эпизодов своей истории. Имеется в виду дело Лопеса.

Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа приехал в США из Испании. До этого он возглавлял операции «Дженерал Моторс» в Европе. В начале 90-х годов он имел репутацию Торквемады автомобильной промышленности. Правда, этот «великий инквизитор» не занимался преследованием еретиков. Он встал во главе «крестового похода» против разбазаривания ресурсов и неэффективных действий в масштабе всей технологической цепочки производства автомобилей. Лопес, которому «Дженерал Моторе» поручил совершить революцию в отношениях с поставщиками, создал свое собственное евангелие, известное под аббревиатурой PICOS: Purchased Input Concept Optimization with Suppliers (концепция оптимизации закупок путем работы с поставщиками). Теоретически данная система предполагала включение поставщиков в непрерывный процесс повышения качества их продукции и роста эффективности. На практике же она использовалась для того, чтобы заставлять поставщиков снижать цены на продукцию, приобретаемую «Дженерал Моторс». За это Лопес получил прозвище «Папа, выжимающий прибыль».

«Был ли он на самом деле революционером или попросту фантазером? Ясно одно: он привел в ужас всю автомобильную промышленность. У меня сохранилось ощущение, что все, что он натворил, делалось по его собственной инициативе, а не с подачи «Дженерал Моторс". Он не пользовался поддержкой даже окружавших его людей, не считая горстки приближенных испанцев. Визиты на заводы «Дженерал Моторс " обычно завершались небольшими приемами, во время которых сотрудники компании вступали со мной в откровенные разговоры. Они говорили, например, такие вещи: «Лопес устроил еще один кризис. Слышали про его последнюю глупость? Что за ахинея! PICOS — это сплошная липа». Все это говорили сами сотрудники «Дженерал Моторс», и нам было ясно, что эта система не будет работать. Поставщики чем-то похожи на школьников. Они могут иметь самое нелицеприятное мнение о своем учителе, но никогда не осмелятся высказать его вслух. В отличие от нас, поставщиков, сотрудники «Дженерал Моторс» не скрывали своего отрицательного отношения к Лопесу и его испанской клике. Лопес постоянно устраивал свои шоу, но в конечном счете его давление на поставщиков всегда заканчивалось достижением компромисса, лишь отдаленно напоминавшего изначальные обещания. Он хорошенько встряхнул «Дженерал Моторс". Правда, все, что он вытворял, было его личной инициативой, а не проявлением политики компании. После его ухода вся созданная им система была ликвидирована, потому что он оказался предателем…»

Дело кончилось тем, что Лопес обиделся на руководство «Дженерал Моторе», которое весьма холодно отнеслось к его революционной идее о переустройстве автомобильных заводов, получившей название «концепция завода X». Он собрал вещички и в 1992 году перебрался в компанию «Фольксваген». За этим последовало громкое дело о промышленном шпионаже. «Дженерал Моторс» обвинил Лопеса в том, что тот прихватил с собой целые ящики секретной документации. В конце концов в штаб-квартире «Фольксвагена» в Вольфсбурге уступили давлению могущественного собрата из Детройта. Уволенный из «Фольксвагена», больной, преследуемый американской юстицией, Лопес уехал в Испанию, где жил в полной безвестности. Под влиянием идей Лопеса «Фольксваген» построил в Бразилии несколько заводов среднего размера. Схема, по которой работают эти заводы, в действительности является развитием изобретенной японцами системы «lean production». Суть ее в том, что поставщики выпускают готовые машинокомплекты, которые поступают на сборочный конвейер.

«Со стороны трудно судить, насколько глубокий след он оставил в «Дженерал Моторс». Мы, во всяком случае, стали более внимательно относиться к проведению переговоров. У нас даже были серьезные трения с «Дженерал Моторс». Но мы так и не поняли, чего от нас хотели как от поставщиков. Мы ничего не поняли. По вине Лопеса попросту возникла напряженность в отношениях «Дженерал Моторс» с поставщиками. Если вы просто ужесточаете требования, предъявляемые к поставщику, не пытаясь изменить характер отношений с ним, то из этого вряд ли выйдет что-нибудь стоящее…»

Полученный Карлосом Гоном урок не пропал для него даром.

В целом же Карлос и Рита прожили в Америке счастливый период своей жизни.

«Мне очень нравилась жизнь в Соединенных Штатах. Когда вы приезжаете из Бразилии, в особенности из Рио-де-Жанейро, огромного города, прекрасного, но жестокого, ненадежного, в котором угрозы нападения, проблемы наркотиков являются частью повседневной жизни, приезжаете из несколько дикого, но очень теплого, очень колоритного и экзотического мира и поселяетесь в маленьком городке штата Южная Каролина, в самом сердце «Библейского пояса», то вы понимаете, что это небо и земля. Вы не можете не оценить Гринвилл, его широкие улицы, большие дома, красивые сады, царящий там покой…»

В этот период американской истории «Старый Юг», воспетый в «Унесенных ветром», переживает свое второе рождение. Многие компании, принадлежащие к различным отраслям промышленности, перебираются на юг США, поближе к солнцу и более высокому качеству жизни, подальше от засилья профсоюзов, характерного для старых промышленных районов Северо-Востока и района Великих озер. Японцы и европейцы, воздвигающие повсюду свои новые заводы, еще больше усиливают эти миграционные подвижки.

««Мишлен» был одним из первых, кто обосновался на юге США. Южные штаты были полны решимости поднять уровень развития промышленности. В них не было характерного для севера страны засилья профсоюзов, а рабочей силы было в избытке. В компании «Мишлен» хорошо относятся к регионам, в которых промышленные рабочие сохраняют глубокую привязанность к земле. Они работают на заводе и имеют при этом свои участки земли. В «Мишлен» считают, что это гарантирует стабильность рабочей силы. В Южной Каролине все эти преимущества были налицо, и, кроме того, неподалеку, в Чарльстоне, имелся морской порт, пригодный для экспортных операций…»

Руководящим работникам и специалистам вновь созданных предприятий Старый Юг не только обеспечивает исключительное качество жизни: ведь море в этих местах совсем рядом, в Чарльстоне, а зимой в горах Северной Каролины много снега. Он еще и оказывает новым поселенцам самый теплый прием. Люди, живущие в этих краях, славятся крепкими нравственными устоями, в особенности приверженностью религиозной морали. В этой «библейской стране» жизнь безопасна, защищена от тлетворного влияния «современности», причем эта защита включает даже «фильтрование» телевизионных программ. Но в то же время общественная жизнь в этих краях отличается большой открытостью, здесь активно действуют общественные организации и органы государственной власти, которые способствуют адаптации вновь прибывших к условиям местной жизни.

«Как только вы появляетесь в этих местах, вас сразу окружают вниманием и заботой. Американцы просто замечательно принимают новоселов, особенно в малых городах. Общественная жизнь здесь вращается вокруг органов власти, церкви, школы, клуба любителей бриджа, детских организаций, кантри-клуба. Родители очень активно участвуют в жизни детей, причем это касается не только учебы в школе, но и занятий спортом. Для того чтобы наладить контакты, не требуется проявлять инициативу самому. Всякого рода мероприятия способствуют расширению круга знакомств. Общество в Южной Каролине настроено очень дружелюбно, люди держатся в высшей степени корректно. Вы сами решаете, насколько тесными будут ваши отношения с окружающими. Что касается нас, то мы приобрели в США множество друзей…»

В этой благостной обстановке семейство Гонов буквально расцвело, увеличилось и количество членов семьи.

«В этот период произошли большие прибавления в нашей семье, что придает американскому этапу нашей семейной жизни особое очарование. Когда мы приехали в Гринвилл, у нас была дочь, родившаяся в Бразилии. Еще трое детей родились в США. Для молодой семьи очень хорошо подходит американский образ жизни. Все мы были очень счастливы в Америке…»

В профессиональном плане все тоже шло отлично. Североамериканский филиал «Мишлен» приносил хорошую прибыль. Этому во многом способствовал длительный период экономического роста, продолжавшийся в США вплоть до начала нового тысячелетия.

«Я был очень доволен результатами своей работы, да и сама работа мне очень нравилась. Я мог полностью отдаваться делам компании, в том числе и благодаря крепости моего тыла, благополучию моей жены и детей.

Я был готов еще долго прожить в США. Мне там было очень хорошо…»

Но жизнь рассудила иначе.

Глава шестая Прощание с «Мишлен»

В 1995 году началась крупномасштабная реорганизация группы «Мишлен».

«Складывалось впечатление, что в шестерни машины попал песок. Руководство сочло, что в организации группы был слишком сильно выражен региональный разрез, препятствующий, как они считали, ее полномасштабной глобализации. Высшим руководителям группы, в число которых входил и я, было поручено разработать предложения относительно направлений реорганизации управления, с тем чтобы деятельность компании стала по-настоящему глобальной. Требовалась системная мобилизация всех имеющихся ресурсов, а также было необходимо покончить с ситуацией, при которой управленческие кадры разрывались между крупными регионами…»

В принципе деятельность крупной компании может быть организована преимущественно в разрезе продуктовых линий (групп однородной продукции), видов деятельности или регионов. Для крупных многонациональных компаний выбор преимущественной ориентации на тот или иной разрез управления всегда представляет серьезную проблему.

««Мишлен» предпочел организовать свою новую систему управления в разрезе продуктовых линий: шины для легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков, шины для крупнотоннажных грузовиков, шины для сельскохозяйственных машин и дорожно-строительной техники, карты и путеводители и т. п. После проведения соответствующих исследований, которые продолжались до конца 1995 года, в начале 1996 года руководство объявило о том, что вся многонациональная система группы делится на подсистемы управления в разрезе продуктовых групп. Географические зоны были объявлены вспомогательными инструментами управления в рамках продуктовых линий. Функции управления и виды деятельности были включены в состав продуктовых линий, и руководство ими было замкнуто на географические зоны. Все это было сделано в целях повышения эффективности работы компании…»

На Карлоса Гона было возложено руководство самой важной продуктовой линией: шины для легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков.

«Тут-то и начали возникать проблемы. Мы договорились, что я останусь в США, но, по правде сказать, это было серьезной уступкой по отношению ко мне со стороны руководства компании. Мне стоило больших трудов руководить из США деятельностью, на которую приходилось 40 % оборота компании. Хозяева «Мишлен» проявили по отношению ко мне большую снисходительность и большое терпение. Я не был поставлен перед выбором — браться за дело или отказываться от него. Мне сказали: «Оставайтесь в США столько, сколько вам потребуется, но знайте, что рано или поздно вам придется возвратиться в Клермон-Ферран»…»

Все это ввергло в шок семейство, до той поры счастливо жившее в Гринвилле. Настало время задуматься о своем будущем.

«Принятию важных решений всегда предшествуют простые житейские обстоятельства. Рите совсем не хотелось покидать США, а если бы и пришлось уехать, то меньше всего на свете она хотела бы жить в Клермон-Ферране. Она говорила мне: «В Клермон-Ферране я вряд ли приживусь»…»

С профессиональной точки зрения перспектива переезда из Южной Каролины в столицу Оверни также не вызывала восторга.

«Я полагал, что изменение принципов организации управления в группе было рискованным, однако в целом допустимым. Но лично я плохо вписывался в новую систему. Будучи первым лицом североамериканского филиала, я располагал достаточной автономией, чтобы выполнять возложенные на меня обязанности и при этом действовать по собственному усмотрению. Возвращение в Клермон-Ферран было чревато возникновением классической проблемы: лучше быть священником в деревне, чем епископом в Риме…»

Карлосу Гону было 42 года. Будучи достаточно молодым, он уже находился почти на самом верху корпоративной иерархии. Но в том-то и состояла проблема, что вершина управленческой пирамиды была для него недостижима. И он хорошо знал это. В соответствии с семейной традицией Франсуа Мишлен уже назначил себе преемника — своего младшего сына Эдуарда Мишлена. И первая весть об этом, в каком-то смысле, пришла из США.

«В начале 1993 года Франсуа Мишлен позвонил мне и сказал следующее: «Я хотел бы, чтобы Эдуард поработал в составе североамериканской команды». К тому времени уже все на предприятии знали, что Франсуа Мишлен хочет — вполне закономерно — сделать своим преемником одного из сыновей. Ни для кого это не стало сюрпризом. Все знали, что рано или поздно кого-то из сыновей патрона начнут готовить в его преемники…»

В Гринвилле благожелательно восприняли известие о приезде сына патрона.

«Сотрудники говорили между собой: по крайней мере будущий патрон как следует познакомится с американским рынком, и это станет ему большим подспорьем, когда в дальнейшем придется самостоятельно принимать решения…»

После обсуждения с Франсуа Мишленом было решено возложить на Эдуарда двойные обязанности: в области производства и сбыта.

«По приезде в Гринвилл Эдуард возглавил американские заводы «Мишлен», а также сегмент сбыта шин для большегрузных автомобилей. К тому времени мы уже поделили всю деятельность в Северной Америке на «бизнес-единицы». Он возглавил одну из них, в составе которой имелись промышленное звено (вся совокупность заводов «Мишлен») и коммерческое звено (сбыт шин для большегрузных автомобилей). Было очевидно, что ему достался огромный объем работы. Это составляло также очень большую долю в обороте компании».

Компания «Мишлен» не раз демонстрировала (в том числе на примере Карлоса Гона) свое умение быстро продвигать по служебной лестнице молодые таланты. Но та скорость, с которой Эдуард Мишлен, выпускник Парижской Центральной школы (извечного соперника Политехнической школы), взлетел по ступеням служебной лестницы семейного предприятия, была просто исключительной.

«Было очевидно, что его продвижение в компании происходит гораздо быстрее, чем продвижение любого другого специалиста.

На семейных предприятиях подобные вопросы решаются особым образом. В первую очередь в расчет берется принадлежность человека к семье, его имя, но, кроме того, учитывается наличие управленческих способностей. Семья стремится выдвинуть из своих рядов человека, способного к руководящей работе. Но никто и не пытается сравнивать по степени способностей члена семьи с человеком, к семье не принадлежащим. Они попросту не равны в правах…»

Желание Франсуа Мишлена отправить своего сына и будущего преемника в Америку было продиктовано отнюдь не одним только «весом» североамериканского филиала в обороте группы.

«Понятно, что, если бы Франсуа Мишлен не доверял мне, он не направил бы своего сына выполнять огромный объем текущей управленческой работы бок о бок со мной. Это ни в коем случае нельзя рассматривать как выражение недоверия. Ведь если бы он не доверял мне, то вряд ли меня поставили бы руководить бразильским филиалом, а затем передали бы руководство всеми операциями в США. Он просто считал, что именно я смогу помочь Эдуарду «разогреться» перед выполнением в ближайшем будущем обязанностей патрона…»

Но отношения, сложившиеся между Карлосом Гоном и Мишленом-младшим, отнюдь не походили на отношения учителя и ученика.

«Я сразу понял, что его следует готовить к выполнению будущих обязанностей, но отнюдь не поучать. Я никогда не давал ему уроков. Подготовка заключалась в том, что мы привлекали Эдуарда к участию в решении проблем, которые, формально говоря, не входили в его зону ответственности, потому что понимали, что занимаемся подготовкой будущего руководителя всей компании. Все двери были открыты перед ним. Он же, в свою очередь, великолепно справлялся с доставшейся ему ролью: четко держался в рамках установленных для него полномочий руководителя «бизнес-единицы» и ни разу не позволил себе выйти за эти рамки, хотя все знали, что в определенный момент он возглавит всю компанию. Все шло превосходно. За два года работы с ним не произошло ни одного конфликта…»

В начале 1995 года Эдуард Мишлен возвратился в Клермон-Ферран. Еще до работы в США, ставшей важным этапом его подготовки к занятию высшей руководящей должности в компании, он формально стал третьим «соправителем» компании наряду с Франсуа Мишленом и Рене Зинграффом.

Для Карлоса Гона настало время челночных поездок по обе стороны Атлантики, что серьезно обеспокоило Риту.

«Все чаще и чаще она стала задавать вопросы о нашем будущем:

«Что ты думаешь о своей работе? Тебе уже 42 года. Ты так и собираешься всю жизнь быть вторым номером?» Она судила весьма здраво: «Ты человек его отца, и, что бы ни случилось, ты всегда будешь человеком его отца. Придет день, и эта страница будет перевернута. Все кончено. Забудь про ‘Мишлен’». Она делала упор на то, что слияние компаний было успешно завершено, «Мишлен» теперь хорошо зарабатывал в США и мне уже не надо было никому ничего доказывать…»

В автомобильной промышленности нечасто встречаются компании, в которых никогда не прерывалась преемственность руководства со стороны одной и той же семьи. Одни вслед за другими, Форды, Пежо, Аньелли в «Фиате», Тойода в «Тойоте», передавали бразды правления профессиональным менеджерам, которые не были членами семьи владельцев. Правда, и здесь не обошлось без возвращения к истокам. Например, Уильям Клей Форд, правнук основателя, непосредственно возглавил вторую по величине американскую автомобильную компанию в августе 2001 года.

«Лично меня никогда особенно не волновал тот факт, что мне не суждено стать первым лицом в компании. В семейных компаниях законные права на руководство имеют только члены семьи. Достаточно посмотреть на то, что делается в компании «Форд». Если вы пришли на работу в семейную компанию, то такие вещи не должны вас удивлять. В противном случае не стоит туда и наниматься. Существует немало и несемейных компаний. Тот, кто приходит работать в концерн «Пежо», должен ясно понимать, что в один прекрасный день может появиться человек по фамилии Пежо, которого семья сочтет достаточно компетентным для осуществления контроля над компанией. Ведь решения принимают акционеры. Так, например, Форды передали десять лет назад бразды правления «чужаку», а теперь они опять взяли власть в компании в свои руки. Таковы изначальные условия задачи. В целом, вероятность того, что во главе подобного предприятия окажется член семьи, весьма высока. Что же касается компании «Мишлен», то в ней эта вероятность равна ста процентам…»

Карлос и Рита спорили несколько месяцев подряд.

В 1978 году ранний телефонный звонок круто изменил судьбу молодого выпускника Политехнической школы и Горного училища, оказавшегося в результате этого звонка в шинной промышленности. В апреле 1996 года, когда прошло всего лишь четыре месяца с момента реорганизации «Мишлен», раздался новый судьбоносный телефонный звонок.

«Произошло удивительное стечение обстоятельств: мне позвонил «охотник за головами». Это был сотрудник большого международного кадрового агентства, которое входило в состав международной группы, но базировалось во Франции. Это был так называемый «X», то есть выпускник Политехнической школы. Однажды он листал ежегодный информационный бюллетень о выпускниках Политехнической школы и наткнулся на мою фамилию. Он связался со мной еще в 1994 году и сказал, что хотел бы познакомиться…»

Все выпускники «Политехнички» между собой на «ты».

««Похоже, ты неплохо продвигаешься у ‘Мишлен’ в США. Может быть, пообедаем вместе?» Прощаясь со мной после этого обеда, он сказал: «Когда-нибудь я тебе позвоню»…»

Позвонив на сей раз, «охотник за головами» держался несколько загадочно. Конфиденциальность — непременное условие его профессии.

««Тебя интересуют автомобили?» Я ответил смеясь: «Конечно!»». Я попытался вытянуть из него побольше информации, потому что в автомобильной промышленности не так много вариантов для работы. Но он не захотел ничего говорить. «Нам надо увидеться»…»

Во Франции все важные вопросы решаются за столом, по возможности хорошим. В ходе состоявшегося в Париже обеда Карлос Гон получил ответ на свой вопрос: «Это «Рено»».

«Он объяснил мне: «Луи Швейцер ищет на второй по важности пост в компании человека, который когда-нибудь сможет заменить его. Уже есть несколько кандидатов, но я очень рассчитываю на ваше знакомство. Могу ли я организовать вам встречу?»…»

Карлос Гон попросил время на размышление.

«Я возвратился в США, поговорил с женой. Жена сказала: «Ты ничего не теряешь». Я позвонил «охотнику за головами» и дал согласие. Он организовал мою первую встречу с Луи Швейцером, которая состоялась в мае в 8 часов утра в его кабинете в Бийанкуре. Мы провели час с четвертью с глазу на глаз. Говорили мы о «Рено». Он объяснил мне, кто ему нужен, попросил, чтобы я рассказал о себе. Затем он сказал: «Я хотел бы познакомить вас кое с кем», и пригласил Филиппа Гра, человека, которого я должен был заменить. Через пятнадцать минут мы попрощались, и я ушел…»

Через два дня опять раздался телефонный звонок. Это вновь был «охотник за головами».

««Он очень заинтересовался. Это серьезно. Ты ему понравился, и теперь ты главный претендент. Ты готов заняться более конкретными вопросами?»…»

События развивались очень быстро.

«Состоялась моя вторая встреча с Луи Швейцером, на которой мы обсуждали сроки и условия. Он настаивал на том, чтобы я определился со сроками. Я ориентировался на конец 1996 года. Он сказал: «Нет, вы мне нужны здесь раньше». Я дал ему окончательный положительный ответ в июле и в июле же поставил в известность компанию «Мишлен»…»

Наступил тяжелый момент. Предстояло перевернуть последнюю страницу эпопеи, длившейся 18 лет. Предстояло проститься с человеком, который доверял Гону еще в ту пору, когда он был совсем молодым, почти как своему собственному сыну.

«Июль подходил к концу. Исполнительный комитет компании «Мишлен» проводил за городом какой-то семинар. Я связался с Луи Швейцером и дал ему окончательный ответ. Он все подтвердил. Когда семинар закончился, я попросился на прием к Франсуа Мишлену. Он очень хорошо владел собой, был совершенно спокоен, хотя и явно удивлен. Он попросил, чтобы я поговорил с Эдуардом, и, выйдя от него, я сразу встретился с Эдуардом с глазу на глаз. Эдуард отнесся к этому известию с гораздо большим сочувствием и сказал: «Я все понимаю. В автомобильной отрасли от таких предложений не отказываются, но кем же мы вас заменим?». С Франсуа Мишленом, естественно, все проходило гораздо более эмоционально. Он понимал, что, если я пришел, чтобы сказать ему об этом, значит, я все уже глубоко осмыслил. Понял ли он, принял ли? Этого я не знаю. По я ему ясно заявил, что будет лучше для компании «Мишлен» и, возможно, лучше для меня, если я уйду именно сейчас».

Покидая Франсуа Мишлена, Карлос Гон уносил с собой приятные воспоминания и бесценный опыт.

«Компания «Мишлен» стала многонациональной в основном благодаря личности Франсуа Мишлена. Он оставил в компании глубокий след. Его личные приоритеты стали приоритетами всей группы и сформировали ее культуру. Повышенное внимание к людям, особое внимание к качеству, к продукции, нацеленность на долгосрочную перспективу, готовность молиться на клиентов, и в особенности на крупные автомобильные компании, — в этом весь Франсуа Мишлен. Возможно, он унаследовал эти качества от своих предшественников, но именно в нем эти качества воплотились. Он превратил эти ориентиры в своего рода силовые линии, которые пронизывали предприятие. Невозможно было стать настоящим «мишленовцем», не уделяя большого внимания клиентам, не мысля технически, не концентрируясь в полной мере на продукции. Его подход к нововведениям был, в сущности, философским: все неординарное имеет большую важность, потому что оно, возможно, является ключом к будущему. И это действительно так! Все, что не вписывается в установленные стандартные рамки, становится источником нововведений. Вы концентрируетесь на аномалии и благодаря этому открываете для себя совершенно иной мир. Он считал значимым только то, что имеет долгосрочную перспективу. Не надо забывать, что в этот период на долгосрочную перспективу были ориентированы в первую очередь японцы. Они были способны, появившись на рынке, терять на нем деньги вплоть до того момента, когда их положение станет устойчивым, и лишь тогда начинать оптимизировать финансовые результаты. Франсуа Мишлен был убежден в том, что успешно конкурировать с японцами можно, лишь располагая долгосрочной стратегией, в основе которой должны быть высокое качество и обновление продукции. С момента нашего знакомства, которое состоялось в 1981 году, он всегда утверждал, что нашим самым грозным конкурентом является Bridgestone. Всю японскую промышленность он считал соперником «Мишлен»…»

В сентябре 1996 года на заседании исполнительного комитета Карлос Гон официально распрощался с «Мишлен».

«Я сказал несколько слов, Франсуа Мишлен тоже произнес несколько слов в ответ. Все прошло очень сдержанно.После этого мы довольно долго не виделись. Потом я встретил его в «Рено», куда он приехал, чтобы побеседовать с Луи Швейцером. Он зашел в мой кабинет, спросил, как идут дела. И на этом все закончилось. Мы еще пересекались по различным поводам, но все это уже было не то…»

В профессиональном плане мишленовскую страницу можно считать перевернутой. Но невозможно вычеркнуть из памяти 18 совместно прожитых лет. Остались прочные связи с людьми, с философией предприятия. Все это стало бесценным жизненным уроком.

«За 18 лет работы у Мишлена я приобрел много друзей. Наши дружеские связи сохранились и после моего ухода. В целом человеческие качества людей, работающих в компании «Мишлен», заметно превышают средний уровень. Может быть, потому, что так поставлен в компании предварительный отбор, может быть, из-за постоянного соприкосновения с культурой предприятия; независимо от причины, люди в компании скромны, им не свойственна грубость, они открыты, хотя и зачастую консервативны, и очень склонны к работе в команде. Для «Мишлен» вообще характерна простота человеческих отношений. Многое происходит абсолютно неформально. Франсуа Мишлен всегда шарахался от разного рода схем организационных структур.

Если патрон прислушивался к мнению какого-нибудь человека, то неважно, какое место занимал этот человек в иерархии компании. Эта культура, почитающая как высшую ценность скромность и смирение, является органичной составной частью жизни компании, и олицетворяет ее Франсуа Мишлен…»

Ближний пригород Парижа, Булонь-Бийанкур, это вовсе не Клермон-Ферран. Тем не менее семейству Гонов было совсем не просто покинуть Гринвилл.

«Мне было трудно расстаться с Соединенными Штатами, а для членов моей семьи расставание было еще более тяжким».

Для трех младших детей это означало расставание с родной страной.

«Для наших детей Соединенные Штаты — это самая близкая страна. Трое родились в США, и все четверо пошли там в школу. Все, кто там родился, являются американскими гражданами. У наших детей в Америке осталось много друзей. Воспоминания об этой стране всегда с нами…»

Значит ли это, что не было никакой надежды на возвращение?

«В жизни никогда не следует говорить «никогда». Но я думаю, что вопрос о возвращении для работы в США больше не стоит. Скорее всего, я никогда не буду там работать, а если и буду, то только в очень пожилом возрасте, когда заброшу свою профессиональную деятельность. Я продолжаю поддерживать связи с Соединенными Штатами. Я часто езжу туда. Это очень важный рынок. У меня там много друзей. Мне близки американские ценности — свобода, дух предпринимательства, почтение к клиентам. Но я не американец. Скорее всего, завершающий этап моей профессиональной карьеры будет проходить во Франции или Японии…»

Глава седьмая Как делают автомобили

«Что привлекает меня в «Рено»? В первую очередь сами автомобили. Одно дело, всю жизнь проработать для автомобильной отрасли, и совсем другое — работать в самой автомобильной отрасли. Я хорошо понимаю, насколько интересен любой вид продукции для людей, занятых его производством. Автомобильная промышленность особенно привлекательна тем, что ее продукция неординарна. В отношении к автомобилю задействованы в равной степени и рассудок, и эмоции. Когда выбирают автомобиль, то, разумеется, в ход идут такие критерии, как качество, цена, доступность. Но в выборе участвуют и такие понятия, как имидж, дизайн, впечатление. Приобретение автомобиля — дело одновременно рациональное и эмоциональное…»

В нашем индустриальном обществе немногие плоды человеческого труда порождают столько страстей, сколько автомобили. Многочисленные салоны, организуемые по всему миру, огромное количество специализированных изданий, продажа на аукционах антикварных авто, музеи, ярко выраженный интерес к «четырехколесным друзьям» человека со стороны литературы и кинематографа — все это свидетельствует о том, что подобное отношение было бы невозможно, если бы речь шла просто о средстве передвижения. Даже выпускаемый серийно, автомобиль остается сложным явлением. Для его производства и продажи требуется большой объем специальных знаний.

«Изготовление автомобиля имеет много общего с работой архитектора. Производство автомобилей, как и проектирование зданий, требует привлечения специалистов из самых разных областей знания. Основную роль здесь, разумеется, играют инженеры, но и в рамках инженерного труда выделяются представители различных специальностей: механики, электронщики, химики, специалисты по конструкционным материалам — целая палитра специальных знаний. Одни люди «одевают» автомобиль, другие — придают ему формы, выбирают цвет, наделяют скоростью. Наряду с инженерами в работе участвуют маркетологи, специалисты по продажам, финансисты…»

Автомобиль является неотъемлемой частью повседневной жизни во всех развитых странах и во все большем количестве развивающихся стран. Поэтому автомобильная отрасль промышленности в большей степени открыта для всего мира, чем любая другая крупная отрасль.

«В автомобильной промышленности очень сильно выражено взаимодействие со всем окружающим миром. Кроме того, в отрасли работает очень много людей. В основных автомобильных компаниях мира заняты десятки, даже сотни тысяч человек…»

История развития автомобильной промышленности насчитывает более ста лет. Основные события в отрасли происходили в XX веке. В истории автомобилестроения были и блестящие успехи, и громкие провалы. Много великих имен появилось в автомобильной отрасли, но сколько из них исчезло навсегда и сколько сохранилось лишь в виде упоминаний в каталогах компаний-гигантов!

«Работая в автомобильной отрасли, приходится решать множество проблем. При этом вы никогда не можете быть уверены в том, что все они решаются достаточно эффективно. Выбор ваших клиентов зависит от самых разных обстоятельств. Поэтому вы должны уделять большое внимание имиджу торговой марки, внешнему дизайну и дизайну салона, всему, что прямо или косвенно связано с рекламой, но также и проблеме технического состояния автомобиля через три месяца, через три года, через пять лет после начала его эксплуатации. Необходимо уметь с предельной точностью рассчитывать цену автомобиля. Почему невозможно быть полностью уверенным в том, что все проблемы решаются должным образом? Потому что в любой момент «с тыла» может зайти конкурент, стремящийся превзойти вас. Вы должны непрерывно сохранять бдительность и не успокаиваться на достигнутом…»

Сложность автомобиля как объекта производства в значительной степени повлияла на историю развития автомобилестроения.

«Эта история изобилует крутыми поворотами, сюрпризами. Я думаю, дело в том, что автомобиль — очень сложная вещь. Если вы хотите уверенно чувствовать себя на этом рынке, то должны уметь превосходно делать абсолютно все. В какой-то момент вы можете подняться на высшую ступень мастерства, но и тогда ничто не может гарантировать вам безмятежное существование. Поэтому изменения в управлении выпуском автомобилей всегда очень рискованны и при этом абсолютно необходимы. Можно привести немало примеров того, как компания поднималась к вершинам успеха, а уже через два года оказывалась на пороге краха. Именно поэтому и интересно работать в данной отрасли промышленности: ничто и никогда не может считаться в ней окончательным, раз и навсегда данным…»

Прекрасной иллюстрацией всему сказанному служит история предприятия, основанного Луи Рено в конце XIX века в скромном гараже, который располагался в пригороде Парижа Булонь-Бийанкуре. Национализированное в конце Второй мировой войны в наказание за сотрудничество хозяина с немецкими оккупантами, Национальное управление заводов «Рено» (Régie Nationale des Usines Renault) стало символом массированного государственного вмешательства в сферу производства, вошедшего в обыкновение почти во всех странах Европы. Предприятие выпускало небольшие автомобили, ставшие символом демократичности и доступности автомобиля вообще. Оно завоевало прочные позиции на французском рынке и добилось немалых успехов за пределами Франции. Модель 4CV выпускалась по лицензии в Японии, где она широко использовалась в качестве такси. Модель «Дофин» ненадолго стала сенсацией в США, а модель 4L, один из «хитов» мирового автомобилестроения, оказалась привлекательной как для парижских студентов, так и для крестьян из глубинки. Запуск в серию модели R5 сопровождался рекламной кампанией совершенно нового типа. Эта модель революционизировала само понятие компактного автомобиля. Но государство, являвшееся владельцем предприятия, было озабочено не столько его рентабельностью, сколько вопросами поддержания социального мира. В 1984 году оно было вынуждено покрыть самые большие убытки, когда-либо понесенные французским предприятием, — 12,5 миллиарда франков. Для спасения тонущего предприятия во главе его были поставлены энергичные менеджеры Жорж Бесс и Раймон Леви, которые сделали попытку изменить саму корпоративную культуру. Новые руководители добились заметного подъема компании, что позволило осуществить ее частичную приватизацию и преобразовать в акционерное общество. Но ситуация еще оставалась очень неустойчивой. Качество продукции не всегда было на высоте, производственное оборудование было изношенным, средний возраст работников — высоким, а их квалификация — низкой. Новый спад произошел в 1996 году.

«Второй причиной того, что я согласился уйти в «Рено», была возможность принять участие в решении очень трудных проблем, ответить на вызов, брошенный сложившимися обстоятельствами. Мне предстояло войти в состав команды, которая сталкивалась с серьезными трудностями и которой я мог помочь решить накопившиеся проблемы. Вообще более перспективно приходить на предприятие в тяжелый для него период, а не когда дела на нем и так обстоят неплохо. В этом случае ваше положение на предприятии будет определяться тем вкладом, который вам удалось внести в повышение эффективности его работы, а не только тем, что вы были назначены на должность господином N…»

Кроме того, перспективы карьерного роста в этом случае просто безграничны, к какой бы форме собственности ни относилось предприятие.

«Я пришел на предприятие, на котором не существовало никаких ограничений, никакого «стеклянного потолка», в который я мог бы упереться. Такое положение для меня было новым, потому что раньше я работал в компании, где существовали четкие границы моего карьерного роста. Теперь же никаких границ не было. Напротив, было совершенно ясно, да и Луи Швейцер сам дал мне понять, что если дела наладятся, то я стану его преемником. Он сказал мне: «Если вы придете к нам и приживетесь, то у вас будут хорошие шансы занять мое место». Сам он руководил компанией с 1992 года, то есть уже более трех лет. Я и не думал метить на его место. Когда я пришел в «Рено», мне было сорок два. Это не тот возраст, когда надо говорить: «Я стану патроном через два года». Я был нацелен на то, чтобы увеличить объем своих знаний, узнать много нового. Однако на предприятии, на которое я пришел, передо мной впервые открывалась ранее недоступная для меня перспектива…»

Имелось еще одно важное обстоятельство. «Рено», едва оправившийся после болезненной неудачи — сорвавшегося слияния с «Вольво», принял решение широко развернуть свою деятельность в разных странах мира.

«В этот период «Рено» приступил к реализации проекта в Южной Америке, в Бразилии. Первый этап программы мировой экспансии компании разворачивался в бразильском регионе Меркосур, который я хорошо знал и в котором у меня было много знакомых. Все это меня очень вдохновляло и придавало «Рено» в моих глазах особую привлекательность…»

Кроме того, бывшее Национальное управление уже прошло часть пути, который с неизбежностью вел к выходу французского государства из капитала компании.

«Когда я пришел в компанию, она была частично приватизирована. Я бы никогда не пошел работать на чисто государственное предприятие. Об этом не могло быть и речи. Я пришел на предприятие, которое уже вступило на путь приватизации и должно было пройти этот путь до конца…»

Наконец, не последнюю роль сыграла притягательная фигура руководителя «Рено». Его выбрал себе в преемники занимавший этот пост раньше Раймон Леви, который сначала назначил бывшего высокопоставленного чиновника и выпускника Национальной школы высшей администрации финансовым директором группы «Рено». Луи Швейцер был главным образом известен тем, что долгие годы являлся ближайшим соратником Лорана Фабиуса, занимавшего пост министра финансов, а затем волею Франсуа Миттерана ставшего самым молодым премьер-министром Французской Республики. Назначение Луи Швейцера, плоти от плоти национальной бюрократии, на должность руководителя крупнейшей французской промышленной группы вызвало обычные в таких случаях вопросы и саркастические замечания. Но на предприятии Швейцера, которому дали кличку «И-Ти» ^[1], навеянную знаменитым фильмом Стивена Спилберга, очень быстро признали, чему способствовали его высокие моральные принципы и мягкий юмор.

«Помимо того что Луи Швейцер имел репутацию человека честного и респектабельного, он еще и произвел на меня впечатление человека, которому я могу доверить свое будущее. Он был из тех, у кого слово не расходится с делом. Может быть, он говорил не все, но все сказанное им выполнялось. Подобное доверие очень важно. Если ваш соратник производит сомнительное впечатление, то дело у вас не заладится. Принципиально важно твердо знать, что вы имеете дело с честным человеком, который держит данное слово…»

Для управленческого организма «пересадка органов» является непростой операцией. Отторжения случаются очень часто, в особенности это характерно для давно существующих предприятий, имеющих очень сильную корпоративную культуру.

«Меня предупреждали, что я сильно рискую, поскольку далеко не все новые руководители приживаются в «Рено». В прошлом было немало случаев отторжения новичков. Кроме того, на многих я производил впечатление инопланетянина, прибывшего с Марса. Ведь я приехал из США, был выходцем из компании «Мишлен». Я был знаком только с частным предприятием и, проживая во Франции, никогда не работал в Париже. «Рено» же был практически парижским предприятием, которое еще только начинало выходить из-под государственной опеки и большой процент руководящих кадров которого составляли выходцы из государственного аппарата. В какой-то мере я выглядел белой вороной. В моей прежней деятельности мне пришлось столкнуться с многообразием различных культур, я набирался опыта на разных континентах. И, несмотря на все это, произошло нечто не совсем обычное для «Рено»: меня приняли с исключительной благожелательностью. Самым же замечательным было то, что благожелательный прием мне был оказан даже на «глубинных» уровнях компании. Я воспринял это как свидетельство мощного потенциала предприятия и исключительного благородства его коллектива…»

Карлос Гон был принят в «Рено» в середине октября 1996 года, и у него было от силы два месяца на знакомство с предприятием и выявление его слабых сторон.

«Первое, что бросалось в глаза, — предприятие состояло из разрозненных «хозяйств». Во главе крупных управленческих функций зачастую стояли люди, которые по своим манерам напоминали феодалов. Это представляло большую угрозу для предприятия, поскольку для его возрождения было необходимо мобилизовать весь потенциал межфункционального взаимодействия. Такое взаимодействие является прямой противоположностью системы управления, выстроенной в виде простого набора различных функций. В этом состояла главная проблема. Я был глубоко убежден в том, что межфункциональное взаимодействие является основой эффективного управления, и Луи Швейцер полностью разделял мои взгляды. Необходимо было разрушить прочные стены, преодолеть рвы и завалы, добиться того, чтобы люди стали работать вместе. В противном случае достичь успеха было невозможно…»

Другая проблема была связана с моральным состоянием коллектива.

«На предприятии еще свежи были в памяти крупные провалы, которые произошли при попытке интернационализации бизнеса. Первый провал произошел в Северной Америке, второй был связан с сотрудничеством с «Вольво». Уход с американского рынка был осуществлен по решению Леви. Он сопровождался продажей «Крайслеру» компании АМС (American Motor Company) и торговой марки «Джип». За этим последовала неудачная операция по слиянию с «Вольво»…»

Крупные европейские автомобильные компании всегда мечтали об американском рынке, но этим мечтам не суждено было сбыться. Иногда им удавалось добиться в США временных коммерческих успехов. Но внедриться надолго, как это сделали японцы, им не удавалось никогда. Исключением является разве что «Фольксваген».

Когда «Рено», возглавляемый в те времена Бернаром Аноном, приобрел АМС, четвертую по величине автомобильную компанию США, которая, впрочем, была далеко позади Большой тройки, всем казалось, что наконец-то удалось широко распахнуть двери для проникновения на американский рынок. Но, за исключением престижной марки «Джип», компания АМС не могла предложить ничего привлекательного, если, конечно, не считать те деревенского вида вездеходы, на которых американская морская пехота колесила по полям сражений Второй мировой войны. Попытка же «американизации» среднего размера купе, созданного «Рено» для европейского рынка, потерпела коммерческое фиаско. Столкнувшись с перспективой неизбежных финансовых потерь, Раймон Леви решил уносить ноги. «Крайслер» буквально за гроши приобрел у «Рено» компанию АМС и, что особенно обидно, торговую марку «Джип», которая была использована в моделях «Черокки», имевших оглушительный успех. Отступление французов было позорным.

Но компания не потеряла присутствия духа и ринулась осуществлять проект слияния с «Вольво». Харизматический патрон «Вольво» Пер Гулленхаммар был убежден, что подразделение его компании, производящее легковые автомобили, не имело достаточных для выживания размеров. На бумаге брак между серьезным скандинавом и очаровательной француженкой, между Европой Северной и Европой Южной, между большими автомобилями, соперничающими с немецкими красавцами, и маленькими своенравными машинками выглядел вполне привлекательно. Но все рухнуло из-за неловких действий обоих партнеров, их национального чванства и в особенности из-за чрезмерной активности французского правительства, которому в те времена «Рено» принадлежал более чем на 80 %.

«Предприятие получило два удара, один за другим. В результате среди сотрудников возобладал своего рода цинизм, убежденность в том, что «Рено» в принципе не способен к такого рода действиям. Необходимо было, чтобы люди вновь поверили в свои силы. Необходимо было убедить всех, что мы можем добиться успеха даже после двух поражений подряд…»

Проведя несколько совещаний с руководящими работниками «Рено», Карлос Гон ощутил некоторую растерянность. Его новым соратникам совершенно не были свойственны ни сосредоточенность и тщательность работников «Мишлен», ни прагматизм американцев.

«Одна из особенностей «Рено» состоит в том, что на этом предприятии очень много говорят. Это весьма типичная черта для романских народов. Мне приходилось участвовать в бесконечных совещаниях, на которых говорят обо всем и ни о чем, обсуждают мелочи, не выделяя при этом никаких приоритетов и не намечая никаких конкретных действий. Случалось, что при обсуждении какой-то проблемы самые важные вопросы, касающиеся исполнения принятых решений, «проскакивали» за несколько минут. Здесь вообще очень ценится красноречие, а знания котируются выше, чем практические действия. Но ведь самым важным в нашей отрасли является именно практическая реализация. К моему большому удивлению, приходилось сталкиваться с людьми, вся жизнь которых прошла в самом сердце автомобильной промышленности и которые тем не менее проходили мимо очевидных вещей. Господствовала своего рода культура громких слов, значение которой возрастало по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Обмену идеями и проявлениям компетентности придавалось больше значения, чем практическим действиям. Обладание знаниями стало своего рода снобизмом. Знать самому и учить других тому, что такой-то материал плавится при такой-то температуре… Было некое кокетство в этом стремлении блеснуть своими знаниями и затеять дискуссию без всякой связи с тем, что необходимо было осуществить практически. Все это меня неприятно удивляло. Я ведь приехал из США, и к тому же компания «Мишлен» отличается большим прагматизмом. Я был в сильном недоумении…»

Другая характерная для французских предприятий черта — очень высокая степень централизации.

«Для «Рено» характерна очень высокая централизация. На всех уровнях управления компании все определяется в соответствии с решениями «начальства», притом что вообще работники «Рено» довольно строптивы. Если начальник что-то приказал, то это обязательно выполняется, даже если подчиненные категорически с ним не согласны. На предприятии не принято проводить полноценные обсуждения готовящихся решений, зато принятые решения очень любят подвергать критике, что недопустимо. Для предприятия характерна внутренняя разобщенность, оно раздробилось на отдельные сектора. В этих изолированных ячейках засели люди, утверждающие, что они используют командные методы работы. Но как только вы попытаетесь заставить их по-настоящему сотрудничать при решении текущих проблем, как они тут же показывают зубы. И еще одно обстоятельство меня буквально поразило: оказалось, что люди очень сильно настроены на поиск оправданий тому, что у них что-то не получается, вместо того чтобы тратить силы на практические действия, позволяющие сдвинуть дело с мертвой точки…»

Разумеется, в этой мрачной картине есть и свои светлые, сильные стороны, благодаря которым можно понять, почему это предприятие, прошедшее через много испытаний за свою столетнюю историю и не раз находившееся на краю бездны, все еще входит в число лидеров мирового автомобилестроения и все еще способно приятно удивлять своими достижениями.

««Рено» относится к такому типу предприятий, которые способны осуществить очень быструю внутреннюю мобилизацию. В этом заключается его сила. В своей основе это предприятие очень благородно. Это чисто французское благородство. Будучи насквозь бюрократизированным, оно тем не менее способно со всей страстью взяться за решение масштабных задач. Чтобы поддерживать это предприятие в хорошей форме, его следует постоянно соблазнять большими делами, вызывать в нем азарт, энтузиазм. Оно сникает перед лицом повседневной рутины. Захватывающие приключения, авантюры — вот что обожают работники «Рено». Это предприятие способно замахнуться на большие дела, продемонстрировать отвагу, проявить творческие способности, новаторство, оно может показать всю силу своей страсти, штурмуя вершины. И оно не раз это делало. В этом заключаются его сильные стороны. Такие уж у «Рено» ангелы-хранители…»

Карлос Гон для «Рено» был выходцем не только из другого предприятия, но и из другой управленческой культуры. Кроме того, он оказался первым «нефранцузом», достигшим столь высокого положения в компании. Как заместитель генерального директора он курировал проект в Меркосуре, а также снабжение и комплектацию, научные исследования и разработки, инженерные службы, производство. Л учитывая тяжелое положение предприятия, у него было совсем мало времени на то, чтобы войти в курс дела.

««Рено» относится к категории предприятий, имеющих свое ярко выраженное лицо. На таких предприятиях вас могут или яростно отвергнуть, или, наоборот, принять с распростертыми объятиями. Чтобы быстро «врасти» в подобное предприятие, следует немедленно сделать что-то очень полезное, что будет признано и по достоинству оценено окружающими вас людьми. Я официально вступил в должность в декабре 1996 года и немедленно приступил к практическим действиям…»

Руководство предприятия хорошо понимало, что, хотя «Рено» и добился больших успехов в вопросах качества продукции, тем не менее он еще сильно отставал в вопросах контроля затрат. «Наши автомобили нам обходятся слишком дорого», — заявил Луи Швейцер в начале 1996 года. К моменту прихода Карлоса Гона на предприятии уже была поставлена цель: сократить в среднем на 3000 франков (примерно 460 евро) себестоимость каждого выпускаемого автомобиля.

«Мой приход на предприятие совпал с разработкой плана экономии 3000 франков. Я был полностью согласен с планом, но тем не менее предложил Луи Швейцеру не останавливаться на этом, а идти дальше, добиваться еще большей экономии, нисколько не ставя под сомнение принятые решения об инвестировании в новые технологии и повышение качества продукции. План экономии 20 миллиардов франков, или, попросту, план «20 миллиардов», был обнародован через три месяца, в марте 1997 года. Он был составлен путем расширения масштаба задач, намеченных первоначальным проектом плана. Этот план возрождения «Рено» включал несколько разделов, но главной задачей плана являлось сокращение затрат. Решать эту задачу было доверено мне. Я немедленно взялся за дело, определил состав мероприятий, порядок их выполнения, ответственных за решение плановых задач, сроки выполнения плана. Люди, окружавшие меня, говорили: «Этот новенький хочет всех расшевелить»…»

Не надо быть крупным аппаратчиком, чтобы понять, что кадровое решение Луи Швейцера затронуло чьи-то интересы, разрушило чьи-то планы. Но публично это никак не проявилось.

«Насколько я знаю, никаких конфликтов личного характера не было, потому что я человек бесконфликтный по определению. Я подчиняюсь существующим ограничениям. Я не скандалю, не «наезжаю» на людей. Я твердый, но не конфликтный. Если вас назначили на высокую должность, то вам, как правило, не следует рассчитывать на проявление симпатий или сочувствия. Надо быть готовым к тому, что если что-то у вас не заладится, то на вас посыплются все шишки. Но я не очень-то давал повод для недовольства. Может быть, что-то и было не так, как надо, но острых моментов я не припомню. Были проявления симпатии и антипатии, что вполне естественно. Далеко не всем нравилось, что новичок, занявший вторую по значимости должность на предприятии, не знает, как делают автомобили, что он пришел из компании «Мишлен», приехал из США, да и к тому же имеет неопределенную национальность. Но ведь и меня не в капусте нашли. Я хорошо понимал, что раздражаю очень многих. Но если в вас поначалу сомневаются, то это даже хорошо. Все хотели посмотреть, чего этот новичок стоит на самом деле. Когда же план начал успешно выполняться и появились первые положительные результаты, скептикам пришлось умолкнуть. Люди стали говорить: «От него есть толк, у нас появилось что-то такое, чего мы не могли добиться раньше»…»

В «Рено» Карлос Гон применил те же методы работы, которые он успешно использовал в Бразилии и США: формирование команды, разрушение внутренних барьеров, постановку задач в количественных категориях, установление точных сроков достижения целей.

«Для работы в моей команде я пригласил мужчин и женщин, имевших большой опыт работы в «Рено», глубоко изучивших предприятие. Некоторые из них в настоящее время уже покинули компанию, в том числе Филипп Шовель и Филипп Вантр, возглавлявшие инженерную службу «Рено». Были включены в команду и более молодые руководители, например директоры продуктовых направлений. Все они были глубоко преданы предприятию, но одновременно способны очень критически отнестись к его работе. Таким, например, являлся руководитель службы снабжения Жан-Батист Дюзан, знаток своего дела, или, например, Ив Дюбрей, руководитель программы, человек глубокий, с большим чувством юмора. Это, кстати, очень характерная для французов черта. В собранную мной команду вошли замечательные люди, которые смогли энергично взяться за разработку плана «20 миллиардов», отрешившись от укоренившихся привычек и традиций. Случались у нас и конфликты.' Но они никогда не доходили до крайностей. Первый этап разработки плана был довольно простым: после завершения формирования команды мы стали в определенный день один раз в месяц проводить совещания, в ходе которых рассматривались различные проблемы, вырабатывался командный дух, обсуждались контуры будущего плана и пути его реализации, проводились «мозговые атаки». Я видел, что людям тяжело давалась совместная работа. Поэтому мы начали создавать междисциплинарные группы, включая в них представителей различных подразделений. Поначалу это были подразделения, находящиеся в моем подчинении: НИОКР, инженерные службы, производство, снабжение, различные целевые программы. Участие других подразделений сдерживалось из-за недоверия со стороны местных «баронов». Чтобы сдвинуть их с мертвой точки, мне приходилось использовать весь мой дар убеждения и даже прибегать к помощи Луи Швейцера, который никогда не шел на конфликт, но поддерживал меня до последней возможности…»

Луи Швейцер приступил к реорганизации своего штаба, стараясь, по возможности, не менять прежний кадровый состав. Очень быстро был отправлен на пенсию Филипп Гра, финансовый директор, в прошлом второй человек в компании. На его место из подразделения тяжелых грузовиков пришел Шемайя Леви, а вместо него в это подразделение был направлен Патрик Фор. Руководство коммерческой работой было возложено на Франсуа Энфрея. План «20 миллиардов» был в основном подготовлен командой, сформированной Карлосом Гоном. Оставалось добиться того, чтобы вся группа «Рено» признала этот план воплощением общих стратегических целей.

«В ходе одного заседания я примерно оценил эффект от выполнения плана в размере 20 миллиардов франков, и я очень хорошо помню, как кто-то сказал: «Кажется, у вас один ноль лишний, не двадцать, а два миллиарда». Эта цифра им показалась несуразной. В те времена «Рено» продавал 2,1–2,2 миллиона автомобилей в год. Таким образом, экономия 20 миллиардов означала сокращение затрат в расчете на один автомобиль порядка 9000-10 000 франков в течение трех лет.

Некоторые говорили: «Он сам себя загоняет в ловушку. Он попросту не понимает, куда попал. В этой компании следует ставить самые скромные задачи, чтобы быть уверенным, что они будут решены». На это я отвечал: «Что вы будете хотеть, то и получите. Если вы опустите планку слишком низко, то и эффект получите крайне незначительный. Если вы хорошо все обдумаете, то получите лучший результат, но при условии, что планка будет установлена достаточно высоко». Они считали, что я перегибаю палку, и если я провалюсь, то меня «съедят». На всех уровнях было проявлено немало скептицизма. Даже очень близкие мне люди сомневались в моем благоразумии…»

Задача следующего этапа состояла в том, чтобы «продать» план президенту — генеральному директору. Она оказалась не самой трудной.

«Когда я принес план Луи Швейцеру, он спросил, отдаю ли я себе отчет в том, что делаю. Я ответил ему: «Да, и мы получим эти 20 миллиардов». Он сказал: «Выполнить намеченное на 80 % будет недостаточно, надо на все 100 %». Я ответил, что в этом и заключаются мои намерения. И он дал добро…»

Планом предусматривалось сокращение издержек по всем направлениям работы: закупки, работа заводов, НИОКР, информационные технологии, накладные расходы, содержание управленческого аппарата.

«Мы подвергли все тщательной выверке, и в особенности закупки, в которых заключался самый большой потенциал экономии. Луи Швейцер принял решения относительно того, кто и чем должен заниматься. Я взял на себя издержки, связанные с закупками, так как это был самый «горящий» вопрос. В апреле 1997 года мы провели совещание с поставщиками, на котором было заявлено: «Вот такие вопросы мы будем решать в производстве, инженерно-технических и исследовательских службах. От вас мы тоже ждем определенных усилий»…»

К аргументам Карлоса Гона прислушивались, поскольку он сам когда-то выступал в роли поставщика.

«Приходилось слышать такие слова: «Он сам 18 лет был поставщиком и знает, о чем идет речь, когда говорит об отношениях с поставщиками». Мы довели до сведения поставщиков наши решения относительно упрощения спецификаций, систематизации норм и стандартов предприятия. Мы сделали все от нас зависящее, чтобы помочь поставщикам, согласившимся продолжать сотрудничать с нами, адаптироваться к ситуации, когда мы сокращаем издержки, связанные с закупками. Для этого была подготовлена система мер, благодаря которым деятельность поставщиков оставалась рентабельной и они могли получить дополнительные доходы от увеличения своих объемов выпуска продукции. В итоге все было сделано очень хорошо. Не возникло никакого кризиса в отношениях с поставщиками. Они проявили к нам полное доверие…»

Что же касается общественного мнения во Франции и Европе, то с этим было совсем не гладко. С планом «20 миллиардов» люди связывали объявленное в марте 1997 года решение о закрытии завода «Рено» в бельгийском городе Вилворде, на котором работали 3000 человек.

«Мы провели анализ использования производственных мощностей «Рено», по результатам которого стало совершенно ясно, что по меньшей мере один завод был лишним. Я намеренно подчеркиваю: по меньшей мере один. При более прагматичном подходе легко было бы доказать, что избыточных мощностей гораздо больше. В архиве «Рено» я обнаружил ранее проведенное аналитическое исследование, в котором уже была поставлена проблема Вилворде. Мы провели семинар руководящих работников «Рено», на котором я разъяснил собравшимся необходимость сокращения нашего производственного аппарата, повышения уровня загрузки имеющихся производственных мощностей, повышения интенсивности их использования путем перехода на двух-трехсменную организацию работы. При таком подходе полностью менялся порядок использования производственных мощностей на предприятии, что позволяло рационализировать использование мощностей и благодаря этому сократить определенный объем затрат. Сама рационализация заключалась в повышении уровня специализации заводов и оптимизации технологических маршрутов. Все подтверждало целесообразность закрытия завода в Вилворде. И это не было самой жесткой мерой. Это было разумно. Решение принималось в соответствии с логикой эффективной деятельности в промышленности, и оно было нацелено на повышение конкурентоспособности «Рено» путем сокращения издержек…»

Но подобная логика «созидательного разрушения», которая заключается в том, чтобы удалять больные или мертвые органы, стремясь сохранить жизнеспособность всего организма, никогда не находила должного понимания в такой стране, как Франция, хотя уже имеется множество примеров того, что отказ от своевременного принятия трудных решений имеет фатальные последствия для предприятий. Достаточно вспомнить медленную агонию «Мулинекса», за которой последовала его смерть. Тем не менее общественность все еще плохо понимает абсолютную необходимость упреждающих шагов в таких вопросах. В Бельгии, как и во Франции, сообщение о закрытии завода в Вилворде вызвало взрыв негодования, сопровождавшийся забастовками и демонстрациями. Все это стало темой номер один для газет и вызвало острую политическую и общественную реакцию.

«Высказывалось мнение, что реакция по поводу Вилворде оказалась такой острой из-за того, что сообщение о закрытии завода не было достаточным образом подготовлено, что оно прозвучало как гром среди ясного неба. Следует признать, что прежде «Рено» слишком мало знакомил общественность со своими проблемами. Но о закрытии завода было объявлено до того, как был обнародован план «20 миллиардов», и произошло это по очень простой причине. Луи Швейцер собирался подготовить к этому бельгийское правительство и сообщил о принятом решении премьер-министру Бельгии. Премьер-министр отреагировал на это сообщение очень остро, он заявил, что о закрытии завода не может быть и речи, и довел эту информацию до сведения общественности. В результате не удалось подготовиться должным образом и, в частности, широко обсудить тему проблем «Рено». Если такого рода события происходят на предприятиях, на которых и без того потоком идут плохие новости, то в подобных условиях людям ничего не остается, как признать горькую правду. Именно так, например, обстояли дела в «Ниссане». Принципиальная разница между «Рено» и «Ниссаном» в данном случае заключалась в том, что, когда основные цели плана «20 миллиардов» были объявлены, это вызвало всеобщее изумление. Ведь 1995 год «Рено» закончил с прибылью, а о больших убытках, имевших место в 1996 году, мы еще не объявляли. В «Ниссане» же известие о закрытии предприятий никого не удивило, потому что к тому моменту уже в течение десяти лет удары на компанию сыпались со всех сторон. Из всего этого следует особая значимость предварительной разъяснительной работы. Это важно не для манипулирования общественным мнением, а для того, чтобы общая ситуация была предельно ясна для всех…»

Но закрытие завода в Вилворде подрывало и саму модель социального устройства, являвшуюся традиционной для «Рено» и не менявшуюся, несмотря на частичную приватизацию компании и происходящие в ней последние десять лет большие перемены. Для Карлоса Гона вся эта история оказалась очень поучительной.

«Шестой месяц я находился во Франции и четвертый месяц работал в новой должности. Я наблюдал за всем происходящим, изучал предприятие. Про себя я отмечал: «Это интересно, постепенно мне становятся понятны условия промышленной деятельности в ‘Рено’ и в целом во Франции». Дело Вилворде высветило всю специфику «Рено», сделало очевидным тот факт, что само имя «Рено» весомее любого другого наименования в промышленности Франции. Тот факт, что «Рено» осмелился на подобный шаг, многими рассматривался как своего рода провокация…»

В течение многих десятилетий Национальное управление заводов «Рено» считалось скорее социальной лабораторией, чем нормальным промышленным предприятием, главным предназначением которого является создание прибыли. В результате бурных конфликтов 1947 и 1968 годов «рабочая крепость» в Бийанкуре заняла особое место во французской социальной мифологии. В истории компании были и весьма трагические страницы. Так, Жорж Бесс, первым из патронов «Рено» осмелившийся нарушить традицию и превратить «Рено» в обычное предприятие, был убит членами французской террористической группы «Аксьон Директ».

Будучи бастионом Французской коммунистической партии и ее боевого профсоюза, Всеобщей конфедерации труда, «Рено», последовательно прибавляя третью, четвертую и пятую недели к оплачиваемому отпуску, добился более серьезных нововведений в социальной сфере, чем в сфере новых технологий автомобилестроения. Все это наложило глубокий отпечаток на культуру предприятия.

«Когда я пришел в «Рено», понятие «рабочей крепости» уже ушло в небытие. На «Рено», разумеется, есть профсоюзы, но он уже не был предприятием, подчиняющимся профсоюзному диктату. Однако кое-что еще сохранялось. Я посетил почти все заводы компании и был просто поражен, когда констатировал, что директоры заводов владеют всеми деталями эргономики рабочих мест, досконально знают отчеты комитетов по гигиене и безопасности труда, но не знакомы ни с показателями затрат на единицу продукции, ни с показателями производительности труда. Все интересы в конечном счете были сосредоточены на вопросах социального управления, а не на вопросах эффективности работы завода. И дело не в том, что эти директоры не были компетентными специалистами. Просто они искренне считали, что ответственны в большей степени за поддержание социального мира, чем за достижение высокой эффективности работы заводов. В настоящее время все обстоит совсем не так…»

Можно с полным основанием утверждать, благодаря или вопреки эпизоду с Вилворде, что план «20 миллиардов» ознаменовал собой завершение длительного периода преобразований в «Рено», начатых в 80-е годы Жоржем Бессом и продолженных Раймоном Леви. С этой точки зрения решение Луи Швейцера, которое он отказался отменить, несмотря на сильнейшее политическое давление, по своей значимости выходило далеко за рамки простого закрытия завода. Оно означало полный поворот к принципам капитализма, успех которого иллюстрируется тем одобрением, с которым рабочие «Рено» встретили приватизацию компании в 1996 году.

«Производственный аппарат «Рено» был малоэффективным не потому, что компания не располагала достаточным потенциалом, но именно потому, что руководство компании никогда не было озабочено вопросами эффективности и производительности. Казалось, люди искренне верят, что решение социальных вопросов несовместимо со стремлением поднять производительность труда. На самом же деле вполне возможно и иметь прекрасные социальные условия, и достигать высокого уровня производительности. Заводы, кстати, отлично поработали на благо реализации нашего плана. Чтобы оценить уровень производительности на наших заводах, мы взяли в качестве эталона завод компании «Ниссан» в Сандерленде. В тот период этот завод опережал, да и в настоящее время опережает все европейские заводы по уровню производительности труда. Мы провели сравнительный анализ производительности на всех заводах Европы, рассчитав отклонения от уровня производительности на заводе в Сандерленде. Получив эти данные, мы сосредоточились на работе с заводами «Рено», которым мы всячески помогали максимально приблизиться к показателям эталонного завода «Ниссана». Я с гордостью констатирую, что в период выполнения плана заводы «Рено» успешнее любых других европейских заводов сумели повысить уровень производительности труда. Причем это относится к каждому заводу «Рено». Если сравнивать результаты 2000 года с показателями 1996-го, то разница между ними просто поражает. И все это было достигнуто практически без забастовок и без каких-либо драматических социальных конфликтов. Если люди четко понимают цели намеченных мероприятий, если они знают, что и как следует делать, и при условии недопущения провокационных решений типа снижения заработной платы, никто никогда не скажет «нет». В самом Вилворде постепенно все утряслось, завод закрыли, и «Рено» сумел справиться с этой ситуацией. Все социальные проблемы удалось вполне корректно и тщательно урегулировать…»

Благодаря принятию действенных мер социального характера последствия закрытия завода в Вилворде оказались гораздо менее драматичными, чем это предрекали различные «пророки». Конечно, невозможно измерить цифрами социальный ущерб и личные драмы, которыми сопровождается закрытие предприятия. Но через два года после закрытия из 3200 уволенных только 200 человек не смогли найти новое место работы.

В результате всей этой истории Карлос Гон упрочил свой авторитет и приобрел прозвище «убийцы затрат» (cost killer). Репутация его приобрела такую широкую известность, что в Японии о нем все знали еще до того, как он там появился лично. Это прозвище и эта репутация, среди прочего, наглядно показывают, как общественное мнение во Франции, с подачи политического класса, не имеющего никакого отношения к деятельности предприятий, и прессы, относится к вопросу занятости.

«В Европе, и особенно во Франции, занятость — это больная тема. Я был в США, когда Европа в 1992–1994 годах переживала тяжелые времена, и на телевидении проблемы занятости заслонили собой все прочие новости. Когда об этом так настойчиво твердят, поневоле тема начинает травмировать людей. Занятость становится чем-то самоценным. Я не хочу сказать, что занятость не важна, но надо хотя бы чуть-чуть понимать, что такое экономически оправданная занятость. А вот это понятно далеко не всем и не всегда. Экономическая жизнь состоит из разрушений и созиданий, изменений и трансфертов. Все это — нормальные для экономики процессы. Отношение к занятости как к чему-то незыблемому глубоко противоречит реальным условиям развития экономики…»

В большинстве промышленно развитых стран место и предназначение предприятий считаются чем-то само собой разумеющимся. И только во Франции эта тема вызывают бесконечные дебаты, участники которых отличаются изначальной идеологической ангажированностью, что само по себе свидетельствует о путанице в понимании вопроса.

«Действительно, во Франции очень нелегко быть руководителем предприятия. Но мало-помалу, мы все же учимся на наших собственных ошибках. Если же доверять решение чисто экономических проблем политикам, то можете быть уверены, что ожидаемые результаты никогда не будут достигнуты. Я часто замечал, что когда в средствах массовой информации заходит речь о положении на предприятиях, то в качестве главного критерия всегда рассматривается именно занятость, а не рентабельность или доля контролируемого рынка. Предприятие оценивают с позиций количества созданных или ликвидированных рабочих мест. Берут лишь одну сторону деятельности предприятия, лишь один из элементов его эффективности, и превращают его в абсолютный критерий. Но мы-то знаем, что так не бывает! Пытаясь сохранить рабочие места, которые фактически обречены в силу объективного развития технологий и эволюции рынков, вы не достигнете ничего, кроме разрушения предприятия. Но, я думаю, что с этим скоро будет покончено. Все-таки Франция образца 2003 года очень сильно отличается от Франции середины 90-х годов. Перемены происходят не так быстро и комплексно, как этого хотелось бы, но в целом процесс идет в правильном направлении…»

В ходе реализации плана «20 миллиардов» все были удивлены той скоростью, с какой происходило оздоровление «Рено».

«В 1997 году происходило быстрое оздоровление предприятия, а в 1998 году этот процесс пошел с еще большим размахом. В 1999 году дела продолжали улучшаться. Разумеется, это объясняется хорошими продажами продукции компании, но в не меньшей степени — и очень заметным снижением затрат. Ко мне стали относиться с большим доверием. Меня признали полноправным членом семьи «Рено». Все это произошло благодаря моему вкладу в возрождение предприятия…»

Глава восьмая На пути в Азию

«Все началось со слияния компании «Даймлер-Бенц» с компанией «Крайслер»…»

7 мая 1998 года руководитель компании «Даймлер-Бенц» Юрген Шремпп и руководитель компании «Крайслер» Боб Итон сообщили мировой прессе о «слиянии равных». Это слияние положило начало созданию нового колосса автомобильной промышленности, о размерах которого дают представление следующие показатели: 440 000 работников, 155 миллиардов долларов годового оборота, заводы в 34 странах, торговые марки от «Мерседеса» до «Джипа», которые продаются на пяти континентах, рыночная капитализация порядка 100 миллиардов долларов. Новое образование вошло в тройку крупнейших автомобильных компаний мира наряду с «Дженерал Моторс» и «Фордом».

«Слияние «Даймлера» с «Крайслером» вызвало острую реакцию. Все насторожились, почувствовав: что-то происходит. Операция по слиянию осуществлялась весной 1998 года и вызвала настоящий шок. Все спрашивали: «Если эти два предприятия сливаются, то что же будет с нами?»…»

Положение дел у «Рено» заметно улучшилось, но тут компания остро ощутила, насколько она мала. «Даймлер-Крайслер» по своим размерам в два раза превосходил «Фольксваген», крупнейшую автомобильную компанию Европы. Не раз ошибавшиеся в прошлом аналитики выдвинули новый категорический императив для автомобильной промышленности: на глобализованном мировом рынке выживут лишь автомобилестроители-универсалы, способные производить не менее 4 миллионов автомобилей в год.

«В ходе семинара, проводившегося исполнительным комитетом группы «Рено», Луи Швейцер высказал такую мысль: надо подумать о возможности «вступления в брак» с какой-нибудь другой автомобильной компанией…»

Как и положено в таких случаях, сначала начали «отсеивать» неподходящих кандидатов.

«Приступили к предварительному рассмотрению имеющихся возможностей. Изначально отвергли две оставшиеся американские компании, поскольку с ними невозможно было создать сбалансированный, в нашем понимании, альянс. Создание альянса типа «Французский автомобиль», иными словами, сближение с главным национальным соперником — «Пежо-Ситроен», никого не вдохновило, поскольку в этом не было большого смысла. Некоторые говорили: «Почему бы не попытаться еще раз с ‘Вольво’?». Но к этому варианту больше не лежала душа. Итальянский «Фиат»? Это было типичное не то. «Ровер» уже успел попасть в объятия «БМВ», и дела у них шли не очень хорошо. Оставался либо японец — «Ниссан» или «Мицубиси», — либо кореец…»

Команде Жоржа Дуэна, руководителя службы международных отношений «Рено», было поручено тщательно изучить возможных партнеров на Дальнем Востоке.

«Я с самого начала высказал свою позицию: создание любого альянса при любых сопутствующих условиях и обстоятельствах потребует огромных усилий. Независимо от размеров потенциального партнера, трудности, которые придется преодолевать, будут огромными. Но если уж мы беремся за создание альянса, то лучше выбирать среди крупных компаний и стремиться заполучить самого значительного из возможных партнеров. Для меня было очевидно, что таковым является «Ниссан»…»

В июле 1998 года на заседании исполнительного комитета Луи Швейцер изложил варианты целей и подходов к решению данной проблемы.

«В связи с этим я сказал, что, наверное, было бы полезно пригласить несколько преподавателей японского языка, чтобы мы начали его изучать. Присутствующие засмеялись. Я добавил, что смысл могла бы иметь только операция по созданию альянса с «Ниссаном». Мне всегда казалось, что нацеливаться на сотрудничество с корейцами не имело большого смысла. В США я приобрел неутешительный опыт сотрудничества с корейскими автомобильными компаниями. Они всегда держатся очень самоуверенно и строят крайне амбициозные планы, которые в итоге не выполняются. В этом смысле японцы мне казались более надежными…»

По правде говоря, сам вариант слияния с корейцами был нереалистичным. Две основные корейские автомобильные компании понесли огромные потери во время азиатского кризиса 1997–1998 годов, вынудившего Международный валютный фонд и все мировое финансовое сообщество броситься на помощь Южной Корее, которая оказалась на грани дефолта. Тем не менее эти компании не собирались ограничивать свою независимость. Лидер корейского автомобилестроения «Хёнде Мотор» (Hyundai Motor) укрепил свой национальный бастион — прочно защищенный государственным протекционизмом внутренний рынок, поглотив третью по величине национальную автомобильную компанию «Киа» (Kia). Что касается компании «Дэу Мотор» (Daewoo Motor), то она рухнула вместе с позорно разорившимся, погрязшим в долгах одноименным конгломератом. Созданная непосредственно перед кризисом компания «Самсунг Моторс» (Samsung Motors) отошла к «Рено» в 2000 году.

Вторая по величине японская компания «Ниссан» растратила последние силы в безнадежной гонке за национальным лидером — «Тойотой». Для «Ниссана», как и для японской экономики в целом, 90-е годы стали «потерянным десятилетием». Каждый финансовый год в этот период был убыточным. Исключение составил лишь 1996 год. «Ниссану» срочно требовались деньги. По результатам 1998 финансового года, который завершался 31 марта 1999 года, компания либо с неизбежностью прекращала платежи, либо была вынуждена обратиться за финансовой помощью к государству. Президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава проявил мужество и в поисках спасителя нанес визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности. «Форд» отверг сделанное ему предложение. «Рено» сам сделал первый шаг навстречу, и осенью 1998 года на переговорах с участием технических специалистов были осуществлены первые контакты, прошедшие в доброжелательной обстановке. Но в тот период «Рено» не казался «Ниссану» самым интересным вариантом.

«В январе — феврале 1999 года на создание альянса с «Ниссаном» претендовали «Даймлер-Крайслер» и мы. У нас не было сомнений в том, что если бы «Даймлер-Крайслер» хотел решить вопрос в свою пользу, то он сделал бы это с легкостью. В этот период как раз завершилась операция по слиянию «Даймлера» и «Крайслера». В прессе одна за другой появлялись статьи, расхваливающие эту великолепную стратегию, которая полностью изменила условия конкуренции в мировой автомобильной промышленности. Новый альянс располагал крепкими торговыми марками, прочными позициями во всем мире и капиталами. И к тому же все знали, насколько престижна торговая марка «Мерседес» в Японии. Нам оставалось лишь признать, что в этой ситуации мы выступали на вторых ролях. Было очевидно, что у «Даймлер-Крайслера» шансы на победу, если бы он хотел ее одержать, гораздо выше, чем у «Рено». Все именно так и считали.

Но мы проявляли упорство. У нас было ощущение, что никакие другие две компании, кроме «Рено» и «Ниссана», не были настолько взаимно дополняемыми и не обладали столь мощным синергизмом. Отношения с сотрудниками «Ниссана» складывались совсем неплохо. Все это побуждало нас продолжать начатое дело…»

10 марта 1999 года Юрген Шремпп в четвертый раз за последний месяц приехал в Токио, чтобы лично сообщить Ханаве и другим руководителям «Ниссана», что «Даймлер-Крайслер» принял решение прекратить переговоры о возможном слиянии с «Ниссаном». Такова была позиция административного совета «Даймлер-Крайслера», в котором немцы, и в первую очередь Юрген Шремпп, склонялись к тому, чтобы ухватиться за этот уникальный шанс, но американцы были категорически против. Впоследствии один из сотрудников «Дойче-банка», главного акционера германо-американской группы, сказал по этому поводу: «Они опасались, что долги «Ниссана» могут «повиснуть» на балансе «Даймлер-Крайслера», что неблагоприятно отразилось бы на капитализации группы». Так не самое важное обстоятельство сыграло решающую роль в этом эпохальном деле.

«В начале марта 1999 года я был на Женевском автосалоне и как раз осматривал различные стенды, когда внезапно появился один из сотрудников «Рено» и сказал мне: «Мы только что узнали, что ‘Даймлер-Крайслер’ вышел из игры». У меня как будто остановилось сердце. Мы вдруг поняли, что остались один на один с историческим шансом. То, что было возможно, но маловероятно, в одночасье стало реальностью. Лично мне, а также, я уверен, и многим другим тогда казалось, что для полного осуществления наших замыслов еще потребуется много времени. Но уже через три недели мы заключили соглашение с «Ниссаном». До того как на нас обрушилось это известие, «Даймлер-Крайслер» не сделал даже намека на возможный отказ от своих замыслов. А поскольку мы считали, что имеем более слабые позиции в этом противостоянии и у нас довольно мало шансов на заключение соглашения с «Ниссаном», то вследствие этого мы не сумели психологически подготовиться к такому повороту событий. В период, оставшийся до подписания соглашений, нам следовало психологически подготовить себя к тому, что нас ожидало в ближайшем будущем. До того как наступила эта развязка, люди в «Рено» довольно вяло реагировали на перипетии борьбы за «Ниссан». К этому вопросу было причастно много людей, но они даже не осмеливались поверить в то, что у нас все получится. Просто после неудачного союза с «Вольво» и поражения в США все очень опасались новых разочарований…»

Руководители «Ниссана» проявили мудрость и предусмотрительность, делая ставки сразу на двух «лошадок». Они не прерывали диалога с Булонь-Бийанкуром, даже когда считали, что в Штутгарте дело уже на мази. Карлос Гон не принимал непосредственного участия в переговорах между делегациями «Рено» и «Ниссана». Но он дважды выступил с очень важными инициативами, которые серьезно способствовали достижению взаимопонимания.

«Когда я увидел, что на переговорах достигли заметного прогресса, я предложил Луи Швейцеру в случае надобности подключить и меня к этой работе. И надо сказать, что проведенная в ноябре 1998 года в штаб-квартире «Ниссана» презентация плана «20 миллиардов», несомненно, сыграла очень важную роль…»

11 ноября 1998 года Карлос Гон в течение трех часов выступал перед Ханавой и еще шестью высшими руководителями «Ниссана». Впоследствии Ханава утверждал, что после того, как он увидел, насколько искусно велась работа по оздоровлению экономики «Рено», он попросил Луи Швейцера, в случае если обе группы заключат между собой соглашение, направить Карлоса Гона в Японию.

Во франко-японских переговорах, которые проходили с сентября по декабрь 1998 года, участвовало примерно 120 человек. Переговоры были посвящены техническим и стратегическим вопросам и оказались чрезвычайно плодотворными, в том числе потому, что на них не затрагивались вопросы денег и властных полномочий. Все участники переговоров говорили на одном языке — это был язык преданной любви к автомобилям. Возможности взаимного дополнения в области региональной стратегии продаж, технического и технологического потенциала были очевидны. Оставалось лишь уточнить условия брачного союза.

«Представители «Рено» высказывались в пользу создания чего-то вроде совместного филиала или совместного предприятия, но японцы даже слышать об этом не хотели. Я взял слово на одном из заседаний и предложил оставить пока в стороне юридические построения и заняться чем-нибудь неформальным, например приступить к созданию совместных рабочих групп, в которых участвовали бы работники различных функциональных подразделений обеих компаний. В декабре 1998 года я даже специально приехал в Токио, чтобы объяснить назначение и условия работы межфункциональных групп. Таковы были две инициативы, с которыми я выступил, чтобы ускорить переговорный процесс…»

Выход «Даймлер-Крайслера» из переговоров радикально упростил выбор, который предстояло сделать руководству «Ниссана»: или «Рено», или небытие. Но Луи Швейцер проявил мудрость и не стал злоупотреблять своим преимуществом. В частности, он не стал требовать пересмотра исходных предложений, сделанных французской группой, которые звучали следующим образом: выкуп 36,8 % капитала «Ниссана» за 5 миллиардов долларов при сохранении в рамках альянса самостоятельности обоих предприятий и принадлежащих им торговых марок.

«Сразу после того как «Даймлер-Крайслер» объявил о своем решении, Луи Швейцер вызвал меня к себе и в ходе состоявшегося разговора поставил вопрос ребром. Он сказал: «Вы, конечно, понимаете, что я вижу только одного человека, которого можно было бы направить на эту работу в Японию, и этот человек — вы». Был ли я удивлен, услышав эти слова? Конечно, нет. Принимая во внимание мой опыт работы, это выглядело вполне логично. Я еще раньше подумал, что если мы ввяжемся в этот проект, то кому-то придется ехать в Японию. И у меня была мысль, что, объективно говоря, окажись я на месте Луи Швейцера, я, конечно, выбрал бы для этой работы Гона. Я не направил бы на такую работу человека, который никогда не жил за границей, никогда не управлял реструктуризацией предприятий, не проявил способность адаптироваться к различным культурам. У меня был идеальный послужной список для такого рода работы. Но, честно говоря, мне не очень верилось в то, что именно так все и произойдет. В тот день, когда нам на голову свалилось известие от «Даймлер-Крайслера», я подумал: «Придется мне ехать в Токио». В конце концов фактически я сам напросился на принятие такого решения. Ведь с самого начала я ратовал за выбор «Ниссана» в качестве нашего партнера, приводил всяческие аргументы в пользу этого выбора и отдавал себе отчет в том, что я, возможно, лучше, чем кто бы то ни было, подготовлен к тому, чтобы принять этот вызов. Значит, я должен был проявить последовательность. Ведь если я доказывал всем, что «Ниссан» — это лучший выбор, то не могу же я отрицать необходимость направления на эту работу наилучшим образом подготовленного к ней человека…»

Позднее Луи Швейцер признался, что если бы Карлос Гон отказался ехать в Японию, то данный проект не состоялся бы.

«Швейцер высказался предельно ясно. Он сказал: «У меня для этой работы есть только один кандидат. Это значит, что если вы не поедете в Японию, то я не буду подписывать соглашение». Я ответил, что понимаю его, но в данном случае я не могу принимать личное решение, не заручившись согласием моей семьи. У меня были жена и четверо детей, и мы лишь два года назад переехали во Францию из США. Теперь нам не так-то просто было взять и уехать в совершенно незнакомую страну. Как профессионал, я готов был сразу дать свое согласие. Я понимал, что, кроме меня, никто в «Рено» не имеет достаточной подготовки для выполнения поставленной задачи. Говоря так, я вовсе не боюсь показаться нескромным. В глубине души я даже считал, что именно для этого я и пришел в «Рено». К этому моменту я готовился в течение всей своей трудовой жизни. В общем, лично для меня все было ясно. Оставалось только убедить мою жену. И это мне удалось. Она поняла, что речь идет о деле совершенно исключительного масштаба. И, как это часто случается с женщинами, в ней заговорила интуиция. Она сказала: «Это будет очень трудно, но в профессиональном плане тебе выпала такая карта, что отказаться просто невозможно». И все же этот шаг дался мне нелегко. Ведь мы только что купили дом и отремонтировали его. И трех месяцев не прошло, как мы поселились в этом доме, и вот я объявляю жене, что мы уезжаем в Японию. Да, все это мне далось очень непросто…»

Наступил момент, когда Луи Швейцеру предстояло принять самое тяжелое по возможным последствиям решение за всю его карьеру.

«Все главные решения, касающиеся сделки с «Ниссаном», Луи Швейцер принимал лично. По правде говоря, даже если бы в составе руководства «Рено» и были несогласные с такими решениями, это не имело бы большого значения. Принимались ли эти решения единогласно или нет — это второй вопрос. Никаких голосований по этому вопросу не проводилось. Были согласные и несогласные, были аргументы за и против. Просто однажды наступил момент, когда Швейцер сказал: «Это будет ‘Ниссан’». А мы все знаем, как он действует в подобных обстоятельствах. Решение о создании Альянса — это его решение. Все возможные риски он принял лично на себя. Он выслушал всех, в том числе и меня. Он рассчитывал на меня. Но окончательный выбор был за ним…»

Оставалось заручиться согласием со стороны главного акционера «Рено», французского государства, владевшего в то время 44 % капитала компании. Позиция по этому вопросу государственного казначейства, которое распоряжается принадлежащими государству долями в капитале предприятий, была положительной. Руководивший в тот период государственным казначейством Жан Лемьер признался впоследствии Филиппу Риэ: «Нами двигало чувство национального достоинства. Кроме того, довольно забавно выглядела покупка «маленьким французом» второй по величине автомобильной компании Японии». Но окончательное решение должен был принять премьер-министр Лионель Жоспен. Существенно помогло то, что у Луи Швейцера был прямой доступ в кабинет главы правительства. Государственный акционер дал согласие, а сам предпочел остаться в тени. Правительство, к счастью, извлекло уроки из своей прежней неловкой активности, в результате которой окончилось неудачей сближение с» Вольво».

Затем все пошло очень быстро. 22 декабря 1998 года «Рено» и «Ниссан» подписали протокол о намерениях, после чего начался трехмесячный ознакомительный период, в течение которого стороны представили свою финансовую документацию, приступили к обсуждению финансовых и организационных вопросов. Но даже на этом этапе Ханава продолжал поддерживать контакты с «Фордом» и в особенности с «Даймлер-Крайслером». Только к середине марта были окончательно согласованы позиции сторон.

Сообщение для мировой прессы о создании Альянса Луи Швейцер и Йошикадзу Ханава сделали 27 марта в штаб-квартире Кейданрен в Токио. Реакция на это сообщение варьировала от изумления до откровенной враждебности, между которыми расположились различной степени скептицизм и ирония. Японские журналисты и их американские коллеги, работающие в крупных изданиях, пытались понять, что же означает само название «Рено». Одна нью-йоркская газета вспомнила, что это «французская автомобильная компания, которая постоянно теряет свои деньги». На самом деле за последнее десятилетие французская группа теряла деньги только один раз — в 1996 году. По иронии судьбы, у «Ниссана» только этот год был завершен с прибылью. «Рено» — небогатая компания, она гораздо меньше, чем «Даймлер-Крайслер», зато у нее нет долгов. Но даже самые искренние доброжелатели расценили намеченную операцию как прыжок в неизвестность.

«Я осознавая, что все это очень рискованно, что заранее нельзя рассчитывать на успех. Но речь шла о таком шансе для «Рено», что пойти на это следовало даже в том случае, если успех не был гарантирован. Конечно, «Рено» сильно рисковал, но ведь всегда легче оценивать риск после того, как все уже произошло. А на фоне открывающихся возможностей этим риском вообще можно было пренебречь, как в личном плане, так и для «Рено» в целом. Однажды Луи Швейцер спросил меня, как я расцениваю шансы на успех. Я ответил: «Пятьдесят на пятьдесят». Он как раз тогда занимался подписанием соглашений. Я, в свою очередь, спросил: «А вы?». Он не стал уточнять проценты, но сказал: «Если бы я действительно верил, что вы так оцениваете наши шансы, то я не стал бы создавать Альянс. Я не поставил бы на карту судьбу ‘Рено’ при шансах пятьдесят на пятьдесят». Он был большим оптимистом, чем я…»

Тем временем в мировой автомобильной промышленности преобладал скептицизм. Все сходились в одном: «Эти французы сошли с ума». Во Франции многие приветствовали эту сделку, расценивая ее как проявление боевого галльского духа, но коллеги по отрасли встретили сообщение об Альянсе весьма холодно. Жак Кальве, бывший руководитель «Пежо-Ситроен», неутомимый борец с японскими конкурентами, но также и большой их знаток, так объяснял свою позицию: «Я никогда не взялся бы за проведение подобной операции, поскольку разного рода риски, в том числе финансовые, а также скорее конкурентность, чем дополняемость модельных рядов этих предприятий, и в особенности огромная трудность организации совместной работы несовместимых по своей культуре людей, в совокупности составляют такие большие минусы, которые перевешивают, на мой взгляд, все возможные плюсы».

Делая акцент на различии культур, Жак Кальве точно уловил суть главных затруднений. Действительно, труднее всего заставить жить и работать вместе представителей различных культур, имеющих большие специфические различия, людей с ярко выраженными личностными особенностями.

«Все говорят, что «Даймлер-Крайслер» упустил представившиеся ему возможности. Но я не уверен, что они справились бы с этой операцией. Ведь пока еще нет готовых рецептов для управления на таких перекрестках культур…»

Даже те, кто хорошо знал и высоко ценил Карлоса Гона, считали, что он ввязался в сомнительное дело. Боб Лутц, который никогда не лез за словом в карман, заявил в 1999 году, что связываться с «Ниссаном» — это все равно, что положить в контейнер 5 миллиардов долларов и утопить этот контейнер посреди океана. Два года спустя, когда «Ниссан» объявил о своих рекордных финансовых результатах, журналисты напомнили Лутцу его категорическое высказывание. Как пишет журнал «Automotives News», Лутц ответил: «Я тогда не взял в расчет Карлоса Гона».

«Я воспринимаю эти слова как признание того, что данная операция была очень специфической. Так бывает, что подходящий человек появляется в нужный момент для решения правильно поставленных задач и делает что-то такое, чего не смогут сделать другие люди, потому что они получили совсем другое образование, у них другая подготовка, другое мироощущение…»

Глава девятая В Японии

«Япония? Я был там только один раз, в 1984 году, когда посещал компанию «Комацу» (Komatsu). На все свои дела я потратил в Японии два дня…»

Японская компания «Комацу», занимающая второе место в мире, за американской компанией Caterpillar, по выпуску карьерных самосвалов и дорожно-строительной техники, была клиентом «Мишлен», у которого она приобретала специальные шины огромного размера. Непосредственно перед своим отъездом в Бразилию Карлос Гон работал в подразделении исследований и разработок компании «Мишлен» и отвечал именно за этот тип продукции. За 48 часов невозможно узнать и понять Японию. В этом смысле немного дали и другие визиты, которые пришлось наносить в Японию во время ведения переговоров и подписания соглашения об альянсе между «Рено» и «Ниссаном». Впервые настоящий контакт со страной состоялся в мае 1999 года, когда Японию посетила вся семья Гонов.

Всем переселенцам известно, до какой степени успех работы в далекой чужой стране (если только она не настроена к вам враждебно) зависит от того, насколько хорошо чувствует себя в ней ваша семья.

«Моя супруга сказала: «Я не могу просто так взять и уехать. Я никогда в жизни не была в Азии. Нам надо вместе поехать и посмотреть на их дома, школы. Но если ты уверен, что твое место именно там, то я поеду за тобой». Я договорился о визите в Японию всей моей семьи, и мы приехали в мае, когда во Франции были школьные каникулы…»

Весна не самое плохое время года для знакомства с огромной столицей Японии. Как оказалось, Токио — это не только океан железобетона, который инден из иллюминатора самолета перед посадкой в аэропорту Нарита. За последние два десятилетия в нем заметно прибавилось зеленых насаждений, хотя в целом их и не так много, если сравнивать с другими крупными мировыми столицами. Но жители Токио, испытывающие настоящую страсть к садоводству, стремятся использовать каждый клочок земли для посадки растений, маленьких деревьев, высаживания цветов в горшках. Их можно увидеть в самых, казалось бы, неподходящих местах. Сразу за большими проспектами с их немыслимым автомобильным движением располагаются жилые кварталы, состоящие из частных домов, хорошо ухоженных садиков, цветущих террас, разгороженных узкими аллеями. После непродолжительного цветения вишни в начале весны, которое всегда становится неожиданной радостью для горожан, надолго зацветают повсеместно высаженные яркие разноцветные азалии. Воздух в мае очень легкий, погода стоит мягкая, вечера кажутся долгими.

«Сотрудники «Рено» хорошо организовали наше пребывание в Японии. Филипп Леконт, работник кадровой службы, связался с Сержем Эроди, французским специалистом по Японии, бывшая жена которого была японкой. Она и помогла нам в первый раз познакомиться со страной. Пока я работал, дети осматривали достопримечательности. Японцы буквально тряслись над ними. Меня поразило, что всю эту неделю дети были просто счастливы. Меня вообще сильно удивил этот визит. Ведь, в сущности, переезд в Японию был авантюрой. Я и представить себе не мог, как дети воспримут эту страну. Но от первого контакта с Японией они были в восторге…»

Вплоть до середины 80-х годов даже в Токио, не говоря уж о японской глубинке, иностранцы еще были в диковинку. «Гайджин, гайджин!», что буквально означает» человек из другой страны» — такими криками дети обычно встречали появление, например в метро, человека европейской внешности. Все это было составной частью повседневной жизни иностранца в Японии. Сейчас уже все совсем не так. Но, увидев иностранного ребенка, японец непременно назовет его «каваи», что значит» малыш».

«В 1999 году моему сыну было пять лет, дочки были немного постарше. Японцы все время называли их «каваи». Детям казалось, что окружающие взрослые считают их важными особами. Они даже начали понимать некоторые японские слова. В гостинице персонал был с ними очень любезен. На уикенд мы поехали в какой-то пансионат. Там для детей готовили отдельную еду. Дети чувствовали, насколько японцы милы и вежливы. Дети вообще очень чувствительны к подобным вещам. Именно поэтому первый контакт с Японией оказался таким удачным. Можно понять, какую радость я испытывал, когда после недельного пребывания в Японии дети спрашивали меня: «Папа, а когда мы опять сюда приедем?». Для меня это было истинное облегчение…»

Но для Риты Гон все было не так просто.

«Моя супруга отнеслась ко всему гораздо сдержаннее, потому что она не понимала ни надписей, ни того, что говорили вокруг нее люди. Она беспокоилась по поводу будущего дома, школы, поездок на машине по Токио, общей организации семейной жизни и времени, которое потребуется, чтобы эту жизнь наладить. Она понимала, что не сможет особенно на меня рассчитывать, потому что я буду очень занят. Ее сильно беспокоила возможность адаптации к местным условиям и то, насколько быстро войдет в колею наша семейная жизнь. У нее уже был опыт переезда из страны в страну, и она была готова приспосабливаться к новым условиям. Но нам совсем не понравились те дома, которые мы успели осмотреть, да и знакомство со школой не очень нас вдохновило…»

Когда туристы или переселенцы первый раз попадают в японский супермаркет, «культурный шок» им гарантирован: Токио в настоящее время — это самый дорогой город в мире, и после пересчета некоторых местных цен в свою родную валюту у людей естественно и неизбежно волосы встают дыбом.

«Другой, естественный для любой супруги предмет забот — это местные цены, которые не могут не вызвать потрясение. Если вы раньше жили в США и Бразилии, то, приехав в Японию, вы сразу заметите, что помидоры здесь продаются поштучно, а цена дыни может доходить до 50 долларов. Понятно, что это шокирует. Имея в семье четырех детей, привыкших к западному типу питания, вы, конечно, забеспокоитесь. И дело даже не в самом увеличении затрат. В конце концов моя жена понимала, что наши доходы будут увязаны со стоимостью жизни. Но, когда вы платите за дыню 50 долларов, в то время как в Бразилии за эти деньги можно было купить целый вагон дынь, то это все-таки не укладывается в голове. Во время первого визита в Японию она несколько раз бывала в супермаркетах и выходила из них совершенно деморализованной…»

Вопреки распространенному среди многих иностранцев мнению, японцы говорят… по-японски и почти не используют английский язык. В результате буквально титанических усилий властей в метро, на вокзалах, на указателях дорожного движения, табличках с названием улиц (если название вообще имеется) в Токио и других крупных городах появились надписи на английском языке. Но в магазинах все надписи сделаны только по-японски, причем сложность их написания уму непостижима и представляет собой смесь китайских иероглифов с местными двусложными грамматическими конструкциями. Попробуйте в таких условиях отличить пятновыводитель от средства для смягчения воды и жидкого мыла!

«Существовал также сильный языковой барьер, невозможно было самому что-либо понять и добиться того, чтобы тебя понимали. Мы оказались в ситуации полнейшей зависимости от разных людей. В подобном положении мы не бывали ни в Бразилии, ни в США, ни во Франции. В каждой из этих стран мы могли изъясняться на местном языке, могли пойти, поехать куда угодно и т. п. Что же касается Японии, то в начале пребывания в этой стране вы буквально сникаете, потому что ощущаете свою полную беспомощность. Для общения вам нужен переводчик, для поездок — водитель. Местная культура, местные обычаи вам абсолютно незнакомы. Все это лишает вас самостоятельности. Кстати, взрослые люди испытывают больше затруднений, чем дети, потому что дети привыкли к подобной зависимости. Дети видят, что окружающие их люди милы, улыбаются, очень надежны. Взрослые же как будто возвращаются в свое прошлое, попадая в зависимость, с которой они не сталкивались с детских лет…»

Со временем каждому удается выстроить свои собственные ориентиры, выучить несколько японских слов, с помощью которых можно выжить в этой стране. Что касается Токио, то это огромный город, необычайно безопасный и чистый. Его система общественного транспорта является одной из самых эффективных в мире. Между автомобилями, велосипедистами и пешеходами в городе царит удивительно гармоничное сосуществование. Любой японец, которого вы встретили на улице, готов прийти вам на помощь, хотя из-за языкового барьера и крайней запутанности местной топографии эта помощь не всегда оказывается эффективной.

«В настоящее время мои дети очень довольны тем, что живут в Японии. У них есть друзья. Они понимают, что жизнь в Токио безопасна, и способны это оценить по достоинству. Во всяком случае, вечерами они безбоязненно ходят по улицам. Моя супруга полностью сориентировалась в новой жизни, завела очень много знакомых. У нее свой клуб любителей бриджа, она сама обучает желающих этой игре. Кроме того, жена играет в теннис, дружит с японками, француженками, американками. Все это пришло не сразу, но теперь она очень довольна.

Даже без учета языка, который все-таки чрезвычайно труден для нас, культура Японии очень сильно отличается от привычной нам. Но теперь уже она стала составной частью нашей жизни. Япония наложила на нас очень глубокий отпечаток. Когда мы уезжаем из Токио за границу, люди в других странах кажутся нам более «жесткими». Изменились и наши критерии. В других странах улицы кажутся нам грязными, окружающие люди — агрессивными. Это говорит о том, что меняются наши взгляды на жизнь…»

Через это проходят все люди, переселившиеся в Японию. Если их пребывание в этой стране затягивается, то по возвращении домой новый «культурный шок» им гарантирован.

Работая в других странах, Карлос Гон не раз вступал в профессиональные контакты с японцами. Наиболее часто это случалось в США, куда в 80-х годах крупнейшие японские автомобильные компании начали частично перемещать свое производство. Строя заводы в США, преимущественно в южных штатах, в которых не столь сильно влияние профсоюзного объединения АФТ-КПП, японские компании преследовали две основные цели. Во-первых, они стремились поддержать рентабельность своей продукции, которая неуклонно снижалась из-за неудержимого роста стоимости иены по отношению к доллару, происходящего в результате соглашений, заключенных в сентябре 1985 года. Во-вторых, они таким образом пытались защититься от протекционистских мер, регулярно принимаемых Вашингтоном под давлением Большой тройки — крупнейших американских автомобилестроительных компаний. Создавая тысячи новых рабочих мест в Алабаме, Теннесси или Кентукки,"Тойота», «Ниссан»,"Хонда» и» Мицубиси» пытались отвлечь внимание американцев от того непреложного факта, что своими действиями они неизбежно сокращали долю рынка американских компаний.

«Не могу сказать, что я был хорошо знаком с японцами до прихода в «Ниссан».

Когда я работал в североамериканском филиале «Мишлен», среди наших клиентов были «Тойота», «Хонда», «Ниссан». Мы продавали им шины первой установки. Основываясь на собственных наблюдениях, я могу с уверенностью утверждать, что японских автомобилестроителей нельзя рассматривать как некое единое целое. «Тойота», «Хонда» и «Ниссан» — это совершенно разные по своему стилю предприятия. Если предприятие просто называют «японским», то это никак его конкретно не характеризует. Мне было хорошо видно, что с каждой из этих компаний мы работали совершенно по-разному…»

«Хонда», пытавшаяся найти для себя в США жизненное пространство, которого ей не хватало на японском рынке (всемогущее Министерство внешней торговли и промышленности Японии даже пыталось воспрепятствовать тому, чтобы эта производящая мотоциклы компания занималась выпуском автомобилей), была свободна от предрассудков, характерных для японских предприятий.

«Особенность «Хонды» состоит в том, что она очень сильно сориентирована на новые технические решения. «Хонда» быстро приняла решение об использовании у себя шин «Мишлен», которые она в основном и приобретала в США для целей первой установки. Зато «Тойоте» для адаптации к своей продукции шин «Мишлен» потребовалось десять лет. «Хонда» предоставила нам в качестве эталонного образца свой автомобиль, и мы должны были подобрать в рамках нашего ассортимента подходящие для него шины. По этому вопросу между инженерами «Хонды» и" Мишлен» развернулась целая дискуссия. Чтобы положить ей конец, специалисты «Хонды» вызвали из Японии водителя-испытателя, который должен был выступить арбитром в их споре. Он проводил пробные поездки с различными типами шин и, даже не глядя на то, что устанавливали на его автомобиль, говорил: эти шины подходят, а эти — нет. На этом дискуссия была закончена. Так был продемонстрирован истинный прагматизм, стремление опытным путем выбрать оптимальное техническое решение. Работники «Хонды» проявили готовность рассматривать любые предлагаемые торговые марки, но по вопросам цен они занимали на переговорах очень жесткую позицию…»

«Тойота» — это совершенно другой мир. Компания ощущает свое всесилие на внутреннем японском рынке, где на ее долю приходится 40 %, и ведет себя соответствующим образом — по-хозяйски самоуверенно. Она не торопится, когда принимает новые для себя решения (например, действовать за пределами Японии она стала много позже» Ниссана» и» Хонды»), но движется как асфальтовый каток. Из-за ее огромного денежного запаса, размер которого в 2002 году оценивался в 20 миллиардов долларов, компанию прозвали» банк Тойота». Несмотря на то что семейство — основатель компании владеет лишь незначительной частью ее капитала (менее 2 %), оно по-прежнему заправляет всеми делами в «Тойоте», а его представители занимают главные руководящие посты в компании. В последние годы XX века представителем семейства в руководстве компании был Шоиширо Тойода, прозванный» императором».

«Когда мы имели дело с «Тойотой», ее работники держали нас на изрядной дистанции. Они буквально излучали могущество. Видно было, что весь мир для них делится на их систему и все остальное…»

А что можно сказать о «Ниссане»? Эта компания выступила в роли первопроходца японской международной экспансии. Она первой стала продавать на американском рынке скромные, но мощные автомобили под маркой «Датсун». Первой построила в США сборочный завод в городе Смирна, штат Теннесси. Первой развернула производство в Европе, построив образцовый завод в Сандерленде, на северо-восточном побережье Англии.

««Ниссан» по сравнению с «Хондой» и «Тойотой» имеет несколько расплывчатый образ. Это предприятие способно работать на очень высоком техническом уровне. В США мне довелось поездить на модели «Cima», и этот автомобиль произвел на меня очень сильное впечатление. Я проехался на модели 300-ZX — фантастическая машина. Но наряду со всем этим «Ниссан» выпускает и настоящих уродцев. Образ «Ниссана» всегда был какой-то смутный, в его автомобилях бросается в глаза нагромождение разных элементов, в котором не прослеживается никакой стратегической задумки. Таким образом, первые две компании, «Тойота» и «Хонда», хотя и сильно отличаются друг от друга, но каждая из них имеет свое лицо. А вот образ третьей компании, «Ниссана», очень расплывчатый. Можно ли в таких обстоятельствах говорить о японской промышленности как о чем-то едином и однородном?»

Но все же у этих трех компаний имеются и общие черты: это вкус к передовой технике и технологии, повышенное внимание к оптимизации управления производственными процессами и стремление добиваться высокого качества продукции.

«Японцы все делают очень тщательно. Как только они узнавали о какой-то аварийной ситуации на нашем заводе, они сразу просили показать им оборудование, имеющее отношение к инциденту, интересовались условиями, в которых это произошло. Они с большой настойчивостью вдавались в детали производственного процесса. Например, лезли в экструдер, чтобы посмотреть, как идет формовка резиновой массы, при какой температуре. Они пытались докопаться до самой сути причин, породивших проблему. Представителям американских компаний такое никогда бы не пришло в голову…»

И японцы как никто иной оставили неизгладимый след в истории автомобилестроения последней трети XX века, отказавшись от догм тейлоризма. На смену тейлоризму пришла модель Производственной системы «Тойота» (Toyota Production System — TPS), разработанная легендарным инженером Таичи Оно. Это сугубо прагматичная система, основанная на наблюдении за условиями функционирования американского супермаркета и нацеленная на полную ликвидацию потерь сырья, времени и производственных площадей, столь характерных для крупной промышленности. Так была создана система «производства без потерь». С большим или меньшим успехом эта система была скопирована и адаптирована сначала конкурентами «Тойоты» в Японии, а затем и всеми остальными автомобильными компаниями мира. Широкая публика ознакомилась с TPS после выхода бестселлера, подготовленного сотрудниками Массачусетского технологического института и озаглавленного» Машина, изменившая мир».

«Японцы создали систему, а исследователи изМассачусетского технологического института подвели под нее теоретическую базу. В принципе, так и должно было быть. Японцы не сильны в теории. Их сила заключается в умении проводить простые прагматические наблюдения и на их основе пытаться находить решения проблем. Я никогда не слышал, чтобы в Японии проводились серьезные теоретические исследования…»

В апреле 1999 года Карлос Гон впервые после подписания соглашения о создании Альянса вошел в центральный офис «Ниссана», находящийся в районе Гинзы. В ту пору он был классическим «чужаком»: ему были чужды сама Япония, истоки ее культуры, ее условности, ее предрассудки.

«Ниссан» — это очень «токийское» предприятие. Так сложилось исторически, что он близок к органам государственной власти. Центральный офис «Ниссана» расположен в нижней части Гинзы, между этой знаменитой торговой улицей, своего рода Елисейскими Полями Токио, и рыбным рынком Цукиджи, еще одним знаменитым местом японской столицы. Центральный офис компании занимает два здания банальной и устаревшей архитектуры. В более современном из них расположены офисы генеральной дирекции. Это здание знаменито тем, что в нем разместился также известный зал театра Кабуки.

«Я предварительно направил в «Ниссан» программу моего первого рабочего дня, в которой указал, что бы я хотел увидеть и с кем встретиться. Все это было организовано. За мной приехал в гостиницу специально посланный водитель, и рано утром в полном одиночестве я появился в «Ниссане». Кабинет, который я занимаю в настоящее время, раньше принадлежал президенту Ханаве. На первых порах меня разместили на одном этаже с Ханавой в большом зале заседаний, переделанном в кабинет. С собой у меня был только маленький портфель. Впереди была работа по переделке всего и вся…»

Обстановка в помещении, которое было предоставлено Гону, выглядела удручающе: затерявшийся в обширном зале письменный стол из темного дерева, компьютер, глубокие кресла, на которые наброшены бесформенные покрывала, несколько безделушек из керамики, очень дорогостоящих, но довольно безвкусных, на слегка выцветших стенах, покрытых бежевой краской, картины, выполненные в стиле «нихонга». Все это является классическим убранством, предназначенным для мужчин (о женщинах не может быть и речи!) солидного возраста (молодые люди — большая редкость!), которые возглавляют «Japan Inc.».

«Первый, кто вас встречает, это, конечно, работник секретариата, занимающийся решением обычных практических проблем: бейджик, номер телефона и т. п. В этом отношении мне повезло. Ко мне быстро прикрепили девушку, Миуки Такахаши, которая долгое время была моей помощницей. Миуки — очень умная, очень живая, очень естественная девушка, хорошо знающая «Ниссан». Она жила в Европе, в Голландии, а в «Ниссане» работала в североамериканском отделе. У нее не было опыта работы в качестве помощника крупного руководителя, но она оказалась для меня очень полезной. Постепенно вокруг меня сформировалось устойчивое ядро сотрудников. В целом же процесс моей адаптации проходил довольно быстро и спокойно…»

Один случай наглядно свидетельствует о том, насколько глубока была разделяющая Гона и сотрудников «Ниссана» культурная пропасть, которую необходимо было преодолеть. Чтобы подняться на верхние этажи здания, руководители «Ниссана» пользуются отдельным лифтом, вход в который, расположенный в холле нижнего этажа, тщательно замаскирован выступом стены. Карлос Гон вошел в этот лифт вместе с Миуки. Внезапно, прежде чем закрылись двери лифта, девушка выбежала из кабины. Оказывается, простым служащим пользоваться этим лифтом было категорически запрещено! Вот такое «равенство» царит на японских предприятиях. Нетрудно догадаться, что подобное больше никогда не повторилось.

«Основной реакцией со стороны служащих на мое появление было любопытство. Они уже успели прочитать в газетах много статей обо мне. К тому времени благодаря прессе за мной прочно закрепилась репутация «убийцы затрат». Тем не менее относились ко мне именно с любопытством, а не с опаской. Все задавали одни и те же вопросы: «Кто он? Чего нам ждать от него? Как все будет происходить? С чего он начнет?»…»

И вновь Карлос Гон оказался в роли «новичка». Но накопленный опыт уверенно диктовал ему линию поведения.

«Я имел твердое намерение органично влиться в новое окружение. Я жил во многих, очень разных странах: в Ливане, во Франции, в Бразилии, в США. Я побывал на разных континентах и соприкасался с совершенно разными культурами. И в каждой стране я стремился интегрироваться в местную культуру. Я никогда не выступал в роли туриста, колонизатора, эмигранта. И я хотел, чтобы вся эта японская затея стала органичной частью моей жизни. Я хотел, чтобы и Япония, и «Ниссан» стали как бы частью меня самого. Но такая интеграция не предполагает потерю своей собственной личности, своей специфики. Я знал, что в любом случае останусь самим собой. Я старался остаться собой, никого этим не раздражая. Я пытался интегрироваться, не прибегая ни к каким искусственным приемам. Я не допускал компромиссов, но и никого не провоцировал. Моя позиция заключалась в том, что я такой, какой я есть, но всем готов протянуть руку. И эта позиция очень помогла японцам раскрыться передо мной. Они поняли, что я не многолик, что у меня нет трех разных программ на разные случаи, что меня вполне можно понять. Конечно, бывали моменты давления, напряженности, усталости. Но я ни разу не потерял контроль над собой, не сорвался, хотя, объективно говоря, для этого было много причин. Моя открытость, мое желание узнать как можно больше, желание вступать в диалог очень помогали мне даже в тех случаях, когда люди чувствовали мое нетерпение…»

Характерный для Японии социально-психологический климат также способствовал скорейшей интеграции. В современной Японии конфликтов боятся как огня. Но так было далеко не всегда. Японская история знает немало проявлений жестокости, кровавых войн. Крупные социальные конфликты последний раз происходили в стране в конце 60-х годов. С тех пор в Японии царит редкая социальная гармония. Быстрый экономический рост и процветание экономики способствовали появлению многочисленного среднего класса, к которому причисляют себя 90 % японцев. Забастовки и демонстрации в стране стали чем-то из ряда вон выходящим. В Японии очень мало адвокатов, что само по себе свидетельствует о бесконфликтности общественной жизни. Огромные массы людей без проблем перемещаются в городском пространстве, столкновений не бывает даже в таких местах, в которых исчезает традиционная японская вежливость, например перед дверями переполненных поездов или вагонов метро, найти свободное место в которых равносильно подвигу. Понятно, что такой «консенсус на японский манер» слишком хорош, чтобы быть полной правдой. Как на предприятиях, так и в обществе в целом немало вопросов решается с позиции силы. Социальный конформизм, диктующий такую бесконфликтную линию поведения в повседневной жизни, в крайне индивидуалистских обществах Запада сочли бы невыносимым и неприемлемым. Сегодня многие аналитики считают, что созданная во второй половине XX века экономическая мощь Японии в настоящее время сдерживает проявление творческого подхода и развитие предпринимательского духа, которые крайне необходимы для того, чтобы у одной из крупнейших мировых экономик открылось второе дыхание. Но в целом, несмотря на экономическую стагнацию, кризис политической системы и рост безработицы, поиск гармонии остается главной доминантой общественной жизни Японии.

«Японцы очень вежливы, они всегда принимают в расчет чувства других людей. Они никогда не говорят вам неприятных вещей. Если вы им неприятны, они предпочитают молчать. Но если они думают о вас хорошо, то обязательно об этом скажут. Лично для меня эта японская вежливость оказалась очень кстати. Даже если многие из окружавших меня людей и считали, что у нас ничего не получится, что я ничего не добьюсь, они никогда бы этого не сказали. Меня это избавило от крайне неприятных моментов, ведь мне совершенно ни к чему было выслушивать комментарии типа «это вы со своим ‘Рено’ приехали поучать ‘Ниссан’?». Было очень много таких, кто не проронил ни слова. Я рассматривал это молчание как, в лучшем случае, безразличие, а в худшем — отрицательное отношение к нашим действиям. Положительно настроенных людей с самого начала было очень немного. В лучшем случае мы сталкивались с проявлением скептицизма. В первые месяцы я был огражден от уничтожающей критики или от негативных комментариев. Это мне очень помогло. Мне совсем не нужно было, чтобы подливали масло в огонь. Но я знал, что скептицизм существует, и считал это нормальным…»

За пределами «Ниссана» скептиков было предостаточно. Когда первый шок прошел, японская пресса, прекрасно осведомленная о критическом состоянии «Ниссана», довольно сдержанно высказывалась в отношении Альянса. Крупные американские газеты, демонстрируя свое невежество, выражали изумление по поводу того, что «Рено» удалось выжить после неудачи, постигшей его в США. Международная же пресса в целом была настроена скептически. Описывая «скоропалительный брак», токийское бюро Financial Times высказало мнение, что «подобная поспешность делает все это похожим на акт отчаяния и заставляет думать, что руководители «Рено» были ослеплены излишней живостью своего подхода к проблеме».

Что касается органов государственной власти, и в особенности Министерства внешней торговли и промышленности, в значительной мере растерявшего свой прежний лоск, то они восприняли происшедшее с облегчением, сдержанным, но вполне ощутимым. Ведь чем ближе было 31 марта 1999 года, дата завершения очередного финансового года, тем отчетливее вырисовывалась перспектива банкротства красы и гордости японской промышленности, а это неминуемо вынудило бы правительство раскошелиться.

«Я думаю, что объективно правительство поддерживало эту операцию. Некоторые высокопоставленные лица говорили мне: «Мы очень довольны созданием этого союза, мы сделаем все возможное для того, чтобы он был успешным». Они были в восторге от того, что кто-то помог им избавиться от этой занозы, вложил деньги, прислал команду менеджеров, вообще попытался что-то сделать. Если бы «Рено» не взялся за спасение «Ниссана», то за это не взялся бы никто. У них гора свалилась с плеч, и они объективно были заинтересованы в успехе дела…»

Главные же конкуренты «Ниссана» «Тойота» и «Хонда» делали вид, что все это их совершенно не интересует, хотя, разумеется, не могли не следить за происходящим.

«Они, казалось, искренне считали, что не страшный зверь забрался в их владения, а залетел комар, который будет докучать, но не представляет реальной опасности. Комар — это неприятно, от него может быть много шума, но дальше легких укусов дело не пойдет. Я думаю, что с самого начала никто из них не воспринял нас серьезно. Их реакция походила на смесь безразличия, скуки и неудовольствия. Ничего более серьезного. Судя по комментариям, о которых мне докладывали, никто нас всерьез не воспринимал. Все считали, что ничего из этой затеи не выйдет. Французы спишут на убытки 5 миллиардов долларов. В общем, все смотрели на происходящее со снисходительной скукой. Даже и сейчас есть конкуренты, считающие, что мы подделываем бухгалтерскую отчетность. Об этом мне говорили некоторые аналитики. Можете себе представить, что о нас говорили три года тому назад. Достаточно ознакомиться с нашими показателями эффективности на тот момент и аналогичными показателями у конкурентов, чтобы понять, почему нас считали досадным, но мелким недоразумением…»

Не было недостатка в советах, рекомендациях, предложениях помощи, различных услуг. Для французского делового сообщества, представленного в Японии, приход «Рено» в компанию «Ниссан» был равнозначен изменениям «системного» масштаба (в этот год Франция оказалась самым крупным иностранным инвестором в Японии, опередив даже США). Сообщество от души желало успеха Карлосу Гону и его команде. Отныне представление японцев о Франции как о стране, с которой ассоциируются только такие понятия, как мода, предметы роскоши и вкусная еда, стало решительно и бесповоротно меняться. Позднее, принимая в новой выставочной галерее в штаб-квартире «Ниссана» членов Франко-японской торгово-промышленной палаты, Карлос Гон сказал: «Когда два года назад мы появились в этой стране, встречавшиеся со мной члены палаты говорили мне: если вы вместе с командой «Ниссана» сможете добиться успеха, то и у нас дела пойдут гораздо лучше. Но если вы потерпите неудачу, то и нас не ждет ничего хорошего, да и вас, можете быть уверены, ничего хорошего не ждет».

Правда, советы, полученные от ветеранов бизнеса в Японии, скорее свидетельствовали о том, что они слишком давно находятся в этой стране или же просто не понимают, до какой степени критическим было положение «Ниссана».

«В этот период мне приходилось встречаться с разными людьми, главным образом потому, что они сами искали этих встреч, а не из-за того, что я нуждался в подобных контактах. Я был настолько занят внутренними делами «Ниссана», что у меня не было ни времени, ни желания видеться с кем бы то ни было из посторонних. Попадались люди, которые протягивали мне руку со словами: когда у вас будет время, мы можем вместе пообедать или пропустить стаканчик. Наносил визиты кое-кто из японцев. Если приходили иностранцы, то, как правило, это были или поставщики, или консультанты, интересующиеся нашими планами. Со всех сторон поступали советы о том, что можно и чего нельзя делать в Японии, о том, как важно сохранять спокойствие и проявлять терпение. Я всех выслушивал, но в глубине души знал, что все это никак не повлияет на мои решения. Положение предприятия было настолько тяжелым, что я был вынужден полностью сосредоточиться на решении внутренних вопросов. Я и моя команда должны были выработать ряд непреложных правил и твердо следовать этим правилам. То, что мне говорили, было интересно, но неубедительно. Со всех сторон меня призывали к умеренности, к тому, чтобы я не спешил, поменьше демонстрировал свои амбиции и т. п. Но интуитивно я понимал, что рекомендуемые пути не подходят для нас. «Ниссану» нужно было возродить былую страсть, перестроить видение проблем развития, восстановить ритм движения, воссоздать утраченные внутренние связи, совершить рывок на пути к возрождению. Я бы сказал, что в целом нам требовалось больше огня, больше интенсивности, больше света…»

Глава десятая Команда «Рено»

«Луи Швейцер сказал мне: «Вы сами отберете людей в свою команду. Это исключительно важно, следовательно, необходимо, чтобы вы полностью доверяли тем, с кем собираетесь работать. Я буду лишь давать рекомендации, но окончательный выбор останется за вами, и я все сделаю для того, чтобы отобранные вами люди были освобождены от работы, которой они занимаются в настоящее время»…»

У «Рено» было совсем немного времени для формирования небольшой группы мужчин и женщин, получивших задание сопровождать Карлоса Гона в его «японских гастролях»: всего один квартал, с конца марта до начала июля 1999 года. На начальном этапе отобрали семнадцать кандидатур, а через несколько месяцев их уже стало тридцать. Тридцати мужчинам и женщинам предстояло изменить курс колоссальной организации, на которую во всем мире работало 140000 человек. Причем действовать они должны были быстро и без права на ошибку.

Почему именно тридцать человек?

Договором о создании Альянса было предусмотрено, что «Ниссан» серьезно сократит численность своего административного совета и выделит в его составе места для трех представителей своего нового французского акционера, которым предстояло занять должности директора по текущим операциям, директора по финансам и директора по планированию. Данное решение не следует понимать как стремление к захвату власти в «Ниссане». Оно было принято на основе результатов всестороннего анализа и продиктовано стремлением максимально быстро устранить наиболее вопиющие недостатки в системе управления компании. В определенной степени при подготовке данного решения принимался во внимание полезный опыт самих японцев.

«В ходе проводившихся переговоров были выявлены различные недостатки действующей в компании «Ниссан» системы управления. В период с конца марта по начало июля мы провели большую работу по анализу положения дел в обеих компаниях и по оценке выводов, сделанных совместными рабочими группами. Эта работа была нацелена на выделение узловых проблем, для решения которых требовалось направить в «Ниссан» специалистов «Рено», а также командировать в «Рено» определенное количество специалистов «Ниссана»…»

Назначение Карлоса Гона на специально созданную должность генерального директора по текущим операциям (chief operating officer), которой обычно не существует в организационной структуре японских предприятий, а также отбор функций управления и назначение людей на соответствующие этим функциям должности были произведены в результате выявления наиболее вопиющих недостатков системы управления «Ниссана». По существу, неудовлетворительными были признаны все функции управления, за исключением инженерно-технического обеспечения и службы производственного оборудования.

В журнале «Foreign Affairs» (май — июнь 1999 г.) была опубликована статья американца Майкла Портера и японца Хиротаки Такеучи, в которой сжато излагались выводы совместного исследования этих двух авторов, озаглавленного «Способна ли Япония конкурировать?» (Can Japan Compete?). Эти выводы в полной мере относятся к «Ниссану», доставшемуся в наследство Карлосу Гону и его команде. Например, был сделан такой вывод: «Относительная слабость японцев наиболее очевидно проявляется в деятельности, непосредственно не связанной с производством, как то: планирование и контроль, финансы, логистика, сбыт, управление выполнением заказов, информирование потребителей и послепродажное обслуживание». В течение 90-х годов большинство японских компаний (за редким исключением) почивали на лаврах своих ранее достигнутых успехов в области эффективного управления текущими операциями, в то время как их американские и европейские конкуренты предпринимали серьезные усилия, стремясь догнать и перегнать японцев. Но, отмечают Портер и Такеучи, «эффективность управления текущими операциями — это лишь один из двух путей, следуя которым компания может добиться первоклассных результатов. Второй из этих путей лежит в стратегической плоскости и заключается в способности компании конкурировать посредством продвижения на рынок уникальной продукции или услуги». Таким образом, полагают профессор Гарвардского университета и его коллега из университета Хитоцубаши, «хотя японские компании достигли выдающихся успехов в области непрерывного улучшения текущей деятельности, что необходимо для поддержания конкурентоспособности в операционном плане, большинство из них не располагают амбициозными и инновационными стратегиями». Авторы утверждают: ««Хонда» заняла лидирующие позиции не потому, что она лучше всех владеет методами «канбан» или TQM (total quality management), и не потому, что она копирует «Тойоту». Она стала лидером благодаря тому, что ее четко определенная стратегия была нацелена на создание уникальных автомобилей и уникального маркетинга».

Изначально создание Альянса было нацелено на формирование своего рода системы «перекрестного опыления» между «Ниссаном» и «Рено». При этом принималось во внимание, что в «Рено» великолепно поставлено управление функциями, непосредственно не связанными с производством, такими, как рыночные исследования, финансы, планирование освоения новой продукции, управление кадрами и, разумеется, управление закупками, не говоря уже о маркетинге, рекламе, продвижении продукции. Тридцать специалистов по всем этим вопросам и были включены в состав «группы захвата», которая отправилась в Японию.

«Первым, кого я включил в список, был Патрик Пелата. Я познакомился с ним, когда он работал в подразделении инженерно-технического обеспечения «Рено». В ходе общей реорганизации инженерного обеспечения, проводившейся несколько месяцев назад, он был выдвинут мною на должность руководителя службы развития «Рено». Пам был необходим специалист с серьезной инженерной подготовкой, к которому с полным доверием отнеслись бы его японские коллеги. Ведь у «Ниссана», именно как у инженерной компании, была высочайшая репутация. Поэтому нам необходимо было включить в состав команды несколько очень авторитетных специалистов технического профиля. Как раз таким специалистом и является Пелата. У него есть вкус к производственным вопросам, что пришлось очень кстати. Молодой, динамичный, открытый, он подходил по всем статьям…»

После небольшого испытательного срока Патрик Пелата стал самым молодым членом нового административного совета «Ниссана».

Для работы в огромном финансовом секторе, жизненно важном для «Ниссана», задыхавшегося под тяжестью долгов, Карлос Гон выбрал специалиста, прошедшего хорошую школу в министерстве финансов Франции. Тьерри Мулонге, завершивший свою карьеру государственного служащего, был принят на работу Луи Швейцером и назначен на должность в составе мощной финансовой службы «Рено». Эта служба занимается вопросами инвестирования, финансирования закупок, приобретения сырья, управления денежными потоками, валютными курсами, потребительским кредитом. Автомобильная промышленность оперирует огромными деньгами, и качество работы финансовой службы может оказывать решающее влияние на положение автомобилестроительной компании. Но в крупных японских компаниях по причинам исторического и структурного характера управлению финансами не придавалось большого значения. Поначалу Тьерри Мулонге был введен в состав административного совета в качестве заместителя действующего финансового директора, а затем он очень быстро взял под свой контроль все финансовые операции.

«В составе команды несколько человек, бесспорно, играли особую роль. В принципе, все тридцать членов команды были очень важны, но некоторые из них были ключевыми фигурами. Кого-то я выбрал сам, кто-то был выбран на основе многочисленных рекомендаций. Решение о включении в группу Пелата и Мулонге было принято очень быстро. Важнейшие функции были возложены на Филиппа Клейна, Бернара Лонга, Бернара Рея и Доминика Торманна. Двое из них стали членами административного совета: один по производству, другой — по финансам. Клейн стал моим непосредственным помощником, Рей занялся контролем закупок, Торманн — общественными связями, а на Бернара Лонга было возложено управление кадровыми ресурсами, включая международный аспект использования кадров и управление руководящими кадрами компании, от которых в большой степени зависит ее успешная деятельность…»

Определенную угрозу представляло то обстоятельство, что сам Карлос Гон был относительно новым человеком в компании. Стаж его работы в «Рено» составлял лишь три года, и он не мог хорошо знать всех сотрудников. Тем не менее компания, имеющая столетнюю историю, с энтузиазмом пустилась в эту авантюру.

«Команда постепенно формировалась. Ее состав определялся по результатам анализа положения дел, которым я занимался в Токио, на основе выводов из докладов специалистов «Рено» о ситуации в «Ниссане», а также на основании заявлений, поступавших от добровольцев. Мы сформировали команду в период между мартом и июлем. Все происходило очень быстро и эффективно благодаря тому, что в «Рено» весьма серьезно подошли к вопросу. Очень сильной стороной «Рено» явилось то, что в данной ситуации все в компании без исключения поняли, какие гигантские возможности заключены в сотрудничестве с «Ниссаном». Вся компания была охвачена единым порывом энтузиазма. Казалось, что люди говорят: «Мы засучили рукава, потому что необходимо помочь Гону и его команде». У меня ни разу не возникло ощущения, что кто-то хочет защитить свой участок работы или что кто-то может сказать: «Нет, я не могу отпустить того-то или того-то, потому что он слишком важен для ‘Рено’». Все были убеждены, что со мной необходимо отправить тех, кто мне нужен, каких бы это ни стоило жертв. Наконец, Луи Швейцер очень ясно заявил, что речь идет о стратегическом приоритете для компании. И все подчинились этому требованию как по внутреннему убеждению, так и в порядке дисциплины. Каждый понимал, что в результате этой операции мы можем потерять все, и каждый отлично сыграл свою роль.

Господствовало полное единодушие. Со всех сторон поступали предложения. Следует признаться, что «Рено» буквально исходил кровавым потом, но дело того стоило…»

Процесс шел одновременно по двум направлениям: небольшое количество людей отобрал сам Карлос Гон, а другие попадали в команду либо по рекомендации своих руководителей, либо по собственной инициативе.

«Некоторые кандидаты на место в команде были очень вдохновлены проектом и говорили мне об этом сами или просили замолвить за них словечко. Разумеется, это свидетельствовало в их пользу, так как я хотел, чтобы люди с энтузиазмом ехали на новое место работы. Я не хотел, чтобы кто-то действовал по принуждению. От тех, кто колебался, я отказывался немедленно. Я знал, что предстоит решать трудные задачи и что на них будет возложена большая ответственность. Еще один критерий выбора заключался в том, что было желательно, чтобы со мной работали открытые люди. Каковы бы ни были уровень компетентности человека и его мотивация, если у меня возникали малейшие подозрения, что его сознание закрыто для восприятия чужой культуры и в Японии он будет вести себя как колонизатор, то такая кандидатура немедленно отклонялась. Мне были нужны люди компетентные, преисполненные энтузиазма и открытые, способные вступить в настоящий диалог. Ни один из пришедших ко мне не действовал по принуждению, и ни один не был мне навязан кем бы то ни было. Все они были приняты мной на различных условиях…»

Другой критерий отбора: принимались только кадровые сотрудники «Рено». Со стороны не брали никого. Компания набирала людей из своего кадрового «питомника», который, к счастью, за последнее десятилетие сильно помолодел и укрепился.

«Было абсолютно необходимо, чтобы люди, которые придут в «Ниссан», хорошо знали «Рено». Приступить к установлению связей между компаниями, используя людей, не знакомых с «Рено», означало обречь все дело на неудачу. Эти первые два десятка человек, которых в итоге стало тридцать, были, как мне казалось, плотью от плоти «Рено». Они хорошо знали свою компанию, были признаны ею как компетентные специалисты, были открытыми и преисполненными энтузиазма людьми, которые действительно хотели поехать в Японию. Я никогда не хотел нанять кого-либо со стороны. Никогда…»

Есть еще одна проблема, хорошо знакомая компаниям, ищущим добровольцев для переезда в другую страну: некоторые действительно ценные кандидаты не могут уехать по семейным обстоятельствам.

«У нас возникло множество проблем с женами, которые не хотели уезжать из Франции. Многие реальные кандидаты были вынуждены отказаться из-за того, что их близкие не могли оставить свою работу…»

Когда окончательный список был составлен, руководство «Рено» начало по мере возможности готовить команду к своего рода «прыжку в неизвестность». Были задействованы сотрудники, знающие Японию и японский язык, в том числе Натали Жиганде, которая уже пять лет возглавляет представительство «Рено» в Японии, а также ее предшественник на этом посту Клод Конте, Филипп Клейн и Ален Леманн. Времени на все было в обрез. Для желающих ознакомиться со столь далекой страной, настолько специфической, что на Западе ее часто представляют как страну, окутанную непроницаемой тайной, был организован всего лишь 48-часовой семинар.

«Чтобы сплотить команду, мы провели вместе в Париже двое суток.

Мы пригласили Сержа Эроди, чтобы он рассказал нам о Японии. Эроди описал нам Японию так, как он ее видит. Он не пытался поучать нас, как следует себя вести, а лишь поделился своим опытом, что было гораздо интереснее и очень полезно для нас. Он не давал нам уроков. Уроки давали другие люди, которые уже после моего приезда в Японию объясняли мне, как я должен себя вести. Мое отношение к ним было весьма скептическим…»

Семинар проходил в манере последнего брифинга, какие обычно проводят в раздевалке перед решающим матчем.

«Всем пришедшим на семинар я сразу объяснил, что отнестись к нему следует со всей серьезностью и что мы собрались не для развлечения. Я предложил исходить из следующих соображений: во-первых, никто из нас не едет в Японию по случайному стечению обстоятельств; во-вторых, относиться к этой поездке следует с более чем 100-процентной серьезностью, потому что будет по-настоящему тяжело. Мне не нужны колонизаторы, мне не нужны профессора. Мне нужны рабочие лошадки, помощники, люди, способные решать, а не ставить проблемы, для решения которых у нас не будет времени…»

Уезжали в Японию по очереди в течение всего лета 1999 года.

«Я уехал первым и сразу после подписания соглашения стал курсировать туда и обратно. Я все еще занимал должность заместителя генерального директора «Рено». Пьер-Ален Де Смедт (приглашенный из SEAT на место Карлоса Гона) должен был появиться только в сентябре 1999 года. До моего назначения в июне на должность генерального директора «Ниссана» по текущим операциям я проводил неделю в Токио, затем возвращался во Францию и уезжал опять. Мне не довелось близко познакомиться с Де Смедтом. Мы виделись, разговаривали по телефону, но совместно поработать нам не пришлось. Большая часть команды приехала в Японию в конце августа — начале сентября…»

Что касается бытовой стороны жизни, то ее обустройством занялся «Ниссан», поскольку вновь прибывшие были оформлены как работники именно этого предприятия. Бывших сотрудников «Рено» поселили в просторных и удобных квартирах, предназначенных для международной клиентуры компании, расположенных, как правило, в представительском квартале Ичигая, неподалеку от Франко-японского института. Квартал и без того был переполнен, и в результате из-за непредусмотренного появления значительного числа новых людей возникли определенные проблемы с размещением.

В профессиональном плане проблемы адаптации оказались более сложными. В японских компаниях не особенно обращают внимание на условия труда служащих. «Ниссан», в течение многих лет испытывавший финансовые затруднения, экономил на расходах по содержанию головного офиса, который выглядел унылым и ветхим. Сотрудники «Рено», привыкшие работать в зданиях зачастую футуристического типа, как, например, здание технического центра в Гийанкуре на западе Парижа, чувствовали себя потерянными в обширных помещениях на много мест, в зданиях неопределенного возраста, где царит беспорядок, к которому явно тяготеют японские служащие. Натали Жиганде была вынуждена переехать из роскошного помещения представительства «Рено», расположенного в районе Коджимачи и выходящего окнами в сад императорского дворца, в большую комнату, которую ей пришлось делить с десятками коллег.

«Все держались прекрасно, хотя это было очень непросто, поскольку действительно непросто вдруг очутиться внутри японской организации, малопонятной, в которой нет личных кабинетов, где не говорят на твоем языке и где сразу теряются все привычные ориентиры. Это был настоящий шок. Я знал, как все это трудно, и я понимаю, что даже и сегодня моих сотрудников все это подавляет. Но никто никогда не изъявил желания отказаться и уехать. Я знал также, что для установления контактов с японской организацией потребуется время. Одни в этом преуспели лучше, другие хуже. Но в целом обстановка была безупречной. Люди терпели молча. Затем мало-помалу, с помощью новых коллег все наладилось…»

Конечно, моральное состояние людей было тяжелым. К тому же действовало строгое правило: ни в коем случае не создавать внутри «Ниссана» горизонтальных связей, которые выделяли бы бывших сотрудников «Рено» из массы остальных работников. Но для поддержания морального духа своих «солдат» Карлос Гон время от времени собирал их где-нибудь вне стен офиса, например во Франко-японском институте на холме Ичигая.

«Такие собрания проходили редко, один или два раза в год. Я старался не создавать впечатления, что существует отдельный французский клан. Если возникает подозрение, что руководящий работник предприятия принадлежит к какому-то клану, то доверие к нему резко падает. Я признаю, что мои люди проделали исключительно важную работу, и поэтому считаю нормальным время от времени демонстрировать им свою поддержку. Но это делается в тесной увязке с реальными показателями работы компании. Я признаю их заслуги, высоко ценю их усилия, понимаю, как нелегко им пришлось в прошлом и как нелегко сейчас. Я отдаю должное сотрудникам «Ниссана», сумевшим восстановить позиции своей компании, но я также отдаю себе отчет в том, что без этой маленькой группы переселенцев не удалось бы ничего достичь. Они проделали огромную работу. Они занимались установлением контактов, выражали, когда это требовалось, сомнение, проявляли внимание, предлагали решения. Выполняя свою замечательную, глобальную работу, они вросли в эту компанию. Я думаю, что без этой небольшой команды компетентных, открытых, преданных людей не удалось бы осуществить большей части сделанного нами…»

Собрания проводились, чтобы дать возможность выговориться недовольным и нетерпеливым. Но в одном вопросе все придерживались единого мнения: спасти «Ниссан» может только сам «Ниссан». Помощь «Рено» нужна лишь для того, чтобы «Ниссан» вновь поверил в свои силы.

«Было бы бессмысленно пытаться резко изменить сложившуюся в «Ниссане» культуру. Это противоречит самой природе человека. Любые попытки переделать одну систему в другую приводят лишь к ее разрушению. Можно, конечно, взять на вооружение стратегию уничтожения с целью занять территорию. Так действует нейтронная бомба. Скажем, вы сохраняете компьютер, но уничтожаете все программное обеспечение. Мы никогда не придерживались подобной стратегии. Чтобы действовать таким образом, нужно было пригласить кого угодно, но только не меня. Я верю совсем в другие подходы. «Ниссан» необходимо было изменить изнутри. Саму систему необходимо было менять изнутри. Но если вы француз и приехали в Японию, то у вас нет никаких шансов преуспеть в изменении системы. Я глубоко в этом убежден. Я верю в это как человек и еще больше — как профессионал, живший и работавший на разных континентах. И еще до отъезда в Японию я со всей ясностью заявил своим соратникам: вы не миссионеры, вы едете не для того, чтобы изменить Японию, но именно для того, чтобы возродить «Ниссан» силами его собственных работников. Не им нужно адаптироваться к нам, а мы должны интегрироваться в их систему. Возрождать «Ниссан» будут сами «ниссановцы», а мы должны им помогать в этом. И все происходило строго в соответствии с принятой стратегией. Разумеется, кое-кто хотел, чтобы мы продвигались более быстрыми темпами, чтобы какие-то решения мы навязывали. Но это было бы абсолютно ошибочно. За подобные катастрофические ошибки надо гнать в шею. Кое-кто считал, что нам следует чаще стучать кулаком по столу. Но таким способом невозможно решить ни одной проблемы. Я надеюсь, что достигнутые результаты сами по себе будут свидетельствовать о том, что применявшиеся нами подходы практически были единственно верными. Суть этих подходов состоит в наведении мостов с опорой на разум и чувства, они нацелены на достижение реальных результатов и возрождение компании. Мы занимаемся этим не для того, чтобы угодить «Рено» или еще кому-то. Мы выполняем эту работу, потому что знаем, что объективно компания «Ниссан» создаст больше богатств в союзе с «Рено». Данный подход рассчитан на длительную перспективу. Основываясь на нем, вы ведете компанию по пути возрождения, вы создаете богатства, вы повышаете ценность людей, связанных с вами общими целями. Это по-настоящему человечно…»

Карлос Гон, бывший студент иезуитского коллежа, Политехнической школы и Парижского Горного училища, относится к Франции и французам взвешенно и беспристрастно.

«В этой стране много благородства, ее история отмечена грандиозными подвигами. Таковы ее иезуиты, которые отправлялись в Африку или Азию преподавать французский язык, оставляя свою страну, своих друзей, свои семьи. Во Франции очень силен контраст между цинизмом и эгоизмом, с одной стороны, и готовностью людей к замечательным порывам, к созданию чего-то нового. Мы сделали попытку поместить людей в такие условия, в которых они смогут превзойти себя. И французы вполне справились с этим…»

С течением времени, в особенности когда появились первые положительные результаты, трудностей поубавилось. Французы и японцы научились общаться между собой в основном по-английски, хотя недоразумений было достаточно. Спустя несколько месяцев появилась популярная японская песенка, в которой были такие слова: «Мой новый шеф — француз, язык, на котором говорят у нас в компании, теперь никто не понимает». Французам, привыкшим к рукопожатиям и похлопываниям по спине, и японцам, приветствующим друг друга частыми поклонами, потребовалось время для взаимной притирки. Но вся эта «алхимия общения» между людьми явилась, может быть, самой главной составляющей успеха альянса «Рено» и «Ниссана».

«Сотрудники «Рено», приехавшие в Японию, — это настоящие «продукты» Альянса, знающие «Ниссан» так же хорошо, как и «Рено». Японцы, направленные на работу в «Рено», — это тоже «дети Альянса». И те и другие имеют исключительно большую ценность для будущего обеих компаний…»

Глава одиннадцатая Осмотр и диагноз

«Мог ли я выразить положение «Ниссана» в количественных показателях? Нет, не мог. На основании поступавших ко мне докладов я был знаком с финансовым положением компании. Но я никогда не придавал большого значения цифрам, попросту взятым из документов, оторванным от реалий. Я знал, что положение компании было очень тяжелым, но я хотел изучить изнутри происходящие в ней реальные процессы, скрывавшиеся за цифрами…»

В ходе подготовки окончательного решения о приобретении доли в капитале «Ниссана» «Рено» провел обычное в таких случаях изучение положения дел. Тщательной проверке были подвергнуты все статьи баланса компании, чтобы установить, насколько это было возможно, не заложены ли в нем неприятные сюрпризы и бомбы замедленного действия. Работа велась в тесном контакте со специалистами «Ниссана». Это позволило представителям «Рено» накопить большой объем информации о фактическом положении дел в «Ниссане».

«В марте 1999 года мне стало ясно, что положение дел в компании было очень плохим. Я ознакомился с показателями балансов, финансовыми результатами за текущий и истекшие периоды, показателями прибыли до и после уплаты налогов, отчетами различных филиалов, показателями продаж и долей в соответствующих сегментах рынка. Все это выглядело весьма печально. Мои соратники также обсуждали все эти вопросы с японцами и делали для себя соответствующие выводы. В целом нам удалось скорее приобрести некоторую сумму впечатлений, чем конструктивные аналитические знания. Вырисовывалась смутная информационная картина, в основе которой лежали разрозненные факты и анекдоты. Все это не внушало доверия.

На подобных этапах изучения положения дел я считаю значимыми только цифры, финансовые показатели и при этом понимаю, что к предоставленным нам сведениям следует относиться с известной долей скептицизма. Мы опасались, что если эти данные реально отражали ситуацию, то она может обернуться еще худшими последствиями. В целом мое представление о «Ниссане» оставалось смутным. Общая деградация бросалась в глаза, но что лежит в ее основе — это пока оставалось непонятным. Я подозревал, что деградация обусловлена неудовлетворительным менеджментом и плохо поставленным стратегическим планированием, нечеткой организацией действий. Но дальше подозрений дело не шло…»

Судя по представленным отчетам, положение «Ниссана» было критическим. Его доля на внутреннем рынке Японии в течение 27 лет непрерывно сокращалась. Если раньше по уровню продаж он держался вровень с лидером рынка «Тойотой», то в рассматриваемый период «Ниссан» продавал в Японии в два раза меньше автомобилей, чем его конкурент из Нагои. После того как были обнародованы результаты продаж «Ниссана» за 1999 год, в японской прессе появился каламбур: «Ниссан» падает с уровня «ни» (второй) до уровня «сан» (третий), уступив «Хонде» свое место второй по величине национальной автомобилестроительной компании. Расположенные в Японии заводы «Ниссана» были загружены лишь на половину их производственной мощности. В течение последних восьми годовых финансовых периодов семь раз фиксировались убытки. В результате текущая задолженность компании (без учета финансовых последствий кредитования покупателей) достигла 2100 миллиардов иен, что эквивалентно примерно 20 миллиардам евро. С точки зрения технического уровня продукция «Ниссана» имеет хорошую репутацию, но ее дизайн не вызывает энтузиазма у покупателей. Лишь одна ниссановская модель попала в десятку наиболее продаваемых в Японии моделей автомобилей.

Для того чтобы понять, как предприятие дошло до такого состояния, всю весну 1999 года Карлос Гон посвятил изучению всех сторон деятельности «Ниссана»: в самой Японии, за ее пределами, в кабинетах, на заводах, в технических центрах, у дилеров, поставщиков, клиентов. В эти месяцы будущий генеральный директор работал с такой интенсивностью, что получил новое прозвище: «с семи до одиннадцати» (Seven Eleven). Так называется торговая сеть, раскинувшаяся на территории всего Японского архипелага, и точно так же, как и магазины этой сети, он начинал работу на рассвете и заканчивал ее практически ночью.

«В таком режиме работа велась начиная с апреля 1999 года. В этот период приходилось заниматься и анализом, и синтезом, для того чтобы выработать основные направления Плана возрождения «Ниссана». Мое время уходило на встречи с людьми, инспектирование заводов, посещение поставщиков как в Японии, так и в Мексике, США, Европе, Таиланде и других странах Юго-Восточной Азии. Все это время я провел в ознакомительных поездках, и еще периодически мне приходилось бывать в «Рено». Я чувствовал, что «перегреваюсь». Ознакомительная программа была хорошо подготовлена, и я имел возможность для контактов сруководителями любого уровня и рядовыми работниками. По моей просьбе они рассказывали мне о положении дел в компании: что получается, что не получается, что предлагается для того, чтобы дела шли лучше. Я старался, чтобы проводимый мною анализ не был статичным, чтобы он наводил меня на необходимые изменения, благодаря которым могли бы улучшиться финансовые результаты компании. Я в основном слушал, но не пассивно, а активно. Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек. Так, мало-помалу, проведя сотни встреч и переговоров, я составил для самого себя некий «портрет» предприятия. Этот «портрет» я до настоящего времени постоянно переделываю и уточняю, но уже тогда он был весьма схож с оригиналом. Только результаты работы в среднесрочной и долгосрочной перспективе могут показать, насколько точен был этот первоначальный анализ, но чем дальше, тем больше я прихожу к выводу, что тот первый набросок «портрета» компании не сильно расходился с реальным положением дел…»

Будучи сам в прошлом поставщиком предприятий автомобильной промышленности, Карлос Гон убежден, что мнение основных партнеров об их клиенте чаще всего является наиболее верным. Поставщики достаточно близки с клиентом и хорошо знакомы с его реалиями. В то же время они достаточно удалены от клиента и могут позволить себе без опасений высказываться по его поводу.

«Все поставщики, с которыми я встречался, были очень откровенны. Это меня изрядно удивило. Всем им очень хотелось выговориться, подробно поговорить об их отношениях с «Ниссаном», потому что их искренне беспокоило положение дел в компании. Они все были заинтересованы в том, чтобы компания воспрянула. У них так болела душа за «Ниссан», что я не испытывал никаких затруднений, общаясь на любых уровнях: от высших руководителей до рядовых работников. В Мексике я встречался с объединением местных поставщиков нашего завода. Они очень конкретно описали мне текущую ситуацию и, в частности, привлекли мое внимание к тому, что из-за недостоверного планирования организация поставок была крайне неэффективной. У завода, выпускающего 200000 автомобилей в год, было шесть поставщиков шин! Они не понимали наши подходы к планированию, не знали наших стратегий, наших приоритетов; они жаловались, что любая намеченная «Ниссаном» цель через три месяца обязательно меняется. Они очень нелицеприятно, оперируя фактами, описали мне все несуразности, происходящие на этом предприятии. То, что они говорили, означало: «Неэффективность ‘Ниссана’ создана его собственными руками. В ваших заказах преобладает большое количество мелких партий, при этом вы не слушаете наши предложения, не используете единые для вашей отрасли стандарты, а пытаетесь навязать свои собственные требования, даже когда это препятствует достижению высокого качества. Получается, что Япония проводит одну политику в области комплектации, США — другую, а Европа — третью. Всю эту неэффективную систему вы создали сами. В конечном счете вы имеете таких поставщиков, которых вы заслуживаете». А надо сказать, что это были в основном японские поставщики, причем многие из них сами являлись филиалами «Ниссана». Недовольство было настолько сильным, что мне с первых минут разговора удавалось покончить со всеми формальностями и вести честный и открытый диалог…»

В Японии встреча с гостями обставляется множеством сложных церемоний. Повсюду, даже на заводах, для этого отводятся специальные помещения с ритуальной обстановкой, приемы организуются по устоявшемуся протоколу: огромные кресла, накрытые чехлами, низкий столик, барышня в форменной одежде приносит чай и молча удаляется.

«Меня принимали с пышностью, подобающей директору, подавали чай и заводили разговор о погоде. Я же быстро разбивал лед и говорил: «Вы очень любезны. А теперь давайте поговорим о проблемах, с которыми вам приходится сталкиваться». Когда им становилось ясно, что я действительно открыт для общения и хочу разобраться в сложностях происходящего, тогда они начинали говорить. Мы часами вели интереснейшие разговоры. Это становилось возможным, потому что они искренне и глубоко были озабочены ситуацией в компании. Конечно, они побаивались, что такая откровенность будет иметь неприятные последствия, но свою партию они играли безукоризненно…»

Встреча с представителями профсоюза «Ниссана», проведенная Карлосом Гоном в ходе ознакомительного периода, была одной из самых знаменательных. Как и все крупные японские компании, «Ниссан» имеет свой собственный «домашний» профсоюз, состоящий из секций, объединяющих представителей различных специальностей. Членство в профсоюзе является обязательным для всех постоянных работников компании. Социальный климат на предприятии далеко не всегда был спокойным. В 1953 году, сразу после американской оккупации, сопровождавшейся антипрофсоюзными и антикоммунистическими репрессиями, в компании произошла серьезнейшая забастовка. Она длилась пять месяцев и заставила всех японских работодателей сплотиться и продемонстрировать поддержку руководству «Ниссана». Забастовка окончилась поражением профсоюзных лидеров, симпатизировавших крайне левым партиям. Вновь созданной профсоюзной организации было предоставлено право участия в управлении компанией. То, что это не было профанацией, подтверждается всесилием профсоюзного босса компании Итиро Шиоджи, четверть века возглавлявшего профсоюз.

«В июле профсоюзы обратились ко мне с предложением провести встречу. Это было сразу после моего назначения генеральным директором по текущим операциям и членом административного совета «Ниссана». На встречу явилось все руководство профсоюза компании. Наш обмен мнениями прошел в очень доброжелательной обстановке. То, что мне раньше рассказывали о профсоюзе «Ниссана», вызывало у меня большую озабоченность. Но в итоге встреча произвела на меня чрезвычайно хорошее впечатление, потому что мы говорили очень откровенно. Один из профсоюзных лидеров сказал мне в конце встречи: «Хватит с нас планов, в особенности планов, разработанных теми, у кого ничего не получается. Я говорю о тех, с кем мы имели дело до вас. Наше предприятие испускает дух. Рабочие обеспокоены. Необходимо вытащить ‘Ниссан’ из этой ямы. Если мы увидим, что вы действуете в конструктивном духе, принимаете во внимание наши замечания и предложения, то мы не будем чинить препятствий процессу возрождения компании». После этой встречи я почувствовал себя гораздо увереннее. Они действовали так, как должен действовать профсоюз. Они говорили нелицеприятные вещи, но, в сущности, были настроены очень конструктивно. Это успокоило меня и вдохнуло в меня силы. Я знал, что должен заслужить их доверие, а они были готовы проявить его. Эти люди не были настроены враждебно. Они были искренне озабочены положением дел на своем предприятии и дали мне понять, что если я серьезно возьмусь за возрождение «Ниссана», то с их стороны не следует ждать неприятных сюрпризов. Все это сильно отличалось от контактов с профсоюзами в других странах, и я был приятно поражен этим. Профсоюзы вообще играют важную роль. Необходимо прислушиваться к ним, очень честно рассказывать им о происходящем. Принимая во внимание все то, что мне раньше рассказывали о местном профсоюзе, эта встреча стала для меня настоящим глотком кислорода. Я сказал себе, что мы сработаемся…»

В течение этих первых месяцев Карлос Гон провел гораздо больше времени в низовых подразделениях компании, чем на заседаниях ее высшего руководства, которые проводятся на пятнадцатом этаже штаб-квартиры «Ниссана» в Гинзе. Несмотря на необходимость принятия срочных организационных мер, было решено не ломать действующий в компании график проведения заседаний руководящих органов. Для того чтобы Карлос Гон, Тьерри Мулонге и Патрик Пелата были на законных основаниях введены в состав обновленного административного совета, требовалось дождаться проведения общего собрания акционеров, намеченного на конец июня. До этого будущий генеральный директор по текущим операциям действовал как бы в юридическом вакууме.

«В апреле, когда я приехал, административный совет и исполнительный комитет «Ниссана» еще действовали в прежнем составе. Я не участвовал ни в одном их заседании, потому что у меня еще не было никакой официальной должности. Время от времени я встречался с Йошикадзу Ханавой. Он сообщил мне, что уже договорился с Луж Швейцером об изменении состава административного совета. Он проконсультировал меня относительно кандидатур в будущий состав совета и исполнительного комитета. Но я не выбрал никого в состав будущей команды по одной простой причине: я не был с ними знаком. Я сказал Ханаве-сан, что доверяю его выбору…»

Одним из первоочередных мероприятий, последовавших в результате создания Альянса, стало резкое сокращение численности административного совета «Ниссана». 28 апреля 1999 года была представлена новая структура этого руководящего органа компании. Численность административного совета была сокращена почти в четыре раза: с 37 до 10 человек. Традиционно раздутые административные советы выглядят как настоящая карикатура на всю систему менеджмента по-японски. В совете не представлены акционеры, он служит прибежищем для высшего слоя корпоративной бюрократии. Назначение членом совета, на манер присвоения маршальского звания, производится в награду за выслугу лет, а не за умение вырабатывать стратегию компании. Всесильный генеральный директор компании и кучка окружающих его высших чиновников используют этот коллегиальный орган в качестве своего рода ширмы. Правда, с конца 90-х годов в Японии обратили внимание на новые подходы к руководству предприятиями, разработанные в США. Наиболее передовые компании, в частности «Сони», решились, в назидание другим, на сокращение численности своих административных советов.

«Было очень трудно понять, как реализовать в «Ниссане» принцип коллегиального управления. Во-первых, мешал языковой барьер, поскольку лишь очень немногие члены совета хорошо говорили по-английски. Во-вторых, очень непривычной для нас была японская управленческая культура. Она вообще была для нас тайной за семью печатями. Но я исходил из того, что главные проблемы предприятия, у которого более двадцати лет подряд сокращается доля контролируемого рынка, накопилась большая задолженность и не образуется прибыль, выявить несложно…»

Фактически настоящим правительством компании является ее исполнительный комитет. В том, что касается его функциональной структуры, Карлос Гон проявил настойчивость.

«Я сделал важные уточнения, касающиеся функциональных обязанностей членов комитета. В частности, я настаивал, чтобы один из исполнительных вице-президентов полностью сосредоточился на выполнении функций управления закупками. Ознакомившись с послужными списками кандидатов, я настоял на том, чтобы на эту должность был назначен Итару Коэда, хотя я и не был с ним лично знаком. Исполнительный комитет должен был стать моей собственной командой, но его состав был определен не мной. Его сформировал Йошикадзу Ханава. Он учел мои замечания организационного характера, но у меня не было никакой возможности составить представление о персональном составе комитета. В конечном счете я заменил только двух членов исполнительного комитета. Двое из девяти — это не смертельно. Выбор остальных кандидатур оказался вполне адекватным…»

В конце июня 1999 года этап «осмотра» был в целом завершен, хотя на протяжении всего лета еще приходилось наносить визиты в низовые подразделения компании.

«Общее впечатление, которое сложилось у меня по результатам этих визитов, можно выразить двумя словами: бессистемность и смятение. Я ощутил полное смятение в умах. Люди не понимали, что происходит. Каждый тянул в свою сторону. Никакого общего видения процессов, никакой стратегии, никаких приоритетов, никаких количественных методов оценки ситуации. Все разбито на «удельные княжества». Единая система отсутствовала. Координация и нацеленность на конечный результат были недостаточными. Инженеры хорошо разбирались в продукции и технологиях, но этого было мало. Технические знания используются эффективно, когда они опираются на общее видение профессиональных задач, в данном случае — задачи создания и продаж автомобилей. Необходимо было в первоочередном порядке сформировать у людей системное видение их профессиональных задач, определить приоритеты, место каждого в единой системе действий. Пока же все было очень зыбко и неопределенно. Я сказал себе: я постоянно буду втолковывать все это людям, и, кроме того, следует создать при мне специальную группу, которая постоянно занималась бы тем же самым, чтобы каждый человек в компании понял смысл стоящих перед ним задач…»

После того как осмотр был завершен, пришло время ставить диагноз. Как могла дойти до такого состояния одна из лучших японских промышленных компаний, широко известная своими технологическими возможностями, имевшая в прошлом огромные творческие достижения, особенно в области технических инноваций и дизайна? Вряд ли ответ на этот вопрос следует искать в общих последствиях экономического спада в Японии, явившегося результатом краха спекулятивной волны 80-х годов. Ведь «Тойота» и «Хонда», занимающиеся тем же самым бизнесом в той же самой стране, оказались в гораздо более достойном положении. Понятно, что причины следует искать в истории самого «Ниссана». Но команда «Рено» прибыла в Японию не для того, чтобы производить археологические раскопки. И вряд ли большую пользу мог бы принести глубокий анализ прежнего менеджмента, поставившего компанию на грань краха.

«Честно говоря, я не смог найти в компании ни одного человека, способного исчерпывающим образом проанализировать то, что произошло в «Ниссане». Никто ни в одном подразделении не мог четко описать положение дел. Никто не мог ранжировать проблемы по степени их значимости. В области менеджмента царил совершенно очевидный хаос. В этом заключалась первая причина всех трудностей. Констатировав наличие такого положения дел на предприятии, вы можете быть совершенно уверены, что если крах еще не наступил, то обязательно наступит, и довольно скоро…»

Но необходимо было понять конкретные дефекты системы управления в компании, и понять быстро. Луи Швейцер сказал Гону: «Мы торопимся, потому что мы маленькие и не очень богатые».

«Что конкретно подвело «Ниссан» к краю пропасти? В чем, по моему мнению, заключались главные причины? В первую очередь причина заключается в том, что «Ниссан» не был сориентирован на получение прибыли. Управленцы не владели цифрами, не знали финансовых результатов, не располагали четкими, количественно определенными целевыми показателями деятельности. Компания продавала автомобили и не знала, приносит ли это прибыли или убытки. Лишь несколько человек из центрального аппарата имели представление об этом, да и то весьма приблизительное. Если и говорили о рентабельности, то не как о результате процесса управления предприятием. Если достижение планового уровня рентабельности не является движущей силой всего процесса управления, то случайным образом ваша деятельность не станет рентабельной. Если вы не озаботитесь достижением рентабельности, то вы ее и не достигнете…»

По прошествии определенного времени был проведен детальный анализ затрат, который дал поразительные результаты: из 43 моделей автомобилей, продававшихся «Ниссаном» в 1999 году, лишь четыре модели приносили прибыль! Модель «March», на которую возлагались огромные надежды с точки зрения и объема продаж, и доли в соответствующем сегменте рынка, имела отрицательную рентабельность, превышающую 15 %.

«Вторая причина сложившейся ситуации: в компании много говорят о покупателях, но совершенно не занимаются изучением покупательских предпочтений. Когда мы пытались выяснить главный для любого автомобилестроителя вопрос: для каких групп потребителей предназначена та или иная модель, почему покупатель выберет «Ниссан», а не конкурирующую марку, нам никогда не удавалось получить внятный ответ. В компании не производилась концептуальная разработка продукции, предполагающая осмысление покупательских предпочтений и состояния рынка. Имели место лишь воспроизведение уже существующих моделей и копирование того, что делают конкуренты…»

В современных условиях необходимо уметь моментально реагировать на действия конкурента, знать как свои пять пальцев факторы успешной деятельности, непрерывно создавать новые платформы и типы двигателей, каждый месяц запускать в различные сети реализации новую модель автомобиля, моментально прекращать ее продажи, если модель «не идет». «Тойота» научилась все это делать мастерски. «Ниссан» пытался догонять ее, но прогорел.

«Третья причина: всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что времени на размышление нет. Когда я спрашивал, сколько времени потребуется для получения ответа на поставленный мною вопрос, мне иногда предлагали ждать в 10 раз дольше, чем я изначально предполагал. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар. Время для всех остановилось. Каждый раз, когда я ставил вопрос о сроках, мне предлагали ждать год, если вопрос можно было решить за неделю, и три года, если вопрос можно было решить за три месяца. Вся наша команда была в шоке, когда поняла, насколько представление о времени в «Ниссане» отличается от привычного для нас…»

Тут напрашивается определенная параллель с Японией в целом, во всяком случае с ее реакцией (точнее, с отсутствием реакции) на последствия кризиса конца 80-х годов. Последовавшее за кризисом «потерянное десятилетие» — десять лет экономической стагнации и финансовых потрясений — было отмечено всеобщей неспособностью посмотреть правде в глаза. Тому есть много объяснений: страна могла позволить себе роскошь не торопиться благодаря огромному накопленному богатству, политическая система была парализована, могучие лоббистские группы отчаянно сопротивлялись переменам, которые могли стать для них фатальными. Немаловажны также особенности национальной психологии и национального поведения.

«Важнейший японский принцип — никогда не терять лицо. Считается позором признать, что дела идут не так, как надо. Но ведь невозможно заниматься возрождением предприятия, не начав с постановки диагноза предприятию в целом и его отдельным частям. Если никто не хочет узнать диагноз, то о каких неотложных действиях можно вести речь? Если вы не кричите: «Пожар!», а вместо этого тихо говорите: «Слушай, стало очень жарко, может быть, где-то горит?», то вы ничего не добьетесь. Необходимо идентифицировать проблему и по справедливости разделить ответственность за ее возникновение. Когда мы открыто заявили, что некоторые модели «Ниссана» не очень привлекательны, нас приняли в штыки. Нам говорили: «Вы не должны критиковать свою собственную продукцию». Но ведь нам удалось исправить положение именно благодаря тому, что мы предположили, что в нашем модельном ряде некоторые модели были коммерчески непривлекательными, хотя в краткосрочной перспективе это и имело негативные последствия. Бывает так, что приходится сказать самому себе: «Я болен, я плохо себя чувствую, я стыжусь своего состояния, но я не смогу выздороветь, если не признаю этого». Вы никогда не найдете поддержки со стороны окружающих, если у вас будут разные взгляды на реальную действительность. Признание фактов болезненно, но это единственное достаточно сильное лекарство для лечения заболевания. Можно спорить относительно конкретных методов решения проблем, но принципиальное нежелание смотреть правде в глаза смертельно опасно…»

Не обошлось без неожиданностей. Например, Карлос Гон заметил, что у «Ниссана» и «Рено» имеются сходства. Но, к сожалению, эти сходства касались малоприятных вещей.

«Четвертый фактор — это невероятная замкнутость различных подразделений компании. Правда, меня это не особенно шокировало, потому что с похожей проблемой я столкнулся в «Рено». Но в случае «Ниссана» подобная ситуация удивляла, поскольку в целом в Японии умеют с высочайшей эффективностью работать единой командой. Плохое межфункциональное взаимодействие вообще характерно для промышленности, и, в частности, для автомобильной промышленности. Но уж в Японии-то я ожидал увидеть замечательные примеры командной работы на межфункциональной основе. Нельзя сказать, что в Японии замкнутость проявляется сильнее, чем во Франции, вовсе нет. Но для Франции командная работа не является чем-то естественным. В Японии же, наоборот, любят и умеют работать единой командой. Применительно к «Ниссану» очевидный разрыв между высокоэффективной командной работой и посредственным межфункциональным взаимодействием выглядел гораздо более странно, чем мог бы выглядеть во Франции…»

В принципе бюрократизированное «Ниссана», его внутренняя замкнутость всегда были более или менее известны. Известны и особенности истории компании, близкой к властям, созданной под покровительством японского государства, руководящий состав которой, так же как и все высшее государственное чиновничество, всегда формировался из выпускников Токийского университета. Ветераны «Ниссана» с воодушевлением рассказывали о выдающейся роли бывшего генерального директора, ставшего затем председателем административного совета, Такахаши, превратившего компанию в бюрократический заповедник, в котором безраздельно господствовала бумажная работа. Результаты такого «реформаторства» оказались плачевными.

«Было такое ощущение, как будто каждый защищает свою собственную территорию, не позволяя соседям лезть в чужие дела. Подобное отсутствие взаимодействия между отдельными функциями представляет большую опасность, поскольку в этом случае каждый доволен результатами собственной работы и полагает, что вина за плохие результаты деятельности всего предприятия лежит не на нем, а на других. Например, результаты работы сбытового подразделения просто катастрофические, но его сотрудники говорят: «Если бы нам поставляли привлекательные для покупателей автомобили, то вы бы увидели, на что мы способны». А те, кто занимаются планированием производства, говорят: «Зачем нам принимать во внимание информацию, полученную от сбытовиков, ведь эти ребята не умеют продавать автомобили». Каждый, таким образом, может сказать, что предприятие не оказалось бы в бедственном положении, если бы соседи лучше выполняли свою работу.

Наконец, один из определяющих факторов заключался в том, что у компании отсутствовала стратегия. Когда у сотрудников компании спрашивали, что будет с «Ниссаном» через пять, через десять лет, что для них значила сама марка «Ниссан», выяснялось, что ни у кого не было на этот счет никакого мнения. В компании господствовало ощущение зыбкости происходящего, и все с тяжелым чувством наблюдали, как девальвируется великое имя «Ниссан». При этом никто не знал, как обратить этот процесс вспять…»

Глава двенадцатая План возрождения

«В каком-то смысле составление плана возрождения предприятия сродни работе инженера. Это похоже на строительство дома. Там тоже есть свои этапы, приоритеты, лимиты затрат, технические требования. Начинают всегда с фундамента. Требуется составить график работ и смету затрат. И, конечно же, надо взять на себя обязательства в отношении стоимости и сроков проведения работ…»

В начале лета 1999 года Карлос Гон взялся за составление документа, который впоследствии получил название План возрождения «Ниссана» (ПВН) — Nissan Revival Plan (NRP).

«В июне 1999 года я уже имел гораздо лучшее представление о положении дел, чем в марте, но оно еще оставалось недостаточно определенным для того, чтобы можно было приступить к конкретным действиям. Для этого требовались эффективные инструменты, созданием которых я и занялся в конце июня, после того как был назначен генеральным директором по текущим операциям. Первое заседание исполнительного комитета, в котором я участвовал в новом для себя качестве, состоялось в начале июля 1999 года. Именно тогда были сформированы первые межфункциональные группы…»

Межфункциональные группы (МФГ) — соответствующий английский термин cross functional team — являются основой того, что называют «методом Гона». Данная идея стала плодом многолетнего опыта, накопленного в процессе решения таких задач, как развертывание деятельности «Мишлен» в Бразилии, слияние «Мишлен» с «Юнироял-Гудрих» в США, разработка плана «20 миллиардов» для «Рено». Роль и значение МФГ нельзя свести лишь к инструменту разработки детального плана возрождения «Ниссана». МФГ — это еще и ключ к успешному выполнению данного плана, поскольку на людей, входящих в состав МФГ, возлагается ответственность не только за процесс разработки плана, но и за его практическую реализацию.

«Я знал, что если меры по осуществлению коренных изменений будут спущены сверху, то мое поражение станет неизбежным. Именно поэтому роль главной движущей силы намеченных изменений была возложена на специально созданную когорту межфункциональных групп. Мне уже приходилось использовать МФГ в своей прежней работе, связанной с возрождением других компаний, и я убедился в том, что они являются мощным инструментом, с помощью которого специалисты предприятия получают возможность заглянуть за рамки функциональных или географических границ, которыми лимитируются их прямые обязанности…»

Следовало сломать видимые, а в особенности невидимые стены, которые превращают коллектив предприятия в механическую сумму общин, бастионов, племен, имеющих свои собственные язык, верования, ценности, интересы. Необходимо было широко распахнуть двери и окна. Необходимо было заставить людей научиться вступать в диалог, выслушивать друг друга, обмениваться самым ценным своим достоянием — знаниями. Но это легко сказать и трудно сделать. Тем более что подобный план возрождения был у «Ниссана» уже не первым. Ранее, в июне 1995 года, был принят плановый документ, носивший название «Политика глобальной реконструкции», а в мае 1998 года был принят «План глобального реформирования деятельности».

«В ранее принимавшихся в «Ниссане» планах намеченные цели были выражены преимущественно в качественных категориях, и мне стоило больших трудов понять, на что конкретно эти планы были нацелены. В них не были обозначены приоритеты, отсутствовали сроки выполнения поставленных задач. Ни на одного человека или коллектив не была возложена персональная ответственность за достижение конкретных целей. Не были намечены линии взаимодействия и условия финансирования плановых мероприятий. Недостаточно провозгласить: «Я хочу выпускать высококачественную продукцию», и успокоиться на этом. Вы не достигнете ничего или почти ничего, если не определитесь с основными проблемами качества, оценкой его исходного состояния, намеченными целями, сроками и персональной ответственностью за реализацию плановых целей. Не будет большого толка от плана, если он не разбит на этапы выполнения, если в нем не выделены стадии, в рамках которых сотрудники предприятия могут выполнять конкретную, понятную им работу…»

Чтобы быть уверенным в том, что на этот раз выполнение плана даст существенные результаты, Карлос Гон создал девять межфункциональных групп. Возложенные на них задачи покрывали весь комплекс намеченных реформ.

«Первая группа отвечала за рост, то есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки. Вторая группа — за закупки, с которыми связано формирование 60 % всех затрат компании. Третья группа — за производственное оборудование и логистику. Четвертая — за научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Пятая — за сбыт и маркетинг. Шестая — за вспомогательные подразделения, значение которых в «Ниссане» очень велико. Седьмая — за финансы. Восьмая — за вопросы, связанные с завершением жизненного цикла или эксплуатации продукции, услуг, оборудования. Девятая — за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли…»

Структура каждой группы была примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета «Ниссана» (в ранге заместителя генерального директора или исполнительного вице-президента). Лидер по должности связан с выполнением функций, имеющих отношение к зоне ответственности группы. Так, например, заместитель генерального директора, отвечающий за снабжение и комплектацию, получает зону ответственности, связанную не только с его основным кругом обязанностей, но и с НИОКР, причем действует он в тандеме с еще одним заместителем генерального директора, который отвечает за работу инженерных (исследовательских, конструкторских, технологических) служб. Другой пример: финансовый директор и его заместитель руководят, само собой, группой, которая занимается финансами, и, кроме того, участвуют в работе групп, занимающихся организационными вопросами и работой вспомогательных подразделений.

«Почему во главе групп стояли два руководителя, а не один? Делалось это для того, чтобы у МФГ не возникало слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы. Исходя из этого соображения, мы, например, решили, что Нобуо Окубо, заместитель генерального директора по НИОКР, и Итару Коэда, руководитель снабжения и комплектации, вместе будут руководить МФГ, занимающейся проблемами закупок…»

В руководящий состав каждой группы помимо двух лидеров включался и так называемый «пилот» — эту роль выполнял руководитель подразделения, которое функционально непосредственно связано с главной проблематикой МФГ: руководитель службы материально-технического снабжения являлся пилотом группы закупок, начальник службы управления производством — пилотом группы производства и логистики и т. п.

Для того чтобы присутствие в составе группы двух членов исполнительного комитета не сковывало свободный обмен идеями, ответственность за планирование работы группы и проведение ее рабочих заседаний возлагалась на пилота. Пилот — это главная рабочая лошадка МФГ.

«Как правило, обязанности пилотов возлагались на высококлассных специалистов, занимающих руководящие должности в низовых подразделениях компании и пользующихся большим авторитетом. Я лично отбирал людей, которым предстояло выполнять обязанности пилотов, потому что их я рассматривал как возможных кандидатов на высшие руководящие должности в «Ниссане»…»

В свою очередь, лидеры и пилоты совместно проводили отбор членов своих команд. В состав каждой группы включались представители нескольких (от двух до шести) функций управления компанией. Например, в составе МФГ по организационным вопросам были представители таких функций управления, как планирование производства, сбыт и маркетинг, собственно производство, инженерное обеспечение, финансы и закупки.

Перед группами ставились одна или несколько задач, на решении которых они должны были сосредоточить свои усилия. Например, МФГ № 1 решала две задачи: 1) обеспечение «рентабельного роста» (это понятие непосредственно заимствовано у «Рено»); 2) определение дополнительных преимуществ, которые могут быть получены благодаря освоению новой продукции, позиционированию торговой марки и оптимизации сроков разработки новых моделей (важнейшего параметра для предприятия автомобильной промышленности).

«В среднем межфункциональная группа состояла из десяти человек, каждый из которых был руководителем среднего звена, имеющим прямые должностные обязанности. Такое ограничение численности членов группы позволяло достаточно быстро продвигаться в решении проблем. Но десяти человек недостаточно для детальной проработки всех вопросов. Поэтому при каждой МФГ создавались вспомогательные звенья, также по десять человек каждое, которые сосредоточивались на проработке конкретных вопросов. Например, при МФГ, занимавшейся вопросами производства, были созданы четыре вспомогательных звена для анализа вопросов использования производственных мощностей, производительности труда, постоянных издержек и инвестиций…»

В целом примерно 500 человек были мобилизованы для проведения этой работы, которая продолжалась с июля по сентябрь 1999 года.

«В течение трех летних месяцев все мои усилия были направлены на руководство процессом разработки плана возрождения «Ниссана». Я принимал желающих пообщаться со мной, проводил собрания МФГ и руководящих работников компании и, кроме того, для обсуждения некоторых вопросов встречался с людьми один на один, желая убедиться, что весь потенциал предприятия задействован в процессе разработки плана. Одновременно я посещал различные низовые подразделения…»

Находящийся на вершине этой пирамиды генеральный директор по текущим операциям возложил лично на себя ответственность за синтез всех результатов коллективной работы. Имелось в виду не какое-то научное обобщение и не простое суммирование количественных данных и целевых показателей. Для выполнения такой работы требуется соответствующий опыт, интуиция, особое чутье.

«Я вовсе не собирался заниматься описанием каждого направления деятельности в отдельности. Начал я с выслушивания субъективных мнений и качественных оценок людей в отношении того, что в той или иной деятельности было хорошо или плохо для предприятия и что следовало бы сделать для того, чтобы данная деятельность осуществлялась лучше. Я пытался изучать не столько абсолютные параметры эффективности каждой функции, сколько пути повышения эффективности, предлагаемые самими представителями данной функции управления или другими подразделениями…»

Неоценимую помощь в этом процессе оказал союз с «Рено». Не только потому, что небольшая группа французских представителей была носителем нового для «Ниссана» концентрированного знания, но главным образом потому, что некоторые аспекты деятельности французского партнера принимались за эталон, точку отсчета, высокоточный критерий эффективности.

«По некоторым параметрам можно было провести вполне объективные сопоставления, например по условиям закупок. Применительно к сопоставимым моделям автомобилей мы провели сравнительный анализ цен, по которым «Ниссан» приобретает комплектующие в Японии, а «Рено» — в Европе. Шина всегда остается шиной. Сколько стоит шина одного и того же размера в Японии и в Европе в том случае, когда покупателем является «Ниссан», и в случае, когда покупатель — «Рено»? Аналогичные сопоставления делались для тормозных колодок, аккумуляторов и т. п. Оказалось, что для сопоставимых моделей автомобилей расхождения в закупочных ценах на комплектующие составляли от 20 до 25 %. Это и есть объективное измерение отрицательной эффективности. Затем следовало понять, как такое становится возможным. Пытался ли «Ниссан» приобретать более качественные комплектующие, чем «Рено», или комплектующие, имеющие более высокие технические параметры? Оказалось, что нет. Просто у «Ниссана» было слишком много поставщиков, и заказы, которые каждый из них получал от «Ниссана», были слишком малы, чтобы у поставщиков возникал эффект масштаба, который обеспечивал бы снижение их издержек. Инженерные службы устанавливали такие технические требования, которые не учитывали действующие в отрасли стандарты и не соответствовали конкретным запросам покупателей. При этом инженерные службы не прислушивались к тому, что говорили поставщики, а между тем поставщики не раз спрашивали у них, настолько ли необходимо выполнение того или иного требования, и объясняли, что если конкретное требование будет снято, то стоимость изделия снизится, а его качество при этом не ухудшится. Именно так и действовали различные конкуренты «Ниссана». Все это свидетельствовало о неправильном понимании самих основ работы в автомобильной промышленности…»

По мнению Карлоса Гона, межфункциональные группы — это не только лаборатории новых идей, позволяющие разрушать структурные и иерархические барьеры и благодаря этому мобилизовать опыт и знания лучших специалистов предприятия. У них есть и другое назначение: оценивать готовность предприятия к радикальному изменению сложившейся практики и его способность выполнять очень жесткие требования к росту эффективности.

«При формировании целевого раздела Плана возрождения «Ниссана» со всей очевидностью выявились определенные ограничения в постановке задач. Например, мы знали, что «Рено» закупает комплектующие по ценам на 20–25 % ниже, чем «Ниссан». Но также было ясно, что устранить этот разрыв за шесть месяцев невозможно. Мы требовали, чтобы МФГ, которая занималась этими проблемами, максимально высоко подняла планку, но, когда было принято компромиссное решение — сократить уровень закупочных цен на 20 % в течение трех лет, я почувствовал, что в нашей постановке целей мы подошли к пределу реалистичности. Принятое решение нельзя считать научно обоснованным. Его принятие обусловлено, скорее, жизненным опытом людей и моей попыткой прикинуть, во что эти люди готовы поверить. Иногда надо уметь остановиться. Мне очень хотелось сократить издержки, связанные с закупками, хотя бы на 20 %, что уже было бы отличным результатом. И мы остановились на этом показателе…»

Проблематика закупок является наглядной иллюстрацией логики формирования межфункциональных групп. В области закупок окончательный выбор предопределяется большим количеством решений, принимаемых ранее, на стадии проектирования модели автомобиля и определения тысяч наименований деталей, которые будут использоваться при его изготовлении. Именно поэтому руководитель инженерно-технических служб должен быть одним из лидеров МФГ, занимающейся проблемами закупок.

«Я предположил, что не менее трети намеченной экономии затрат можно обеспечить путем модификации технических требований, которые у «Ниссана» были более жесткими, чем у конкурентов. Вначале инженеры «Ниссана» не верили ни одному моему слову. Но в ходе их работы в составе МФГ они сами убедились в том, что были не правы. В итоге инженеры сами предложили бесчисленное количество модификаций, обеспечивших более значительную экономию, чем мы предполагали изначально…»

В целях конкретизации вклада инженерно-технических служб в реализацию Плана возрождения «Ниссана» был составлен отдельный план, получивший название «Ниссан-333».

Одной из очень непростых проблем, которой пришлось заниматься в ходе составления Плана возрождения «Ниссана», явилась проблема сокращения производственных мощностей, или, иначе говоря, проблема закрытия заводов. В любой отрасли решение о закрытии завода дается очень тяжело. Завод — это не просто набор машин и оборудования, собранных в производственных помещениях. Завод — это в первую очередь коллектив людей, имеющий свою историю. Это главный элемент сообщества людей, живущих вокруг завода и выживающих благодаря заводу. Это территория, вокруг которой формируются жилые кварталы и целые города. С подобной ситуацией уже приходилось сталкиваться в Вилворде: закрытие завода похоже на тяжелую хирургическую операцию и всегда является своего рода покушением на «физическую» целостность компании, даже если оно продиктовано самыми правильными решениями. В Японии конца XX века, несомненно представлявшей собой наиболее совершенную модель индустриального общества, закрытие завода было делом немыслимым. «Ниссану» пришлось пережить эту трагедию, когда он был вынужден закрыть в 1995 году большое сборочное производство в Заме, городе, расположенном к западу от Токио. Принятое решение было за гранью возможного. «Тойота», например, в течение нескольких лет собиралась с духом, подготавливая закрытие одного сборочного завода, но так и не отважилась на этот шаг.

«Наши заводы были загружены на 50 % их мощности. Между тем экономика компании требовала, чтобы уровень загрузки мощностей был не менее 75 %. Перераспределение объемов производства между заводами ничего не решало. Заводы надо было закрывать. Мы приняли решение о закрытии пяти заводов, в результате чего структура производства стала наиболее рациональной. Также мы решили закрыть 10 % сбытовых центров. Почему 10 %, а не 15 % или 20 %? Мы попросили соответствующую межфункциональную группу выявить самые несуразные моменты, касающиеся территориального размещения сбытовых сетей и возникающей в рамках соответствующих территорий ценовой конкуренции. Полученные ответы были крайне невнятными. Тогда мы просто стали закрывать сбытовые центры, и, когда закрыли 10 % из них, я почувствовал, что люди теряют чувство причастности к общему делу, им становится все безразлично…»

Каждый раз приходилось устанавливать границы возможных действий, пытаться понять, насколько далеко можно зайти в своем стремлении к оптимизации. Чем точнее «дозировалось» это стремление, тем выше была вероятность успешного выполнения намеченного плана.

«При формулировании целей приходилось принимать в расчет большое количество обстоятельств: объективные данные, пределы решимости межфункциональных групп, соотношение наших амбиций и реалистического подхода. Если вы ставите амбициозные цели, но разработчики плана считают их нереальными, то какая бы то ни было мотивация разработчиков не только не возникает, но даже утрачивается. И наоборот, если заявленные цели излишне скромны, то мотивации вообще не возникает, потому что все полагают, что решение поставленных задач не составляет никакого труда. Бороться с этим не только бесполезно, но и вредно. Если вы формулируете цели, в которые люди не верят, то это очень плохо. Люди начинают думать, что все потеряно и никогда ничего не получится. Но и тогда не следует отчаиваться и обвинять себя в отсутствии реализма. Надо работать. Проводить собрание за собранием. Искать компромисс. Мы, например, упорно работали три месяца и, наконец, выработали такие плановые задания, которые были очень напряженными, но реалистичными…»

Обоснованность плана и его успешное выполнение зависят еще от одного важного обстоятельства: необходимо найти баланс между отказом от темного прошлого и подготовкой светлого будущего. Слишком много «больных» предприятий медленно угасали на пути от одного плана возрождения к другому. Когда ни один такой план не дает никаких надежд на реальное обновление, предприятию остается лишь медленно агонизировать. Работникам«Ниссана» очень хорошо известна такая ситуация. Ни один из ранее принимавшихся планов возрождения «Ниссана» не удалось нацелить на решение главной проблемы: восстановление утраченной конкурентоспособности компании. Прежние планы лишь деморализовали персонал, потому что в них предусматривались такие странные меры, как проведение уборки в офисных помещениях не чаще одного раза в месяц и перевод служащих на самообеспечение канцелярскими товарами. Как будто ластики и карандаши могли спасти гиганта автомобильной промышленности!

«С самого начала мне была ясна неизбежность проведения масштабных мероприятий по сокращению затрат и избавлению от излишних и непрофильных активов. Разумеется, необходимо было также со всей серьезностью взяться за обновление модельного ряда продукции, вложить средства в новые технологии, более полно использовать новые возможности, открывавшиеся благодаря позитивной динамике рынков. Но задавленный огромной задолженностью «Ниссан» был не в состоянии немедленно приступить к решению этих проблем. Поэтому в ходе официального представления нашего плана основной упор был сделан на сокращение затрат и избавление от непрофильных активов. Гораздо меньше были акцентированы вопросы инвестирования в усиление позиций торговой марки, обновление планов выпуска продукции, техническую модернизацию и использование благоприятной конъюнктуры рынка. Все хорошо понимали, что непосредственно в ходе реализации Плана возрождения «Ниссана» не удастся получить заметных положительных результатов в данных областях. Эти результаты, вероятно, будут достигнуты позже. Все понимали также, что путь сокращения затрат и продажи активов очень тернист, потому что следование по этому пути автоматически поставит под сомнение сложившуюся систему управления и устоявшиеся отношения с партнерами. Именно поэтому план был представлен скорее как план текущей реструктуризации, чем как программа масштабной «раскрутки» бизнеса. Лишь с течением времени появилась возможность оценить план во всей его полноте, понять, что он был нацелен именно на развитие бизнеса, а не только на улучшение текущих результатов деятельности…»

Даже закрытие заводов не так шокировало деловые круги, прессу и общественное мнение Японии, как намеченная планом ликвидация так называемой «кейрецу» «Ниссана». До начала кризиса 90-х годов кейрецу считались таким же фундаментальным элементом японской экономической модели, как и пожизненный найм (в крупных компаниях). Кейрецу замыкает предприятие в жесткие рамки, но также и обеспечивает предприятию защиту, используя для этого стабильные и незыблемые деловые, финансовые и человеческие отношения. Подобный способ организации деловых отношений характерен не только для грандов японской промышленности, таких, как «Мицубиси», «Сумитомо» и «Мицуи», прямых наследников «дзайбацу» — гигантских конгломератов, служивших воплощением промышленной и военной мощи Японии вплоть до окончания Второй мировой войны. Любая мало-мальски крупная компания является центральным звеном своей «кейрецу», объединяющей банки, в первую очередь «главный банк», свои филиалы, собственных поставщиков и клиентов. Все компании, входящие в кейрецу, перекрестно участвуют в капиталах друг друга, обмениваются информацией и персоналом, совершают друг у друга покупки и таким образом выстраивают систему отношений, похожую на паутину, позволяющую отгородиться от возможных конкурентов и прочих «хищников».

«Мы с самого начала объявили о своем намерении свернуть систему «кейрецу» «Ниссана», и никакой паники по этому поводу не было. Все сохраняли спокойствие, поскольку мы не покушались на клиентуру компании. Доли «Ниссана» в капитале других компаний мы продавали осмысленно и отнюдь не на любых условиях. Мы следили за тем, чтобы приходящие на смену «Ниссану» новые акционеры также осмысленно приобретали акции продаваемых нами предприятий и были готовы по-настоящему управлять своей собственностью. Все это не было похоже на распродажу с молотка. Объем проданных нами активов впечатлял. Как мы и намечали, от реализации активов было получено порядка 500 миллиардов иен. Я заранее объявил, что не сделаю ни одного шага, который препятствовал бы возрождению компании. И в этом вопросе не было сделано ни одной уступки. Я был готов обсуждать любые вопросы, но не соглашался ни на какие шаги, которые могли бы поставить под сомнение перспективы возрождения. Игра с самого начала шла в открытую. Люди быстро поняли, что многое из того, чем владел «Ниссан», не приносит выгоды, и биться за сохранение этого не имеет смысла. Мне сильно помогло то обстоятельство, что внутри компании не было сопротивления моим действиям…»

Сам порядок разработки Плана возрождения служил залогом его будущего успеха. План не разрабатывался по схеме «сверху вниз», исходя из мудрых указаний руководителей. План не разрабатывался и по схеме «снизу вверх», так как при таком подходе у плановых решений своего рода «общий знаменатель» слишком мал. В действительности применялось сочетание обоих подходов. Это значит, что общий курс прокладывался одной твердой рукой, но по тактическим вопросам, касающимся способов продвижения к намеченным целям, всем можно было высказываться открыто и свободно. Причем перед разработчиками плана была поставлена задача во что бы то ни стало очень быстро продвигаться по пути принятия плановых решений и ни в коем случае не позволить себе увязнуть в болоте «консенсуса на японский манер». Вообще, устоявшееся мнение о том, что правильные решения принимаются лишь при условии всеобщего согласия с ними, является не более чем мифом. Крупные успехи в развитии японской промышленности в действительности связаны с деятельностью сильных личностей, хозяев или руководящих работников компаний, которые не стесняли себя никакими условностями, зачастую действовали авторитарно и прекрасно умели навязывать свою волю с позиции силы. Консенсус часто использовали лишь для видимости. Таичи Оно, истинный создатель производственной системы «Тойота» (Toyota Production System), для того чтобы компания сохранила себя в автомобилестроительной отрасли, действовал как настоящий тиран, гениальный и яростный. Он терроризировал, а подчас и оскорблял своих соратников. Эдвин Рейнгольд описывает его как «классического диктатора, жесткого, авторитарного, какие часто встречались в Японии в те времена». Впоследствии, по мере склерозирования и бюрократизации управления во многих японских компаниях, консенсус превратился в инструмент самооправдания, используемый слабыми и неуверенными в себе руководителями, чтобы увиливать от принятия решений. Карлосу Гону совершенно не требовался подобного рода консенсус.

«Если говорить о скорости, то требовалась не столько скорость в принятии решений, сколько высокая скорость их исполнения. Скорость надо измерять на отрезке от момента выявления проблемы до момента ее эффективного решения, а не до момента, когда принимается решение о том, что надо начинать действовать. Известно, что японцы очень сильны в исполнении принятых решений, причем эффективность их действий в большой степени зависит от того, насколько они убеждены в правильности намеченных целей и предложенных способов их реализации. Следовательно, имея дело с японцами, необходимо делать особые усилия на отрезке между выявлением проблемы и принятием соответствующего решения, с тем чтобы на этапе исполнения решения все шло максимально быстро. Я никогда не был сторонником зыбких, пассивных консенсусов. Например, мы собираемся для обсуждения проблемы, кто-то не согласен с предложенным решением, и на этом все останавливается. Мне по душе то, что я называю активным консенсусом. Если кто-то выражает свое несогласие, то мы прекращаем обсуждение и начинаем разбираться с несогласным. В первую очередь следует убедиться в том, что у нас нет расхождения в целях. Такое нередко случается. Затем надо дать возможность изложить альтернативы в отношении изначально выдвинутых гипотез. Обсуждение ведется до тех пор, пока не будет признана предпочтительность одного из предлагаемых подходов. Главное — никогда не ставить под сомнение сформулированные цели. Использование этого метода дает большие преимущества: вы приходите к активному консенсусу и гарантированно добиваетесь принятия верного решения. Когда кто-то не согласен со всеми остальными, то очень полезно потратить время на обсуждение этого отдельного мнения. Подчас это позволяет улучшить ранее принятое решение и даже полностью изменить позицию по обсуждаемому вопросу, что со мной не раз бывало. Высокая скорость решения проблем достигается благодаря активному консенсусу. Как пассивный консенсус, так и скоропалительно принятые решения снижают скорость работы, поскольку исполнять подобные решения очень трудно. Активный консенсус позволяет оптимизировать и принятые решения, и их исполнение. Достижение такого консенсуса требует интенсивной работы и самоотдачи. При этом каждый должен знать, что он будет выслушан и что он имеет возможность улучшить готовящееся решение…»

Именно такая методология использовалась в процессе разработки Плана возрождения «Ниссана», а отсутствие выраженного сопротивления внутри компании даже вызывало удивление у сторонних наблюдателей, считавших, что все это слишком хорошо, чтобы быть правдой.

«Такое отсутствие сопротивления проявлялось лишь в отношении основной направленности плана. Я никогда не позволял себе заявить: «Будет только так, как я сказал!». Я внимательно следил за тем, чтобы не было отрицания поставленных целей, да и, по правде говоря, трудно было что-то возразить против сокращения наполовину задолженности, возврата к прибыльной деятельности, увеличения инвестиций и обновления модельного ряда. Но при этом я был полностью открыт для обсуждения путей и методов реализации этих целей. Не подлежали обсуждению лишь сами цели и сроки их реализации, тогда как вопросы практических действий выносились на открытую дискуссию. Эта дискуссия в обязательном порядке должна была предшествовать принятию решений, и всем, у кого были хорошие идеи, предлагалось поделиться ими. До принятия решения позволялось высказывать любые идеи, но при условии, что они опираются на сильные аргументы. Всем следовало помнить, что намеченные нами цели отражают конечные результаты, а не благие намерения. С принятием решения любые обсуждения заканчивались. Допускались уточнения, но не принципиальные возражения. В рамках этого подхода очень многие получили возможность высказаться по обсуждавшимся проблемам. Тех, кто противился закрытию заводов, я просил предложить другие варианты действий. Я заявил им, что не буду закрывать заводы, если они предложат лучшие решения. В результате открытого обсуждения все признали, что выбора у нас не было…»

По некоторым вопросам было много споров, причем очень острых. Например, инженеры «Ниссана» рассматривали некоторые используемые в производстве автомобилей покупные агрегаты как стратегические активы компании, а изготовителей этих агрегатов предлагалось рассматривать не как обычных поставщиков, а как владельцев принципиальных ноу-хау и ключевых технологий, имеющих особое значение для будущего «Ниссана». В частности, речь шла о компании ДАТСО, изготовителе трансмиссий, по отношению к которой «Ниссан» являлся одновременно и главным клиентом, и основным акционером. Эта компания создала настоящее техническое чудо: СУТ — автоматическую коробку передач будущего.

«Было несколько очень интересных выступлений в пользу сохранения нашего участия в капитале ряда компаний, таких, как ДАТСО и некоторых других. Я внимательно выслушал приведенные аргументы и согласился сохранить наше участие в этих компаниях при условии, что компании составят планы оздоровления своей деятельности, сократят издержки, обеспечат рост объемов производства и сбыта продукции, сумеют наладить партнерские отношения и с другими изготовителями аналогичной продукции. Если же всего этого не будет сделано, то мы продадим принадлежащие нам акции этих компаний. Я не проявлял никакого упрямства, когда речь шла о тех или иных практических действиях. Но я поклялся, что не пойду ни на какой компромисс в отношении главных целей: возобновления прибыльной деятельности, ликвидации задолженности, восстановления прежней доли рынка сбыта. Конкретные же пути реализации этих целей я был готов обсуждать: «Вот мой план, но если вы предложите что-то лучшее, то я соглашусь». Решимость и упрямство — это не одно и то же…»

В конце концов ДАТСО не стали продавать. Была проведена глубокая реструктуризация компании, которая завершилась ее слиянием в 2001 году с выделенным из состава «Мицубиси Моторе» подразделением по выпуску трансмиссий, в результате чего появился новый мировой лидер в данной области. Но по многим весьма важным вопросам возникали острые противоречия, особенно когда речь заходила о примерах контрпродуктивной работы «Ниссана».

«С наиболее ожесточенным сопротивлением мне пришлось столкнуться при обсуждении вопроса реорганизации сбытовой сети в Японии. Мы произвели существенные изменения в этой области, но и в настоящее время я не считаю, что организация продаж является сильной стороной деятельности компании. Для нее характерны недостаточная компетентность, бюрократизм, избыточность традиционных связей, отсутствие прозрачности, отсутствие стратегии развития, аналитического подхода, внятных целей. Эта область работы была в наиболее бедственном положении…»

В этой области перемены потребовали больше всего времени. В течение всего лета 1999 года предложения межфункциональных групп относительно реформирования различных направлений деятельности компании поступали на утверждение в исполнительный комитет, который отныне работал в тесном взаимодействии с административным советом «Ниссана».

«Мы провели множество дискуссий, но никто ни разу не оспаривал уже принятые решения. В этом заключается сильная сторона Японии. Японцы могут много спорить, но после того как направление движения определено, они немедленно начинают действовать. Различие между японцем и французом состоит в том, что француз все что угодно скажет вам в лицо. В Японии же все не так просто. Чтобы выразить мнение, используют множество нюансов. Но не надо забывать, что была сильно сокращена численность разного рода управленцев и значительно обновлен состав исполнительного комитета. Вместе со мной работала совершенно новая команда. Разного рода «шишки» были удалены. А новая команда очень хотела добиться успеха…»

Заканчивалось лето. В Японии стояла влажная жара, наступающая после окончания сезона дождей в середине июля. Это особое время года. Воздух еще наполнен пронзительным пением цикад, которым вскоре предстоит исчезнуть. Для Карлоса Гона и других руководителей «Ниссана» приближался момент принятия окончательных решений.

«К концу сентября у меня сложилось гораздо более ясное понимание сильных и слабых сторон компании, ее потенциала, и я уже был готов к принятию окончательных решений. В действительности все решения, положенные в основу Плана возрождения «Ниссана», были приняты за относительно короткий срок, в течение недели, завершающей трехмесячный период работы. В окончательном виде решения были сформулированы в конце сентября, и еще две недели нам потребовалось, чтобы свести эти решения в единый пакет, определить порядок внутреннего взаимодействия и детализировать генеральные цели применительно к различным уровням управления в компании. Когда работа была завершена, наступила знаменательная дата — 18 октября 1999 года. В этот день я обнародовал План возрождения «Ниссана» и объявил, что его выполнение начнется 1 апреля 2000 года. В период до 1 апреля мы должны были вести подготовительную работу и уточнять детали плана. С 1 апреля начинался отсчет времени…»

Разработка плана не только дала возможность провести всестороннее обследование компании «Ниссан», выявить ее сильные и слабые стороны. Она еще больше укрепила Карлоса Гона в его убежденности в том, что многое может лишь тот, кто знает как.

«Часто приходится слышать такой вопрос: «Почему многие японские руководители оказываются парализованными именно тогда, когда им необходимо энергично действовать?». Я не думаю, что так происходит из-за того, что они не хотят действовать. Дела обстоят именно так, скорее всего, потому, что они не знают, как следует поступать. Все очень просто на самом деле. Причина заключается в отсутствии стратегического видения. При этом речь идет не о высокой теории, а о простых, понятных вещах, которые имеют приоритетное значение и относительно которых существует всеобщее полное согласие. Надо владеть способами выработки стратегического видения, знать, как стратегия преобразуется в план конкретных действий, как этот план детализируется в программы действий тысяч человек, работающих на предприятии. Чтобы сделать все это, нельзя рассчитывать на озарение. Приступив к постановке диагноза, я вверг в шоковое состояние множество людей. Оказалось, что они просто не владели ситуацией. А когда я объявил о необходимости уменьшения количества поставщиков, они как будто заново открыли для себя окружающий мир. Такое просто не приходило им в голову. Потом уже нам было легче разрабатывать детальные меры и намечать дальнейшие действия. Если давать сравнительную оценку традиционному менеджменту «Ниссана», то он скорее походил на шамана индейского племени, использующего отвары растений для лечения дизентерии, в сравнении с современным врачом, имеющим на вооружении целый арсенал медикаментов, антибиотиков и научных методов лечения болезней. Когда мы появились в компании «Ниссан», у нас был с собой полный набор необходимых инструментов, но мы столкнулись с людьми, которые не знали, как этими инструментами пользоваться. В сущности, не было никакого сопротивления намечаемым изменениям. Это подтверждается самим ходом событий: когда мы начали применять имеющиеся у нас инструменты, все пошло как бы само собой. И я подозреваю, что подобная ситуация характерна для большинства японских предприятий, испытывающих затруднения. А также для всей страны в целом. Многие просто не знают, как надо действовать. А поскольку они боятся потерять лицо, то попросту бездействуют. В этом и заключаются причины упомянутого паралича. Он является следствием отсутствия компетентности, знаний, умений, а также решимости. Причем все это взаимосвязано. Ведь трудно решиться на активные действия, если не имеешь даже минимальной уверенности в собственных силах и не отдаешь себе отчета в том, чего пытаешься добиться…»

Проблема заключалась не в том, что люди были не хороши. Все дело было в условиях, в которых приходилось действовать этим людям, а условия были порождены существующей системой управления, срок годности которой давно истек.

«Не могу сказать, что в компанию «Ниссан» подбирались неадекватные кадры. Я считаю, что в «Ниссане» немало блестящих и очень умных людей. Вообще, ранее достигнутая «Ниссаном» конкурентоспособность была обеспечена во многом благодаря тому, что его центральный аппарат располагался в Токио и компания имела возможность привлекать лучшие «мозги» из лучших университетов страны. Проблема же заключалась в том, как эти мозги использовались в самой компании. От самого лучшего специалиста, имеющего самый мощный потенциал, не будет большого толка, если не ставить перед ним ответственные задачи и не спрашивать во всей строгостью за их выполнение. Такой специалист попросту увянет. Самая лучшая мускулатура атрофируется, если не давать ей нагрузку. У нас очень много талантливых людей, многие из которых никогда не привлекались к участию в ключевых проектах компании. Если же они проявляли инициативу, то она никому не была интересна. Многие говорили мне буквально следующее: «Мы поднимали эту проблему пять или десять лет тому назад, но не добились никакого ответа от руководства, и наши идеи не были воплощены в планах конкретных действий». Когда предприятие не располагает сильной, всеми признанной стратегией, то оно теряет ориентиры, теряет свою душу, а люди оказываются предоставленными самим себе…»

В этом и заключалась главная задача возрождения «Ниссана»: вдохнуть душу в это предприятие, сделать так, чтобы эта заметно ослабленная организация поняла, что она тяжело больна, но при этом, в сущности, остается еще достаточно могучей, и если она примет лошадиную дозу медикаментов, то обязательно выздоровеет. Время магических заклинаний безвозвратно прошло. Пришло время действовать — быстро, мощно, с нацеленностью на перспективу, без дрожи в руках.

«Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. Само по себе это ничего не стоит. Действительно важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. Еще более важным делом является составление плана действий, адекватного установленному диагнозу. Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5 % всей необходимой работы. Остальные 95 % работы еще предстоит сделать — эта ее часть связана с выполнением намеченного плана. Знакомясь с ранее составлявшимися планами «Ниссана», начинаешь понимать, что прежде вместо выполнения необходимого объема работы все ограничивалось этими изначальными несколькими процентами. В сравнении с масштабом проблем, стоящих перед «Ниссаном», это было ничто. Именно поэтому ни разу не были получены практические результаты. Тяжелую болезнь пытались лечить одним маленьким уколом…»

Глава тринадцатая Шоковая терапия

«И факты, и цифры свидетельствуют о том, что «Ниссан» тяжело болен…»

18 октября 1999 года представителей мировых средств массовой информации и специализированных автомобильных изданий, а также других журналистов, приехавших в Японию для освещения Токийского мотор-шоу, пригласили на очень необычную пресс-конференцию, которую компания «Ниссан» проводила перед открытием автосалона. На подиуме не было ни обычного в таких случаях концепт-кара, ни девушек в мини-юбках. Не было ни шампанского, ни канапе. В изобилии были представлены цифры. Очень невеселые. Еще был представлен диагноз. Очень горький. И были публично взяты обязательства. Очень смелые.

То, как Карлос Гон провел презентацию Плана возрождения «Ниссана», знаменовало собой новый стиль отношений с прессой, совершенно непривычный для Японии, но отныне ставший нормой: зал приемов в крупном отеле, большие экраны, на которых мелькают надписи на английском и японском языках, большое количество цифр, графиков и диаграмм, генеральный директор выходит на сцену в темном костюме и таком же галстуке. Перед выступающим установлен небольшой экран, на котором высвечивается текст его речи. Благодаря этому устройству голос выступающего звучит ровно и уверенно. Все это совсем не похоже на обычные выступления перед публикой японских руководителей компаний, которые обычно, перед тем как сообщить собравшимся о кончине возглавляемых ими предприятий, приносят свои извинения и утирают слезы. Но сейчас перед оратором стоит другая задача. Он должен внушить доверие собравшимся, продемонстрировать аудитории твердость и решимость нового руководства «Ниссана». Представляя Карлоса Гона, президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава подчеркнул, что «не будет преувеличением сказать, что этот день имеет беспрецедентное значение для будущего «Ниссана». И это в самом деле не было преувеличением!

Подводя итоги, Карлос Гон привел следующие данные.

«Начиная с 1991 года доля «Ниссана» на мировых рынках непрерывно сокращалась. Если в 1991 году на долю «Ниссана» приходилось 6,6 % мирового объема продаж, то в настоящее время этот показатель составляет всего 4,9 %. За этот же период наш годовой объем производства уменьшился на 600000 автомобилей…»

Это все равно что прекратила бы существование целая автомобильная компания типа «Вольво» или исчезла торговая марка «Мерседес».

«Начиная с 1991 года деятельность «Ниссана» нерентабельна. Из восьми последних лет семь, включая ожидаемые результаты 1999 года, были убыточными…»

И действительно, 1999 финансовый год, последним днем которого является 31 марта 2000 года, завершился с рекордным убытком в размере 684 миллиарда иен (более 6 миллиардов долларов). Это реальный размер убытков, который был установлен в результате анализа, проделанного новой руководящей командой. Как говорится, чтобы подготовить хорошее будущее, не следует приукрашивать печальное прошлое.

«У «Ниссана» накопились огромные долги. Задолженность, отнесенная только на производство и продажи автомобилей, без учета финансирования продаж автомобилей в кредит, на конец 1998 финансового года составила примерно 2100 миллиардов иен. При курсе 110 иен за один доллар это составляет приблизительно 19,4 миллиарда долларов…»

Даже после того как «Рено» произвел вливание денег весной 1999 года, задолженность «Ниссана» оставалась очень значительной: 1400 миллиардов иен, или 12,6 миллиарда долларов, что в два раза превышало размер собственных средств «Ниссана».

Несколькими фразами Карлос Гон ставит окончательный диагноз: недостаточно внимания уделяется образованию прибыли, работа с клиентами ведется небрежно, плохая организация межфункционального взаимодействия, отсутствует ощущение чрезвычайности ситуации, нет долгосрочного видения проблем.

Но не забыты и сильные стороны «Ниссана».

««Ниссан» довольно масштабно представлен на мировых рынках, его производственные мощности развернуты на всех континентах. «Ниссан» создал производственную систему мирового класса. В ключевых областях деятельности «Ниссан» использует самые передовые технологии. «Ниссан» создал альянс с «Рено»…»

Рассказав о методах разработки плана возрождения «Ниссана», о работе межфункциональных групп, Карлос Гон сообщил собравшимся о том, какие новые модели автомобилей «Ниссан» собирается запустить в производство. Суть подхода «Ниссана» в этом вопросе выражена одной фразой:

«Как вам известно, нет таких проблем, которые автомобилестроительная компания не могла бы решить, начав выпускать хорошую продукцию…»

В течение трехлетнего планового периода на рынке появятся 22 новые модели.

Генеральный директор в общих чертах дает характеристику тому образу, который сложился у торговой марки «Ниссан». По его мнению, репутация торговой марки ухудшилась настолько, что компания вынуждена продавать автомобили, сопоставимые с продукцией конкурирующих компаний, по более низким ценам. Упоминается дизайн автомобилей, «который никогда не был сильной стороной «Ниссана»». Говорится о времени, затрачиваемом на разработку новых моделей, которое должно быть заметно сокращено. Он упоминает о новых возможностях, которые открываются благодаря созданию альянса с «Рено»: использование сбытовых сетей в Европе, проникновение на рынок Южной Америки.

По правде говоря, мировая пресса ожидала услышать от «убийцы затрат», направленного «Рено» для возрождения «Ниссана», совсем другие слова. А где же кровь, а где же слезы? Да вот же они!

«Мы ставим задачу сократить за три года издержки, связанные с закупками, на 20 %. У нас слишком много поставщиков. По нашей оценке, детали, узлы и материалы мы приобретаем у 1145 поставщиков. В 2002 году их останется только 600. Оборудование и услуги приобретаются у 6900 поставщиков. В 2002 году их будет не более 3400…»

Это ключевая проблема. На долю всех видов закупок приходится 60 % затрат компании. Отныне планирование закупок будет опираться не на региональные или локальные данные, а на мировую информационную базу о поставщиках. Планом «Ниссан-333» предусмотрено тесное взаимодействие инженерно-технической службы и службы закупок компании с поставщиками. Это необходимо для систематизации работы по сокращению затрат, пересмотра технических требований к приобретаемой продукции, обобщения «передового опыта» в этой области.

«Наши будущие успехи решающим образом зависят от поставщиков…»

У тех, кто продолжит сотрудничество с «Ниссаном», будет еще больше работы, более обширный рынок сбыта, они смогут ориентироваться на долгосрочную перспективу.

«Мы будем помогать тем, кто будет оказывать помощь нам…»

Важным преимуществом компании являются ее заводы. Они у «Ниссана» одни из лучших в мире.

«Когда я работал в «Рено», завод «Ниссана» в Сандерленде (Англия) мы брали за образец. Завод «Ниссана» в Смирне — это лучший завод в Северной Америке…»

Но у «Ниссана» слишком много заводов, особенно в Японии. В этом заключается большая проблема. При полной загрузке производственных мощностей на этих заводах можно изготавливать ежегодно 2400000 автомобилей. Между тем в 1999 году «Ниссан» изготовил на своих заводах только 1280000 автомобилей. Получается, что уровень использования производственных мощностей, а это главный фактор рентабельности в отрасли, у «Ниссана» составляет только 53 %. Это недопустимо для столь капиталоемкой отрасли.

«Мы приняли решение сократить нынешний объем производственных мощностей на 30 %, с тем чтобы он не превышал 1650000 автомобилей в год. Если исходить из максимально осторожной оценки роста объемов производства нашей продукции в Японии — порядка 5,5 % в год, то можно рассчитывать, что в 2002 году мы изготовим 1350000 автомобилей. В этом случае уровень использования производственных мощностей составит 82 %. Мы планируем закрыть следующие заводы: сборочные заводы в Мураяме, Киото и Минато будут закрыты в марте 2001 года, а моторостроительные заводы, выпускающие комплекты двигатель-трансмиссия, в Курихаме и Кюшу будут закрыты в марте 2002 года…»

Чем меньше заводов, тем проще будет решать вопросы развития. Прежде на семи сборочных заводах «Ниссана» в Японии использовались 24 платформы. К 2004 году останется только четыре завода, на которых будут использоваться 12 платформ. Что касается комбинаций двигатель-трансмиссия, то их количество за три года будет сокращено на треть.

Сокращение коснется не только рабочих, но и служащих «Ниссана».

«Мы ставим задачу уменьшить на 20 % наши накладные расходы, главным образом связанные с работой сбытовых подразделений и содержанием административно-управленческого персонала. У нас эти расходы очень высоки по сравнению с лучшими предприятиями отрасли…»

Предстоит масштабная реорганизация сбытовой сети в Японии. Какие задачи ставятся в этой области?

«Сократить на 20 % количество наших филиалов для того, чтобы укрепить предпринимательский дух в нашей сбытовой сети. Закрыть 10 % наших торговых центров, чтобы покончить с неразберихой в их территориальной привязке и с конкуренцией между ними…»

Затем — самая трудная проблема: что делать с «кейрецу» «Ниссана»?

«В настоящее время «Ниссан» владеет долями в капитале 1394 компаний, причем в половине из них доля «Ниссана» превышает 20 %. Но только в четырех случаях участие «Ниссана» в капитале компаний оправдано, а во всех остальных компаниях для нас нет никакой необходимости оставаться акционерами…»

Безвозвратно ушло то время, когда исторические, сентиментальные, личные связи между «Ниссаном» и аффилированными с ним предприятиями имели большое значение. Это время уже никогда не вернется.

«Это значит, что в большинстве случаев мы покончим с нашим участием в капитале других компаний. Главный критерий для нас в этом вопросе — соотношение затрат и результата. Наша цель в том, чтобы высвободить капитал, инвестированный в активы, которые мы не считаем стратегическими. Этот капитал должен быть использован в нашей основной деятельности, а также его следует направить на погашение значительной части наших долгов».

Следует сказать, что Карлос Гон был крайне возмущен, и это еще слишком слабо сказано, когда узнал, что доля «Ниссана» в капитале его конкурента, Fuji Heavy Industries, изготовителя автомобилей «Субару», не приносящая самому «Ниссану» никакой пользы, примерно равнялась объему инвестиций, которые тот же «Ниссан» никак не мог изыскать, чтобы осуществить модернизацию модели «March». Эта модель имела ключевое значение для удержания доли «Ниссана» на внутреннем рынке, но она тем не менее не обновлялась более десяти лет.

И наконец, социальные проблемы, доставшиеся в наследство от прежнего руководства, расплачиваться за которые предстояло новой команде. В соответствии с действующими в настоящее время методами консолидации активов имущество филиалов более чем на 40 % включается в сводный баланс головной компании. Если применять ту же методику к определению численности персонала, то получается, что на момент создания альянса с «Рено» у «Ниссана» во всем мире было 148000 наемных работников.

«Согласно намеченным планам, в 2002 финансовом году у нас на полной ставке должно было быть 127000 работников. Была намечена ликвидация 21000 рабочих мест, то есть необходимо было сократить 14 % общей численности персонала…»

Предстояло сократить: в производстве — 4000 человек, в японской сбытовой сети — 6500 человек, в различных службах и среди административного персонала — 6000 человек. В результате продажи части активов должно быть ликвидировано 5000 рабочих мест. И только в научных исследованиях и разработках намечалось создать дополнительно 500 новых рабочих мест.

Карлос Гон пообещал, что эта крайне тяжелая задача будет решаться «мягкими» методами. Руководство постарается избежать «лобовых» увольнений.

«Сокращение персонала будет происходить в результате выхода людей на пенсию, в том числе до наступления пенсионного возраста, увеличения частичной занятости, продажи дочерних предприятий. Мы будем действовать крайне гибко, в особенности на производственных предприятиях, расположенных в Японии…»

Ожидаемые результаты всех этих огромных, беспрецедентных усилий по перестройке лидера японской промышленности были выражены в виде трех обязательств, взятых Карлосом Гоном. Эти обязательства имеют количественное выражение, их выполнение эшелонировано во времени, и они не подлежат пересмотру. В зависимости от степени их выполнения будет оцениваться успех или неудача Плана возрождения «Ниссана».

«Деятельность «Ниссана» вновь станет рентабельной, начиная с 2000 финансового года. В 2002 финансовом году доля прибыли в обороте компании составит 4,5 %. При этом задолженность компании по сравнению с ее нынешним уровнем сократится на 50 %…»

Похоже, сказано все или почти все. Тон выступающего становится более решительным, яснее проявляется его личное отношение к намеченным планам.

«Я ясно понимаю, через какие усилия, через какие жертвы, через какие страдания нам придется пройти, чтобы успешно выполнить План возрождения «Ниссана». Но, поверьте мне, у нас просто нет выбора, а дело того стоит. У всех у нас есть одна мечта: перестроить и оживить предприятие, вновь наполнить его вдохновением и отвагой, направить его деятельность на путь рентабельного роста в равноправном союзе с «Рено» и в итоге создать предприятие, которое станет гордостью мировой автомобильной промышленности. Разработка Плана возрождения «Ниссана» позволила превратить нашу мечту в конкретные цели. Для того чтобы реализовать эти цели, необходимо, чтобы их восприняли все работники компании «Ниссан»…»

Шок, наступивший после этого выступления, уже сам по себе был элементом терапии. Задача заключалась в том, чтобы все, и главным образом в самом «Ниссане», поняли и приняли сказанное, чтобы всем стало ясно, что обратной дороги нет. А для того чтобы этого добиться, необходимо было всех удивить, преподнести сюрприз, сделать так, чтобы содержание выступления стало для всех полной неожиданностью. В этом отношении новое руководство «Ниссана» полностью преуспело.

«Я знаю, что обнародованный план произвел эффект разорвавшейся бомбы…»

Все время, пока шли переговоры о создании альянса с «Рено», французы с удивлением отмечали, что в японские газеты ежедневно попадали разные сведения и слухи о происходящем на переговорах. Обычно такого рода операции проводятся в условиях полной секретности. Но в данном случае источники внутри самого «Ниссана» регулярно организовывали утечку информации, причем с самого верхнего уровня руководства. Это становилось возможным благодаря существующему в Японии способу поддержания отношений между крупными печатными изданиями и различными организациями. В Японии существуют так называемые «киша-клубы», усилиями которых формируется сеть специальных корреспондентов, действующих в правительстве, парламенте, политических партиях, региональных и муниципальных органах власти, в крупных компаниях. Эти клубы практически являются закрытыми, эксклюзивный доступ в них имеют лишь крупные традиционные печатные органы. Они перекрывают доступ к информации всем, кто не является членом клуба, в первую очередь, конечно, иностранным корреспондентам, а также таблоидам и мелким японским периодическим изданиям. В «киша-клубах» постоянно, иногда круглосуточно, происходят контакты между журналистами и их источниками в различных учреждениях и организациях. Многочисленные противники этой системы утверждают, что конформизм крупных японских средств массовой информации уходит своими корнями в эти «кровосмесительные» отношения между различными органами власти и их пресс-клубами. Карлос Гон, который по прибытии в Японию получил исчерпывающую информацию об этой системе, принял решение, что «Ниссан» играть в эту игру не будет.

«Документы, которые мы разрабатывали в ходе составления плана, вообще не покидали стен исполнительного комитета компании вплоть до намеченного дня обнародования наших планов. Именно благодаря этому не было никакой утечки информации до презентации, состоявшейся 18 октября 1999 года. Начиная с сентября, я лично контролировал соблюдение секретности при разработке плана. Правительство Японии было поставлено в известность о происходящем непосредственно перед началом презентации. Точно такие же действия были предприняты в отношении профсоюзов. Информация была предоставлена точно в намеченный срок, и ни днем раньше. Ведь утечки происходят именно в результате преждевременных контактов. У нас никаких утечек не было. Почему мы так боялись утечек информации? Потому что план невозможно понять, не ознакомившись с ним в целом. Если бы началось распространение разрозненных частей информации о плане — «они хотят закрыть три завода, количество поставщиков будет уменьшено вдвое, начнется распродажа активов», — то это была бы катастрофа. Разрозненные части информации попросту напугали бы людей. Чтобы не допустить паники, следовало обнародовать план в целом, в единстве всех его частей. Любой ценой надо было сделать так, чтобы план был представлен за один раз и полностью, чтобы средства массовой информации, люди в самом «Ниссане» и наши партнеры получили исчерпывающее представление о плане. Поэтому-то я и настаивал на жестком соблюдении секретности. Только члены исполнительного комитета «Ниссана» имели полную информацию о плане…»

Заголовки статей, появившихся 19 октября в мировой прессе, свидетельствовали о том, что искомый эффект был достигнут. В сущности, это стало ясно уже в ходе самой пресс-конференции.

«Зарубежные средства массовой информации проявили большой интерес к плану. Объясняется это тем, что впервые в Японии была разработана программа такого масштаба, составленная с такой степенью детальности и содержащая столь конкретные обязательства. Когда 18 октября 1999 года я сделал сообщение о Плане возрождения «Ниссана», в конце презентации в зале раздались аплодисменты. Меня это удивило: на пресс-конференциях не принято аплодировать. Я думаю, что аплодировали, потому что мы осмелились сокрушить множество табу, под гнетом которых уже долгие годы агонизировали японские предприятия. Вскоре я заметил, что именно американская пресса выражала желание, чтобы наш план был успешно выполнен. Возможно, она надеялась, что именно этот план сможет «разбудить» всю Японию, станет для нее своего рода электрошоком. Чувствовалось, что американские журналисты очень довольны тем, что подобные события происходят на таком образцовом предприятии, как «Ниссан»…»

Но предстояла еще главная битва, от которой зависело успешное выполнение плана: битва за умы и настроение работников «Ниссана», которые, конечно, лучше всех были осведомлены о проблемах компании, но уже давно устали от многолетнего невыполнения обещаний возродить предприятие. Чтобы укрепить веру людей в новое руководство, Карлос Гон взял на себя вполне конкретное обязательство: если хотя бы одна из трех главных целей — восстановление финансового равновесия, достижение прибыльности и сокращение задолженности — не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме, то он уйдет в отставку. А вместе с ним уйдут и все остальные члены исполнительного комитета.

«То, что я напрямую связал свою судьбу и судьбу членов исполнительного комитета с достижением намеченных результатов, особенно сильно повлияло на настроения внутри компании. При этом я ни прямо, ни косвенно не нес ответственности за то положение, в котором оказалось предприятие, и вообще за все то, что происходило до создания Альянса. Но тем не менее я поставил на кон и свою карьеру, и свое будущее, обязавшись в полном объеме и в срок выполнить все три обязательства, заложенные в план. На людей это сильно подействовало. Они оценили нашу решимость, понимая, что мы не сможем уклониться от выполнения публично взятых обязательств. Люди были взволнованы, осознав, что если в 2000 году не будут достигнуты однозначно положительные результаты, я уйду в отставку вместе со всеми членами исполнительного комитета и отвечать за будущее «Ниссана» придется кому-то другому. Люди поняли: все делается всерьез, руководство не сможет отделаться полумерами, сорвать сроки выполнения или выполнить намеченное на какие-нибудь 80 %. Обсуждать было нечего. Надо было выполнять взятые обязательства…»

Большое впечатление произвело то обстоятельство, что намеченные меры и поставленные цели были выражены в точных, детализированных и аналитически обоснованных количественных показателях. Это свидетельствовало об окончательном разрыве с прежней практикой составления подобных планов.

«Вторым важным фактором стало то, что наш план, в отличие от всех ранее предпринимавшихся попыток планирования, был исключительно точным и конкретным, выраженным в количественных показателях, причем эти показатели описывали не только динамикуэффективности, но и сроки реализации всех намеченных целей. Практически это лишало возможности неоднозначно интерпретировать достигнутые результаты, обходиться полумерами. Ведь если вы объявили, что закроете пять заводов в конкретные сроки, сократите затраты на 20 %, причем это сокращение на треть будет обеспечено за счет инженерно-технических решений, вообще выразили все свои обязательства в количественных показателях, то тем самым вы лишили себя выбора: если что-то не получится, вам придется уйти…»

И наконец, работники «Ниссана» смогли точно узнать, каким будет их завтрашний день. Горизонт был сумрачным, но по крайней мере появилась линия горизонта, в направлении которой предстояло двигаться.

«До того как план был обнародован, везде, особенно на заводах, которые я посещал летом, царило сильное беспокойство. Люди видели, что цеха простаивают, что производственные мощности не загружены, работы на всех не хватает. Они знали, что должно что-то произойти. Люди были сильно обеспокоены, каждый молил Бога, чтобы его не затронули радикальные меры. Когда я объявил о закрытии заводов, одним все стало ясно, а другие вздохнули с облегчением. Обстановка на предприятии разрядилась. Сомнения сменились уверенностью. Для одних, к сожалению, это была уверенность в том, что их завод будет закрыт, для других — уверенность в том, что их завод будет работать».

В свете событий в Вилворде можно себе представить, что последовало бы в Европе за подобными заявлениями: демонстрации с красными знаменами, забастовки с захватами заводов, операции «мертвый город», выступления по телевидению политических деятелей разного толка. Ничего подобного в Японии не случилось. Когда один небольшой профсоюз, руководимый коммунистами, спустя несколько недель призвал к проведению демонстрации и шествию по улицам Токио до Гинзы, он не нашел практически никакой поддержки на предприятии. К великому сожалению профсоюзных деятелей «Рено», явившихся в Токио, чтобы продемонстрировать свою солидарность, в числе нескольких тысяч манифестантов была лишь небольшая кучка работников «Ниссана».

Что касается японских властей, то они, понятно, не аплодировали обнародованному плану. Из стана политиков раздавались не очень громкие голоса, выражавшие законную обеспокоенность судьбой трудящихся, потерявших работу. Но и не более того. Возможно, это было проявление фатализма, а может быть, осознание того, что речами нельзя изменить реальное положение дел.

«Японское правительство ни в какой форме не стало вмешиваться в происходящее. Оно сохраняло полный нейтралитет, возможно потому, что понимало: речь идет о серьезной попытке вытащить «Ниссан» из пропасти. Его больше беспокоили возможные последствия краха «Ниссана» для японской экономики, местных бюджетов, поставщиков, субподрядчиков…»

Японские органы государственной власти всех уровней объявили о своей готовности оказывать помощь семьям и муниципальным образованиям, пострадавшим в результате принятия мер, предусмотренных Планом.

Реакция деловых кругов, часто сталкивающихся с теми же трудностями, что и «Ниссан», варьировала от умеренной поддержки до сдержанной критики.

На самом предприятии доминировали ответственность и дисциплина. Обсуждения закончились. Все решения были приняты.

«Обнародование Плана не вызвало в «Ниссане» никаких серьезных дискуссий. Не было призывов к сопротивлению или попыток поставить под сомнение отдельные части плана. Не было и конфликта поколений, который, например, мог бы проявиться в возбужденной активности молодежи и сдержанной реакции людей постарше. Сопротивления не было потому, что не существовало альтернативы плану. Высказывалось мнение, что План возрождения «Ниссана» попросту обобщал все предыдущие планы и лишь предусматривал более серьезные меры по выполнению поставленных задач. В действительности это совсем не так. В предыдущих планах вообще отсутствовали разделы, посвященные вопросам оптимизации закупок. Не была сформулирована стратегия в области производственной деятельности. Не было разделов, посвященных совершенствованию продукции предприятия. В планах не предусматривались серьезные меры по инвестированию средств в развитие компании. В целом План возрождения «Ниссана» коренным образом отличался от всех предыдущих. Это было совершенно новое слово в планировании антикризисных действий. С самого начала лишь очень небольшое число людей заявляли о своей поддержке моего плана и подтверждали готовность засучить рукава и решительно использовать этот последний шанс возродить «Ниссан». Подавляющая же часть персонала предприятия была настроена скептически. Но лобового сопротивления не было. Разработчики Плана сделали все от них зависящее, чтобы уменьшить количество скептиков, заставить людей перебороть скептицизм и присоединиться к лагерю энтузиастов, людей, настроенных позитивно и конструктивно. С течением времени именно так и произошло. Скептицизм постепенно отступал, полученные результаты говорили сами за себя, и люди признавали необходимость своего участия в процессе обновления, втягиваясь в общую конструктивную работу…»

В самом начале пресс-конференции, посвященной презентации Плана, Карлос Гон уточнил, что в этот же день о намеченных мерах будут оповещены все 148000 работников «Ниссана», сообщения будут сделаны одновременно во всех офисах, заводах, исследовательских центрах, филиалах.

«Отсутствие в этом зале членов исполнительного комитета «Ниссана» объясняется тем, что в настоящее время они доводят информацию о моем сегодняшнем выступлении до всех подразделений компании…»

Обязательства, взятые Карлосом Гоном и всеми остальными разработчиками Плана возрождения «Ниссана», решающим образом способствовали тому, что в масштабе всей компании План был воспринят с полным спокойствием. Кроме того, было принято еще одно исключительно важное решение: сохранить на неопределенный срок все ранее созданные межфункциональные группы, количество которых было увеличено до десяти.

«Потребовалось довольно много времени, чтобы довести отдельные задания Плана до всех подразделений компании. Сообщение о Плане было сделано в октябре 1999 года, но его практическая реализация началась только 1 апреля 2000 года. Разумеется, определенная практическая работа стала проводиться задолго до 1 апреля, но, установив официальную дату начала выполнения Плана, мы получили запас времени, достаточный, чтобы повсеместно довести задания Плана и самим убедиться в том, что большинству работников предприятия известно, какова их личная роль в процессе выполнения Плана и персональная ответственность. Я, со своей стороны, полностью сосредоточился на вопросах, которые предстояло решить в Японии, потому что в этой стране намечались самые трудные для выполнения плановые мероприятия. В США было проведено сокращение численности работников административных служб, подразделений маркетинга и продаж. Мы также закрыли наши представительства в Нью-Йорке и Вашингтоне. Но в целом это были незначительные меры. Самые тяжелые меры затрагивали Японию…»

Наиболее суровую критику пришлось выслушивать от некоторых поставщиков. В результате сокращения их числа в два раза многим предприятиям пришлось столкнуться с серьезными затруднениями. Количество поставщиков металлургической продукции было сокращено с пяти до трех. Объем поставок со стороны металлургической компании NKK, которую сохранили в числе поставщиков, был сокращен в два раза. Генеральный директор этой компании Оичи Шимогачи обрушился на «Ниссан» с публичной критикой, заявив следующее: ««Тойота» никогда бы так не поступила». В связи с этим необходимо подчеркнуть, что черная металлургия, являвшаяся в прошлом одной из самых эффективных отраслей японской промышленности, утратила свои прежние позиции и до настоящего времени не может адаптироваться к новым реалиям японской и мировой экономики. В конце XX века японские металлургические компании были способны ежегодно производить 140 миллионов тонн стали, но фактически их объем производства едва превышал 80 миллионов тонн. Осознание реалий наступило лишь в первые годы нового тысячелетия и выразилось в том, что началась структурная перестройка отрасли, сопровождающаяся слияниями компаний и их сближением в других формах.

«Вначале мы мужественно переносили критику, которая была особенно жесткой со стороны некоторых поставщиков. Не менее жестко нас критиковали пресса и ряд аналитиков, утверждавших, что автомобилестроительная компания не должна так просто отворачиваться от своих основных партнеров. Критики публично вопрошали: неужели они действительно осуществят задуманное в объявленные сроки? Неужели они не понимают, что своими действиями деморализуют предприятие, испортят отношения с поставщиками и создадут у себя проблемы с качеством продукции? Но ведь мы никогда не планировали сами по себе действия, направленные против интересов поставщиков. Мы всего лишь пытались создать для «Ниссана» такие условия, в которых он мог бы выжить. Мы честно выложили на стол все наши предложения. Поставщикам было заявлено: «Мы понимаем, что не все из вас смогут сохранить отношения с нами, но сохранение этих отношений имеет долгосрочную перспективу. Мы не забудем тех, кто в трудный для нас момент засучил рукава и вместе с нами работал над выполнением Плана возрождения ‘Ниссана’"…»

Вне всякого сомнения, План возрождения «Ниссана» для японской экономики был равнозначен революции. Но революционными были отнюдь не социальные аспекты плана, которые как раз отличались умеренностью. Суть в том, что План буквально взрывал устоявшиеся за десятилетия нормы, которые, как многим казалось, предопределили успех японской модели экономического роста. План сокрушил множество табу, развенчал множество мифов, самый значимый из которых состоял в том, что не должно быть ни победителей, ни побежденных. Такие характерные черты японской модели, как карьерный рост в зависимости от выслуги лет, безграничная государственная поддержка неконкурентоспособных отраслей и предприятий, видимость равенства в вопросах социальных отношений, базировались на одной идее: достигнутые Японией успехи являются по своей сути коллективными и никто не может быть оставлен на обочине национального прогресса. Но Карлос Гон выделил как внутри самого «Ниссана», так и среди поставщиков и партнеров именно победителей и побежденных. И сделано это было ради выживания предприятия.

«Мы решительно пошли на разрыв с базовой японской идеей, которая заключается в том, что не должно быть выигравших и проигравших, что предприятие обязано обеспечивать социальную защиту и нести социальную ответственность. Мы пошли на этот разрыв, потому что оказались в тупике. «Ниссан» тонул, а с ним могли пойти ко дну и его поставщики. Ущерб мог бы быть гораздо большим, если бы нашего плана не было или если бы он провалился. Группа «Ниссан» была на краю гибели, и под угрозой оказалось в десять раз больше рабочих мест как в самом «Ниссане», так и на предприятиях-партнерах. Мы сделали тот выбор, который должны были сделать. Я взял на себя ответственность. В сущности, никакого выбора между сложившимся положением и нашим планом попросту не было. Кто утверждает обратное, тот говорит неправду, обманывает людей. В сложившейся ситуации «Ниссан» не мог выжить. Он был в тупике. Он дошел до ручки. Не следует забывать, что это предприятие, имевшее огромные размеры, громкое имя, славную историю, было признано нежизнеспособным двумя крупнейшими автомобилестроительными компаниями — «Даймлер-Крайслером» и «Фордом». Джек Нассер, патрон «Форда», говорил по этому поводу: «Мы не хотим зря тратить деньги, заработанные тяжким трудом, на оплату долгов, в которые залезли по легкомыслию». Речь идет о выводах, сделанных очень серьезными конкурентами, которые к тому же были в этот период весьма охочи до поглощений. Ведь именно в это время «Форд» занимался приобретением «Вольво», а «Даймлер» только что прибрал к рукам «Крайслер» и нацеливался на «Мицубиси». Но они не стали связываться с умиравшей компанией, они не решились взять на себя риск проведения подобной операции…»

Карлос Гон не раз заявлял публично, что в марте 1999 года «Ниссан» был при смерти. В самом лучшем случае предприятие, которое к тому времени уже успело привлечь государственные кредиты в размере 100 миллиардов иен, предоставленные Банком развития Японии, было бы вынуждено призвать на помощь правительство, как когда-то «Крайслер» в США. Но процесс принятия политических решений в Японии демонстрирует полнейшее бессилие, когда требуется противостоять подобным кризисам. Что в полной мере и подтвердилось несколько месяцев спустя, когда обанкротилась большая розничная сеть «Coro». За этим последовала целая серия банкротств в розничной торговле, страховании и других отраслях.

«Я не собираюсь тратить время на рассуждения по поводу того, что могло бы случиться, если бы Швейцер и Ханава не подписали в марте 1999 года соглашение о создании Альянса. Но все же представьте себе возможные действия «Ниссана». Что бы было, если бы «Ниссан» в марте 1999 года обратился за помощью к правительству? Об этом красноречиво говорит судьба многих крупных предприятий, оказавшихся в аналогичном положении. 31 марта 1999 года была бы констатирована смерть. О каком успехе или неудаче Плана возрождения «Ниссана» можно было бы говорить? В истории «Ниссана» была бы поставлена точка. В действительности же жизнь показала, что «Рено» — это хороший партнер, а наш план — это хороший план. С их помощью были получены прекрасные результаты, в том числе в социальной сфере. В настоящее время «Ниссан» создает новые рабочие места и нанимает работников, увеличивает инвестиции, поднимает зарплаты. «Ниссан» доказал, что время было потрачено не на разрушение, а на созидание. Но для того чтобы созидать, надо учитывать реальное положение дел…»

Глава четырнадцатая Необходимо поддерживать контакты!

«Сразу после моего появления в «Ниссане» мне пришлось столкнуться с ситуацией глобального недоверия. Не было доверия к торговой марке, к предприятию и, по правде говоря, к самому Альянсу. Кто-то, кажется Фердинанд Пиш, бывший патрон «Фольксвагена», сказал по этому поводу, что из двух мулов невозможно сотворить скаковую лошадь…»

Японская общественность воспринимала Карлоса Гона в соответствии с тем образом, который был создан мировой и японской прессой. Это был образ «убийцы затрат». Карлос Гон — жупел, палач, рубящий головы, человек, который закрыл завод в Вилворде. На Японию вновь надвинулся призрак адмирала Перри — зловещей фигуры в истории и мифологии страны, «черные корабли» которого в середине XIX века подошли к японским берегам и заставили Японию открыть свои границы, ускорив тем самым падение сегуната.

В передовой статье крупной ежедневной газеты «Асахи Симбун» утверждалось, что сближение с «Рено» «с неизбежностью наводит на мысль, что в альянс вступили два очень слабых предприятия». Репутация «Рено», продававшего в Японии всего лишь 3000 автомобилей в год, была крайне низкой. Успехи «Рено» в соревнованиях «Формулы-1» давно забылись, воспоминания о них сохранила лишь горстка знатоков.

Тем не менее японская публика и пресса на удивление терпимо восприняли известие о том, что краса и гордость национальной промышленности, предприятие, являвшееся символом «Japan Inc.», перешло под контроль скромной европейской автомобильной компании. И это тем более удивительно, если вспомнить, как в 1996 году буквально сорвались с цепи французские шовинисты, когда гигант южнокорейской электроники «Дэу» предложил выкупить группу Thomson, находившуюся на грани банкротства. Правда, впоследствии «Дэу» под влиянием азиатского кризиса был поставлен на колени, a Thomson Multimedia буквально восстал из небытия, но от этого шовинистическая реакция во Франции не выглядит менее отвратительной. В этой обстановке Карлос Гон полностью отдавал себе отчет в том, что возникшие поначалу любопытство и доброжелательный нейтралитет сохранятся лишь до тех пор, пока не придет время принятия болезненных решений.

«В основе доверия лежат два фундаментальных обстоятельства. Во-первых, эффективность. Если вы не эффективны, то вы не можете пользоваться доверием. Во-вторых, прозрачность. Даже если вы не эффективны, достаточная прозрачность вашей деятельности может помочь вам обрести доверие. Что касается нашей эффективности, то тут говорить было попросту не о чем. Эта тема еще была для нас чистой страницей, и рассчитывать пока ни на что не приходилось. Оставалось только попытаться разыграть карту прозрачности. В связи с этим мне вспомнилось «дело ‘Перрье’». Эта компания в свое время быстро осознала, что столкнулась с серьезной проблемой. Если есть проблема — ее надо решать. Если сделал глупость, то признайся в этом и быстро начинай действовать…»

В 90-х годах знаменитая зеленая бутылочка с природной газированной минеральной водой стала причиной первого крупного скандала, напрямую связанного с проблемой безопасности продуктов питания. Компания «Перрье» узнала, что из-за небольшого нарушения технологического процесса на заводе по розливу воды в Вержезе в некоторых партиях готовой продукции были обнаружены следы слегка токсичного вещества — бензола. В течение 48 часов компания установила причины возникшей проблемы, обнародовала информацию о происшествии и отозвала все отгруженные партии продукции. С финансовой точки зрения вся эта операция оказалась очень затратной, но благодаря ей торговая марка избежала гораздо больших неприятностей, главная из которых — потеря доверия со стороны потребителей. После этого случая «дело «Перрье»» стало хрестоматийным примером, который изучают в рамках учебных курсов по коммуникациям в условиях кризиса.

«В соответствии со своими убеждениями я с самого начала заявил, что мы будем действовать абсолютно прозрачно. Мы будем открыто говорить о наших проблемах и о достигнутых нами результатах. Если результаты будут хорошими, мы скажем об этом, но если они не будут хорошими, мы все равно об этом скажем. План возрождения «Ниссана» также был относительно прозрачным. Мы открыто объявили о наших проблемах и о том, как мы собираемся их решать. Необходимо было любой ценой добиться доверия. А для этого требовалось войти в контакт со всем окружающим миром…»

Для поддержания контактов использовались любые средства. В течение первых недель, последовавших за созданием Альянса, Карлос Гон провел несколько встреч с прессой. Встречи с небольшими группами журналистов проходили в неформальной обстановке, на них присутствовали как представители иностранной прессы в Токио, так и представители местных изданий. Общение было очень открытым, обычно в форме диалога на английском языке, часто прямо в диктофон. Для руководителя крупной японской компании это была неслыханная форма общения. Служба внешних связей «Ниссана» не поспевала за Гоном. Поначалу она воспротивилась участию Карлоса Гона в прямом эфире вечернего выпуска новостей телеканала «Асахи», ведущим которого был Хироши Куме, самый популярный телеведущий в Японии, отличавшийся весьма свободной манерой общения. По мнению службы внешних связей, начать следовало с выступления на респектабельном государственном канале NHK. Печатной прессе, от «Business Week» до «Paris Match», а также многочисленным местным изданиям Карлос Гон подробно и без утайки рассказывал обо всех деталях своей профессиональной и даже личной жизни. Публиковались статьи о рабочем дне Карлоса Гона, его визитах на заводы, завтраках в кругу семьи. Некоторые считали, что он проявляет излишнюю активность. Но такое поведение было глубоко продуманным.

«В кризисной ситуации поддержание внешних контактов необходимо брать в свои руки. Нельзя допустить, чтобы с внешним миром общались одновременно пятнадцать человек, потому что тональность общения у них разная. С самого начала было очевидно, что именно лидер должен поддерживать обширные контакты, причем предметом его общения должны быть планы и текущая деятельность компании. И заниматься этим должно было только первое лицо «Ниссана». Все это делалось совершенно сознательно, потому что требовалось восстановить доверие к компании. Некоторые утверждают, что я насаждал культ своей личности, что у меня мания величия. На это я отвечу, что в бизнесе я с 1978 года, и когда я работал в компании «Мишлен», мне и в голову не приходило мелькать на страницах газет. Да это и не соответствовало стилю «Мишлен». Во время работы в «Рено» я стал более заметным, но не потому, что хотел выделиться, а ввиду особенности моего положения. В «Ниссане» я занимался этим в силу необходимости…»

Понятно, что поддержание контактов не ограничивается лишь общением с «народом». Компания публиковала все свои квартальные и годовые отчеты. Каждые шесть месяцев «Ниссан» публично отчитывался о результатах своей деятельности. В ходе этих отчетов представлялись документы на японском и английском языках, на большом экране демонстрировались таблицы и графики. Карлос Гон всегда лично присутствовал на этих презентациях. В этот период в Японии активно внедрялись западные нормы и принципы управления компаниями. «Ниссан» внимательно следил за изменениями в законодательстве, которые касались государственного регулирования хозяйственной деятельности, и публично реагировал на эти изменения. Кроме того, «Ниссан» одним из первых среди компаний, акции которых котируются на Токийской фондовой бирже, начал представлять консолидированную отчетность, а не только отчетность головной компании, отказавшись, таким образом, от традиционной практики японских промышленных групп, которые, ограничиваясь публикацией отчетности головных компаний, пытаются скрыть убытки своих многочисленных филиалов, отраженные в их балансах. В октябре, в первую годовщину обнародования Плана возрождения «Ниссана» Карлос Гон созвал пресс-конференцию, чтобы отчитаться о результатах первого этапа работы. Он сообщил хорошие новости, например о том, что финансовое оздоровление компании идет более быстрым темпом, чем это предусматривалось. Но не утаил и плохих новостей, в частности тот факт, что доля «Ниссана» на японском рынке продолжала падать. Были тщательно проработаны формулировки заявлений, которые, как ожидалось, на следующий день могли стать заголовками газетных статей. Если в октябре 1999 года в ходу были в основном формулировки типа ««Ниссан» тяжело болен», то в октябре 2000 года им на смену пришла формулировка «Возвращение «Ниссана»». Для этого были все основания, ведь финансовые результаты первого отчетного полугодия (апрель — сентябрь) смотрелись просто фантастически на фоне рекордных убытков предыдущего финансового года. Но налаживание контактов с профессиональной средой — журналистами, аналитиками, деловыми кругами — наталкивается на большие трудности. В октябре 2000 года Карлос Гон констатировал, что с момента обнародования Плана возрождения «Ниссана» самым большим его разочарованием стал «устойчивый скептицизм за пределами компании, сохранявшийся, несмотря на очевидные изменения к лучшему».

В этот период интерес к личности Карлоса Гона многократно превышал общественное внимание к вопросам возрождения «Ниссана». Японию, в которой вообще чрезвычайно высок интерес к знаменитостям (от визита принцессы Дианы до участия английского футболиста Дэвида Бэкхема в Чемпионате мира 2002 года), охватила настоящая «гономания». В стране, остро ощущающей нехватку собственных «звезд», «Гонсан» превратился в любимого героя глянцевых журналов. Опросы, проводившиеся женскими печатными изданиями, свидетельствовали о том, что Гон — это идеал отца и мужа, его ставили в пример политическим деятелям, не способным вывести страну из экономического маразма. Ситуация достигла апогея, когда Карлос Гон стал героем комиксов. Труднее всего Гону приходилось в собственном доме.

«Мои дети посмеиваются надо мной. Они говорят: «Смотрите, папу опять показывают по телевизору» или «Мы видели твою фотографию в метро». Когда в Японии вышла книга «Возрождение», дети попросили, чтобы я выдал им большой рекламный плакат, который они хотели показать своим друзьям. Через два дня я увидел этот плакат на помойке. Моей старшей дочери шестнадцать лет, и она все понимает. Младшие же дети воспринимают это как игру. Они не понимают, что происходит на самом деле. Что же касается моей супруги, то она совершенно серьезно считает, что эту славу я заслужил, что мне воздается за то, что я покинул Францию и согласился рискнуть всей своей карьерой…»

В компании отношение к популярности Гона было вполне прагматическим. Чем плохо, что наш необычный для Японии патрон столь знаменит? Как использовать его славу для улучшения имиджа торговой марки?

«Поддержание контактов пошло по двум направлениям: одно из них — это личность Гона, а другое — сам «Ниссан». С одной стороны, был большой интерес к моей личности, моей биографии, к тому, что я не похож на других, к вышедшей книге, различным интервью, к моим оригинальным взглядам и, конечно, к достигнутым результатам. Ведь если вы не такой, как все, но не достигли никаких результатов, то вас считают «тронутым». Кроме того, я был довольно популярен и в самом «Ниссане». Все это создает особую близость с окружающими людьми. Если многим менеджерам других компаний интересно то, что вы делаете, если многие люди считают, что между их жизнью и вашей существует какая-то связь, то возникает ощущение близости. То, что мы говорим и делаем, находит отклик у других людей. Я ведь не живу в каком-то отдельном мире. Я не выбирал этот период в истории Японии. Я приехал в 1999 году и оказался в стране в тот момент, когда она пыталась разобраться в себе. Тем лучше для меня. Япония в любом случае останется Японией, но если она пойдет по другому пути, то и мне придется перестраиваться. Это не значит, что моя миссия невыполнима. Просто мне придется действовать по-другому, адаптировать мою стратегию к меняющимся обстоятельствам…»

Стратегия всестороннего развития контактов, опирающаяся на быстрое улучшение финансового положения компании, стала приносить плоды. Карлос Гон и «Ниссан» попали на обложки журналов во всех странах мира. Особый интерес проявляли в США, где с большим вниманием относятся даже к мельчайшим признакам того, что в Японии что-то меняется. Два года подряд, в 2000 и 2001 годах, «евангелие» автомобильной отрасли журнал «Automotive News» называл Карлоса Гона в числе лучших руководителей мирового автомобилестроения. Информация о возрождении «Ниссана» распространялась по всей планете. Она была в центре внимания при проведении наиболее значимых автомобильных салонов — в Детройте, Женеве, Токио, Париже. Презентация каждой новой модели автомобиля свидетельствовала об укреплении марки «Ниссан». Начиная с Токийского мотор-шоу, проходившего в октябре 2001 года, темп обновления модельного ряда постоянно нарастал. На Токийском салоне был представлен прототип нового поколения модели «Skyline GT-R». Этот «суперкар», который появится на рынке не раньше 2005 года, как будто взят из фильма о Джеймсе Бонде.

Широ Накамура и его команда дизайнеров не ограничиваются созданием автомобилей как таковых. Они обновляют весь «видеоряд»: от самых маленьких элементов, например блокнотов и ручек, до таких крупных, как выставочные галереи на перекрестке Гинзы и на первом этаже центрального офиса «Ниссана». Эмблема «Ниссана», размер которой в годы кризиса сильно уменьшили, как будто предприятие стыдилось самого себя, теперь опять гордо красуется на капотах автомобилей — огромная, излучающая силу, вся сияющая хромом.

«Иногда меня упрекают в том, что мне нравится находиться на переднем плане. Ну что ж, всегда приятно, когда что-то делаешь хорошо. Если я вижу, что достигаются положительные результаты, то полагаю, что это неплохо. Я занимаюсь этим, потому что мне необходимо достичь определенных целей, и я вижу, что это получается, но не за счет мощной политики поддержания контактов, а с помощью этой политики. По мере улучшения результатов деятельности предприятия интенсивность поддержания контактов будет, разумеется, меняться. Но в настоящее время, когда постепенно восстанавливается эффективность работы, я считаю очень важным, чтобы мы были одновременно и эффективными, и прозрачными…»

Деятельность Карлоса Гона в сфере контактов была непростой и к тому же довольно рискованной. Надо было остерегаться ловушек, расставленных малознакомой и непонятной японской действительностью. Самым сложным в этом отношении испытанием, через которое пришлось пройти Карлосу Гону, оказалось состоявшееся в июне 2000 года общее собрание акционеров «Ниссана», на котором должно было отчитываться новое руководство. Не только в Японии общие собрания акционеров зачастую имеют чисто ритуальное значение. На таких собраниях присутствуют, как правило, пожилые люди, полномочия которых весьма незначительны. Они приходят на эти собрания, чтобы выполнить установленные законом обязанности акционеров и… получить небольшие подарки. Но в японских компаниях общие собрания акционеров превратились в настоящую карикатуру на работу высших руководящих органов акционерных обществ, потому что на этих собраниях стали повсеместно использоваться команды профессиональных крикунов, так называемые «сокэйя». Пользуясь бесконтрольностью менеджмента, эти группы, которые зачастую были связаны с мафией, затыкали рот акционерам, пытающимся задавать «слишком много» вопросов, а если собрание не поддавалось на их шантаж, то они попросту срывали его работу. Хоть и запоздало, но был принят закон, запрещающий руководителям использовать подобные формы давления на акционеров, а чтобы затруднить действия «сокэйя», решили проводить общие собрания акционеров всех компаний страны под охраной полиции в один и тот же день в июне каждого года. С точки зрения эффективности участия акционеров в управлении предприятиями данное решение тоже нельзя считать идеальным.

«В ходе подготовки к первому общему собранию акционеров я получил предупреждение, что на собрании могут присутствовать смутьяны, которые будут задавать провокационные вопросы и выступать с несправедливыми обвинениями. Мне сказали: «Старайтесь не попасть в ловушку, ведь они рассчитывают на вашу неадекватную реакцию. Все, что они спросят или скажут, не попадет в газеты, но любые ваши нервные реакции завтра же появятся в заголовках на первых полосах»…»

Все вышло так, как предупреждали. Внезапно какой-то субъект характерного вида принялся пенять трем руководителям-французам, что, выходя на трибуну, они недостаточно низко кланялись. Он целый час не давал никому говорить, и даже председательствующий на собрании Йошикадзу Ханава был не в силах остановить его. Сидя на своем месте, Карлос Гон не мог скрыть возрастающего нетерпения.

«Я действительно проявлял нетерпение, но ведь для меня все это было в первый раз. Я понял, как это происходит, и на следующий год мы изменили порядок проведения собрания. Йошикадзу Ханава произнес вступительное и заключительное слово, а я давал ответы на поступающие вопросы. Содержание вопросов никого не интересует. Для всех важна лишь манера, в которой вы даете ответы. В 2001 году все было сделано по-новому. Присутствующие задавали много провокационных вопросов, но мы поняли саму суть этой системы и старались даже на провокации отвечать в самой конструктивной манере. Одновременно мы ввели регламент, установив лимит времени для каждого выступления, потому что многие акционеры жаловались, что им не дали возможности высказаться. В 2001 году я прервал одного оратора. Атмосфера в зале начала накаляться. Однако все довольно быстро успокоились, и мы перешли к следующему вопросу. Правда, надо учесть, что финансовые результаты деятельности компании к тому времени заметно улучшились, и это облегчало нашу работу…»

Очень важно было постоянно поддерживать контакты с акционерами, чтобы восстановить их веру в «Ниссан».

«Мы затрачивали очень большие усилия на поддержание контактов и выстраивание отношений с японскими акционерами. Для этого приходилось применять различные меры, направленные на укрепление доверия. В первую очередь следовало обеспечить прозрачность деятельности компании. Для этого привлекались аналитики, японские и иностранные, которым мы подробно рассказывали о нашей текущей деятельности, а также PR-агентства, такие, как Nomura Securities и Daiwa. В целом наша политика в отношении фактических и потенциальных акционеров «Ниссана» была очень конструктивной. Мы старались привлечь как можно больше японских акционеров. Мы хотели, чтобы популярность марки «Ниссан» в Японии постоянно росла. Мы старались доказать, что для недоверия «Ниссану» нет никаких оснований…»

Ничто так хорошо не характеризует положение дел, как цифры. С этой точки зрения динамика котировок акций «Ниссана» на бирже довольно точно отражает состояние общественного мнения и его отношение к компании.

«После обнародования наших планов акции упали в цене. В момент подписания соглашения о создании Альянса акция стоила порядка 400 иен. Затем ее цена поднялась до 550–580 иен, а после обнародования Плана возрождения «Ниссана» она упала до 360 иен. Почему это произошло? Не из-за того, что аналитики ставили под сомнение сам план, а потому, что они считали, что мы не сможем его выполнить, что мы не достигнем намеченных целей в установленные сроки. А поскольку я заявил, что уйду в отставку, если не выполню взятые обязательства, то они решили, что гарантировать для компании благоприятные перспективы невозможно. Кроме того, мы объявили о намерении ликвидировать систему перекрестного участия в капитале других компаний, иными словами — о намерении продать акции других предприятий. В связи с этим аналитики сочли, что и другие компании начнут продавать акции «Ниссана», что приведет к их падению. 1 апреля 2000 года наши акции стоили 410 иен. В середине 2003 года они продавались уже по цене, превышающей 1200 иен, причем в это время рынок в целом просел на 50 %. Ничто не может устоять перед ростом эффективности. В этом смысл жизни предприятия…»

Чтобы надежно восстановить доверие к предприятию, которое в течение многих лет не выходило из кризиса, чрезвычайно важно постоянно напоминать о датах реализации намеченных целей и цифрах взятых обязательств как работникам предприятия, так и широкой публике. Оба эти направления общения неотделимы друг от друга. Один из элементарных принципов управления внутренними коммуникациями на предприятии состоит в том, что необходимо постоянно иметь в виду, что работники предприятия одновременно являются гражданами своей страны, читателями газет, телезрителями. Иными словами, формирование позитивного образа предприятия для широкой публики одновременно является мощным инструментом мобилизации духовных сил коллектива. Образ предприятия, воспринимаемый общественностью, является отражением позитивных процессов, происходящих внутри компании. Вообще в открытом обществе не бывает непреодолимых барьеров. То, что «внутри», и то, что «снаружи», не может быть разделено Китайской стеной.

«Мотивация персонала стала путеводной нитью моей работы. Стремление к мотивации наложило отпечаток на все наши действия. С момента обнародования Плана возрождения «Ниссана», когда все показатели деятельности предприятия находились на самом низком уровне, мы пытались добиться того, чтобы труд каждого работника был максимально плодотворным. Мы стремились усилить мотивацию людей, воодушевить их. Мы были уверены, что мотивация людей является опорой возрождения предприятия. Следовательно, наша приоритетная задача состояла в том, чтобы глубоко изучить факторы мотивации, количественно оценить эффективность мер, способствующих усилению мотивации. Мы использовали такие рычаги, как финансовое стимулирование, моральное поощрение, повышение в должности. К работе по усилению мотивации были привлечены профсоюзы. Но особую роль в деле мотивации играло информирование персонала о стратегии развития предприятия. Мы разъясняли всем, что с нами будет через два года, через пять лет, если мы осуществим намеченные цели…»

По мнению Карлоса Гона, никогда не следует упускать из виду, что именно общественность формирует понимание того, что в действительности представляет собой «Ниссан».

«В принципе, только широкая публика может выразить, как воспринимается предприятие. Предприятие способно проложить курс своего развития, определить, каким оно собирается стать в перспективе. Это будет модель, некое идеальное состояние, которого никогда не удастся достичь, но к которому надо стремиться. То, что получится, нельзя назвать образом предприятия. Это лишь ваша идея относительно того, каким должно быть предприятие в идеале. Люди же смотрят на предприятие со стороны и точно так же смотрят на вас. Они не знакомы с вашими взглядами, вашим видением предприятия и его будущего. Они смотрят на вашу продукцию, на вас лично и говорят: «‘Ниссан’ — это вот так» или «‘Хонда’ — это вот этак». Формирование образа предприятия и его марки представляет собой сложный, многоэтапный процесс. На первом этапе строится идеальная модель предприятия, и вся практическая работа, все принимаемые решения организуются таким образом, чтобы развитие предприятия шло по направлению к этому идеалу. Когда же все это осуществлено, публика или клиенты, которые видят предприятие, смотрят рекламу, слышат заявления руководителей предприятия, пользуются его услугами, встречаются с его дилерами, приобретают его продукцию, сами формируют образ выстроенной вами идеальной модели и «возвращают» вам образ вашего предприятия, сложившийся в их сознании. Поэтому абсурдно утверждать: «Мы, ‘Ниссан’, мы такие-то». Все, что вы можете позволить себе сказать, звучит так: «Вот каким я хочу быть». Именно это и происходит в настоящее время. Мы никогда не говорили, что хотим, чтобы нас воспринимали определенным образом. Мы работаем в этом направлении, но решает все публика, а мы следим за динамикой нашего имиджа в глазах публики, и в особенности японской публики…»

Надо сказать, что эта динамика имиджа в глазах публики неотступно и неуклонно следовала за улучшением финансового положения «Ниссана», появлением новых моделей, все больше соответствующих новому звучанию марки, восстановлением инвестиционной активности и численности персонала, стабилизацией и последующим увеличением доли рынка. Причем все это подкреплялось рекламными кампаниями и кампаниями по поддержанию имиджа «Ниссана». Проводившиеся в Японии исследования общественного мнения подтверждали сближение между идеальной моделью, на которую ориентировалось предприятие, и тем образом, который «Ниссан» приобрел в глазах публики. В январском номере за 2002 год приложения к ежедневной газете «Nikkei Business» были опубликованы результаты ежегодного опроса 900 руководителей японских предприятий, в ходе которого руководителям предлагалось назвать человека, символизирующего лидера японского бизнеса. Этот список возглавил Карлос Гон, в пользу которого высказались 450 участников опроса. На втором месте с большим отрывом шел руководитель «Сони», в пользу которого высказались 250 респондентов. Хироши Окуда, президент «Тойоты», считающийся «патроном патронов», занял лишь четвертое или пятое место. В февральском номере этого же издания были опубликованы результаты опроса, касающиеся имиджа компаний. Оказалось, что по результатам 2001 года «Ниссан» добился самого большого прогресса, оцениваемого по ряду критериев, таких, как готовность к позитивным изменениям, готовность прислушиваться к клиентам, рентабельность деятельности и т. п. В сентябре 2002 года правительство Японии официально присоединилось к мнению народа и провозгласило Карлоса Гона первым лауреатом новой премии, присуждаемой за успехи в реструктуризации предприятия. Эта деятельность отныне признана жизненно важной для будущего страны.

Глава пятнадцатая Дизайн, финансы, продажи

«В ходе презентации плана, состоявшейся 18 октября 1999 года, я сообщил, что наш выбор остановился на Широ Накамуре. Уже на следующий день он приступил к работе на предприятии…»

В ходе эпопеи, связанной с возрождением «Ниссана», Широ Накамура оказался тем исключением, которое подтверждает правило. А правило заключалось в том, что обновление «Ниссана» должно быть делом рук самих работников «Ниссана» с помощью их коллег из «Рено». Но дизайн — это отдельная проблема. Создание Альянса не предполагало слияния двух компаний. Успех Альянса в огромной степени зависел от способности как «Рено», так и «Ниссана» сохранить и усилить специфику и своеобразие их торговых марок. А в автомобилестроении, больше чем в любой другой отрасли промышленности (за исключением предметов роскоши), образ торговой марки формируется дизайном продукции. Дизайн автомобилей «Ниссана» не мог и не должен был стать копией дизайна продукции «Рено». Тем более что благодаря усилиям директора по дизайну Патрика Ле Кемана автомобили «Рено» приобрели очень яркую индивидуальность. Что же касается автомобилей «Ниссана», то достаточно было посетить его фирменные салоны, увидеть его модели на улицах, чтобы понять, что в области дизайна этих автомобилей требовалась революция — ни больше, ни меньше.

«Уже с первых недель работы нам стало ясно, что в дизайн необходимо вливать свежую кровь. В этой области у «Ниссана» были две проблемы. Во-первых, руководство работой в области дизайна осуществлял глава инженерно-технической службы. Это был полнейший абсурд. Требовалось перерезать эту пуповину, решив соответствующий организационный вопрос. В итоге дизайн был выведен из состава инженерно-технической службы и передан в ведение Патрика Пелата, отвечавшего за планирование и разработку новой продукции.

Мы могли бы нанять наиболее талантливых и креативных специалистов, но если бы их творчество оставалось под надзором технократов, то вряд ли их смелое воображение смогло бы воплотиться в новом дизайне. Во-вторых, следовало найти такого человека, само имя которого символизировало бы обновление. Нужен был специалист, ранее не работавший в компании, достаточно уверенный в себе и способный взглянуть на вещи с общемировых позиций. Необходимо было, чтобы он пользовался доверием своего коллектива и был свободен от груза прежней жизни, когда дизайн был в зависимости от инженерно-технической службы. Я обсудил этот вопрос с Патриком Ле Кеманом, ион с помощью одного американского «охотника за головами» приступил к поискам подходящего специалиста. Эти поиски стали более интенсивными в июле — августе 1999 года, когда мы уже вовсю занимались разработкой плана. «Охотник за головами» отобрал несколько кандидатов. Я поручил Пелата, Ле Кеману и другим сотрудникам произвести предварительный отбор, и они представили мне два имени, двух японцев, одним из которых и был Накамура. Я встречался с ними обоими и сделал выбор в пользу Накамуры…»

Тонкие круглые очки, усы и бородка, всегда одетый в черное, любимый цвет дизайнеров… и японцев, — таков образ Широ Накамуры. Прежде он работал в «Исудзу Моторе», автомобильной компании, попавшей «под крыло» «Дженерал Моторс». «Исудзу» специализируется на выпуске внедорожников, и для Широ Накамуры характерно пристрастие к мужественному, мускулистому стилю, который и нас не оставлял равнодушными. Для 400 дизайнеров «Ниссана» появление этого японского «чужака», ранее работавшего в такой скромной компании, как «Исудзу», стало настоящим шоком, граничащим с унижением.

«Возможно, они скорее предпочли бы американца или француза. Но в таком случае возникла бы другая опасность: «пришельца» стали бы укорять в том, что он не понимает Японии и не способен правильно поддерживать отношения. Для этой должности «чужак»-японец был наилучшим выбором. Кстати, это относится и к другим должностям, в том числе и к моей. Чтобы руководить затеянными мною изменениями, лучше всего было бы пригласить со стороны японца, имеющего большой опыт работы в промышленности, достаточно открытого и поработавшего во многих странах мира. Но если не удавалось найти такого японца, то лучше было пригласить иностранца…»

«У меня часто спрашивают: быть иностранцем — преимущество ли это? Отвечаю: нет. Быть японцем — вот это было бы преимущество. Но японцем, обладающим глобальным видением и накопившим большой опыт работы в промышленности. А самое главное — прийти со стороны, никогда прежде не «вариться» во всем, что происходило на этом предприятии, и уметь внушить к себе такое доверие, которое, как правило, недоступно для тех, кто прежде работал на этом месте…»

Одно из первых озарений, посетивших Карлоса Гона после его приезда в Японию, заключалось в том, что следует возродить модель «Z». «Датсун 240-Z» не был обычным автомобилем. Он был легендой. Его называли ««Ягуар-E» для бедных». Это было спортивное купе, мобильное и экономичное, познавшее триумф, в особенности в США. Продажи этого автомобиля превысили миллион экземпляров — мировой рекорд для спортивной модели. Но модель Z, в то время представленная автомобилем «Ниссан-300-ZX», уже безнадежно устарела: слишком тяжелая, слишком дорогая, слишком сложная в эксплуатации. Она настолько не соответствовала своему названию на японском рынке — «Fairlady» (прекрасная дама), что в 1996 году «Ниссан» был вынужден покончить с этой моделью, выпуск которой начался еще в 60-х годах. Быть может, именно это решение красноречивее всего свидетельствовало о закате гиганта японского автомобилестроения. По мнению Карлоса Гона, обновленная модель Z должна была символизировать триумфальное возвращение «Ниссана». Еще в США он обратил внимание на ту привязанность и ностальгию, с которой во многих «фан-клубах» относятся к «Датсуну 240-Z». Для исчерпавшей себя модели подобный «эмоциональный капитал» исключительно ценен. К тому же Патрик Ле Кеман напомнил, что в прошлом «Ниссан» отличался одним из самых новаторских дизайнов в мире. В частности, «Ниссан» первым разработал выпуклую крышу автомобиля в форме дуги, которая впоследствии стала «визитной карточкой» «Ауди». Возрождение модели Z было равнозначно восстановлению генетического кода «Ниссана», его ДНК.

Традиции и здравый смысл, присущие автомобилестроению, требуют, чтобы окончательный выбор решения в области дизайна осуществлял руководитель предприятия. Это объясняется тем, что ни от какого другого выбора столь сильно не зависит успех или провал нового автомобиля. К тому же ни одна автомобильная компания не в состоянии пережить повторяющиеся неудачи своей продукции.

«В прежние времена в «Ниссане» окончательный выбор дизайна модели в лучшем случае оставался за руководителем инженерно-технической службы. В нынешние времена этот выбор является моей прерогативой. Я первым из руководителей «Ниссана» ввел в обиход проведение собраний членов исполнительного комитета прямо на испытательных полигонах для тестирования автомобилей конкурентов. До этого члены исполнительного комитета никогда не садились за руль автомобилей конкурентов. Было очевидно, что на высшем уровне руководства компании не сформировалась культура работы по созданию новой продукции…»

Дело не в недостатках образования людей, которым довелось стать «создателями автомобилей», хотя, по правде говоря, есть учебные заведения и получше, чем Токийский университет, кузница кадров высшей японской администрации. Во всех японских компаниях путь к вершинам управления определяется историей, традициями, спецификой предприятия. Например, в компании «Хонда» к рулю управления допускаются только инженеры. В Японии роль акционеров в управлении компаниями невелика, и назначение на руководящие посты производится путем кооптации. Выслуга лет, влиятельность, принадлежность к определенным внутренним кланам чаще играют большую роль при назначении на должность, чем профессиональные знания или личный вклад в достижения предприятия.

«Часто на высшие руководящие должности в «Ниссане» выдвигались сотрудники кадровой службы. Я признаю, что знание людей, умение разбираться во внутренних отношениях, обращаться с влиятельными фигурами имеют большое значение. Но если вы ничего не понимаете в двигателях, не знаете, как изготавливают автомобиль, какие у него технические характеристики, сколько времени требуется на его разработку, какова очередность приоритетов, то вы не сможете нормально руководить, и уж, во всяком случае, руководить в кризисные периоды…»

Не только в области дизайна «Ниссану» требовалась «культурная революция». Нетрудно понять, что на предприятии, находящемся на грани банкротства, управление финансами было поставлено не лучшим образом.

«До 1996 года у «Ниссана» вообще не было финансового директора.

Когда же он был назначен, оказалось, что человек, пришедший на эту должность, не имеет необходимого опыта и даже не владеет соответствующей информацией. Тем не менее именно на него были возложены определение целей в области финансов и разработка бюджета предприятия. Он должен был выполнять работу, входящую в сферу компетенции высшего руководителя предприятия, но не имел для этого ни достаточных знаний, ни достаточных полномочий…»

Это безразличие по отношению к функции управления финансами может показаться парадоксальным. Производство автомобилей является делом исключительно капиталоемким. Сборочное производство оптимального размера, способное выпускать 250000 автомобилей в год, стоит более миллиарда долларов. Для разработки совершенно новой модели автомобиля требуется несколько сотен миллионов долларов. Но в модели экономического роста, действовавшей в Японии в период 1950–1990 годов, стоимость денег являлась фактором минимальной значимости. Все огромные национальные ресурсы накопления предоставлялись банками предприятиям с крайне низким уровнем процентных ставок. Уровень требований к рентабельности инвестиций со стороны рынка капиталов был очень низок. Но пока продолжался экономический рост, подобная система могла существовать сколь угодно долго.

«По правде говоря, люди не относились к деньгам так, как положено относиться к редкому и дорогостоящему ресурсу. Денег всегда было предостаточно, и они ничего не стоили, потому что процентные ставки были очень низкими. Как же можно было заставить предприятия хоть с какой-то степенью серьезности относиться к деньгам, если деньги не были редким ресурсом? Если мне нужны были деньги, я шел за ними в банк, который к тому же был моим главным акционером. Насторожиться пришлось лишь после того, как возникли проблемы с получением кредитов. Предприятия уже не могли функционировать без кредитов, но кредиты закончились. Отнюдь не стоимость денег обозначила пределы возможностей прежней системы. Просто дешевые деньги закончились как таковые. Внезапно все поняли, что этот ресурс не безграничен. И тогда возникла паника…»

Таким образом, оздоровление финансов являлось приоритетной задачей. «Инъекция» капитала, сделанная компанией «Рено», и бескомпромиссная продажа всех нестратегических активов стали первоочередными рычагами этого оздоровления. Но необходимо было также создать на предприятии новую систему управления финансами, адаптированную к совершенно новым условиям деятельности, таким, как ликвидация «кейрецу», свертывание исторически сложившихся связей с «родственными» банками IBJ и Fuji, самостоятельный выход на рынок капиталов. Это уже было задачей Тьерри Мулонге, без проволочек назначенного на должность финансового директора, а также его команды. Начали они с централизации в Токио всех функций управления финансами, ранее делегированных региональным звеньям компании, что имело подчас драматические последствия.

«Дороже всего «Ниссану» обходились не правительственные кредиты, проценты по которым оставались очень низкими, а кредиты, привлеченные в США, Мексике, Европе и Юго-Восточной Азии, процентные ставки по которым были весьма значительными. Одна из основных задач, с самого начала поставленных мной перед финансистами, заключалась в том, чтобы сосредоточить всю нашу задолженность в Японии. В настоящее время не возвращены только некоторые долгосрочные кредиты, полученные в Европе, а задолженность Соединенным Штатам, Мексике, Южной Африке и всем странам Азии полностью ликвидирована. Когда я перешел на работу в «Ниссан», у компании была задолженность по отношению к Мексике. Но если и есть на свете страна, в которой вообще нельзя занимать деньги, то это Мексика: процентные ставки в ней очень высоки, а курс валюты очень неустойчив. Каждый скачок курса песо по отношению к доллару приносил нам большие убытки…»

Ситуация, сложившаяся в «Ниссане», в очередной раз подтверждала известную истину: на предприятии, утратившем ориентиры, бюрократизм и анархия могут прекрасно сосуществовать. Отсутствие финансового контроля в центральном аппарате «Ниссана», в частности, обернулось тем, что в североамериканском филиале компании проводилась политика кредитования клиентов, стоящих на грани банкротства. Только по этой причине было потеряно более миллиарда долларов. Но проблема не ограничивалась одними финансовыми последствиями.

«За пределами Японии важнейшим рынком для «Ниссана» был рынок США. С самого начала я уделял ему очень большое внимание. Я быстро понял, что сам факт наличия высокой президентской должности в североамериканском филиале «Ниссана» был скорее препятствием для эффективной работы, чем преимуществом. Примерно так же обстояло дело и в Европе. Наличие в филиале полномочного президента не ускоряло, а скорее препятствовало осуществлению необходимых перемен. На предприятии, находящемся в состоянии кризиса, всегда имеются зоны, в которых положение является наихудшим. Ведь и у серого цвета имеется множество оттенков. Япония как раз являлась такой зоной, которую кризис затронул наиболее сильно и результаты деятельности в которой были наихудшими. В Европе тоже положение было хуже некуда. А вот в США дела шли получше. Хотя если исходить из потенциала этого рынка, то результаты деятельности в США тоже были весьма посредственными. Поэтому мне и хотелось сказать американцам: «Вы очень далеки от того, чтобы полностью использовать свой потенциал. Не сравнивайте себя ни с европейцами, ни с японцами. Сопоставляйте свои результаты со своим потенциалом». Вследствие всего этого одним из первых моих решений стало упразднение президентских должностей в обоих региональных филиалах. Взамен президентских должностей были созданы региональные команды, в каждую из которых входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и, наконец, директор по административным и финансовым вопросам. На каждого из них было возложено осуществление обязанностей по текущему руководству, а исполнение обязанностей президента я возложил на нерезидентов, являвшихся членами исполнительного комитета «Ниссана» в Токио.

Главой филиала в США я назначил Норио Мацумуру, руководство Европой возложил на Патрика Пелата, а все, что было связано с Японией, я возглавил лично. Впоследствии мы перестроили организацию работы и в других странах мира. Я старался устранить все преграды, все то, что мешало намеченным изменениям. Раз в три месяца я проводил совещания местных руководящих органов. Каждый квартал мы требовали отчета о текущей ситуации. В Токио не настаивали на представлении детальных докладов. Мы объяснили руководителям на местах, что они несут ответственность за положение дел в своих регионах, а мы, со своей стороны, поставим дело таким образом, что центральный аппарат компании будет всячески помогать, а не мешать им в работе. Но в обмен на необходимые полномочия они должны были гарантировать нам абсолютную прозрачность. Они знали, что мы хотим быть в курсе всех наиболее важных аспектов их деятельности. Предложенный принцип был прост: «Если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Такое соотношение полномочий и прозрачности всех устроило. В настоящее время все в компании гораздо яснее понимают соотношение полномочий региональных филиалов и центрального аппарата. Мы в центральном аппарате осуществляем разработку и утверждение стратегии, проводим политику в области продукции компании и торговых марок, производим назначения на главные руководящие должности. Но после утверждения бюджетов региональных филиалов вся полнота ответственности ложится на местных руководителей. Я не осуществляю руководство на их уровне. Но я реагирую мгновенно, если результаты их работы отклоняются от плановых заданий. Мы требуем от них отчетов о текущей деятельности, о том, как они реагируют на возникновение проблем. Мы внимательно следим за всем, что происходит на местах, но ответственность за происходящее в региональных филиалах несут местные руководители. Вся эта система хорошо работает…»

Хорошие инженеры, но плохие продавцы. Такое мнение о «Ниссане» разделяют все специалисты автомобильной промышленности Японии. С точки зрения технических и потребительских характеристик автомобили «Ниссана» ни в чем не уступают продукции основных японских конкурентов. Но все, что связано с продажами автомобилей, оставляет желать лучшего.

«У «Ниссана» очень сильная инженерная служба. Инженерия вместе с производством составляет одну из самых больших ценностей компании. Но это совершенно особый мир. Когда изучаешь недостатки в работе коммерческой и маркетинговой служб и сравниваешь их с тем, чего достигла инженерная служба, то трудно даже представить себе, что это два звена одного и того же предприятия…»

Отношения между компанией и ее сбытовой сетью в Японии имеют много недостатков. Если говорить о «Тойоте», то ее сила была и остается в том, что продажами ее автомобилей занимаются независимые компании-концессионеры. Оставаясь независимыми, они в полной мере обязаны выполнять планы по продажам автомобилей, утвержденные гигантом из Нагои. В «Ниссане» же все организовано с точностью до наоборот. Его сбытовая сеть состоит главным образом из филиалов, принадлежащих «Ниссану». Руководители филиалов, а это зачастую бывшие работники центрального аппарата компании, завершающие подобным образом свою карьеру, ведут себя как наемные работники, а не как предприниматели. Более того, далеко не все они имеют опыт коммерческой работы.

«В сбытовой сети «Ниссана» в Японии сложились отношения, которые не удовлетворяют никого. Мы не понимаем проблем продавцов, а они не понимают руководство «Ниссана». Все находится в состоянии полнейшего упадка. Многие руководители торгующих организаций являются выходцами из «Ниссана», но я не уверен, что они понимают свою роль лидеров коллективов людей и коммерческих предприятий, ответственных за увеличение своей доли рынка и извлечение прибыли. Они считают себя в большей степени ответственными за социальное благополучие своих коллективов, чем за эффективность текущей деятельности. Правда, за последние три года в этой области произошло немало позитивных изменений, главным образом благодаря смене руководителей и установлению более прямых отношений между руководством «Ниссана» и его сбытовой сетью. Но я не думаю, что можно глубоко перестроить эти отношения, не работая в непосредственном тесном контакте с теми, кто занимается продажами, не помогая им решать конкретные задачи, не знакомясь с их трудностями и не выслушивая их предложений, не принимая быстрых и понятных мер по исправлению допущенных ошибок. Сбытовая сеть «Ниссана» в Японии — это как раз тот сегмент, который имеет для нас наибольшую важность и работа в котором еще далека от завершения. Это наиболее традиционный, в негативном смысле слова, и наиболее неэффективный сегмент предприятия…»

Чтобы положить конец анархии и неразумной конкуренции между концессионерами, занимающимися продажами автомобилей, было принято решение о закрытии 300 пунктов продаж из 3000 существующих. На первом этапе из более чем сотни имеющихся филиалов останется только восемьдесят. Часть концессий будет продана независимым торговым компаниям. Менеджерам торговых предприятий будет предложено выкупить этот бизнес у «Ниссана». Намечается также укрупнение торговых предприятий путем их слияния.

«Наша задача заключается в том, чтобы создать сбытовую сеть, в которой господствует дух предпринимательства. В то же время сам по себе переход от филиала к независимому торговому предприятию не решает проблемы, потому что если независимое предприятие работает плохо, то ситуация может даже ухудшиться. Вопрос ставится так: надо перейти от филиалов, работающих на условиях концессии, к хорошим независимым компаниям, к хорошим предпринимателям. В 1999 и 2000 годах было крайне мало предпринимателей, готовых инвестировать средства в развитие сбытовой сети «Ниссана». И это можно понять. Если вы капиталист и хотите взять в концессию торговлю автомобилями, то «Ниссан» в этом смысле не был идеальным объектом вложения средств. Но нам во что бы то ни стало было необходимо оживить работу сбытовой сети. На тот момент это в первую очередь предполагало повысить эффективность работы филиалов, из которых на 50 % состояла сбытовая сеть в Японии. С позиций здравого смысла следовало сосредоточить усилия на проблемах рентабельности и имиджа торговой марки, взяться за решение застарелых проблем, научиться лучше реагировать на изменения рыночной ситуации. Необходимо было прекратить диалог глухих, когда сбытовая сеть жалуется, что ее не обеспечивают хорошими товарами, но при этом сами торговые предприятия не способны объяснить, какую продукцию следует выбросить на рынок. В целом дело обстояло так, что все ныли и жаловались друг на друга, а между тем система продаж обвально рушилась. Я исхожу из того, что автомобилестроительная компания имеет такую сбытовую сеть, которую она заслуживает. Именно так и обстояло дело в «Ниссане». В настоящее время мы твердой рукой наводим порядок в этой сфере, и я надеюсь, что через два года состояние сбытовой сети будет кардинально отличаться в лучшую сторону от того, что мы унаследовали в 1999 году. В качестве индикаторов улучшения ситуации мы используем такие показатели, как увеличение нашей доли в общем объеме продаж на рынке, повышение рентабельности торговых операций, а также уровень удовлетворенности покупателей и учтенные намерения совершить покупку. Покупатель, который пришел в торговую организацию, должен быть уверен, что его обслужат качественно и профессионально. Все это поддается количественной оценке, с помощью которой можно понять разницу между тем, что было вчера, что происходит сегодня и что будет завтра…»

Для каждой страны характерны свои, нигде более не применимые традиции коммерческой деятельности. В Японии торговля автомобилями во многом основывается на личных отношениях между продавцом и клиентом, которые, в свою очередь, предполагают взаимное нанесение визитов, послепродажное обслуживание, установление постоянного контакта между торговой маркой и клиентом. По уровню производительности труда, выраженному в количестве проданных автомобилей в месяц, японские продавцы автомобилей сильно отстают от своих европейских и американских коллег. Но у этой системы есть и положительные стороны. Дело в том, что клиенты обычно очень верны «своей» торговой марке. Поэтому непрерывное сокращение продаж автомобилей «Ниссан» свидетельствовало о том, что болезнь зашла очень далеко. Необходимо было, чтобы у торговых организаций восстановилось утраченное желание продавать автомобили «Ниссан».

Ключом к решению этой проблемы, несомненно, было налаживание выпуска новой продукции. Планом возрождения «Ниссана» предусматривался выпуск двенадцати новых моделей автомобилей, причем наибольшее количество новых моделей предполагалось начать выпускать ближе к концу планового периода. Ожидалось, что самыми трудными станут 2000 и 2001 годы. Необходимо было в первую очередь остановить сокращение доли «Ниссана» на рынке Японии и лишь после этого начинать планировать «победное шествие» по этому рынку. Задача была решена в 2001 году. В этот период на долю «Ниссана» приходилось чуть меньше 18 % рынка легковых автомобилей, не считая мини-автомобилей. Поворотным моментом должен был стать март 2002 года, когда планировалось запустить модель «March», символичную во всех смыслах. Во-первых, это была первая модель, изготовленная на общей платформе с «Рено». Во-вторых, в отличие от других моделей, обновленных после 1999 года (купе «Сима», «Скайлайн», «Примера»), эта модель ориентировалась на нижний ценовый сегмент рынка, что было очень кстати, так как в то время из-за экономических трудностей «усредненный» автомобильный рынок Японии в целом смещался в сторону нижнего ценового сегмента. Наконец, новой «малышке» «Ниссана» предстояло напрямую соревноваться с «бестселлерами» обоих главных конкурентов — тойотовской моделью «Виц» и моделью «Хонды» «Фит». Через три месяца после запуска новой модели стало ясно, что «Ниссан» победил в этом соревновании. Пришлось даже нарастить производственные мощности по выпуск) этой модели с 8000 до 17500 автомобилей в месяц. В 2002 году модель «March» заняла третье место в списке самых продаваемых в Японии автомобилей. Еще одним важным шагом явилось принятие решения о вхождении в специфический для Японии сегмент рынка мини-автомобилей с объемом двигателя менее 650 кубических сантиметров, на долю которых в настоящее время в стране приходится треть продаж личных автомобилей. С появлением модели «Mocсo», изготовленной для «Ниссана» компанией «Судзуки Мотор», начался новый этап в истории «Ниссана».

«Больше всего торговля хочет работать с моделями, пользующимися повышенным спросом. Благодаря модели «March/Micra» нам удалось одержать много побед. Что же касается модели «Моссо», то с самого начала месячный объем ее выпуска продавался за одну неделю. В новых условиях дилеры точно знали, когда очередная модель автомобиля появится на рынке. Увидев новую модель Z, они пришли в полный восторг, потому что были твердо уверены, что, имея подобный автомобиль в своих салонах, привлекут много молодых людей, фанатиков автомобилей, которые автоматически станут потенциальными покупателями будущих моделей. Появление каждой новой модели теперь становится событием, к которому приурочиваются специальные акции, позволяющие «подогреть» интерес покупателей. Именно это и требовалось торговым звеньям «Ниссана»: специальные проекты, выверенная стратегия, логичный план обновления продукции…»

Развитием американской сбытовой сети «Ниссана» Карлос Гон занялся лично. Здесь не было серьезных структурных проблем. Автомобильный рынок США поделен между могущественными независимыми дилерами, которые могут действовать в масштабе города, графства, одного или нескольких штатов. Они работают обычно со многими торговыми марками, и их преданность той или иной автомобильной компании напрямую зависит от рентабельности продаж ее продукции. Американская сбытовая сеть «Ниссана» сильно пострадала из-за отсутствия привлекательных моделей, а также из-за того, что вследствие ухудшения имиджа торговой марки каждый автомобиль «Ниссана» приходилось продавать примерно на 1000 долларов дешевле аналогичных моделей конкурентов.

«В США существует четкая система продажи автомобилей, и с этим приходится считаться. Мой опыт работы в США оказался исключительно полезным для определения приоритетов, понимания того, что можно и чего нельзя делать, что приемлемо, а что неприемлемо. Я часто провожу собрания концессионеров в США. Когда был обнародован План возрождения «Ниссана», дилеры «Ниссана» в США отнеслись к нему скептически. Но в настоящее время они очень вдохновлены этим планом. Потому что им были предоставлены детальные данные о плане и они видят, что он выполняется. Они видят, что мы вновь получаем прибыль, что мы инвестируем в новые технологии, наращиваем производственные мощности в США, что появляются новые модели автомобилей. Модель «Altima» стала «хитом». Мы выпускаем 20000 автомобилей этой модели в месяц, и весь этот объем продается без каких-либо проблем. В конце 2002 года появилась новая «Максима». Мы проникли в новые для нас сегменты рынка — «паркетников», внедорожников, больших пикапов. Весной 2003 года был введен в эксплуатацию наш новый завод в штате Миссисипи. У американских дилеров «Ниссана» и «Инфинити» устойчиво растут объемы и рентабельность продаж, они довольны, что «Ниссан» вкладывает средства в создание новых моделей. Они видят, что мы работаем над имиджем марки, стремимся придать нашим автомобилям неповторимый внешний вид. К тому же они очень ценят улучшение имиджа компании в целом. Сегодня, когда говорят о «Ниссане», уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко «Ниссан» готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело…»

Глава шестнадцатая Новая культура

«Изначально у нас не было намерения изменить культуру «Ниссана». Но фактически культура предприятия все-таки меняется. В этом нет сомнения…»

Изменения! Применительно к Японии эта тема неисчерпаема. Может ли, должна ли Япония меняться только потому, что ее модель послевоенного экономического роста, как представляется, исчерпала себя? Может ли страна меняться, не жертвуя своими ценностями, своим социальным равновесием, способностью 125 миллионов ее жителей жить вместе в определенной гармонии? Волей-неволей, но возникновение Альянса «Рено-Ниссан» и приход к руководству одной из самых крупных японских компаний иностранных менеджеров внесли оригинальный практический и количественно оцениваемый вклад в эту затянувшуюся дискуссию, которая приобрела излишне академический характер.

«Мы не собирались производить изменения ради изменений. Изменения были нужны для того, чтобы повысить эффективность деятельности. Планируя любые действия, мы очень старались, чтобы не допустить таких изменений, которые не влекли бы за собой получение явной выгоды или повышение эффективности работы предприятия. Мы ведь прибыли в Японию не в качестве миссионеров. Мы прибыли не для того, чтобы изменить Японию, а чтобы поднять эффективность работы «Ниссана» до уровня имеющегося у него потенциала. Сталкиваясь с некоторыми элементами японской культуры, даже если мы не согласны с ними, даже если они нам не нравятся, даже если они вызывают у нас антипатию, мы воздействуем на них только в том случае, если считаем, что это необходимо для повышения эффективности предприятия. Наш лозунг: минимум изменений, необходимых для получения максимально возможной эффективности. Мы приняли культуру «Ниссана» и устоявшуюся в нем практику такими, какие они есть. В этом смысле мы действовали очень прагматично. Мы изменяем только то, что создает для «Ниссана» проблемы, и действуем при этом максимально обоснованно…»

Повседневная жизнь в японских офисах часто испытывает на прочность терпение посланцев «Рено», даже если у них хватает мужества это скрывать. Например, европейцы раздражаются из-за того, что все поголовно ходят в домашних шлепанцах, что уйти с работы можно лишь в очень позднее время, что в офисах всегда царит настоящий бедлам. Вообще, японский «гомо бюрократикус» создал для себя такой образ жизни, который лично ему очень удобен, но новичкам, в особенности иностранцам, приспособиться к нему чрезвычайно трудно.

«С самого начала мы очень сдержанно подходили к этому вопросу, хотя масштаб изменений подчас был весьма значительным. Такая сдержанность диктовалась уважением к стране, в которой нам предстояло работать. Для нас было важно не решать сразу все проблемы предприятия, а постараться выявить наиболее острые из них и заниматься только ими. Ни в коем случае нельзя было разбрасываться. Требовались большая личная дисциплина, большое самообладание. Этой дисциплине я подчинил и себя, и всю свою команду. Действительно, нас многое раздражало, но на фоне намеченных целей все это выглядело очень мелко. Надо уметь не обращать внимания на такие вещи…»

По мнению Карлоса Гона, не существует какой-то общей корпоративной культуры, господствующей на японских предприятиях. У каждой компании своя модель культуры, и последствия использования таких разных моделей также неодинаковы.

«В период 1990–2000 годов я внимательно наблюдал за деятельностью «Хонды» и «Тойоты», с одной стороны, и «Ниссана» — с другой. В результате я пришел к выводу, что с обеих сторон есть и выигрыши, и проигрыши. Утверждать противоположное — полная глупость. Выигрыши и проигрыши есть и в том, что касается доли рынка, и в том, что касается рентабельности. Можно, конечно, пытаться искать причины такого положения. Но если предприятие в течение длительного времени занимает выигрышные позиции, то это уже нельзя объяснить простым везением. Это результат применения правильной стратегии и высокого качества менеджмента. Если же на предприятии, занимающем проигрышные позиции, не пытаются осознать причины сложившейся ситуации, то оно никогда не сможет улучшить свои позиции. Основой возрождения предприятия является признание того факта, что совершены ошибки, что уровень его продукции, дизайна, технологий очень низок, что качество менеджмента оставляет желать лучшего!..»

В случае с «Ниссаном» из месяца в месяц, из года в год результаты работы компании свидетельствовали об упадке и надвигающемся кризисе. Но руководство компании начало реагировать на происходящие события, только когда ситуация стала катастрофической.

«Мы вплотную занялись борьбой с «размыванием» границ ответственности, полагая, что на этом пути можно добиться весомых положительных результатов. Было непонятно, почему в этой организации люди столь явно не способны брать на себя ответственность. В «Ниссане» постепенно возобладала специфическая ситуация, суть которой можно выразить следующим образом: «Виноват не я, виноваты другие». Если на предприятии дела шли плохо, то в этом всегда был виноват кто-то другой. Сбытовые службы жаловались на низкое качество планирования новых образцов продукции, ответственные за планирование, в свою очередь, кивали на инженеров, а инженерно-техническая служба показывала пальцем на финансистов. Европейский филиал обвинял во всем Токио, и эти обвинения были взаимными. Суть данной проблемы заключалась в том, что границы ответственности были очень размытыми…»

В бюрократическом порыве «Ниссан» в свое время провел организационные мероприятия, в результате которых произошло дальнейшее «размывание» границ ответственности. Были учреждены должности «советников» и «координаторов», для которых не были предусмотрены прямые должностные обязанности: их включили в состав низовых подразделений, в которых они пребывали как статуи командора. Должности советников были созданы, исходя из опыта других компаний. Изначально эти должности создавали в зарубежных филиалах крупных японских промышленных групп. Советники должны были помогать местным кадрам перенимать передовой японский опыт в области управления и производства.

«По мере того как все овладевали передовым японским опытом, присутствие советников стало бессмысленным, но их должности сохранили, и в результате они попросту стали мешать руководителям подразделений, подрывая их авторитет. Мы упразднили должности советников, а тех, кто раньше занимал их, включили в состав низовых подразделений, возложив на них конкретные функциональные обязанности…»

Жалкая роль, которую сыграли «советники» на крупных японских предприятиях, лишний раз подтверждает тот факт, что очень позитивные по своей сути принципы, положенные в основу деятельности японской промышленности, с течением времени полностью деградировали. Уважение к «старшим» в обществах, основанных на конфуцианстве, роль учителя, «сенсэя», в передаче опыта и знаний, стремление не делать резких движений в отношении тех, у кого завершается карьера, — все эти понятия достойны уважения и, может быть, даже полезны. Но они неизбежно ведут к злоупотреблениям. Бесчисленное количество японских предприятий до сих пор тратят огромные деньги на содержание всех этих «старших советников», бывших генеральных директоров и президентов с их кабинетами и секретаршами, автомобилями и водителями, различными льготами. Количество таких убеленных сединами людей в японских компаниях огромно. Именно они превратили японский деловой мир в священную геронтократию.

«Еще одним примером порочной практики, отрицательно влияющей на эффективность работы предприятий, является система продвижения по службе в зависимости от выслуги лет. Для нас было очевидно, что мы не сможем требовать от всего руководящего состава компании полностью отдаться борьбе за повышение эффективности работы предприятия, если сами не будем оценивать людей именно с точки зрения этого критерия. Бессмысленно ожидать качественного скачка, стремительного продвижения по направлению к более высокой эффективности, сохраняя систему должностного роста в зависимости от выслуги лет. Нам надо было проявлять логичность. Поэтому мы решили, что будем судить о людях по их вкладу в выполнение Плана возрождения «Ниссана» и плана «Ниссан-180». Именно размером этого вклада будет определяться уровень оплаты труда каждого конкретного человека и его продвижение по службе. Отныне не возраст и выслуга лет стали определять карьерный рост. Они, конечно, принимаются во внимание, но главным фактором карьеры стала эффективность труда конкретного работника. В этом вопросе мы пошли на очень большие изменения…»

Отказ от системы карьерного роста в зависимости от выслуги лет может оказать сильное влияние на условия работы японских предприятий. В соответствии с традиционной моделью, предприятие принимает на работу молодого специалиста сразу после окончания университета, часто по протекции более старшего выпускника той же «альма-матер». Молодой выпускник, как правило, обладает излишне общими знаниями, но это не имеет никакого значения, поскольку само предприятие займется его окончательной профессиональной подготовкой и «обтешет» его по своему шаблону. Начальный уровень заработной платы молодого специалиста очень низок именно из-за того, что продвижение по службе по мере выслуги лет гарантирует ему повышение оплаты труда с регулярностью метронома. И так будет продолжаться вплоть до достижения им пенсионного возраста. Какой-либо связи между эффективностью работы и продвижением по службе при такой системе практически нет. Данная система отучает людей проявлять инициативу. Она является питательной средой для слепого повиновения начальству, образования кланов, закулисных интриг при «раздаче» должностей.

По мнению Карлоса Гона, первоочередной задачей главы предприятия является подготовка будущих руководителей, формирование кадрового резерва, подбор преемников, начиная со своего собственного преемника. На первый взгляд это требование является очевидным, но оно далеко не всегда выполняется. И не только в Японии.

«Я не считаю, что Япония в этой области сильно отличается от других стран. Я знаю множество предприятий в Европе и США, руководители которых больше озабочены тем, чтобы удержаться на занимаемой должности, чем проблемами будущего своего предприятия. И это характерно отнюдь не только для делового мира. Но немало и таких людей, которые глубоко озабочены интересами своих предприятий. Именно к ним я и обращаюсь. Я не собираюсь терять время на тех, кого волнуют только их личные интересы. Опыт «Ниссана» свидетельствует о том, что вполне можно совместить личные карьерные устремления с работой на благо предприятия. Для этого необходимо заниматься отбором людей, способных трудиться ради будущего своего предприятия…»

Существует лишь один способ выявления способностей человека: предоставить ему возможность проявить себя.

«Часто задают такой вопрос: может ли человек быть лидером от рождения? Не думаю. Есть люди с врожденными задатками к лидерству, таких людей много, даже больше, чем можно себе представить. Тем из них, кому повезет, будут созданы условия, в которых они смогут проявить и развить эти способности. Они примут первый в своей жизни вызов и победят. Потом они примут второй вызов и опять победят. В результате они поверят в себя. Именно так следует готовить лидеров. Разумеется, некоторые из них опалят крылья, кто-то потерпит неудачу, не справится с трудностями. Но если масштаб этих испытаний будет достаточно большим, то вы сможете выявить немалое количество людей, способных выполнять руководящую работу на вашем предприятии. Интересен в этом смысле пример «Дженерал Электрик». В этой компании много людей потерпели неудачу, но также в «Дженерал Электрик» было воспитано много настоящих лидеров. Произошло это не потому, что компания отбирала самых талантливых людей, а именно благодаря тому, что много внимания уделялось развитию этих талантов. Всем им дали возможность испытать себя. Кого-то ждала неудача, кто-то добился успеха, но конечный результат был фантастический. Джек Уэлч смог позволить себе роскошь выбирать своего преемника из большого количества равноценных кандидатов. И дело тут не в везении. Просто он сделал все от него зависящее, чтобы достойно подготовить свой уход. Такую возможность имеет любой руководитель предприятия…»

Но в действительности мало кто использует эту возможность. В практике управления предприятием по классическому японскому образцу, для которого характерны незначительная роль акционеров и всесилие высшего менеджмента с молчаливой поддержки банков, зачастую вопрос о преемнике начинает решаться только тогда, когда предприятие уже фактически оказывается ввергнутым в острейший кризис. Для замены руководителя обычно требуются изменения и в составе акционеров, а этому препятствует система перекрестного участия компаний в капитале друг друга.

«В конечном счете низкая эффективность работы предприятия влечет за собой неизбежную смену руководства. Рано или поздно за низкую эффективность придется расплачиваться. И уроки из этого лучше извлекать как можно раньше. Когда эффективность снижается до опасного уровня, на предприятии необходимо вводить чрезвычайное положение, и сделать это обязаны руководители, если, конечно, они не желают гибели предприятия. Разумеется, встречаются и такие руководители, для которых сохранение занимаемой должности важнее, чем будущее предприятия. Но это случаи безнадежные. С подобным часто приходится сталкиваться не только в Японии…»

В случае «Ниссана» глубина разразившегося кризиса и появление нового акционера полностью изменили правила игры. Никто не драматизировал ситуацию, все делалось мягко, но бескомпромиссно, и в итоге целое поколение руководителей, девальвированных за годы спада, было постепенно отстранено от занимаемых должностей. Новому поколению был дан шанс взять в свои руки судьбу предприятия.

«Будущих руководящих работников необходимо готовить. Но никакой подготовки не получится, если будущие руководители будут сидеть в центральном офисе и заниматься кадрами или административной работой. Готовить по-настоящему — это значит направлять людей на самые трудные участки работы. Кого-то из них ждет неудача, но те, кто смогут проявить себя, попадут в кадровый резерв завтрашних руководителей. Будущие лидеры формируются, отвечая на вызовы сегодняшнего дня. Тех, у кого самый большой потенциал, следует направлять в самые горячие точки. Действуя таким образом, вы решаете сразу две задачи: добиваетесь устранения имеющихся проблем и даете человеку возможность расти благодаря приобретенному опыту. Лидер выковывается в огне. Но нельзя допускать, чтобы молодежь раньше времени рвалась в руководящие кресла. Необходимо, чтобы лидер предприятия сам осознал, что он достиг предела своих возможностей и нет никакого другого решения, кроме как начинать готовить к руководящей работе новое поколение, направляя его на самые тяжелые участки работы. Но, занимаясь подготовкой молодых людей, нельзя допустить, чтобы они сломались под тяжестью решаемых ими проблем. Их надо направлять, подталкивать вперед, но не допускать перегибов. Среди них надо отбирать наиболее успешных — будущих руководителей, поверивших в себя не потому, что они чьи-то любимчики, а потому, что они самостоятельно справились с трудностями. Все недавно произведенные назначения в «Ниссане» связаны с людьми, которых мы открыли, которым доверили проведение рискованных операций, которые добились успеха на этом поприще и теперь заняли руководящие должности. Этот процесс теперь идет у нас, не встречая никаких препятствий на своем пути…»

Другим родовым признаком системы управления кадрами «по-японски» является пожизненнаязанятость, которая в принципе неотделима от системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет.

«Что касается другой системы, глубоко укорененной в Японии и очень близкой «Ниссану», системы пожизненного найма, то я не считаю, что эта система как таковая достойна осуждения. Сам по себе пожизненный наём неплох. В сущности, в этом заключается наша цель. Если предприятие хочет, чтобы нанятые им люди относились к нему лояльно, то и оно, в свою очередь, должно проявлять хотя бы минимум лояльности по отношению к своим работникам. Однако пожизненная занятость не может быть гарантирована. К этому надо стремиться, но достижение пожизненной занятости зависит от возможностей предприятия. Даже в Японии только очень эффективно работающие предприятия способны обеспечить пожизненную занятость…»

После того как закончился период бурного экономического роста, японские предприятия начали откровенно хитрить с системами продвижения в зависимости от выслуги лет и пожизненного найма. Тяжело больной «Ниссан» принялся использовать различные суррогаты этих систем. Планом возрождения «Ниссана» даже предусматривалось возвращение в компанию примерно тысячи работников, ранее «сосланных» к концессионерам, которые не знали, что с ними делать.

«Если положение предприятия ухудшается, то очень быстро наступает такой момент, когда руководство начинает всячески лавировать в решении проблем пожизненной занятости. Например, оно начинает отправлять своих людей на работу к поставщикам, затем к концессионерам, а потом и вовсе на другие предприятия, уменьшая при каждом таком переходе их заработную плату. При этом руководители предприятия делают вид, будто они поддерживают пожизненную занятость, но на самом деле это фикция. По нашему мнению, не следует ставить на одну доску пожизненную занятость и продвижение по службе в зависимости от выслуги лет. Я считаю, что карьерный рост в зависимости от выслуги лет сам по себе контрпродуктивен. И наоборот, лояльность, демонстрируемая предприятием по отношению к своим работникам, — это очень хорошо, хотя, с позиций реализма, не следует превращать это в догму. Мы стремимся к пожизненной занятости, мы работаем для этого, но мы не позволяем себе легкости в подходе к этой проблеме, а наоборот, считаем, что это очень труднодостижимая цель…»

Ликвидация системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет с неизбежностью оказывает серьезное воздействие на всю политику в области заработной платы на предприятии.

«Отказ от системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет ведет к тому, что начальная заработная плата при приеме на работу становится выше и, кроме того, в целом ускоряется рост заработной платы. Но быстрее растет не фиксированная, а переменная часть заработной платы, которая связана с динамикой эффективности работы предприятия. Издержки, связанные с заработной платой, не являются у нас постоянным элементом затрат. Если динамика эффективности работы предприятия высока, то и наемные работники пользуются плодами роста эффективности. Но если эффективность падает, то вместе с ней резко падает и переменная часть заработной платы. Часть заработной платы — во всяком случае, для менеджмента — напрямую связана с эффективностью работы предприятия. У руководящих работников «Ниссана» переменная часть, не считая доходов на акции, может доходить до 40 % суммы выплачиваемой заработной платы…»

В основе столь радикальных изменений в управлении персоналом лежит серьезная перестройка системы управления предприятием в целом. Эффективность труда отдельных работников можно обоснованно оценить только в том случае, если точно определены цели их работы, зоны ответственности, обязательства и стратегия их реализации. В противном случае неизбежны произвол,"вкусовщина», а конечные результаты будут не только не лучше, чем при традиционной системе, но даже, может быть, хуже.

«Можно использовать два разных подхода к определению переменной части заработной платы: премирование и стимулирование. В первом случае дело обстоит так: вы целый год работаете, а в конце года начальник оценивает результаты вашей работы и сообщает о размере прибавки к вашей заработной плате. При этом вы не знаете, на основе чего и в соответствии с какими критериями рассчитана эта прибавка. Все зависит от вашего начальника. Мы не применяем этот метод. Мы используем очень простую систему стимулирования. В начале финансового года, который начинается 1 апреля, мы объявляем, какие показатели стимулирования будут действовать в течение данного года. Еще до начала финансового года менеджеры знают, по каким критериям будет оцениваться их работа и что они получат в зависимости от реализации той или иной цели. Одни из этих критериев имеют количественное выражение, а другие — желательно, чтобы их было как можно меньше, — могут быть выражены только в качественных категориях. Есть такие сферы деятельности, в которых для оценки результатов работы могут применяться только качественные критерии. В конце года менеджеры представляют отчеты о проделанной работе. В отчетах указывается степень выполнения поставленных в начале года задач. При изучении отчетов выясняется, в какой степени условия рынка, обменный курс, результаты работы других подразделений способствовали или препятствовали выполнению поставленных перед менеджментом задач. Единственное, что не подлежит обсуждению, — были ли выполнены или не выполнены поставленные задачи. Такой подход сужает поле для дискуссий. Именно поэтому я предпочитаю использовать систему стимулирования, а не премирования. Применяемая нами система позволяет минимизировать субъективизм при оценке вклада каждого работника в общее дело. Если кто-то полностью выполнил поставленные перед ним задачи, то вряд ли вам удастся не выплатить ему максимум того, на что он рассчитывал. Если же кто-то не выполнил поставленные перед ним задачи в полном объеме, то надо попытаться понять, почему это произошло, и делать окончательные оценки с учетом выявленных обстоятельств. Но я внимательно слежу за тем, чтобы собственные недоработки не пытались прикрывать «объективными» трудностями. Преимущество данной системы в том, что все предусматриваемые ею правила известны с самого начала. Чтобы быть приемлемыми, подобные системы должны быть максимально прозрачными…»

С другой стороны, поскольку речь шла о закрытии заводов, новому руководству «Ниссана» пришлось в полной мере учитывать специфику работы в Японии. Руководители японских предприятий в своей повседневной практике пока не прибегают к таким мерам, как «увольнение вчистую». Общественное мнение Японии готово смириться с определенными изменениями, отходом от традиций, но оно не готово терпеть откровенный, безжалостный капитализм.

«В Японии очень большое значение придается понятию равенства. Но я и не собираюсь покушаться на это понятие. Я уважаю равенство, но к нему следует подходить с позиций вклада в общее дело, а не с личностных позиций. Нельзя считать, что все равны, и с одинаковых позиций оценивать тех, кто вносит наибольший вклад, средний вклад, и тех, кто вносит очень незначительный вклад в общее дело. Я не согласен с тем, что это и есть равенство. Это совершенно несправедливо с точки зрения интересов клиентов предприятия, акционеров и других работников. Мы трактуем равенство с позиций вклада в общее дело. Но в нашей позиции имеется серьезный нюанс: мы стали оценивать вклад не с точки зрения приложенных усилий, а с точки зрения полученного результата…»

То, что было сделано, в сущности, явилось настоящей революцией! На японских предприятиях (в особенности это касается работников вспомогательных служб) сформировалась своеобразная «культура присутствия». Работники бесконечно долго засиживались на рабочих местах, причем это «сидение» затем перемещалось в бары на Гинзе или в аналогичные кварталы, если говорить о других городах Японии. Правда, когда в результате кризиса предприятиям пришлось перейти на жесткую экономию, с этой практикой покончили. Законные отпуска в Японии являются делом вполне нормальным, но «предприятие» (трудно понять, что скрывается за этим анонимным явлением) ожидает от своих верных работников, что они добровольно откажутся от отпусков. Избыточное время, проводимое в офисах, — это цена, которую приходится платить за низкую эффективность работы японских служащих, являющуюся, в свою очередь, следствием плохой организации работы и специфики процесса принятия решений. Осознав неприемлемость этой практики, японские предприятия стали в последнее время наводить порядок в области сверхурочной работы, последствия которой оказались катастрофическими как для бюджетов предприятий, так и для семейной жизни работников!

«Не так важно, что кто-то много работает, гораздо важнее, какие результаты он при этом получает. Есть люди, которые работают много, но результаты от их работы нулевые. Что касается меня, никому нет дела, что я работаю по 16 часов в сутки. Мне платят не за количество часов, проведенных в кабинете, а за результаты, достигнутые предприятием. Понятие результата имеет исключительную важность, в особенности когда речь идет о менеджменте. В настоящее время мы находимся в процессе перехода от культуры присутствия к культуре эффективности. Это заставляет людей все больше опираться на свою команду, потому что результаты обычно являются функцией коллективной работы, тогда как понятие усилий по своему смыслу более индивидуализированно…»

Признание необходимости изменений в компании «Ниссан» наступило благодаря трем обстоятельствам: осознанию того, что у предприятия нет иного выбора, быстрому улучшению ситуации на предприятии и, наконец, тому факту, что сама Япония в настоящее время уже готова к подобной революции, хотя и не везде она происходит столь же смело, как в «Ниссане». С конца 90-х годов на многих крупнейших японских предприятиях, в том числе на таких традиционных, как «Мацушита», наметилась тенденция к отказу от продвижения в зависимости от выслуги лет, от автоматической выплаты квартальных премий независимо от результатов работы и даже от такой «неприкосновенной святыни», как автоматическое увеличение базового размера заработной платы. Под давлением дефляционных процессов, при которых становится невозможно хоть как-то обосновать постоянный рост заработной платы, а также в результате конкуренции со стороны стран с низкими производственными издержками, главным образом Китая, работодатели и профсоюзы приняли крайне болезненное для них решение отказаться от привычных догм. Профсоюзы были вынуждены изменить приоритеты, выдвинув на первый план вопросы сохранности рабочих мест. Они согласились даже на применение европейских подходов в этом вопросе, таких, как перевод работников на неполный рабочий день, позволяющий избежать увольнений.

«В случае «Ниссана» профсоюзы дали согласие на проведение радикальных изменений, которые, разумеется, пережить гораздо легче, когда ситуация на предприятии улучшается, потому что в таких условиях растет переменная часть заработной платы. Истинную проверку на прочность новая система пройдет только тогда, когда положение предприятия ухудшится и переменная часть заработной платы уменьшится. Но при прочих равных условиях преимущества этой системы значительно перевешивают ее недостатки. Благодаря ей люди приобретают непосредственную и очень конкретную заинтересованность в повышении эффективности работы всего предприятия…»

Благодаря резкому улучшению своего финансового положения «Ниссану» даже невольно удалось выделиться на фоне японского промышленного истеблишмента в ходе переговоров относительно заработной платы, которые проводились в период так называемого «шунто» (весеннего наступления профсоюзов в их борьбе за повышение заработной платы; эта традиция подверглась резкому осуждению). В то время как почти все крупные предприятия, в том числе всемогущая «Тойота», доходы которой превысили 100 миллиардов иен, заморозили базовую заработную плату или свели ее повышение к жесткому минимуму, Карлос Гон согласился на все требования профсоюза «Ниссана».

«План возрождения «Ниссана» успешно выполнялся. Я с самого начала утверждал, что этот план осуществляется не только в интересах наших клиентов и акционеров, но и в интересах наших работников. Сказать это легко, но если вы способны подтвердить свои слова конкретными действиями, то это надо делать. Мое решение относительно полного удовлетворения требований профсоюза в 2002 году вовсе не было провокацией. Просто я попал в такое положение, в котором, как я был уверен, следовало соглашаться на любые требования. В ходе переговоров я сказал членам моей команды, что не вижу возможности обосновать свой отказ. Все это происходило, когда экономическая ситуация в Японии заметно ухудшилась, но требования профсоюзов были вполне разумными. Проблема заключалась не в финансовой стороне вопроса. Просто требовалось сказать всем работникам: «Вы поддержали план, вы поработали на славу, вы пережили критический этап существования предприятия, и предприятие обязано дать вам то, что вы просите». Правда, Хироши Окуда, председатель административного совета «Тойоты» и президент японской федерации ассоциаций работодателей «Никкейрен», высказался по этому поводу в том духе, что «Ниссан» — это особый случай. Имелось в виду, что «Ниссан» не увеличивал заработную плату в тот период, когда ее увеличивали все остальные компании, но теперь он добился хороших финансовых результатов и поэтому случай этот — особый. Я был очень рад тому, что наш случай признали особым. Но то, что я сделал, было продиктовано моими убеждениями, а не желанием спровоцировать кого бы то ни было. Просто из-за того, что только мы одни поступили таким образом, все это выглядело довольно вызывающе…»

Не стоит думать, что общественное мнение Японии с легкостью поняло и приняло все эти потрясения. Во время проведения общего собрания акционеров «Ниссана» в июне 2002 года один мелкий акционер, известный своими воинственными выступлениями, ополчился против решения совета директоров повысить на 50 % премии членам совета, в то время как дивиденды увеличились только на 14 %. Он утверждал, что выяснял у работников, повысили ли им заработную плату, и якобы ему ответили, что совсем ненамного. Карлос Гон по семейным обстоятельствам не присутствовал на этом собрании. Поэтому Йошикадзу Ханава был вынужден в одиночку обосновывать решение совета директоров. Он подчеркнул, что речь идет о достойном вознаграждении за блестящую работу по возрождению «Ниссана», который еще три года назад был при смерти. Он отметил также, что акционеры в полной мере воспользовались плодами этой работы, что выразилось в двукратном увеличении за этот период стоимости акций «Ниссана». Кроме того, система предоставления руководящим работникам компаний опционов на покупку акций по льготной цене все еще применяется крайне редко в деловом мире Японии, а японские средства массовой информации ее далеко не всегда понимают и одобряют. По мнению же Карлоса Гона, опционы обязательно должны применяться в системе мер, конечной целью которых является повышение эффективности работы предприятия.

«Мне кажется, что на нашем предприятии все большее признание находит мысль о том, что люди, добившиеся больших успехов в работе, могут и разбогатеть, по крайней мере относительно. Люди очень довольны, когда они получают опционы на покупку акций по льготной цене. Кому-то достается больше, кому-то меньше. Это зависит от масштабов возложенной на них ответственности и степени взятого на себя риска. Опционы являются важной формой поощрения. Они не формируют мотивацию как таковую, но они ее усиливают.

В специфических условиях Японии у этой проблемы есть еще один аспект. В настоящее время пенсионная система страны находится в очень тяжелом положении. Стало трудно убедить людей отдать предприятию самые продуктивные годы своей жизни, зная, что пенсионная система находится в критическом состоянии. В этой ситуации приобретенные ими акции становятся серьезным подспорьем при выходе на пенсию. И это очень правильно по существу. Вместо того чтобы рассчитывать на общество в целом, люди получают возможность воспользоваться результатами своего собственного труда, труда своего коллектива и удовлетворять таким образом свои потребности на совершенно законных основаниях. Необходимо иметь в виду, что руководящие работники «Ниссана» в течение нескольких лет получали сокращенную заработную плату и практически не имели возможности делать сбережения. Поэтому система поощрительной продажи акций означает для них, что они смогут заработать много денег, внося большой вклад в возрождение предприятия, и, в частности, смогут решить свои проблемы при выходе на пенсию. Это очень правильная система. В 2001 году 700 человек смогли воспользоваться этой возможностью. Может быть, это капля в море на фоне 125000 работников «Ниссана». Но эти 700 человек несут самый тяжелый груз ответственности…»

С самого начала своей деятельности новые руководители «Ниссана» озаботились проблемой привлечения работников предприятия и японских частных инвесторов к участию в возрождении компании. Но это была нелегкая задача. После того как в результате кризиса начала 90-х годов обрушился рынок ценных бумаг, частные инвесторы потеряли интерес к фондовой бирже и переместили свои сбережения в почтовые и банковские депозиты. Одновременно японские банки, которые традиционно являлись значительными акционерами крупных компаний, по причинам правового и финансового характера (в частности, из-за массовых невозвратов кредитов, вызванных поголовным банкротством спекулянтов) начали избавляться от своих промышленных активов. В результате в 2002 году более двух третей акций «Ниссана» оказались в руках иностранных собственников. Помимо 44,4 % акций, принадлежащих «Рено», еще примерно четвертая часть капитала «Ниссана» перешла в собственность иностранных инвестиционных и пенсионных фондов, главным образом американских. Участие в капитале «Ниссана» японских банков упало до нуля. Мелкие японские акционеры владели 6 % капитала, а остальные акции были в руках финансовых организаций, в основном страховых компаний.

«Чтобы облегчить возможность приобретения акций работниками компании, мы провели через общее собрание акционеров наше предложение о снижении пороговой величины минимального количества приобретаемых акций с тысячи до ста. Но необходимо повысить привлекательность покупки акций не только для работников, но и для инвесторов, желающих приобретать мелкие пакеты акций «Ниссана». Раньше при покупке тысячи акций «Ниссана» требовалось выложить один миллион иен, что эквивалентно 9000 евро. Акции становятся гораздо более доступными, когда за них надо отдать всего лишь 900 евро…»

Глава семнадцатая Как сделать Альянс жизнеспособным

«По правде говоря, национальная компания — это категория XX века. К XXI веку данное понятие не имеет отношения…»

В XX веке, иногда во благо, но чаще во вред возобладал государственный национализм. Что касается Европы, то здесь все ясно. Оголтелый национализм, царивший в прошлом веке, породил в масштабах всего Старого Света цепь трагедий и разрушений, ввергнув колыбель западной цивилизации в варварство и упадок. В свою очередь, в Японии националистическая авантюра, начавшаяся в 30-е годы, завершилась кровью и слезами, невиданным ужасом ядерного пожара. Когда же, к великому счастью, на смену вооруженным конфликтам пришли «экономические войны», именно национальные компании стали символизировать стремление государств к величию и независимости. Французские государственники в послевоенный период придумали понятие «национальный чемпион». В Японии «железный треугольник», в рамках которого слились национальная бюрократия, политические деятели и представители делового мира, провозгласил «Japan Inc.» главным рычагом возрождения страны. В США, захвативших лидерство в той части мира, которая не попала под влияние советской империи, было изобретено понятие «многонациональная компания», то есть компания, укорененная на американской почве, но осуществляющая деятельность во всех странах и на всех континентах. Европейцам и японцам также пришлось по вкусу это понятие, как только, опираясь на свой восстановленный экономический потенциал, они смогли заглянуть за пределы национальных границ.

«Нравится это кому-то или нет, но мы вступаем в век, характерной особенностью которого станет глобализация. Рушатся границы, все более интенсивными становятся экономические, финансовые, культурные, человеческие контакты. Это соответствует глубоким чаяниям всех народов. Люди не хотят больше быть замурованными в закрытых обществах. Они заинтересованы в обменах, визитах, путешествиях, они хотят, чтобы естественной средой их проживания был весь мир, а не только собственная страна, собственный город или деревня. И эти процессы будут идти все более интенсивно. Достаточно посмотреть на молодых, которые более «глобализованны», чем поколение их родителей. Но наряду со стремлением к глобализации прослеживается также стремление к сохранению своей национальной идентичности. Проявляется это во всем, причем как в позитивном, так и в негативном смысле. Для меня ясно, что глобализация должна сопутствовать уважению национальных особенностей. Национальная идентичность характеризуется такими признаками, как страна, в которой человек родился, его родная культура, история, язык. Противопоставлять национальную идентичность и глобализацию не имеет смысла. Они обречены на сосуществование…»

То, что присуще отдельным людям, в еще большей степени присуще и компаниям. Нравится это компаниям или нет, но с каждым днем все в большей степени весь мир становится их рынком сбыта. Под напором ГАТТ, а теперь и ВТО протекционизм постоянно сдает свои позиции. Интенсификация международных связей превратилась в главную движущую силу развития. В результате окончания «холодной» войны, поворота к международному сотрудничеству таких ранее абсолютно закрытых гигантов, как Китай и Индия, к системе международного разделения труда подключилась уже почти вся планета. Если компания не будет стремиться стать частью этого нового мира, то мир сам рано или поздно бесцеремонно сдвинет такую компанию с насиженного места.

«Я согласен, что любая компания обладает определенным культурным наследием, определенной историей, которым присущи конкретные национальные корни. Но только компании регионального или локального масштаба могут удовольствоваться чисто национальной самоидентификацией. Сейчас уже бесперспективны заявления типа: «Мы японская или, скажем, французская компания и гордимся этим». Что касается «Ниссана», то для него характерны японская культура, японская история, основа его кадрового состава — японцы, дело обстоит именно так. Но будущее все же за глобализованными компаниями, которые сумели освоить наилучшие методы хозяйственной деятельности и открыть себя для всего мира, сохранив при этом свои национальные особенности. Я не думаю, что возможно открыться для всего мира, оставаясь на позициях глубокого национализма. Мне кажется очевидной необходимость изменить саму постановку вопроса. Следует сохранять свое лицо, но это должно быть лицо компании как таковой, а не лицо, понимаемое как национальная принадлежность.

Верно то, что национальная принадлежность пока еще остается важной составной частью лица компании. Но если этим все и ограничится, то развитие компании неизбежно остановится…»

В то же время достаточно проследить, как развивается движение противников глобализации, чтобы признать, что люди, ответственные за строительство «глобального мира», например деятели, ежегодно собирающиеся в швейцарском Давосе под эгидой Мирового экономического форума, еще весьма далеки от выработки модели политического или социального устройства, обеспечивающей гармоничное соотношение глобализации и национальной идентичности. Разумеется, решение проблемы не в возврате назад, это невозможно. Разрешение конфликта возможно путем обоснования и построения нового порядка, который позволил бы каждому успешно найти свое место в новом мире. Движение к такому порядку с неизбежностью будет сложным и хаотичным, но на этом пути человечество в очередной раз извлечет важные уроки как из своих ошибок и неудач, так и из своих успехов. С этой точки зрения, оглядываясь назад, можно сказать, что Альянс, созданный «Рено» и «Ниссаном» в марте 1999 года, стал своего рода точкой отсчета. Создатели Альянса руководствовались отнюдь не умозрительным интересом к формированию модели компании XXI века. Им нужно было найти прагматичные решения конкретных проблем: оптимизировать уровень консолидации задолженности «Ниссана», разобраться с инвестиционными возможностями «Рено», его реальными кадровыми ресурсами. Что касается французской стороны, то ею, несомненно, двигало также и желание извлечь уроки из неудачного слияния с «Вольво». Одним из примеров упомянутого прагматизма стало решение о придании английскому языку статуса рабочего языка Альянса.

«В настоящее время в ходе заседаний исполнительного комитета «Ниссана» используется только английский язык. К проведению других собраний мы, разумеется, привлекаем переводчиков, но уже большое количество сотрудников владеют английским языком. Лично мне переход к общению на английском языке облегчило то обстоятельство, что ни мое происхождение, ни моя культура не являются англосаксонскими. По происхождению я ливанец, родился в Бразилии, учился во Франции, работал на французских предприятиях. Не существовало никаких культурных предпосылок для моего перехода к англоязычию. Учился я только во Франции и в настоящее время лучше всего владею французским языком. Но для внутреннего общения мы выбрали именно английский язык. Потому что, если смотреть на вещи реально, когда китаец встречается с немцем, французом, американцем или японцем, то вряд ли они будут общаться на французском или китайском языке. Говорить между собой они будут по-английски. Изучение английского языка не является культурным феноменом. Это то же самое, что покупка программного продукта для своей электронной почты. Вы загружаете приобретенную программу в свой компьютер, потому что без нее вы не сможете общаться. По этой же причине мы сделали английский общеупотребительным языком в компании. Решение руководства заключалось в том, чтобы внедрить инструмент общения между людьми, которые работают на одном предприятии, но принадлежат к разным культурам. В этом вопросе «Ниссан» очень заметно продвинулся вперед. Разумеется, в системе компании есть много сотрудников, не знающих ни слова по-английски, потому что им это и не требуется. Например, людям, работающим в Японии в низовых звеньях, английский язык ни к чему. Но работники центрального аппарата, и в первую очередь занимающие ответственные должности, понимают, что английский им необходим. Они изучают язык и благодаря этому втягиваются в общее дело. Это не воспринимается ни как «обязаловка», ни как модное увлечение…»

Внедрение английского языка было вызвано необходимостью быстро найти общее средство общения французов и японцев, притом что ни те ни другие никогда не были сильны в иностранных языках. Но именно этот недостаток обоих партнеров, в значительной степени обусловленный несовершенством и французской, и японской систем преподавания иностранных языков, обернулся своеобразным преимуществом.

«Дело сильно облегчилось благодаря тому, что японцы поняли: французам так же тяжело дается английский язык, как и им самим. В ходе общения им стало ясно, что французы способны к английскому ничуть не больше, чем японцы. Они пересыпают разговор галлицизмами, говорят с акцентом. В результате ни тех ни других не мучили никакие комплексы. Таким образом, нельзя сказать, что, вводя английский в качестве языка общения, «Рено» стремился добиться более комфортных условий для своих сотрудников, которые якобы лучше владели английским языком. Все было бы совсем не так, будь партнерами японцев англичане или американцы…»

В обеих компаниях были реализованы программы обязательного обучения английскому языку. Как в Токио, так и в Бийанкуре сотрудникам с большим стажем работы далеко не просто давалось возвращение на школьную скамью. Тем не менее за несколько лет были достигнуты фантастические результаты.

«Мы не допустили никакой дискриминации. Поначалу были опасения, что владеющие английским языком будут иметь преимущество в карьерном росте по сравнению с теми, кто языком не владеет. Ну что же, так оно и есть, владение языком — это преимущество. Но мы всячески старались не ущемлять сотрудников только из-за того, что они не говорят по-английски. Хотя понятно, что если вам легко дается общение, то и ценят вас выше. Само по себе это является преимуществом как для японцев, так и для французов…»

Нет сомнений, что благодаря Альянсу «Ниссан» совершил качественный скачок, приблизился к модели компании XXI века, избавившись от оков лингвистической и культурной изоляции, которая является главным уязвимым местом крупных японских компаний.

«Этот прогресс был достигнут благодаря Альянсу, но он был бы необходим и независимо от Альянса, потому что «Ниссан» — это международная компания, представленная в 192 странах, действующая в Северной Америке, Европе, Азии, на Среднем Востоке и т. д. Сотрудники «Ниссана», работающие за пределами Японии, признают, что основные проблемы им создает малочисленность коллег в Токио, говорящих по-английски. Обсуждение проблем с ними сопряжено с большими трудностями. Невозможно ни поговорить по телефону, ни воспользоваться электронной почтой. Данная проблема отрицательно влияет на глобальность деятельности компании, снижает скорость ее реагирования. Она влияет на горизонтальные связи в компании. Английский язык — это инструмент. По своему назначению он является инструментом глобализации, коммуникации, формирования горизонтальных связей. Люди должны овладевать им так же, как они овладевают математикой или физикой…»

Непросто научиться общаться. Еще сложнее научиться жить вместе. Это повседневный труд, который, как и в супружестве, требует четкого определения правил игры, большого внимания к своему партнеру, но также и большого самоуважения.

«Альянс добивается успехов, потому что он строится на уважении особенностей его участников. И это уважение не сводится к пассивной позиции. Оно предполагает активные действия. Как повысить эффективность работы в рамках Альянса, не теряя уважения к национальным особенностям? Как разрушить барьеры, навести мосты между людьми, полностью признавая их национальную идентичность? Каждый из нас стремится сохранить свою индивидуальность и при этом хочет сделать более интенсивными контакты. Два этих стремления находятся в очевидном противоречии. Сохранение своей индивидуальности предполагает определенное противопоставление себя другим, но расширение контактов с людьми означает смешение с ними. И мы следуем обоими этими путями. Во взаимоотношениях компаний и шире — в рамках мировой экономики необходимо и оберегать свою индивидуальность, и интенсифицировать контакты. Для Альянса это исключительно важно. Нам лучше работается вместе при условии, что мы сохраняем уважение к особенностям каждого из нас. Мы лучше адаптируемся к глобализации, когда четко выражена наша национальная идентичность…»

Не исключено, что именно особенности истории наших компаний, особенности их культуры способствовали заключению данного союза.

«Я не могу с определенностью судить, действительно ли французы и японцы, «Ниссан» и «Рено», были созданы друг для друга, но очевидно, что французская культура, очень мощная и очень самодостаточная, является также и очень восприимчивой. Французы с юных лет приучаются интересоваться другими культурами. Они проявляют большой интерес ко всему непохожему, к тому, что отличается от их культуры. Я не хочу сказать, что тот, кто принадлежит к менее восприимчивой культуре, обречен на неудачу, потому что в конечном счете все замыкается на индивидууме. Культура, образование помогают, поддерживают, облегчают понимание. Но создают компании люди, от людей зависят и успехи компаний, и неудачи. Французская культура благодаря своей восприимчивости облегчает сближение между людьми. Что же касается Японии, то, как мне кажется, эта страна является одновременно и открытой, и закрытой. Я обсуждал эту проблему с Широ Накамура, руководителем службы дизайна, когда у нас зашел разговор о том, что составляет суть «Ниссана». Мы говорили о японской культуре. Он привел мне очень простые примеры ее одновременной открытости и закрытости. В системе японского письма используются приемы «ханджи», «ирагана» и «катакана», источники происхождения которых различны. Это само по себе отрицает закрытость. Он показал мне образцы очень простой архитектуры продуваемых со всех сторон строений, и в то же время он продемонстрировал фотографии театра Шинджуку, сцена которого ярко раскрашена в различные цвета и крайне замысловата сама по себе. И то и другое — это Япония. Если подходить к Японии как к закрытому явлению, то вы и увидите ее закрытой. Но если посмотреть на нее с другой стороны, то окажется, что в большой мере она открыта. Не желая показаться наивным, я всегда стараюсь смотреть на Японию с позиций открытости. И такой взгляд никогда меня не подводил…»

В обеих компаниях в круг повседневных обязанностей руководителей входит осуществление жесткого контроля над тем, чтобы не возобладала тенденция к установлению отношений с позиции силы.

«Внутри каждой компании могут возобладать различные тенденции, как позитивного, так и негативного характера. Определенные тенденции, наблюдаемые внутри Альянса, на мой взгляд, носят деструктивный характер по отношению к самому Альянсу. И носителями этих тенденций выступают обе стороны. Есть люди, которые думают, что вопросы можно решать силовым путем. Таких людей следовало бы назвать «империалистами». Мне кажется, действия такого рода разрушают истинные ценности. А ведь мы занимаемся как раз созданием истинных ценностей. Успехи Альянса объясняются именно тем, что мы уделяем особое внимание постоянному и всестороннему контролю над тенденциями, способными играть разрушительную роль в отношении истинных ценностей…»

В те времена, когда «Ниссан» буквально дышал на ладан, была опасность, что именно со стороны «Рено» могли бы проявиться подобные тенденции. Но руководство французской компании не поддалось искушению и не стало выступать с позиции силы. Такое поведение заслуживает самой высокой оценки уже потому, что в безжалостном мире бизнеса оно воспринимается как нечто исключительное. Позиция Луи Швейцера диаметрально противоположна действиям Юргена Шремппа, однажды признавшего, что сделанное компании «Крайслер» предложение о «слиянии на началах равенства» было лишь ширмой, скрывавшей истинную цель, которая состояла в том, чтобы превратить третью по величине американскую автомобилестроительную фирму в обычное подразделение штутгартского гиганта. Проявленное «Рено» благородство явилось вкладом, приумножившим бесценное достояние обоих партнеров — их взаимное доверие.

«Есть вещи, которые не забудутся никогда. «Рено» приступил к активным действиям в критический для истории «Ниссана» период. Это бесспорно. И никогда «Рено» не допускал злоупотреблений по отношению к «Ниссану». Что же касается «Ниссана», то он, со своей стороны, не только полностью оправдал надежды «Рено», но и многое сделал сверх того. Это факт, и факт исторический».

Говоря об обмене кадрами внутри Альянса, необходимо признать, что его никак нельзя считать эквивалентным. Специалисты «Ниссана», прикомандированные к «Рено», с точки зрения уровня ответственности заметно уступали команде Карлоса Гона, направленной в «Ниссан» из Парижа. Это отставание не преодолено и по сей день.

«На первых порах обмен передовым опытом шел главным образом в одном направлении: от «Рено» к «Ниссану». В настоящее время этот обмен становится более равноценным. «Ниссан» начал передавать «Рено» полезный опыт в области производства, контроля качества, технологического обеспечения. Специалисты из Франции приехали на предприятия «Ниссана» не навсегда. Их возвращение в родную компанию обогатит «Рено» уникальным опытом, приобретенным специалистами «Рено» в особых, драматических обстоятельствах. Потом наступят вторая и третья волна направления специалистов «Рено» на предприятия «Ниссана» и их возвращения, а также направления специалистов из «Ниссана» в «Рено». Это движение будет непрерывным. И оно будет обогащать обоих партнеров. С точки зрения самой природы Альянса и стоящих перед ним задач опыт специалистов «Рено», работавших в «Ниссане», и специалистов «Ниссана», работавших в «Рено», бесценен. Ведь мы пытаемся добиться синергизма во всех областях, и с этой точки зрения большим преимуществом является наличие специалистов, хорошо знающих как свое предприятие, так и предприятие партнера. Подобный обмен кадрами должен постоянно расширяться, однако и в этом следует знать меру…»

В соответствии с этой политикой в рамках широкомасштабной программы «Рено Х-84», связанной с обновлением модели «Меган», первой модели Альянса, построенной на платформе С, руководство освоением в производстве новых дверей и капотов на французских заводах в Дуэ и испанском заводе в Наленсии было доверено «Ниссану», и оно осуществляется под непосредственным контролем командированных из Японии инженеров. Кроме того, на всех заводах «Рено» в настоящее время организуются курсы повышения квалификации на основе используемых в «Ниссане» методов подготовки персонала, внедрение которых осуществляют направленные из Японии специалисты по подготовке кадров.

«На первых порах тот факт, что кадровый обмен осуществляется лишь в одном направлении — от «Рено» к «Ниссану», представлялся вполне нормальным. Трудно было себе представить, что в составе руководящих работников «Рено» появятся представители терпящей бедствие компании. Направление специалистов в порядке обмена опытом осуществлялось уже на начальных этапах сотрудничества. «Ниссан» остро нуждался в модернизации систем управления, и в этих целях были командированы французские специалисты соответствующего профиля. Причем никто не стремился к «симметричности» командирования специалистов. Придет время, когда обмен специалистами будет более сбалансированным. Возможно, появятся люди, которые начнут свою карьеру в «Рено», затем продолжат ее в «Ниссане» и возвратятся в «Рено». То же самое будет происходить и в «Ниссане». Кацумаса Като, руководитель моторостроительного подразделения «Рено», — высокопрофессиональный специалист. Он не попал в первую волну кадровых обменов. Руководство «Рено» само выступило с инициативой направить на эту должность представителя Японии, и я подобрал превосходного специалиста. Потом придет очередь и других специалистов. Подобного рода потребности всегда обговариваются сторонами, определяются области работы, в которых партнеру требуются специалисты, а затем подбираются кандидаты на соответствующие должности. В отдельных случаях кадровый обмен носит персональный характер — имеется в виду индивидуальная подготовка перспективного специалиста, способного занять высшую руководящую должность на любом предприятии Альянса. Пока что в высших руководящих органах «Ниссана» представлены преимущественно японцы, а в соответствующих органах «Рено» — французы. Но когда-нибудь состав этих органов станет многонациональным. Отбор будет происходить не по национальному признаку, а по признаку привлечения наилучших специалистов в каждую компанию. Правда, кандидатов на руководящие посты не так много. При назначении на ответственные должности обычно не приходится выбирать из большого количества кандидатов…»

Учитывая реальные проблемы развития Альянса, обеим компаниям необходимо быстро и качественно (быстрее и лучше, чем другим мировым корпорациям) решить деликатную проблему интернационализации высшего руководящего звена. Для Франции и Японии пока еще характерна национальная однородность руководящих органов предприятий. В наибольшей степени готовность привлекать иностранцев к руководству предприятиями характерна для США. В этом отношении Европа и Япония безнадежно отстают, главным образом из-за языковых барьеров, косных методов подбора руководящих кадров (во Франции на эти процессы сильно влияют высокопоставленные государственные чиновники), особенностей оборота кадров в больших производственных системах. Как заметил Линдсей Оуэн-Джо нс, валлиец, руководитель косметического гиганта «L’Oréal», на многочисленных французских предприятиях, деятельность которых осуществляется в десятках стран мира, ни на одной мало-мальски заметной руководящей должности нет ни одного иностранца. В 2001 году на сорока руководящих должностях крупнейшего французского банка не было ни одного иностранца и ни одной женщины. В этом вопросе положение дел в Японии ничуть не лучше.

«Когда я говорю о национализме на предприятиях, я имею в виду и «Рено». Одна из основных проблем, с которыми столкнулась компания «Рено» в ходе глобализации своей деятельности, состоит в том, что отдельные руководящие работники компании главным своим достоинством считают то, что они французы. Разумеется, необходимо принимать во внимание, что французская культура является важным элементом культуры самой компании. Но замыкаться на этом нельзя, невозможно. В связи с этим интересна позиция руководства «Тойоты», которое считает, что компания должна максимально американизироваться. Я отношусь к этому очень серьезно. Руководители «Тойоты» смотрят в корень, ставя вопрос следующим образом: а какие преимущества можно получить, оставаясь чисто японским предприятием? Они поняли, в чем заключается проблема. Я уверен, что нынешние трудности «Дженерал Моторс» и «Форда» заключаются именно в том, что они так и не стали по-настоящему глобальными компаниями. Они остались слишком американскими. Большую часть своих доходов эти компании получают в США, а делать это сколько-нибудь устойчиво в Европе, Латинской Америке или в Азии им не удается. Сейчас мы начинаем понимать, что в недалеком будущем в выигрыше окажутся те (по крайней мереэто относится к автомобильной промышленности), кто приобретет способность к истинно глобальному масштабу деятельности, способность придавать одинаковое значение любым рынкам. Второстепенных рынков нет. С этим покончено. В будущем эффективными будут те компании, которые сумеют глобализовать свою деятельность, не теряя при этом своих специфических особенностей. Добиться этого непросто. Но компании, способные к такому развороту, добьются наилучших результатов и займут господствующее положение на мировых рынках…»

Карлос Гон уверен, что благодаря Альянсу «Ниссан» приобретет то, что в будущем станет для него важным конкурентным преимуществом: культурную полифонию. По мнению руководителей «Тойоты», масштабы их компании столь значительны, что, «раскручивая» модель своей деятельности, они и в одиночку могут претендовать на 15 % мирового рынка. В то время как «Ниссан» ликвидировал «кейрецу», гигант из Нагои пошел другим путем, последовательно укрепляя связи (в том числе и путем слияния капиталов) с десятками предприятий, которые в настоящее время входят в «семейство» «Тойота»: с производителем оборудования «Денсо» (Denso), производителем мини-автомобилей «Дайхацу», производителем автомобилей большой грузоподъемности «Хино» и т. д. «Тойота», когда ей это нужно, может показать, что она открыта для сотрудничества, заключив, например, союз с «Пежо-Ситроен» для совместного строительства в Чехии завода по производству дешевых малолитражных автомобилей, предназначенных для европейского рынка. Но в том, что касается ее культуры, стиля руководства, состава руководящих органов, вплоть до влияния семейства основателей компании, «Тойота» остается типичным примером традиционной крупной японской корпорации. «Хонда» же чем-то напоминает Астерикса: одна против всех, гордая своей технологией и дорого доставшейся независимостью. Все остальные японские автомобилестроительные компании вошли в состав крупных иностранных промышленных групп, но ни одна из них не имеет таких перспектив, какие открываются перед Альянсом «Рено-Ниссан». «Мазда» слишком мала по сравнению с «Фордом». «Судзуки», «Исудзу» и «Субару» еще меньше, если сравнивать с их партнером — «Дженерал Моторе». Что же касается «Мицубиси Моторе», спасение которой взял на себя «Даймлер-Крайслер», то эта компания еще слишком тесно связана капиталом, культурой и кадрами с конгломератом, из которого она вышла.

«В чем на сегодняшний день заключаются наши основные отличия от других японских автомобилестроительных компаний? Что нового создается в настоящее время под влиянием Альянса и воплощается главным образом в системе «Ниссана»? От других японских компаний мы отличаемся тем, что для нас характерна и в настоящем, и, надеюсь, в будущем ориентация на многообразие культур. Сколько американцев в исполнительном комитете компании «Хонда»? Есть разница между понятиями «компания с многообразной культурой» и «международная компания». Если компания не является международной, то ее вряд ли можно будет отнести к категории компаний с многообразной культурой, а наоборот вполне возможно. Оценивая с позиций многокультурности, можно утверждать, что из всех японских автомобилестроительных компаний «Ниссан» в перспективе превратится в наиболее глобализованную компанию. Так, примеры сотрудничества «Хонды» с другими производителями автомобилей крайне редки. А мы непрерывно и полномасштабно занимаемся сотрудничеством. Мы сотрудничаем с «Судзуки», с «Фордом», у нас стратегический альянс с «Рено». Мы стоим на перекрестке культур и передового опыта. Я считаю, что в будущем это станет нашим крупным преимуществом. Мир, создающийся на наших глазах, базируется на связях, взаимном проникновении. В этом мире необходимо уметь сохранять свою специфику и одновременно сотрудничать со всеми. «Ниссан» создает именно такую культуру, отвечающую условиям нового мира. Необходимо, чтобы в высших руководящих звеньях не занимались выяснениями того, кто здесь француз, а кто — японец. Следует искать ответы на другие вопросы: что лучше делают во Франции, что в Японии, на предприятиях «Рено», на предприятиях «Ниссана»? И все лучшее, что удастся обнаружить, необходимо уметь бесконфликтно применить в своей компании. Все это очень важно для будущего «Ниссана»…»

Если сравнивать с результативностью других крупных операций по слиянию, проводившихся в автомобильной промышленности, начиная со слияния компаний «Даймлер» и «Крайслер», то можно утверждать, что за три года существования Альянса были получены выдающиеся результаты.

Возрождение «Ниссана» происходило даже быстрее и масштабнее, чем это изначально предусматривалось. Заводы начали выпуск первых моделей автомобилей, созданных на общей платформе. У «Ниссана» такой моделью является «March/Micra», у «Рено» — «Меган-2». Благодаря использованию сильных сторон деятельности друг друга достигнут высокий уровень координации и взаимного дополнения на региональных рынках. «Ниссан» использовал возможности «Рено» в Латинской Америке и Европе, «Рено» — возможности «Ниссана» в Мексике, Азии и странах Тихоокеанского региона. Были оптимизированы внутренние структуры Альянса, усилены взаимопроникновение капиталов, интеграция отдельных функций (снабжения, информационных технологий). В дальнейшем темп этих изменений будет диктоваться в основном соображениями роста экономической эффективности. Слияние не рассматривается как самоцель в стратегии развития сотрудничества.

«Мы создали совместные подразделения, занимающиеся материально-техническим снабжением и информационными технологиями. И мы, несомненно, еще создадим новые подобные подразделения. Но здравый смысл подсказывает нам, что такие подразделения должны быть по своему характеру вспомогательными. Мы никогда не будем вторгаться в те виды деятельности, с которыми связаны наши различия, наши принципиальные особенности. Например, марки выпускаемых автомобилей всегда будут разными. Это очевидно. И вообще, недопустимо покушаться на принципиальные особенности компаний, так как это разрушает ценностные и мотивационные ориентиры. Ведь наша задача заключается как раз в том, чтобы усилить мотивацию, усиливая ощущение принадлежности к своей компании. А значит, полное слияние, создание как бы общей оболочки, недопустимо. То обстоятельство, что «Рено» стал составной частью образа «Ниссана» и наоборот, проявляется в том, что сегодня никто уже не думает о «Рено», не вспоминая о «Ниссане», и точно так же обстоит дело с «Ниссаном». Налицо и самостоятельность обеих компаний, и тесные связи между ними. Постоянно действует все тот же принцип: уважение особенностей, достижение синергизма. Партнерство основывается на поиске максимального эффекта, а не на соотношении сил. За три года не произошло ни одного частного конфликта и ни одного недоразумения. И это относится не только к высшим руководящим звеньям. Можете спросить рядовых исполнителей. Бывают проявления неудовольствия, жалобы на медлительность в решении проблем, но ничего более серьезного. Мотивация в «Рено» очень сильна. То же самое в «Ниссане». Эффективность деятельности в «Ниссане» достигла такого уровня, который два года назад никто не мог представить. Все это свидетельствует о том, что сам Альянс и характер сотрудничества между компаниями находят поддержку на всех уровнях и во всех звеньях управления…»

Тем не менее некоторые наблюдатели и аналитики все еще скептически относятся к данной модели сотрудничества.

«Кое-кто сомневается в искренности заявлений о господствующих внутри Альянса отношениях уважения и сбалансированности. Говорят, что это слишком хорошо, чтобы быть правдой. Некоторые наблюдатели считают, что отношения в Альянсе строятся с позиции силы. Многие в свое время откровенно ждали, когда злой волк из Бийанкура выскочит из леса и сожрет «Ниссан». Сейчас же, когда «Ниссан» стал сильней и «упитаннее», наоборот, делаются выводы о новой фазе разбалансированности в Альянсе. Все это ерунда. Мы не строим наши отношения с позиции силы. Мы создали союз. Случаются выигрыши и проигрыши, успехи и неудачи, бывает, что кому-то из партнеров труднее или легче, но всегда мы остаемся в партнерских отношениях. Причины скептицизма понятны. Аналитики склонны все оценивать или как черное, или как белое. Самые доступные им категории — власть и сила. С нашей же стороны возможен лишь один ответ: мы будем действовать в том же направлении. Мы создаем новое на ходу. Но основы того, что мы создаем, и наши убеждения прочны. Союз «Рено» и «Ниссана» уникален в своем роде. Фактически пишется новая глава в истории мировой промышленности…»

Что касается соотношения динамики стоимости «Ниссана» и «Рено» на фондовых рынках, то здесь происходят совершенно неожиданные вещи. Весной 2002 года капитализация «Ниссана» достигла 30 миллиардов евро (столько же в долларах) и в три раза превысила уровень капитализации «Рено». Иначе говоря, теоретически «Рено» на фондовом рынке стоил дешевле, чем его доля в капитале «Ниссана», составляющая 44 %. Получается, что 100 % «Рено» и вдобавок 44 % «Ниссана» можно приобрести за сумму, эквивалентную стоимости рыночной капитализации «Рено». По мнению Карлоса Гона, это дилетантский подход.

«В нынешних условиях планировать на фондовом рынке какие-либо активные действия в отношении «Рено» бессмысленно, поскольку на страже «Рено» стоит французское государство. Пока рыночная оценка «Рено» не станет реалистичной, никаких продаж его акций не будет. Никакая абсурдная ситуация, наподобие того, что «Рено» в целом стоит меньше, чем доля «Рено» в капитале «Ниссана», не может быть длительной. Конечно, полностью застраховаться от попыток установления контроля над компанией нельзя. Правила рынка таковы, что тот, у кого имеются финансовые средства, может купить любую компанию. Главное — быть уверенным в том, что компания оценена правильно. Честно говоря, я не думаю, что это так в отношении «Рено». Если бы у «Рено» не было особого рода акционера, то не исключена была бы операция по захвату компании. Но такой акционер есть — это французское государство. Хотя и у «Ниссана» имеется 15-процентная доля в «Рено», но истинным гарантом является все же государство…»

По правде говоря, все может довольно быстро измениться. После увеличения доли «Ниссана» в капитале «Рено» французское государство все еще владеет четвертью этого капитала. Но новое правительство страны, пришедшее к власти весной 2002 года, включило «Рено» в список компаний, подлежащих полной приватизации. Защитой от этих угроз может служить только динамичное развитие «Рено» в рамках Альянса и с опорой на его потенциал.

«Равновесие внутри Альянса будет достигаться соотношением накопленного обеими компаниями потенциала. Я считаю, что у «Рено» очень большой потенциал. Я был уверен в этом уже в 1996 году, когда пришел работать в компанию, и жизнь подтвердила мою правоту. За три года мы достигли впечатляющих результатов. В 1999 году; когда началось создание Альянса, с точки зрения любых критериев «Рено» уже сильно отличался от того, что представляла собой компания в 1996 году. Немало трудностей пришлось преодолеть за эти годы. Но особо важным результатом деятельности «Рено» стало масштабное вложение компанией сил, времени, финансовых и кадровых ресурсов в Альянс. Конечно, обошлось все это недешево. Зато достигнутое благодаря этим вложениям возрождение «Ниссана» и возможность получать 44 % его прибыли наглядно подтверждают окупаемость произведенных затрат. Но дело не только в возрождении «Ниссана», обеспеченном в том числе и за счет средств «Рено». Особенно важно, что теперь уже бессмысленно оценивать потенциал «Рено» сам по себе, как потенциал отдельно взятой компании. Это потенциал «Ниссана» может оцениваться сам по себе, а вот потенциал «Рено» фактически включает в себя 44 % потенциала «Ниссана»…»

Кроме того, нельзя забывать о циклической природе автомобилестроительного бизнеса. Каждая модель автомобиля имеет свой жизненный цикл. Различные рынки испытывают сильное воздействие конъюнктурных обстоятельств. Покупки автомобилей тяжелым бременем ложатся на семейный бюджет, и, следовательно, общее состояние экономики является важным фактором столь дорогостоящих приобретений. В 2001–2002 годах компания «Рено» оказалась в нижней точке своего циклического развития. Объясняется это исчерпанием потенциала продаж модели «Меган», автомобиля среднего класса, пользовавшегося большой популярностью в Европе, а также ухудшением положения дел на рынках Аргентины и Турции и осложнением ситуации в Бразилии. Отрицательное воздействие этих обстоятельств оказалось более сильным, чем запаздывание с освоением в производстве чересчур оригинального купе-однообъемника «Авантайм», автомобиля весьма ограниченного применения. Но даже наличие этих трудностей подтверждает тот факт, что, сливаясь с «Ниссаном», «Рено» сделал правильный стратегический выбор. Альянс не только дает возможность в полной мере проявиться потенциалу каждого из партнеров. Он позволяет также смягчить неблагоприятные внешние воздействия, сгладить последствия конъюнктурных колебаний.

«Через некоторое время завершится освоение новых моделей автомобилей, что позволит улучшить финансовые результаты деятельности «Рено». Когда это произойдет, а также когда все окончательно убедятся, что Альянс — это не конъюнктурное образование, а прочный, всесторонний союз, построенный отнюдь не с позиции силы, тогда и рыночная стоимость «Рено» начнет расти. Этому будут способствовать и усиление собственного потенциала «Рено», и преимущества от сотрудничества в рамках Альянса. Для акционерной компании наилучшим способом защиты от агрессивных действий на фондовом рынке является повышение ее капитализации. Других способов защиты просто не бывает…»

Что касается географии продаж, то Альянс позволил как «Рено», так и «Ниссану» преодолеть их существенные стратегические недостатки, состоящие в том, что «Рено» не представлен на очень важном североамериканском рынке, а у «Ниссана» весьма незначительны продажи в Европе и рентабельность этих продаж крайне мала.

«Смысл Альянса, в частности, заключается в том, чтобы охватить продажами весь мир, не допуская или минимизируя дублирование усилий. Если бы «Рено» действовал в одиночку, то вопрос о его возвращении на американский рынок встал бы с абсолютной неизбежностью. Невозможно построить глобальную компанию, не будучи представленным на рынке США. Но в рамках Альянса это уже не рассматривается как срочная приоритетная задача. «Рено» осуществляет крупные коммерческие проекты, связанные с проникновением в Мексику, ведет борьбу за усиление своих позиций в Европе, расширяет продажи в Восточной Европе и России, совместно с «Самсунгом» создает форпост в Азии. Но стратегические интересы Альянса выстроены таким образом, что укрепление позиций на рынке США обеспечивает именно «Ниссан», доля которого на этом рынке должна возрасти на 50 %: с 4 % в 2001 году до 6,2 % в 2002 году. Когда же позиции «Ниссана» на североамериканском рынке достаточно укрепятся, тогда встанет вопрос о проникновении на этот рынок «Рено». Между прочим, это означает, что, поскольку деятельность на рынке США выгоднее, чем на любом другом, то и «Ниссан» сам по себе более рентабелен, чем «Рено». Вообще, японские автомобилестроительные компании более рентабельны, чем их европейские конкуренты, главным образом потому, что они лучше представлены на рынке США. Это необходимо признать. «Рено», находясь в союзе с «Ниссаном», делает для себя доступным американский рынок. Неправильно утверждать, что «Рено» не представлен в Северной Америке. «Рено» владеет 44 % компании, представленной на этом рынке и получающей на нем большие прибыли. Но согласиться с данным подходом можно, лишь признав особый характер партнерства двух компаний. Если же рассматривать эти компании как конкурентов или считать, что их отношения строятся с позиции силы, тогда подобный взгляд становится беспочвенным. Потому что это означало бы, что «Рено» должен быть представлен везде, где действует «Ниссан», а это не имеет смысла в рамках Альянса. Ведь Альянс был создан именно для того, чтобы являть собой единое целое, представленное на мировых рынках и в рамках которого происходит разделение труда. «Рено» мощно представлен в Европе, Южной Америке, укрепляет свои позиции в Мексике, Азии, дополняя присутствие «Ниссана». «Ниссан» мощно представлен в Японии, усиливает свои позиции в США, на Среднем Востоке, в некоторых странах Азии и использует присутствие «Рено» для продвижения в Европе и Южной Америке. Это особая стратегия, и она еще далеко не полностью проявила свои возможности. Для усиления обеих компаний нам предстоит долгая совместная работа…»

Задачи, стоящие перед «Рено» применительно к Северной Америке, аналогичны тому, что предстоит сделать «Ниссану» в Европе.

««Рено» имеет сильные позиции в Европе, и это позволяет «Ниссану» не сосредотачиваться на данном направлении. Когда я говорю, что для «Ниссана» приоритет имеют американский и японский рынки, это характеризует как ориентацию «Ниссана», так и всего Альянса. Если бы «Ниссан» действовал в одиночку, то это с неизбежностью вынуждало бы его заниматься усилением своих позиций в Европе. Когда же «Рено» дополняет собою деятельность «Ниссана», получается, что скромное присутствие последнего в Европе стратегически вполне оправдано. В противном случае такая стратегия была бы недопустима…»

Всему свое время, считает Карлос Гон. Альянс был создан в марте 1999 года. Он еще очень молодой, но многообещающий. Он продемонстрировал свою способность бороться с такими «детскими болезнями», как нетерпеливость, наглость, эгоцентризм. Но об истинных возможностях Альянса судить еще рано.

«Заключенный в Альянсе потенциал до настоящего времени использовался весьма незначительно по очень простой причине: многие создаваемые нами синергические факторы развития начинают действовать лишь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Как только появятся совместно созданные двигатели, коробки передач, платформы, которые наши заводы смогут использовать в разных вариантах, сразу станут более интенсивными разнообразные обмены внутри Альянса и незамедлительно будут получены принципиально новые результаты. Но пока это еще не достигнуто. Уже получены отдельные позитивные эффекты, но мы еще далеки от реализации полномасштабных возможностей. Тем не менее в 2002 финансовом году валовая рентабельность «Ниссана» составила 10,8 % — наивысший уровень в мировой автомобилестроительной промышленности. И когда я вижу все несовершенства, еще имеющие место в деятельности компании, а также осознаю возможности улучшения положения дел, для меня становится ясным, что в будущем мы обязательно достигнем большого прогресса…»

Так что же, Альянсу остается только штурмовать небо? Стремиться выйти на первое место в мире?

«Я никогда не буду утверждать, что Альянс «Рено-Ниссан» должен занять первое место в мировом автомобилестроении. Не в моих привычках делать подобные заявления. Достижение определенных объемов и выход на определенное место являются лишь следствиями. Их нельзя рассматривать как цели. Я никогда не формулировал цели в категориях соотношений с другими автомобилестроительными компаниями. Никогда. Ни в Плане возрождения «Ниссана», ни в плане «Ниссан-180». Но очевидно, что если возрождающаяся компания будет наращивать свою конкурентоспособность, то неизбежно будут расти объемы производства и сбыта и повышаться рентабельность. А это, в свою очередь, приведет к увеличению доли «Ниссана» и в целом Альянса на мировом автомобильном рынке. На каком месте мы будем через пять или десять лет? Честно говоря, я этого не знаю, да дело и не в этом. Если мы будем работать с высокой эффективностью, а я полагаю, что для этого и «Ниссан», и «Рено» располагают достаточным потенциалом, если каждая из наших компаний продемонстрирует все то лучшее, на что она способна, то наши возможности станут безграничными…»

Глава восемнадцатая Пристрастие к решению трудных проблем

«Я не думаю, что существует некая модель управления, отлитая в бронзе. Любая модель — это лишь последовательно формируемый подход к решению проблем. Модель управления «закаляется, как сталь», благодаря испытаниям, выпавшим на долю руководителя. В условиях кризиса модель управления необходимо перестраивать…»

Из данного тезиса следует очевидный вывод: необходимо если не любить трудности, то хотя бы не бояться их и при этом понимать, что кризис — это своего рода удача, счастливый случай. Другой вывод звучит так: солидное университетское образование само по себе полезно, особенно в том смысле, что оно позволяет овладеть методами анализа и правильно строить свою работу, но очень важно также уметь «подняться» над изначально полученным образованием.

«По своим пристрастиям я гуманитарий. Но гуманитарий особого рода — получивший математическое и инженерное образование и работающий в сфере бизнеса. Мои пристрастия подталкивают меня к занятиям языками, историей, географией, изучению связей между языком и культурой. Но образование я получил техническое. Получается, что я инженер, довольно мало поработавший на инженерном поприще. Между изначальным образованием, то есть полученными базовыми знаниями, и профессиональной деятельностью могут быть большие расхождения. Но мне удается вполне гармонично соединять одно с другим…»

Тем не менее очевидно, что математический, научный подход присущ данной методологии управления. Его отправной точкой являются идентификация проблем и анализ порождающих их причин. Факты реальной действительности «накладываются» на теоретические постулаты. Двух абсолютно идентичных ситуаций не бывает. Применяя данный принцип, мы устанавливаем, что в происходящем является случайным, а что — закономерным. Такой подход характерен для физиков.

«В области управления я всегда отталкиваюсь от фактов, а затем перехожу к теоретическим обобщениям, но не наоборот. В своих размышлениях относительно управленческой деятельности я исхожу из фактов, из реальной действительности. Я анализирую фактическое положение дел, а затем пытаюсь найти решения конкретных проблем. Я говорю себе: «Мне уже приходилось сталкиваться с этой проблемой в других обстоятельствах, но решать ее можно примерно тем же способом, что и раньше». Мой подход к управленческой деятельности основывается в большей степени на восприятии реальной действительности, изучении происходящих событий и человеческих реакций на них с последующим теоретическим обобщением, чем на движении «ощупью» от теории к практике. Такой подход очень эффективен, так как он позволяет соединить теоретические выводы с анализом реальных фактов. Разумеется, эти факты должны отличаться новизной. Если объектом осмысления являются события десятилетней давности, то теоретизированиям на эту тему грош цена…»

При разработке Плана возрождения «Ниссана» выяснилось, что наибольшую важность имеет стадия планирования, связанная с анализом ситуации, выслушиванием людей и изучением положения дел непосредственно на рабочих местах. Для этой стадии характерны самые большие затраты сил и времени. Нельзя рассматривать компанию как материальный объект, как сумму чисел. Изучение баланса предприятия не позволит вам понять настроения людей, из которых формируется коллектив, человеческая общность.

«Огромное значение имеет обмен мнениями. Он позволяет не только выяснить, что думают ваши сотрудники о ситуации, в которой они оказались, но и понять саму ситуацию. В управленческой работе понимание ситуаций имеет фундаментальное значение. Причем речь идет не только о понимании событий, людей, технологий и т. п., но о понимании ситуации в целом, представляющей собой комбинацию событий, людей… Только так можно понять, что осуществимо, а что нет, чего можно достичь в своей деятельности и с какой скоростью…»

Подобные обмены мнениями должны происходить на всех уровнях компании. Это не означает, что следует поддаваться давлению «снизу». Просто надо признать очевидную вещь: если кризисная ситуация возникла, то произошло это из-за того, что люди, руководившие на тот момент компанией, не уловили изменений во внешней для компании среде и не сумели выработать ответные действия применительно к этим изменениям. Очень может быть, что, вольно или невольно, между уровнями управления были созданы препятствия, мешающие продвижению информации и поиску решения проблем. Практика показывает, что именно в высших эшелонах управленческой иерархии чаще всего возникает «синдром отрицания», который заключается в отрицании сложности ситуации и проявлении скептицизма в отношении возможности осуществления радикальных изменений. В конечном счете все сводится к тому, как люди относятся к существующим проблемам. В этом смысле очень поучительна история плана «20 миллиардов» в компании «Рено».

«Что касается меня, то я не видел в нем ничего нереального, но многие люди вокруг меня изначально рассматривали цели этого плана как утопию. Следует ли в таких условиях действовать через голову руководства? Ответ таков: «Да, следует, но не провоцируя конфликты». Я вступил в прямые контакты с подразделениями, по отношению к которым я осуществлял общий управленческий контроль, но не непосредственное руководство. Я задавал вопросы, пытался понять суть сложившихся ситуаций, озабоченность работников низовых звеньев в отношении продукции, качества, издержек, затрат времени на запуск продукции в производство…»

Если кризисная ситуация не берется под контроль, то это порождает и усиливает «культуру жалоб и всепрощения». Подобный стиль еще называют «рефлексом зонта»: причинами плохих результатов объявляются внешние обстоятельства или же действия других сотрудников, смежников и т. п. С подобным отношением к проблемам следует бороться со всей решительностью, потому что для него характерно противодействие любым попыткам изменить сложившуюся ситуацию. Опасность заключается и в том, что такие умонастроения подталкивают к поиску путей выхода из кризиса с помощью органов государственной власти, способных предоставить субсидии или поблажки тарифного и иного свойства. Опыт показывает, что этот путь ведет к еще более катастрофическим результатам. Достаточно вспомнить машиностроительную компанию Bull, агония которой продолжалась более двух десятилетий из-за того, что французские власти не решались отказаться от искусственного поддержания ее жизнеспособности. Или же американскую черную металлургию, которая не вылезает из кризисов и держится только благодаря протекционистским мерам вашингтонской администрации. Таких примеров огромное количество.

«Трудности, с которыми приходится сталкиваться компании, обычно обусловлены причинами внутреннего характера. Разумеется, и внешняя среда играет определенную роль в возникновении затруднений. Экономика страны может находиться в состоянии роста или спада, динамика валютных курсов может быть благоприятной или неблагоприятной. Все это смягчает или, наоборот, усиливает затруднения. Но первопричина проблем всегда кроется внутри самой компании. Спад, поразивший «Ниссан», был порожден не спадом в экономике Японии и не усилением конкуренции со стороны «Тойоты» и «Хонды». Спад был обусловлен самой «генетикой» компании. И возрождение «Ниссана» объясняется не ослаблением иены по отношению к доллару и не ростом японской экономики, а как раз тем, что «Ниссан» приступил к мобилизации внутренних резервов. Причины спада всегда связаны с внутренними механизмами функционирования компании. Именно поэтому любые воздействия извне, идет ли речь о правительственной поддержке или ином внешнем вмешательстве, никогда не имеют определяющего значения. В лучшем случае на фоне процессов, происходящих внутри компании, они воздействуют как булавочный укол. А вот если запоздать с проведением необходимых внутренних изменений, то это по-настоящему дорого обойдется компании. Когда для оказания помощи компании требуется вмешательство извне, это свидетельствует о том, что компания не способна перестроиться самостоятельно, что еще не созданы все необходимые условия для ее возрождения…»

В любом случае первоочередным условием подобного возрождения является готовность руководителей компании сделать для этого все от них зависящее. Руководители должны неразрывно связать свои судьбы с судьбой компании. Они должны продемонстрировать такое горячее стремление к достижению успеха, как будто от этого зависит их собственная жизнь. Современный капитализм искал ответы на все эти крайне сложные вопросы на путях отделения в крупных акционерных обществах прав собственности от управленческих полномочий. Но данный подход связан с серьезными рисками, которые заключаются в том, что руководящий работник компании может повести себя как наемник, озабоченный в первую очередь своими собственными интересами, а не как хранитель наследия, которое необходимо приумножить и передать следующим поколениям. В результате не раз приходилось сталкиваться с фактами ослабления ответственности за судьбу компании. Многочисленные примеры из недавнего прошлого свидетельствуют также о весьма ограниченной действенности такого подхода, как передача пакетов акций в управление наемным менеджерам. По мнению Карлоса Гона, истинные ответы на все эти вопросы лежат в области человеческой морали. И то, что в 90-е годы прошлого века могло лишь вызвать улыбку, в настоящее время становится очевидностью.

«Я придерживаюсь довольно простого взгляда на руководящую деятельность. И прошлое, и будущее компании, каковы бы они ни были, зависят от личности руководителя. Нельзя делать заявления такого рода: «Меня назначили на руководящую должность, но до моего назначения ситуация уже была столь безнадежна, что мне остается лишь развести руками». За время работы в компании «Ниссан» мне и в голову не могло прийти заявление типа: «Мне не удалось осуществить свои планы лишь из-за того, что до меня здесь наделали столько ошибок, что я уже не мог выпутаться из трудностей». Если я соглашаюсь возглавить компанию, то я беру на себя ответственность за ее прошлое, настоящее и будущее. Когда берешься за такое дело, уже не может быть никаких «но», «если», никаких условий. Я принимаю на себя и все риски, и всю ответственность…»

В новейшей истории автомобильной промышленности очень показательно сопоставление систем управления в компаниях «Крайслер» и «Рено». Для обеих этих промышленных групп одинаково характерны и непростая история, и частые финансовые кризисы, и хорошо известные недостатки. Например, недостатком «Крайслера» всегда было то, что эта компания является слишком и исключительно американской, а недостатком «Рено» — излишняя сконцентрированность на европейском рынке. В результате происходящих в отрасли процессов концентрации обе компании оказались перед лицом одинакового судьбоносного выбора: съесть самому или быть съеденным. В тот момент, когда Юрген Шремпп проявил интерес к «Крайслеру», компания находилась на подъеме. Но в рыночном сегменте мини-вэнов (однообъемников), который в США практически и был создан компанией «Крайслер», в этот период все сильнее обострялась конкуренция. Команда менеджеров компании в основном состояла из ветеранов, карьера которых подходила к концу. Может быть, они уже устали от борьбы, а может быть, хотели извлечь из слияния с «Даймлером» личные финансовые выгоды. Во всяком случае, Бобу Итону приписывают такие слова: «Я не хочу быть человеком, про которого говорят, что он в четвертый раз спас «Крайслер»».

После таких откровений нетрудно понять, в чем же заключается глобальная ответственность руководителя компании. А заключается она в том, чтобы заразить своих соратников верой в будущее компании и всячески поддерживать эту веру.

«Глобальная ответственность руководителя компании в первую очередь состоит в том, чтобы быть лидером. Причем не только по отношению к руководящим кадрам, но также по отношению к руководителям среднего звена и по отношению к тем, кто непосредственно производит продукцию и осуществляет контакты с покупателями. Необходимо быть полностью уверенным в том, что присущее руководителю видение компании и ее будущего известно, понято и разделяется всеми, вплоть до рабочего на заводе, вплоть до продавца, работающего у дилера. Необходимо быть уверенным в том, что данное видение опирается на относительно простую стратегию, которую все понимают и разделяют, и что данная стратегия нацелена на решение жизненно важных задач, четко сформулированных и ранжированных по степени их значимости. И еще необходимо действовать таким образом, чтобы можно было определить и даже измерить вклад каждого в общее дело. Возьмем, к примеру, известную программу «Ниссан-180». В самом ее названии воплощено стремление к ясности и определенности, и оно отражает главные цели программы. 1 — это необходимость продать дополнительно один миллион автомобилей. 8 — это достижение 8 % валовой рентабельности. 0 — это полное устранение задолженности. Мы выразили нашу стратегию простыми словами: увеличить продажи, снизить издержки до конкурентоспособного уровня, повысить качество, ускорять все процессы, укреплять взаимодействие с «Рено». Все выражено просто, ясно и поддается количественной оценке. Делается это для того, чтобы на всех уровнях компании, даже на участках, работники которых меньше всего знакомы с тонкостями стратегий, все понимали, куда мы идем, как мы идем и каков должен быть вклад каждого в общее дело. Ответственность руководителя компании должна состоять в том, чтобы вовлечь абсолютно весь персонал в единый процесс управления, а самому сосредоточиться на анализе получаемых результатов…»

Руководство «Ниссана» ежемесячно осуществляет внутренний мониторинг полученных результатов. Регулярно проводятся опросы персонала для изучения мнений относительно качества управления и внутренних коммуникаций, скорости принятия решений, адекватности оценок вклада каждого в общее дело и четкости в распределении ответственности. Все это соответствует глубокой внутренней убежденности Карлоса Гона.

«Ответственность руководителя по отношению ко всему персоналу «Ниссана» заключается в том, чтобы добиваться ясности и объединять всех вокруг общего дела. Наряду с этим руководитель должен решать проблемы мотивации персонала предприятия посредством справедливого распределения плодов достигнутого прогресса. Не следует допускать возникновения у людей такого чувства, будто все делается в интересах только покупателей и акционеров. Именно так мы и вели дела в 2001–2002 годах. В интересах покупателей мы подняли уровень выпускаемых автомобилей. В интересах акционеров мы обеспечили повышение стоимости акций компании и увеличение дивидендов. Но мы не забыли и об интересах всего персонала, обеспечив увеличение заработной платы и премий. Я не делаю различий между категориями персонала. Я не делю работников компании на классы, общественные группы. Достаточно того, что ясна ответственность и спланированы результаты труда каждого работника. Я рассматриваю компанию как неразрывное целое. Компания — это мужчины и женщины, вместе образующие большую команду, каждый из которых работает на своем уровне ответственности и с которыми мы должны поддерживать общение, которых мы должны вовлекать в процесс развития компании, которых мы должны информировать и с которыми мы должны делиться полученными результатами максимально честным образом. Последнее должно выражаться не только в уровне заработной платы, но и в качестве условий труда. На заводах компании были произведены большие затраты на улучшение условий труда на рабочих местах. И на заводах, и в служебных офисах мы перестраиваем все помещения. Глобальные позитивные результаты должны быть многосторонними, и все без исключения должны иметь возможность пользоваться ими. Правда, одни больше, а другие меньше, но ведь и способствуют получению общего результата все по-разному…»

Кроме того, руководитель компании должен следить за тем, чтобы возглавляемая им организация, будучи сообществом индивидуумов, наилучшим образом выполняла функцию своего рода «стартовой площадки» для повышения социального статуса работников. Необходимо признать, что даже в наиболее развитых странах такая общественная функция, как образование, по разным причинам осуществляется все хуже и хуже. Во многих странах, главным образом в Европе, проблема» поломки механизма социального развития» стала первоочередной темой широких общественных дискуссий. Глубокие изменения, происходящие в рамках современного капитализма, породили усиление неравенства, маргинализацию широких слоев населения, которым все труднее дается адаптация к темпу изменения условий производства, заданному процессами глобализации. В Японии в результате кризиса, продолжавшегося целое десятилетие, сам по себе развеялся миф о принадлежности 90 % населения к обширному среднему классу. И если общество в целом не справляется с решением проблем социальной адаптации и развития, то хоть какое-то равенство шансов в этих вопросах должны обеспечивать компании.

«На определенных уровнях управленческой иерархии истинную ценность представляют личные качества руководителя. Причем речь идет не столько о его опыте, сколько о способности понимать, слушать, мотивировать, упрощать, мобилизовать. Полученные дипломы, конечно, помогают работе руководителя, но их отсутствие, собственно говоря, никогда никому не мешало проявить себя. Предприятие было и остается пружиной социального роста. Данный тезис в какой-то степени можно проиллюстрировать на моем собственном примере. В свое время я поступил на работу в компанию «Мишлен» рядовым инженером. Сам я родом из Бразилии и к тому же не имел французского гражданства. В настоящее время я руковожу компанией «Ниссан». Я достиг такого уровня не потому, что у меня политехническое образование или я являюсь первоклассным инженером. Просто я оказался способным решать некоторые задачи, объединяя вокруг себя людей. Ключевым фактором моего успеха оказалось умение руководить людьми, а не полученное базовое образование. Постоянно растущая сложность технологии или финансов вовсе не является препятствием. Что бы ни утверждали некоторые руководители предприятий, решение проблем не означает вникание во все их детали. Для этого руководителю необходимо в первую очередь быть уверенным в том, что он окружил себя сотрудниками, способными дойти до самой сути всех вопросов, а также необходимо умение делать выводы, на основе которых можно принимать самому или заставить других принимать наилучшие решения…»

Руководителю ни в коем случае нельзя замыкаться в «башне из слоновой кости». Самое страшное для руководителя — это замкнуться в своем окружении, которое всегда будет стремиться приукрашивать действительность. Нельзя ограничиваться лишь контролем финансовых показателей и динамики заказов на продукцию предприятия. Помните: управление — это искусство, а не наука, и уж, во всяком случае, не точная наука.

«Предприятие, как и клиентуру, надо чувствовать. Исходя из этого и следует принимать решения. Чувствовать предприятие не менее важно, чем понимать его. Надо постоянно самому посещать цеха и другие низовые подразделения. Это необходимо, потому что именно там вы можете почувствовать предприятие и только там можно вступить в прямое общение, увидеть результаты управленческих решений, понять настроение людей. Я посещаю наши заводы точно так же, как технический центр или демонстрационные залы. Я еду в США так же, как в Европу или Японию. Я везде чувствую себя в своей тарелке. Я везде говорю одно и то же, может быть, разными словами. Я нахожусь в едином мире — это мир моей компании. Я не выделяю в ней каких-то сект, групп, категорий. Я ее вообще не вижу под таким углом зрения. Проработав 18 лет в компании «Мишлен», я, разумеется, находился под сильным влиянием корпоративной культуры, господствующей в этой компании, которая, кстати, во главу угла ставит человека. Если бы я начинал свою карьеру в более бюрократизированной организации, то и ориентирован я был бы более бюрократически. Но я сформировался в компании, в которой очень ценили людей, и не жалею об этом…»

Наконец, руководитель должен быть гарантом того, что предприятие будет всегда заниматься тем, для чего оно предназначено, то есть производить и продавать товары и услуги. Кто-то скажет, что мы ломимся в открытую дверь. Однако новейшая история изобилует примерами предприятий, которые забыли о своем изначальном предназначении или же никогда ему не соответствовали. Такие предприятия используются для проведения сомнительных спекуляций, для реализации личных или групповых амбиций, становятся разменной монетой в финансовых играх, а часто оказываются и тем, и другим, и третьим. Американская «новая экономика» до полного абсурда иллюстрирует собой этот виртуальный экономический рост, при котором предприятия, производящие лишь миражи, но имеющие при этом вполне реальные задолженности, породили самые феноменальные за всю историю капитализма мыльные пузыри. В Японии что-то похожее происходило в 80-е годы, когда промышленные компании больше всего зарабатывали денег, занимаясь не производственной деятельностью, а практикуя так называемый «закай», что означает проведение спекуляций с недвижимостью и биржевых спекуляций с использованием денег, безвозмездно предоставленных банками. Все знают, что из этого вышло. Предприятие в первую очередь и всегда должно быть производителем.

«Я придерживаюсь вполне классического взгляда на автомобильную промышленность. Самое главное — это выпускаемая продукция. Если продукция по своему уровню достигла совершенства, тогда можно заняться развитием других видов деятельности. Но, не имея абсолютно твердой, постоянной убежденности в том, что главное дело предприятия имеет непоколебимые позиции, никогда нельзя ввязываться в побочную деятельность. В отрасли, подверженной жесточайшей конкуренции, продукция которой находится в процессе постоянного развития, неразумная диверсификация может оказаться роковой ошибкой. Автомобиль как вид продукции является результатом разнообразных технических и технологических прорывов в области электроники, информационных систем, материаловедения, двигателестроения. Он является объектом правовогорегулирования, а также регламентации, связанной с охраной окружающей среды. Постоянно меняются запросы потребителей, их требования в отношении надежности, безопасности и стоимости автомобиля. Необходимо быть очень уверенным в правильности того, что ты делаешь, чтобы решиться наряду с производством автомобилей на осуществление деятельности еще и в сфере услуг…»

Надо сказать, что в истории автомобильной промышленности имеется немало примеров крайне неудачной диверсификации. Так, «Даймлер-Бенц» под давлением Эдзарда Рейтера, предшественника Юргена Шремппа, вздумал превратиться в конгломерат, действующий в сферах информатики, авиационной и космической промышленности. «Форд» при Джеке Нассере взялся за развитие своей собственной авторемонтной сети, конкурируя с традиционными дилерами. Обоснований подобных действий всегда было предостаточно: это и желание добиться нового синергического эффекта, и стремление «отхватить» более значительную часть прибыли, и попытка противостоять циклическому характеру развития автомобилестроительной отрасли. Но всякий раз страдало от подобных действий именно основное производство. Производственная система компании «Форд» постепенно стала самой неэффективной во всей Северной Америке. Показательно, что Билл Форд, покинув заседание административного совета, на котором он добился отставки Нассера, сформулировал перед собравшимися служащими компании новый лозунг: «Назад к основам». Иными словами, это значит сосредоточиться на основной деятельности — разработке, производстве и продаже автомобилей.

«Нам еще предстоит занять гораздо более консервативные позиции. Я убежден, что надо держаться производства автомобилей. Надо держаться продукции. Тому, кто упускает из виду продукцию, приходит конец…»

Кризис — это набат, призывающий к порядку. Разумеется, существуют побочные виды деятельности, обязательные для автомобилестроительной компании, например кредитование продаж частным лицам или лизинг для юридических лиц. Но промышленник — не банкир, и в этих видах деятельности нельзя заходить слишком далеко. Некоторые случаи диверсификации вообще крайне сомнительны, как, например, упорная ориентация компании «Тойота» на строительство частных домов, которое за 25 лет принесло одни убытки. Другие распоряжаются фамильной собственностью, действуя лишь в интересах семейства основателей компании и забывая об интересах самого предприятия. Самый показательный пример такого поведения дает семейство Аньелли, занявшееся туризмом, страхованием, розничной торговлей, финансами, в то время как «Фиат» борется за выживание на европейских рынках. Совсем другой подход демонстрирует семейство Пежо, которое крепко держится в автомобильной промышленности, а недавно еще и усилило свои позиции главного акционера в капитале альянса «Пежо-Ситроен».

«Развитие новых видов деятельности может быть и неплохим делом. Главное, чтобы оно не происходило в ущерб конкурентоспособности выпускаемых автомобилей. Каждый раз, когда тот или иной автомобилестроитель из-за стремления к диверсификации допускал ослабление позиций своей продукции, он дорого расплачивался за это. Можно заниматься побочной деятельностью при условии, что развитие и совершенствование основной продукции идут успешно. В отдельных случаях автомобилестроительные компании успешно действовали, например, в области производства промышленного оборудования (так, «Фиат» продвинул марку «Magneti Marelli»), финансов, электроники, но запускали собственно автомобилестроение. В результате оказывалось, что их модельный ряд устарел, масштабы инноваций незначительны, обострились технические проблемы, возникли трудности в отношениях с поставщиками и т. д., потому что такие вопросы, как диверсификация, не относятся к компетенции семейных акционеров. Это компетенция менеджеров. Можно заниматься периферийной деятельностью при условии, что главное дело находится в полном порядке…»

Действуя в качестве стратега, руководитель компании должен постоянно заниматься определением оптимального поля деятельности. Если это поле слишком ограничено, то предприятию суждены увядание, деградация, а его талантливых работников, мечтающих об экспансии и победах, ждет разочарование. Если же поле деятельности слишком широко, то механизмы управления будут «проворачиваться», возникнет риск распыления управленческих усилий и исчерпания ресурсов. Руководитель компании должен также уметь оптимально распределять усилия и ресурсы во времени. Как совместить долговременный плановый горизонт, зная, например, что требуется два-три года для разработки новой модели автомобиля, которая будет присутствовать на рынке в течение пяти и более лет, с выполнением краткосрочных требований, предъявляемых финансовыми рынками с исключительной жесткостью, воцарившейся в 90-х годах прошлого века под влиянием англосаксонского капитализма?

«Большой ошибкой является ограничивать плановый горизонт управления только краткосрочной перспективой. Это очевидно, причем не для одних аналитиков. Если предприятие публикует лишь краткосрочные проектировки и не разрабатывает среднесрочные и долгосрочные планы, то финансовым аналитикам рейтинговых агентств доступны для изучения только краткосрочные результаты деятельности предприятия. Других ориентиров у них нет. Мы же в «Ниссане» разрабатываем и публикуем трехлетние планы развития, разбитые на этапы, каждый из которых имеет четкие количественные показатели. И по каждому этапу мы публикуем отчеты. Таким образом, становится видна перспектива развития нашей компании. Разумеется, при данном подходе к планированию возможно преобладание качественных показателей, чего аналитики терпеть не могут. Поэтому необходимо стремиться описывать процесс развития компании в количественных параметрах. В плане «Ниссан-180» мы предусмотрели увеличение продаж в течение трехлетнего планового периода на один миллион автомобилей, повышение валовой рентабельности до уровня более 8 % и сведение внешней задолженности к нулю. Путь к достижению данных целей разбит на шесть этапов. Если полугодие завершилось с плохими результатами, но вы способны объяснить, как можно поправить положение, то фондовый рынок простит вам эту неудачу. И наоборот, при отсутствии количественных показателей среднесрочной перспективы, если вас постигла неудача в краткосрочном периоде, то вы окажетесь лишены возможностей для маневра.

Тогда при объявлении финансовых результатов вашей деятельности вас ждут серьезные неприятности. Разумеется, в рамках коротких временных периодов требования финансовых рынков давят на компании со всей силой, но ведь многие компании сами ставят себя в такое положение, при котором это давление усиливается. В конечном счете на финансовых рынках не все игроки ориентируются только на краткосрочную перспективу. Существуют крупные инвестиционные фонды, размещающие средства на длительные периоды. Больше всего шума, как правило, от тех игроков финансового рынка, которые размещают средства на короткие сроки, но это обычно не самые крупные игроки. Если руководство компании не публикует достоверные, количественно определенные планы, эшелонированные по этапам их реализации, из-за того, что не желает связывать себя трехлетними обязательствами, то оно само загоняет себя в угол…»

Иными словами, трехлетний плановый горизонт предпочтительнее, чем трехмесячный. Но для программ, нацеленных на принятие срочных мер в острых ситуациях, вроде той, в которой находился «Ниссан» в 1999 году, нецелесообразно применение трехлетнего планового горизонта. В данном случае желательно использовать принцип непрерывного оперативного планирования, делая упор в большей степени на необходимость мобилизации внутренних ресурсов, чем на поиск способов реагирования на требования финансовых рынков.

«Необходимость в видении перспективы не отпадет и после завершения выполнения плана «Ниссан-180». Видение перспективы требуется по чисто внутренним причинам, и, следовательно, оно должно быть доведено также до сторонних наблюдателей. Очень правильной является такая система управления, которая позволяет увидеть, что ожидает компанию в осязаемой, скажем трехлетней, перспективе. Но уже со второго года надо начинать думать о том, что будет в более отдаленной перспективе. Не сочтите за сенсацию, но после завершения плана «Ниссан-180» начнется реализация нового трехлетнего плана. Я расширяю плановый горизонт по мере того, как разворачиваются действия. Первый трехлетний план, затем — следующий. В целом — шесть лет. А сегодня мы уже обсуждаем наше видение компании, стоящие перед ней задачи и планы развития на еще более отдаленную перспективу…»

Глава девятнадцатая Завтрашний день

«Вопрос, есть ли у автомобилестроительной компании будущее, можно выразить и другими словами: способна ли компания предложить конкурентоспособную продукцию и обладает ли она для этого достаточными производственными мощностями? Да или нет? Если ответ утвердительный, то компания входит в число тех производителей автомобилей, у кого есть будущее. Если ответ отрицательный, то компания, независимо от ее размера и имеющихся у нее возможностей вступать в какие бы то ни было альянсы, обречена…»

В последние годы XX века мировая автомобильная промышленность стала полем, на котором ведется настоящая маневренная война. Компания «Даймлер-Бенц» приобрела «Крайслер», после чего завладела долей в капитале «Мицубиси Моторе» и в конечном счете поставила ее под свой контроль. Одновременно вторая по величине американская компания, «Форд», установила контроль над шведской компанией «Вольво» и вместе с европейскими марками класса «люкс» («Ягуар», «Рэндж Ровер») включила ее в состав так называемой Первой автомобильной группы. В Азии к «Форду» окончательно перешло управление японской компанией «Мазда», в которой он длительное время был главным акционером. Самая крупная в мире компания, «Дженерал Моторс», ранее завладевшая долями в капиталах трех небольших японских автомобилестроительных компаний («Исудзу», «Субару» и «Судзуки»), приобрела 20 % акций итальянской компании «Фиат». После длительного политического и финансового маневрирования та же «Дженерал Моторс» прибрала к рукам южно-корейскую компанию «Дэу Мотор». В самой Южной Корее лидер автомобилестроения компания «Хёнде» воспользовалась азиатским финансовым кризисом 1997–1998 годов для укрепления своих позиций и приобрела компанию «Киа». «Рено», спустя немного времени после создания Альянса со второй по величине японской компанией «Ниссан Мотор», поставил под свой контроль созданную позднее других в Южной Корее автомобильную компанию «Самсунг».

Некоторые аналитики, в том числе сотрудник консультационной компании «autoPolis» Грэм Макстон, считают, что в настоящее время процесс концентрации в отрасли практически завершился. На долю шести крупнейших промышленных групп приходится более двух третей мирового производства автомобилей, а на долю десяти крупнейших групп — более 90 %. Но жесточайший кризис, переживаемый гигантской компанией «Форд», и огромные трудности, ставящие под вопрос выживание «Фиата», свидетельствуют о том, что передел отрасли еще далек от завершения.

«Выживание и развитие различных автомобилестроительных компаний зависят от их конкурентных возможностей, а конкурентоспособность, в свою очередь, является производной от их инновационного потенциала. В современных условиях нет ничего важнее, чем способность компании осуществлять нововведения. Имеются в виду и обновление продукции, то есть создание новых концепций автомобилей, и осуществление технических инноваций. Примером концептуальной инновации является модель «Рено Сценик». Эту модель отличают большой внутренний объем при ограниченной колесной базе и большая функциональность. Создатели автомобилей находятся в постоянном поиске новых идей, позволяющих наилучшим образом учесть потребности клиентов, притом что сами эти потребности непрерывно эволюционируют. Примером технической инновации является коробка передач СУТ. Способность компании поддерживать и усиливать свой инновационный потенциал, а также добиваться признания своих инновационных возможностей имеет ключевое значение…»

Способность к инновациям не зависит от размеров компании. Так, «Рено» первым в Европе реализовал концепцию однообъемника (модели «Эспас», «Твинго», «Сценик»), оставаясь при этом компанией среднего размера. Но для осуществления нововведений требуются серьезные ресурсы.

«Можно затратить много денег на проведение исследований и разработок, и при этом никто не даст вам гарантию, что вы осуществите нововведения. Если же у вас имеются инновационные идеи, но нет ресурсов для их реализации, то тогда и от самих этих идей не будет большого прока. Для развития новых технологий и создания новых концепций необходимы ресурсы. Я также убежден, что к осуществлению нововведений вас могут подталкивать совершенно разные обстоятельства. Вам приходится заниматься нововведениями, когда вы сталкиваетесь с чем-то непривычным, когда что-то вас удивляет. Но осуществить нововведение можно лишь при условии, что вы способны поставить под сомнение свои собственные достижения. Столкновения с другой культурой, с непривычными подходами также стимулируют нововведения. Главными концептуальными новшествами сегодняшнего дня являются гибриды, такие, например, как объединение в одной модели признаков купе и пикапа или компакт-вэна и спортивного автомобиля. Одним из главных источников нововведений является соединение совершенно разных вещей, диалог между людьми, принадлежащими к разным культурам…»

Другим важнейшим фактором успешного осуществления нововведений является способность компании непрерывно продвигаться вперед в вопросах качества.

«Речь идет не только о качестве в обычном понимании этого слова, когда имеется в виду, что изделие является надежным, или, как говорится, обладает изначальным качеством. Под этим еще понимается, что в течение первых трех месяцев эксплуатации автомобиля ни один его элемент не вызвал разочарования покупателя. Говоря о качестве, мы имеем также в виду привлекательность модели для покупателя, качество внешнего и внутреннего дизайна, качество использованных материалов и, разумеется, качество послепродажного обслуживания, которое оказывает очень большое влияние на то, как клиент воспринимает продукцию компании и ее торговую марку…»

Автомобиль как разновидность промышленной продукции относится к категории предметов потребления длительного пользования. Для покупателя он является объектом затрат крупных денежных средств. В бюджетах домашних хозяйств статья «автомобиль» является одной из самых «тяжелых». В отличие от других видов промышленной продукции, ставших неотъемлемыми частями повседневной жизни, таких, как электробытовые приборы или теперь уже, несомненно, компьютерная техника, на автомобиль не распространилась тенденция к неуклонному снижению розничных цен. Разумно предположить, что на приобретение и использование автомобиля влияют не одни только утилитарные соображения.

«Нельзя говорить о восприятии автомобиля, не принимая во внимание эмоциональную сторону. Автомобиль является, кроме всего прочего, явлением эстетическим. Он создает у своего владельца чувство независимости. Автомобиль говорит о статусе и личности владельца. Владелец испытывает по отношению к своему автомобилю сильное чувство привязанности. Такое бывает не всегда, но довольно часто. Сила этого чувства неодинакова в разных странах, в условиях разных культур, но само это чувство относится к разряду доминирующих. Восприятие внешнего дизайна, внутреннего дизайна, восприятие отделочных материалов на ощупь, расположение различных устройств и приборов — все это имеет большое значение и не может быть объяснено только с чисто рациональных позиций. Но существуют и рациональные элементы восприятия автомобиля, в первую очередь его цена. Рациональный выбор связан главным образом с внутренним объемом, мощностью двигателя, управляемостью, надежностью. Мы стремимся понять весь комплекс мотивов принятия решения о покупке автомобиля, включая его рациональные составляющие (качество, цена, сроки поставки) и эмоциональные элементы (имидж торговой марки, дизайн, соответствие статусу покупателя)…»

Но субъективное восприятие автомобиля может быть обманчивым. Автомобилестроение, как и практически все прочие отрасли промышленности, столкнулось с явлением дефляции. Но это явление трудно разглядеть из-за того, что автомобиль становится все более сложным и богато оснащенным изделием. Отчасти это происходит вследствие непрерывного ужесточения экологических норм и требований безопасности, но также и из-за того, что рынок автомобилей все больше поляризуется, все большие доли в нем занимают верхний ценовый сегмент, представленный автомобилями класса «люкс», и нижний сегмент, в то время как доля автомобилей среднего класса постоянно сокращается. Определенную роль в данном случае играет также диверсификация предложения, появление новых классов автомобилей (внедорожники, «паркетники», компакт-вэны), из-за чего на некоторых рынках средняя цена автомобилей растет. В этих условиях производителю приходится брать за основу неизменную цену, в то время как каждая его новая модель отличается более высокими техническими характеристиками, большей безопасностью, более высоким качеством, большим сроком эксплуатации, лучшей оснащенностью, вследствие чего удельный уровень затрат автомобильных компаний ежегодно возрастает на 1 %.

«Наши клиенты хотят, чтобы автомобили становились все более сложными, чтобы увеличивался уровень их оснащенности, чтобы они были все более технически совершенными, но чтобы цены при этом не росли, а еще лучше — снижались. Таковы требования рынка. Поэтому новая модель «Микра» продается практически по той же цене, что и предыдущая, хотя функционально она находится на более высоком уровне. Она лучше оснащена, более современна, гораздо более привлекательна. Но при этом старая модель «Микра» приносила нам одни убытки, а новая приносит прибыль».

Поэтому-то установление контроля над издержками — это не результат свободного выбора. На самом деле, это категорический императив.

«Еще одним фактором конкурентоспособности является умение поставить под контроль все виды затрат. В нашей отрасли к этому не сводится решение всех проблем, но если вы не сумели должным образом установить контроль над затратами, то у вас не будет никакого шанса добиться успеха. Автомобиль относится к такой категории продукции, для которой важное значение имеют стоимостные параметры. Покупка автомобиля сопряжена с большими расходами, и его цена является важнейшим элементом решения, принимаемого потребителем…»

Но, стремясь к росту эффективности и инновациям, нельзя допускать, чтобы это влекло за собой потерю управляемости в области закупок или производства. Может получиться так, что лучшее окажется врагом хорошего.

«Наконец, очень важно быть эффективным в вопросах сроков, то есть полностью контролировать все параметры процессов разработки новой продукции и производства. Мы способны за 12 месяцев осуществлять разработку новых автомобилей, используя уже имеющиеся платформы. В современных условиях для создания новой платформы требуется 24 месяца. И я не думаю, что сегодня кто-нибудь может справиться с этой задачей быстрее. Сокращение затрат времени на разработку новых моделей является одной из наших главных забот. Я не упоминал этой проблемы в ходе презентации плана «Ниссан-180», потому что именно с данным вопросом связаны наиболее острые моменты конкуренции в нашей отрасли. Но на этом пути мы намерены добиться крупных успехов. Проблема заключается в том, чтобы, сокращая затраты времени на запуск в производство новых моделей, одновременно не допустить снижения качества продукции. Дело в том, что, чем больше вы сокращаете время на разработку новой модели, тем сильнее вам приходится давить на ваших поставщиков, тем меньше у вас остается времени на реагирование в случае возникновения трудностей в процессе разработки и тем больше вы рискуете сорвать намеченные сроки запуска в производство новой модели. В случае сокращения времени на разработку с 24 до 12 месяцев сильно возрастает риск снижения качества и срыва установленных сроков начала выпуска новых моделей. У вас становится гораздо меньше времени на то, чтобы пересмотреть ранее принятые решения. Когда я требую от инженерно-технической службы сокращения затрат времени на разработку новой продукции, я всегда имею в виду, что контроль за качеством и соблюдением установленных сроков не будет ослаблен. Отрицательные последствия снижения качества и несоблюдения установленных сроков запуска в производство новой модели значительно перевешивают те преимущества, которые можно получить благодаря уменьшению на несколько месяцев затрат времени на разработку данной модели. Таким образом, сила автомобилестроительной компании заключается в ее способности добиться разумного баланса между нововведениями, качеством, затратами и сроками…»

Теоретически все вышеперечисленное не является недоступным для автомобилестроительной компании среднего размера. Даже в конце 90-х годов, когда волна межконтинентальной концентрации в отрасли достигла своего пика, по меньшей мере три автомобильные компании (широкопрофильные «Пежо-Ситроен» и «Хонда» и специализированная «БМВ») ясно и недвусмысленно продемонстрировали свою волю к независимости.

«Можно с уверенностью утверждать, что и в будущем сохранятся очень эффективные автомобилестроительные компании ограниченного размера. Но если вы очень малы, то, значит, вы очень уязвимы. Для большой компании риски всегда меньше. Большой размер компании нельзя считать синонимом успеха, это скорее амортизатор, который смягчает удары…»

Годовой объем выпуска у шести крупнейших автомобильных компаний в настоящее время составляет от 7,5 миллиона автомобилей у «Дженерал Моторс» (в основном это легковые и полугрузовые автомобили) до 4,35 миллиона автомобилей у «Даймлер-Крайслер». Занимающий пятое место в мире Альянс «Рено-Ниссан» произвел в 2001 году около пяти миллионов автомобилей. В верхней точке своего жизненного цикла платформа В, на базе которой изготавливается модель «Ниссана» «Микра» (и производная от нее модель «Cube»), а также модели «Рено» «Клио» и «Твинго», будет ежегодно тиражироваться в количестве 1,7 миллиона единиц. Соответствующая этому объему экономия, обусловленная эффектом масштаба, будет весьма значительной. Но и эту экономию нельзя считать панацеей.

«Сам по себе большой масштаб деятельности не может заменить конкурентоспособность. Но если у вас сильные конкурентные позиции и к тому же вы можете воспользоваться эффектом масштаба, то все это дает вам очень большие преимущества. Подтверждением тому служит достигнутый уровень издержек. То же самое можно сказать и об инновациях, потому что вы приобретаете дополнительные инвестиционные возможности. Ваши инвестиции в расчете на единицу продукции сокращаются, даже если их совокупный объем в абсолютном выражении возрастает. Но мы в рамках Альянса первоочередное значение придаем вопросам эффективности и лишь во вторую очередь занимаемся достижением эффекта масштаба. Альянс в первую очередь нацелен на непрерывный поиск способов повышения эффективности. Важнее всего для нас инновации, качество, затраты, которые и приносят конечный эффект. Рассмотрим для примера платформу В разработанную нами совместно. Первой моделью, созданной на базе этой платформы, была «Микра». У всех автомобилей, которые планируется изготавливать на базе этой платформы, будут одни и те же поставщики. При подготовке типового контракта для каждого такого поставщика мы исходили из того, что «Микра» будет не единственной моделью и на базе этой платформы в перспективе будут изготавливаться еще несколько моделей автомобилей. Следовательно, уже начиная с первой модели возникает экономия, обусловленная эффектом масштаба. Такого результата, отражающего достигнутый уровень эффективности, было бы гораздо труднее добиться, если бы «Ниссан» разрабатывал новую модель совершенно самостоятельно. Уровень издержек был бы выше, не был бы получен экономический эффект от технического взаимодействия между «Рено» и «Ниссаном»…»

Закон получения экономии благодаря эффекту масштаба действует с такой неумолимой силой, что даже в автомобилестроении, для которого характерна жесточайшая конкуренция, он давно уже подталкивает прямых конкурентов к созданию альянсов частного характера, например для совместного изготовления двигателей, коробок передач, элементов подвески. В подобные кооперационные связи, которые не признают национальных границ, вовлекаются промышленные группы, больше всего на свете дорожащие своей независимостью. Такой подход дает возможность автомобильным компаниям ликвидировать характерные для них слабости, узкие места. Например, американцам и японцам для их моделей, предназначенных для нижнего ценового сегмента европейского рынка, требуются небольшие дизельные двигатели. Наибольших успехов в изготовлении таких двигателей добились европейцы, и в особенности французы, что объясняется как новейшими достижениями в технологии этого старейшего направления двигателестроения, так и «весомостью» налогового компонента в цене нефтепродуктов, характерной для европейских стран. Таким же путем пошел и «Ниссан», когда руководство сочло недопустимым его дальнейшее отсутствие на рынке мини-автомобилей, на долю которых в Японии приходится треть годового выпуска автотранспортных средств. Первой моделью «мини» «Ниссана» стал автомобиль «Мокко», изготовленный компанией «Судзуки Мотор». Данная компания является лидером этого сегмента, в котором представлены практически только одни японцы. Немыслимо, чтобы прежнее руководство «Ниссана» сподвиглось принять подобное решение. Для того чтобы справиться с этой проблемой в одиночку, «Ниссан» не располагал достаточными финансовыми ресурсами, а о том, чтобы установить партнерские отношения с японским конкурентом, никто всерьез не мог и подумать.

«Мы не имели возможности проникнуть на рынок мини-автомобилей. Ведь мы даже были не в состоянии осуществить в разумные сроки модернизацию модели «Микра». Но если сейчас мы можем обеспечить и укрепить наше присутствие на этом рынке благодаря сотрудничеству с «Судзуки», то мы так и будем делать. Между нашими компаниями сложились хорошие партнерские отношения, выгодные обеим сторонам. Благодаря этому наш партнер осуществляет значительный объем выпуска продукции, а это значит, что он имеет возможность более эффективно заниматься и закупками, и производством. Мы же, со своей стороны, не затрачивая лишних средств, наконец проникли в этот сегмент рынка. А поскольку наиболее серьезным «узким местом» «Ниссана» остается инженерно-техническая служба, которая сильно перегружена работой, то я и не собираюсь увеличивать нагрузку на эту службу, потому что эту работу я могу поручить другим на вполне приемлемых для нас условиях. В подобной ситуации выигрывают все. И пока ситуация остается таковой, я не вижу необходимости что-либо менять. Модель «Мокко» приносит нам прибыль. Для ее создания потребовались незначительные инвестиции. Благодаря этой модели мы лучше узнали рынок. Кроме того, большой выигрыш от этого проекта получила наша сбытовая сеть. Для сбытовой сети не имеет значения, кто является производителем, «Ниссан» или «Судзуки», потому что в обоих случаях результат один и тот же. Новая модель позволяет находить новых клиентов, увеличивать объем предоставляемых услуг, наращивать продажи запасных частей…»

С таких же прагматических позиций Карлос Гон оценивает вызовы, на которые придется ответить автомобильной промышленности в начале XXI века. Наиболее очевидной задачей является охрана окружающей среды, и в первую очередь сокращение выбросов в атмосферу выхлопных газов в целях предотвращения парникового эффекта. Давление со стороны общественного мнения и государственной власти, которое в связи с этой проблемой оказывается на автомобильную промышленность, зачастую является противоречивым и демагогическим. Общественное мнение легко соглашается с тем, что люди отныне «имеют право на пользование автомобилями», несмотря на то что сам автомобиль является источником повышенной опасности и к тому же загрязняет окружающую среду. Старый автомобиль, грузовик с плохо отрегулированным дизельным двигателем выбрасывают в атмосферу столько же токсических веществ, сколько выбрасывают десятки автомобилей, изготовленных в соответствии с современными экологическими нормами. Но необходимые в данном случае элементарные действия со стороны государства, состоящие в применении санкций к тем, кто загрязняет окружающую среду, чтобы побудить их прекратить эксплуатацию подобных автомобилей, явно не способны добавить популярности политическим деятелям.

«Надо не заниматься спекуляциями по поводу технологий, а заняться оценкой возможного эффекта от тех или иных действий. Надо изучить последствия действий через определенный срок: год, два или более. И только после этого судить об эффективности тех или иных мер. Если вывести из эксплуатации самые старые легковые автомобили, старые дизельные грузовики, то это даст гораздо больше по сравнению с 2—3-процентным сокращением выбросов, которое обеспечивают новые поколения автомобилей. Автомобилестроители уже выдали огромное количество разных предложений. Какие-то из них лучше озвучены средствами массовой информации. Конечно, эти предложения выглядят блестяще и новаторски по сравнению со скучной идеей побыстрее вывести из эксплуатации старые автомобили…»

Что касается промышленных компаний, то они крайне редко выступают единым фронтом во взаимоотношениях с властями.

«Наша роль по отношению к контролирующим органам, правительствам, различным администрациям остается сугубо просветительской. Но кое-кто и такие скромные действия готов объявить формой давления. А между тем именно мы, автомобилестроители, создаем новые технологии и досконально знаем свою продукцию. В области государственного регулирования есть вещи, которые нам нравятся, а кое-что нам нравится меньше. Но государственное регулирование не является фактором конкуренции, потому что оно в равной степени применяется и к вам, и к вашим конкурентам. Регулирование может быть воспринято вами как угроза вашим позициям лишь в том случае, когда какие-то правила начинают применяться в географической зоне, в которой ваши позиции сильны, а конкуренты вообще отсутствуют. Мы считаем, что наша роль заключается в просвещении властей, в том, чтобы честно рассказывать им о возможностях современных технологий, о затратах на технологическое развитие, о восприятии технологий общественностью. Власти же должны принимать свои решения самостоятельно. Иногда очень трудно выполнять эту роль, потому что не все автомобилестроители одинаково смотрят на одни и те же вещи, не все ориентируются на одни и те же технологии…»

Происходящее в Японии очень хорошо иллюстрирует сказанное выше. Так, техническая политика «Ниссана» существенно отличается от той политики, которой придерживаются «Тойота» и «Хонда». Эти две компании встали на путь продвижения на рынок автомобилей с гибридной силовой установкой, в которых, применительно к разным условиям эксплуатации, комбинируются классический двигатель внутреннего сгорания и электрический двигатель.

«В этом вопросе мы в настоящее время расходимся с двумя нашими основными японскими конкурентами. Мы считаем эту технологию очень многообещающей, но незрелой. Почему мы придерживаемся такого мнения? Потому что данная технология пока является слишком дорогой. Все продающиеся в настоящее время в Японии автомобили с гибридной силовой установкой субсидируются правительством, и тем не менее они убыточны. Никто не выигрывает от их применения: ни клиенты, ни налогоплательщики, ни автомобилестроители. Есть много других доступных технологических решений, которые к тому же гораздо более эффективны с точки зрения охраны окружающей среды. Мы взяли на себя обязательство, начиная с марта 2003 года, добиться того, чтобы 80 % выпускаемых нами автомобилей могли классифицироваться как «автомобили со сверхмалым выбросом» («ultra low emission véhiculé» — ULEV), выброс y которых составляет лишь 25 % предельно допустимого значения выброса автомобиля, установленного в Японии. Благодаря такому подходу мы немедленно добьемся улучшения состояния окружающей среды. Применение данной технологии не влечет за собой даже малейшего повышения цен на автомобили. Клиенту не придется за это платить. Наконец, данная технология не мешает автомобилестроителю получать прибыль. И все это реализуется в большом масштабе: в соответствии с этим требованием будет выпускаться 80 % нашей продукции. Что же касается автомобилей с гибридной силовой установкой, то они пока продаются в Японии в крайне незначительном количестве…»

Но прагматизм, исповедуемый Карлосом Гоном, не всегда находит понимание в прессе, особенно в японской. Как бы не замечая происходящего в последние годы, пресса продолжает утверждать, что предприятие, считающее себя истинно японским, обязано играть роль технологического лидера, не считаясь ни с какими затратами. А поскольку нет оснований критиковать «Ниссан» за плохие финансовые результаты, его упрекают в том, что он приносит в жертву свое будущее, не вкладывая достаточное количество средств в НИОКР.

«Невозможно отрицать тот факт, что в период до 1999 года «Ниссан» уменьшил расходы на НИОКР. Урезанию подверглись все расходы компании. Капиталовложения были сведены к минимуму. Но все это объяснимо. Ведь задолженность компании достигала 2100 миллиардов иен, предприятие не получало прибыли.

Но когда я объявил о реализации Плана возрождения «Ниссана», я сказал, что мы возобновим инвестиции в развитие технологий. Мы увеличили численность инженерно-технической службы на две тысячи человек. Мы добились роста производительности. Мы резко увеличили инвестиции в развитие новых технологий и разработку новой продукции. В настоящее время мы делаем упор на преодоление того отставания, которое возникло в период до 1999 года…»

Но речь не идет о том, чтобы поддаться соблазну модных инновационных увлечений, периодически захватывающих Японию и дающих в лучшем случае посредственные результаты. Под давлением властей страна периодически пускается в технологические авантюры, которые оказываются разорительными и бесперспективными. Достаточно привести два примера. Так, в 1980-е годы по инициативе Министерства внешней торговли и промышленности осуществлялся проект создания компьютера «пятого поколения», который должен был вызвать революцию в области искусственного интеллекта. Другим примером является разработка государственным телеканалом NHK аналоговой системы телевидения высокого разрешения как раз в тот момент, когда вся планета готовилась вступить в эру цифрового вещания.

«Я не отношусь к «фанатам» технологии ради технологии. Я не «сдвинулся» на технике и очень этим доволен. Меня упрекают в том, что я не верю в гибридные силовые установки, говорят, я «опоздаю на поезд». Что ж, поживем — увидим. В любом случае, придется делать выбор. Если вы попытаетесь одновременно вести разработки по всем направлениям, то по сравнению с вашими основными конкурентами окажетесь в незавидном финансовом положении. За такие вещи всегда приходится расплачиваться…»

Правильность такого подхода полностью подтвердилась. По результатам 2002 года «Ниссан», который еще три года назад был на грани смерти, стал самой рентабельной в мире автомобильной компанией. Его валовая рентабельность оказалась даже выше, чем у гиганта «Тойоты».

«Мы затрачиваем огромные усилия на обеспечение роста рентабельности. Но это вовсе не значит, что мы пренебрегаем будущим «Ниссана», отнюдь нет. Мы готовы рисковать, но мы отказываемся от коммерциализации таких технологий, у которых нет перспектив стать рентабельными. Это потеря времени и растрата драгоценных ресурсов. Классические технологии еще имеют большой потенциал развития. Я не думаю, что их возможности уже исчерпали себя. Нельзя делать оценки, исходя из достоинств технологии как таковой, главным критерием по-прежнему остается соотношение затрат и результатов. Так всегда было и будет. Некоторые очень многообещающие технологии никогда нельзя будет использовать только потому, что их невозможно предложить по приемлемой для клиентов цене. Именно поэтому невозможно сделать однозначный выбор между двигателем внутреннего сгорания, дизелем, гибридной силовой установкой, электродвигателем или топливными элементами. Мы осуществляем разработку гибридной силовой установки, но мы этим не ограничиваемся. Мы работаем также над топливными элементами и продолжаем работать над усовершенствованием классических двигателей, дизелей. В нашем деле невозможно навязать покупателю свою цену. А сегодня покупатель не готов приобретать новые технологии по завышенным ценам. В случае гибридной силовой установки часть производственных затрат оплачивает налогоплательщик. Но вечно так продолжаться не может…»

Однако бесспорно и то, что благодаря произведенным колоссальным затратам технология гибридных силовых установок, а также примененная в автомобилестроении технология топливных элементов получили серьезное развитие. Автомобили, созданные на базе этих технологий, не имеют коммерческого смысла, поскольку их производство невозможно без государственных субсидий. Правда, темп улучшения важнейших характеристик этих автомобилей — запаса автономного хода и скорости — достоин всяческого уважения. Кстати, в отношении транспортных средств на чисто электрическом ходу так и не удалось добиться аналогичных результатов. Но, чтобы стать приемлемой с точки зрения рынка, любая технология должна быть пригодной для массового тиражирования. Она ни в коем случае не должна быть чем-то эксклюзивным. Все нововведения, начиная от АБС и кончая подушками безопасности, в течение нескольких лет становились обычными функциональными элементами массовых автомобилей. Благодаря этому крупные производители, пользуясь эффектом масштаба, получали большую экономию средств. Но далеко не всегда новаторы получают значительные конкурентные преимущества.

«Некоторые автомобильные компании взялись за создание автомобилей с гибридными силовыми установками, в которых одновременно используются классический двигатель для передвижения по автотрассам и электрический двигатель для езды по городу. Что ж, тем лучше. Им придется выполнить основную часть работы. Но рано или поздно им также придется сделать общедоступными полученные результаты. Чтобы снизить производственные издержки, они будут вынуждены пойти по пути стандартизации, получить экономию за счет эффекта масштаба и, следовательно, раскрыть свою технологию. Отдельно взятый производитель автомобилей не в состоянии оптимизировать технологию и продвинуть ее на рынок, имея при этом низкий уровень производственных издержек. Сборка автомобиля-гибрида осуществляется точно так же, как и любого другого автомобиля. И наши производственные мощности всегда готовы начать сборку любого автомобиля. Самые сложные проблемы связаны с изготовлением отдельных узлов и деталей двигателя. Но эта проблема будет решена не нами. А для того чтобы снизить затраты при производстве этих узлов и деталей, соответствующим поставщикам придется сотрудничать одновременно со многими автомобильными компаниями…»

Как бы в подтверждение этого хода мысли, 8 сентября 2002 года был заключен договор между «Тойотой» и «Ниссаном». Начиная с 2006 года «Тойота» будет поставлять своему японскому конкуренту комплектующие, используя которые «Ниссан» в течение пяти лет сможет изготовить и продать 100000 автомобилей с гибридными силовыми установками, предназначенных для США, где ожидается дальнейшее ужесточение законодательства, связанного с предотвращением загрязнения окружающей среды. Действие данного договора распространяется и на «Рено». Благодаря заключенному договору «Тойота» сможет частично компенсировать свои затраты на НИОКР, и одновременно договором предусматривается, что в рамках сотрудничества за основу берется технический стандарт «Тойоты», а не «Хонды». Таким образом, складывается любимая Карлосом Гоном ситуация, когда в результате сотрудничества выигрывают все.

Другой вызов, на который предстоит ответить автомобильной промышленности в начале XXI века, связан с глобализацией отрасли, или, точнее говоря, с экспансией «автомобильной цивилизации» за пределы ее традиционных бастионов — Европы, Северной Америки и Японии. Разумеется, автомобили используют во всех странах мира и производятся они одной из самых глобализованных отраслей промышленности. Но и спустя целый век после своего появления автомобили в основной своей массе производятся и продаются главным образом в наиболее развитых странах, иначе говоря, в трех десятках стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития, являющейся своего рода клубом наиболее богатых стран. А эти рынки достигли состояния зрелости. Они растут, если вообще растут, очень медленно. Пик продаж на японском рынке был достигнут в середине 1980-х годов, и с тех пор он постепенно сокращается вследствие экономического застоя в стране, а также из-за специфики демографической ситуации (быстрого старения населения). Благодаря интеграционным процессам, затронувшим страны Восточной Европы и Россию, Европа приобрела своего рода резервуар роста. Но в этих странах покупательная способность населения еще очень далека от уровня, достигнутого в странах Западной Европы. Крупные быстро развивающиеся страны — Турция, Бразилия, Индия и, со всей очевидностью, Китай — несомненно, являются «новыми рубежами» автомобилестроительных компаний. Но экономика этих стран очень неустойчива. Резко рухнувшие аргентинский и турецкий рынки — тому подтверждение.

«В абсолютном выражении приросты продаж за пределами зрелых рынков, несомненно, являются более высокими. Но надо ясно понимать, что мы приходим на новые рынки не для того, чтобы добиваться там рекордныхобъемов. На этих рынках нас интересуют стоимостные показатели. Важно, не сколько вы продали автомобилей, а какую прибыль вы при этом получили. Рентабельность может не зависеть от объема продаж, даже если при правильном менеджменте объем продаж имеет тенденцию к росту…»

Именно этим и объясняется непреодолимая привлекательность для всех автомобильных компаний североамериканского рынка, самого прибыльного в мире.

«Почему в настоящее время американский рынок является самым прибыльным рынком в мире? Потому что на этом рынке самая благоприятная совокупность условий сбыта. Средний ценовый уровень продаваемых в США автомобилей очень высок. Для этого рынка характерны самая большая емкость и однородность культуры. Когда мы запускаем в США рекламную кампанию, то это всегда одна-единственная кампания на весь рынок, на котором ежегодно продается 16 миллионов автомобилей. Со своими дилерами вы разговариваете на одном-единственном языке. Таким образом, мы имеем 16 миллионов проданных автомобилей, единую культуру, единый маркетинговый подход и устоявшуюся структуру рынка, очень высокий средний ценовый уровень продаваемых автомобилей. В Европе, включая Восточную Европу, где ежегодно продается 18 миллионов автомобилей, емкость рынка больше, чем в США. Но средний ценовый уровень продаваемых в Европе автомобилей гораздо ниже, а культура Европы более многообразна. Немец не делает покупки так же, как француз, итальянец или испанец. Тактика коммерческой работы и рекламные кампании в разных европейских странах строятся совершенно по-разному. То же самое относится и к маркетингу. Устройству европейского рынка присуща относительная неэффективность. Потребуются долгие годы, чтобы европейский рынок достиг уровня эффективности американского. И все это из-за того, что европейский рынок является многокультурным. Чтобы на европейском рынке воцарилось единообразие, потребуется довольно много времени, но достигнутое единообразие никогда не будет всеобъемлющим. Сравнивая совокупность условий сбыта в Европе и Северной Америке, можно без труда понять, почему европейские автомобильные компании в целом менее рентабельны, чем компании, прочно укоренившиеся в США. В этом смысле японский рынок занимает промежуточное положение. Япония — это однородная страна с единой культурой, но емкость ее рынка не столь значительна, а средний ценовый уровень продаваемых автомобилей постоянно падает из-за увеличения доли продаж автомобилей, относящихся к нижнему ценовому сегменту, и соответственно сокращения доли продаж дорогих автомобилей. Это является результатом экономической стагнации в Японии, снижения покупательной способности ее населения. Очень полезно сопоставить динамику американского среднего ценового уровня продаваемых автомобилей, представленного в виде функции экономического роста в США, с динамикой аналогичного японского показателя, также рассматриваемого как функция динамики конъюнктуры экономики Японии. Результат этого сопоставления просто потрясает…»

Все вышесказанное объясняет, почему новое руководство «Ниссана» в кратчайшие сроки приняло важнейшее решение о начале строительства в США второго сборочного завода для изготовления на месте новых моделей автомобилей, «однообъемников», внедорожников, пикапов, доля которых в структуре продаж на североамериканском рынке выше, чем любых других типов автомобилей.

«Уже через две недели после публикации результатов первых шести месяцев осуществления Плана возрождения «Ниссана», в ноябре 2000 года, я объявил о начале строительства завода в городе Кантоне, штат Миссисипи. Само строительство завода обойдется в 1 миллиард долларов. И кроме того, будут осуществлены инвестиции в разработку новых моделей автомобилей. Я был настолько уверен в потенциале нашего предприятия и в том, что План возрождения «Ниссана» будет успешно выполнен, что, не задумываясь, сказал: «Вперед, не будем терять время»…»

Затея была довольно рискованной. В первую очередь это связано с конъюнктурой американской экономики. В США значительные экономические спады не наблюдались с начала 90-х годов. Но закат «интернетовского бума», вслед за которым последовали потрясения на фондовых рынках и утрата доверия, вызванная серией финансовых скандалов, наглядно продемонстрировали, что так называемая «новая экономика» не в состоянии преодолеть цикличность экономических процессов. Между тем после окончания Второй мировой войны каждый экономический спад приводил к тому, что спрос на автомобили очень резко падал, примерно на 25 %.

Другая, более комплексная зона риска определяется тем, как долго еще американские промышленники и их вашингтонские друзья готовы терпеть непрерывное усиление мощи японских автомобилестроительных компаний, которые уже сейчас контролируют треть американского рынка. В настоящее время «Тойота» подвинула с третьего места в отрасли «Крайслер». Традиционные седаны, выпускаемые в Детройте, практически исчезли с Восточного и Западного побережья, а также с юга США и отныне продаются только на Среднем Западе. Американские автомобилестроители почти всю свою прибыль теперь получают только от продажи так называемых «small trucks» (мини-вэнов, внедорожников, больших и малых пикапов). Этот сегмент рынка тщательно оберегается, о чем часто забывают, высокими заградительными пошлинами, достигающими 25 % стоимости ввозимых автомобилей. Тем не менее после долгих лет проявления осторожности японцы решились пойти на штурм этого сегмента рынка, используя в качестве плацдарма производственные мощности, развернутые в самих США, для преодоления тем самым протекционистских барьеров.

«В свое время мы оставили без внимания такой сегмент рынка, как большие пикапы и внедорожники, но сейчас мы активно проникаем туда. Я не знаю, добровольно ли японцы приняли в свое время решение не идти в этот сегмент. Что касается «Ниссана», то он воздерживался от работы в данном направлении из-за отсутствия финансовых ресурсов. В этом отношении дело обстоит очень просто. У нас была огромная задолженность, нам пришлось урезать бюджет научных исследований и разработок. Испытывая трудности с модернизацией существующих моделей, мы, разумеется, не могли себе позволить освоение новых сегментов американского рынка. И если мы в итоге взялись за это дело, то только благодаря успешному выполнению Плана возрождения «Ниссана». Достойный ответ на этот новый вызов исключительно важен для будущего «Ниссана»…»

Еще одна проблема, имеющая отношение к глобализации: способны ли развитые страны, для которых характерны высокий уровень заработной платы и дорогостоящие системы социального обеспечения, сохранить свой значительный промышленный потенциал перед лицом усиливающейся конкуренции со стороны развивающихся стран, и главным образом Китая, который на наших глазах превращается в общемировой завод по производству любой продукции? Автомобильная промышленность в полной мере освоила методы перемещения производств в любые точки мира. Американские автомобилестроительные компании вначале двинулись на север, разместив свои заводы в Канаде, а недавно они пошли и на юг, воспользовавшись присоединением Мексики к договору о свободной торговле в североамериканской зоне NAFTA. Так, «Дженерал Моторе» разместил порядка сорока заводов за Рио-Гранде. Точно так же, хотя и в более скромных масштабах, европейская промышленность начала перемещаться в Восточную Европу, а японская — в Юго-Восточную Азию. Однако до настоящего времени осуществление промышленных инвестиций в развивающихся странах было нацелено на удовлетворение спроса на местных быстро развивающихся рынках. В отличие от других отраслей промышленности, таких, как производство игрушек, бытовой электроники и компьютерной техники, основной объем производственных мощностей автомобильной промышленности пока еще находится в развитых странах.

«Я уверен, что можно продолжать заниматься производством в самой Японии. Хотя, конечно, это зависит от отрасли промышленности. Если речь идет о производстве продукции с относительно низкой добавленной стоимостью, выпуск которой не связан с использованием новейших технологий и высококвалифицированной рабочей силы, то для Японии сохранение таких производств весьма проблематично, потому что затраты на оплату труда в этой стране являются самым крупным элементом себестоимости. Правда, в Японии немало и таких отраслей, как, например, автомобилестроение, в которых расходы по заработной плате очень значительны, но не превышают других статей затрат. Я вовсе не собираюсь сокращать производственные мощности в Японии. То, что мы ликвидировали, было уже совершенно бесполезно. В 1999 году «Ниссан» выпускал в Японии 1,3 миллиона автомобилей, в то время как производственных мощностей у нас было на 2,4 миллиона автомобилей. Так не могло больше продолжаться. Производственные мощности были сокращены до 1,6 миллиона автомобилей в год. Но я в рамках плана «Ниссан-180» взял на себя обязательство в течение трех лет увеличить объем производства в Японии на 15 %…»

Непрерывное сокращение японского экспорта автомобилей объясняется главным образом тем, что японские заводы постепенно перемещаются ближе к рынкам сбыта, в основном в развитые страны Северной Америки и Европы. Действуя таким образом, японские компании всегда стремились и до сих пор стремятся преодолеть протекционистские барьеры, все еще возводимые в США и Европе, а также смягчить валютные риски. Не следует забывать, что с сентября 1985 года, когда были заключены соглашения о масштабной девальвации доллара, японская промышленность непрерывно испытывает угрозы со стороны стихийных колебаний курса доллара к иене.

«Перемещение японских производственных мощностей в различные страны мира происходит не столько под влиянием стоимости рабочей силы в Японии, сколько в результате стремления смягчить риск колебания валютных курсов. Для того чтобы свести этот риск к минимуму, всегда следует стремиться производить затраты, связанные с изготовлением продукции, в той же валюте, в которой производятся продажи этой продукции. Мы не хотим, чтобы колебания валютных курсов заставали нас врасплох. Существуют зона доллара, зона иены и зона евро. Мы стремимся к тому, чтобы в рамках каждой зоны осуществлять и закупки, и продажи в соответствующей валюте. Наша главная производственная база остается в Японии, и на ней будет продолжаться изготовление продукции для всего мира, в том числе и для США. В частности, новую модель 7 мы не собираемся выпускать в двух местах. Она будет изготавливаться в Японии и экспортироваться в США и Европу. И наоборот, модель «Алтима» производится в США, потому что именно в этой стране продается основной объем этих автомобилей. Если бы мы выпускали ее в Японии для продажи в США, то это значило бы принимать на себя абсолютно неприемлемый риск колебания валютных курсов…»

Но даже в пределах одной валютной зоны выбор не всегда делается в пользу той страны, в которой ниже стоимость рабочей силы.

«В настоящее время стоимость рабочей силы в США со всей очевидностью выше, чем в Мексике. Тем не менее мы не ориентируемся на масштабный перевод рабочих мест из США в Мексику. Объясняется это тем, что эффективность американских заводов исключительно высока. Перед тем как принять решение о строительстве завода в Кантоне, мы рассматривали возможность строительства завода в Мексике, но оказалось, что американский вариант является гораздо более рентабельным…»

Аналогичный подход, отмечает Карлос Гон, применим также к Японии и Китаю — довольно необычная позиция, учитывая, что угроза со стороны китайской конкуренции стала в Японии навязчивой идеей. Целые отрасли промышленности, традиционно процветавшие в Японии, были сметены импортом из Китая. В первую очередь речь идет о текстильной и швейной промышленности. Удар по этой отрасли был нанесен успешно действующей японской компанией Fast Retailing, которая производит в Китае весь объем продукции, продаваемой в ее сети магазинов Uniqlo. Крупные японские промышленные группы, выпускающие изделия электроники, переводят в Китай выпуск все более сложной продукции, обрекая на закрытие как японские заводы, так и заводы, много лет действующие в Юго-Восточной Азии. Сенсационной оказалась презентация «Хондой» первого мотороллера, изготовленного в Китае для японского рынка. Более того, «Хонда» объявила, что вслед за мотороллерами вскоре последуют автомобили.

«В Японии имеется возможность обеспечивать высокое качество продукции и высокую производительность труда, соблюдать установленные сроки, быть уверенным в надежности материально-технического снабжения, использовать прекрасную инфраструктуру. Все это необходимо принимать во внимание. Что касается рабочей силы, то она действительно в Японии очень дорогая. Но Япония сильна своей способностью обеспечивать высокое качество продукции и соблюдать намеченные сроки. Япония очень сильна также в области транспорта и инфраструктуры. Сила Японии заключается и в ее умении экспортировать. Нельзя принимать в расчет только объем заработной платы, в особенности когда речь идет о продукции с высокой добавленной стоимостью, например об автомобилях. Когда некоторые утверждают, что следует производить в Китае для экспорта в Японию, я обычно отвечаю, что вряд ли мы скоро начнем изготавливать в Китае автомобили, пригодные для продажи японским потребителям. Высокая доля заработной платы в себестоимости автомобиля, изготовленного в Японии, в значительной мере компенсируется действием других факторов. Эффективность в значительной степени зависит от окружающих вас людей, от ваших поставщиков. Поставщики в Японии действуют оперативно и с высокой эффективностью. Возьмем в качестве примера время, необходимое для разработки новой продукции. В Японии его требуется гораздо меньше, чем в Европе или США. Почему? Потому что здесь у нас есть поставщики, которых мы очень хорошо знаем. Благодаря японским поставщикам времени на разработку новой продукции затрачивается гораздо меньше, чем в США или Европе, когда в качестве партнеров выступают поставщики мирового уровня. Все это очевидно и для нас, и для других японских автомобильных компаний. В Китае, чтобы достичь аналогичного уровня, потребуется еще много времени. Так что далеко не всегда следует переводить рабочие места туда, где ниже стоимость рабочей силы…»

Для автомобильных компаний мирового уровня привлекательность Китая заключается в другом. Они заинтересованы в демонстрации своей способности создать в Китае современную автомобильную промышленность, отвечающую потенциалу рынка, на котором в будущем появятся сотни миллионов покупателей. Они хотят продемонстрировать свою способность получать прибыль на этом рынке и обеспечить на нем долгосрочное присутствие, не опасаясь ни произвола со стороны все еще не прогнозируемых властей, ни растущей конкуренции со стороны чисто китайских производителей, активно занимающихся трансфертом иностранных технологий. В сентябре 2002 года руководство «Ниссана» решилось принять «китайский вызов».

Глава двадцатая Новые рубежи

«Мы входим в Китай через широко открытые двери…»

17 сентября 2002 года в Токио Карлос Гон давал пояснения по поводу договора, о заключении которого на следующий день должны были объявить в Пекине в присутствии китайских руководителей самого высокого ранга. После первой встречи, состоявшейся по инициативе китайского правительства, Карлос Гон и его сотрудники, главным образом Тьерри Мулонге, в течение 14 месяцев непрерывно занимались обсуждением условий создания совместного предприятия с китайским партнером — группой «Донгфен» (Dongfeng).

«Мы начали переговоры в июле 2001 года и завтра собираемся подписывать договор. На все ушло 14 месяцев. Переговоры проходили очень интенсивно и завершились относительно быстро, принимая во внимание масштаб того, что мы наметили…»

На первый взгляд, здесь нет ничего особенного. Создание совместного предприятия в форме акционерного общества является наиболее поощряемым способом осуществления прямых иностранных капиталовложений в Китае. В большинстве отраслей, в том числе и в автомобильной промышленности, доля иностранного партнера в капитале совместного предприятия не может превышать 50 %, а в ряде случаев она должна быть даже меньше. Все иностранные автомобилестроительные компании, представленные в Поднебесной, как правило, получили в качестве партнеров гигантские промышленные конгломераты, реформирование которых превратилось в настоящую головоломку для наследников Дэн Сяопина, вставших на путь развития «рыночной социалистической экономики», чтобы покончить с отсталостью своей огромной страны. Сегодня невозможно устоять перед привлекательностью китайского рынка с его 1,2 миллиарда потенциальных потребителей. Китай, вслед за США, стал крупнейшим в мире получателем прямых иностранных капиталовложений. Вначале Китай, располагающий неисчерпаемыми источниками дешевой рабочей силы, привлекал иностранных инвесторов как база для производства продукции, предназначенной для экспорта во все страны мира. Но в настоящее время привлекательность Китая в большей степени обусловлена его бурно растущим внутренним рынком. Как и в других развивающихся странах, в Китае приобретение личного автомобиля стало признаком принадлежности к нарождающемуся среднему классу. Наиболее характерно это для жителей Пекина, Шанхая и других крупнейших городов Китая, которые уже могут считаться составной частью современного мира. В 2002 году объем продаж автомобилей в личное пользование впервые превысил один миллион единиц. Если сравнивать с 16,5 миллиона легковых и полугрузовых автомобилей, проданных в США, с 18 миллионами автомобилей, проданных в Западной Европе, и с 5,3 миллиона автомобилей, проданных в Японии (включая мини-автомобили), то становится ясно, что китайский рынок еще не вышел из пеленок. Но он растет, и растет быстро — на 20 % в год. Совсем скоро, начиная с 2010 года, на китайских дорогах будет ежегодно появляться 3 миллиона новых автомобилей. А поскольку зрелые рынки Запада и Японии находятся в состоянии стагнации, если не сказать спада, то китайский рынок превращается в главный фактор роста мировой автомобильной промышленности.

«Для нас Китай стал новым рубежом. Его потенциал, несомненно, огромен…»

Именно поэтому «Ниссан», который успешно прошел через стадии реанимации и выздоровления и вступил в период рентабельного роста, выполнив за два года План возрождения «Ниссана» и приступив к реализации плана «Ниссан-180», готов в настоящее время заплатить более миллиарда долларов за входной билет на китайский рынок.

«Мы готовимся приобрести самое крупное китайское предприятие.

В отличие от традиционных совместных предприятий, мы не собираемся ограничиваться выпуском автомобилей на одном-единственном заводе. В этом заключается главная специфика подготовленного к подписанию договора, в соответствии с которым «Ниссан» должен будет вложить 8,55 миллиарда юаней, что эквивалентно 1,05 миллиарда долларов. Общий объем капиталовложений «Ниссана» заметно превысит миллиард долларов ввиду того, что мы намечаем осуществление дополнительных инвестиций в инфраструктуру нашего бизнеса в Китае в размере до 30 миллиардов иен, что составляет 240 миллионов долларов…»

За эти деньги «Ниссану» будут предоставлены особые возможности. Создаваемое совместное предприятие станет во многом уникальным. Договором от 18 сентября 2002 года предусматривается, что «Ниссан» получит 50 % капитала новой компании, которой будут переданы почти все мощности по производству автомобилей компании «Донгфен», самого крупного китайского производителя тяжелых грузовиков, входящего в тройку крупнейших автомобилестроительных предприятий Китая.

«В настоящее время на предприятиях «Донгфена» заняты 124000 работников, оборот компании составляет 5 миллиардов долларов. По итогам 2001 года и с учетом проектировок на 2002 год предприятие можно считать рентабельным, а уровень его задолженности — в пределах допустимого. Предприятие является государственным, но более или менее благополучным в финансовом отношении.

Основная деятельность предприятия связана с производством грузовых автомобилей и автопогрузчиков. Кроме того, оно создало ряд совместных предприятий: с «Ниссаном» (выпуск нашей модели «Bluebird» на заводе в Феньшене), с «Пежо-Ситроен», «Хондой» и американской компанией — изготовителем дизельных моторов Cummings.

«Ниссан» создает с «Донгфен» новое совместное предприятие, в которое передаются все нынешние активы «Донгфен», за исключением активов, переданных в совместные предприятия с «Пежо-Ситроен» и «Хондой», и вспомогательных активов, не связанных с промышленным производством, таких, как больницы, электростанции, недвижимость. Все остальное войдет в состав совместного предприятия, в частности совместное производство с компанией Cummings. Наша доля в совместном предприятии, вобравшем в себя основную часть потенциала «Донгфена», составит 50 %. Задачей нового предприятия является совместная деятельность, направленная на развитие производства тяжелых грузовых автомобилей, а также на ускоренное создание полноценного модельного ряда легковых и малотоннажных грузовых автомобилей. Легковые автомобили будут выпускаться под маркой «Ниссана», а маленькие грузовики — под двумя марками. Тяжелые грузовики и автобусы сохранят торговую марку «Донгфен». Новое предприятие будет называться «Донгфен Мотор Компани»…»

Особую специфику этой крупномасштабной операции придает то обстоятельство, что до 2002 года японское автомобилестроение было относительно слабо представлено в Китае, значительно уступая в этом отношении европейским и американским конкурентам. «Фольксваген», который уже два десятка лет действует в Шанхае, контролирует 40 % китайского рынка легковых автомобилей. Для этой крупнейшей автомобильной компании Европы Китай отныне стал вторым по значимости рынком. Ее главным конкурентом в Китае стал «Дженерал Моторс», создавший в 1995 году совместное предприятие с автомобильной компанией Shanghai Automotive Industry Corp. Французская группа «Пежо-Ситроен» создала с компанией «Донгфен» совместное предприятие в городе Ухань. «Хонда» появилась на китайском рынке первой из японских автомобильных компаний. В конце 90-х годов она приобрела в районе Кантона завод, построенный компанией «Пежо» и заброшенный французами после первых же неудачных попыток наладить в Китае выпуск автомобилей. Почему японцы проявляли такую нерешительность? Отношения между Китаем и Японией до сих пор омрачены тяжелым грузом прошлого, напряженностью, возникшей еще за 50 лет до окончания Второй мировой войны, которая фактически началась с оккупации Маньчжурии японскими войсками. В 1972 году, на десять лет позже деголлевской Франции, Япония восстановила дипломатические отношения с Китаем, но лишь после того как этот путь был проложен Соединенными Штатами. Китайское правительство принимало японские деньги, но оно никогда не признавало удовлетворительными нехотя приносимые Японией извинения за преступления, совершенные на китайской территории. По мнению Пекина, японский «ревизионизм», находивший отражение даже в школьных учебниках, свидетельствовал о неискренности японского правящего класса, заявлявшего о своих сожалениях по поводу прошлого. Вопрос о Тайване, пользующемся поддержкой консерваторов из правящей Либерально-демократической партии Японии, также омрачает японо-китайские отношения. Кроме того, Северная Корея, являющаяся союзником Пекина, воспринимается в Японии как прямая угроза миру. Но, несмотря на все это, экономические отношения между двумя гигантами Северо-Восточной Азии развивались высокими темпами, чему во многом способствовала политика реформ, проводимая китайским правительством. Однако для того чтобы крупнейшие японские автомобилестроительные компании решились ступить на китайский рынок, потребовался целый комплекс условий, который в общих чертах сложился лишь на этапе перехода к третьему тысячелетию. Во-первых, потребовалось, чтобы продажи автомобилей в личную собственность достигли более или менее серьезного уровня. Во-вторых, было необходимо, чтобы правовые условия деятельности и действия правительства стали более понятными и стабильными. Этого удалось добиться в ноябре 2001 года, когда после четырнадцати лет переговоров Китай наконец вступил во Всемирную торговую организацию. В соответствии с договором о вступлении в ВТО, Китай обязался поэтапно открыть свой автомобильный рынок, существенно ослабить таможенные барьеры и значительно расширить свободу действий работающих в стране автомобильных компаний. Но, кроме того, необходимо было также, чтобы китайское правительство побудило японские компании сделать первый шаг в этом направлении.

««Донгфен» — это один из трех крупнейших китайских производителей грузовых и легковых автомобилей. Китайское правительство неоднократно указывало, что его политика в отношении автомобильной промышленности нацелена на то, чтобы в стране было небольшое количество автомобилестроительных компаний, но чтобы эти компании были полностью конкурентоспособны на мировых рынках. Очевидно, что «Донгфен» является одной из тех компаний, которым, по замыслу правительства, уготовано прекрасное будущее…»

Когда летом 2000 года вице-премьер китайского правительства Ю Ваньго спросил Карлоса Гона о его планах в отношении Китая, это не было проявлением праздного любопытства. По инициативе премьер-министра Чжу Жунцзи, руководившего ходом экономических реформ вплоть до своей отставки весной 2003 года, китайское правительство взялось за решение колоссальной задачи, нацеленной на перестройку государственных предприятий. Они должны были превратиться в промышленных гигантов, современных и конкурентоспособных, готовых конкурировать не только на внутреннем, но и на мировых рынках. Решение этой задачи было равносильно осуществлению как экономической, так и социальной революции, поскольку с промышленными гигантами в Китае связана вся жизнь, от рождения до смерти, огромных масс городского населения. Для более чем 120 предприятий автомобильной промышленности, выживание которых обеспечивалось благодаря поддержке со стороны крупных промышленных объединений и местных органов власти, наступил период естественного отбора. Чтобы успешно осуществить дело, начатое китайскими властями, требовались деньги, технологии и ноу-хау иностранных компаний.

«У нас было два возможных варианта действий. С одной стороны, по примеру других компаний мы могли создать совместное предприятие, которое занималось бы исключительно выпуском легковых автомобилей. Такая модель действий на китайском рынке уже стала классической, и на нее ориентировались все прочие автомобилестроительные компании. С другой стороны, было возможно пойти на полномасштабное сотрудничество с компанией «Донгфен». С самого начала было ясно, что для китайского правительства предпочтительным был второй вариант. Благодаря поддержке правительства КНР мы смогли заключить договор, знаменующий собой, насколько мне известно, новый подход к развитию сотрудничества с иностранными инвесторами и в целом указывающий направление, в котором, по мнению правительства Китая, должна развиваться автомобильная промышленность страны, а также, несомненно, и вся китайская промышленность. Мне неизвестна никакая другая западная компания, которая пошла бы на столь же масштабное сотрудничество с крупным китайским предприятием…»

Почему правительство Китая выбрало «Ниссан» в качестве партнера по столь необычному договору? Об этом следовало бы спросить само это правительство. Но допустимо сформулировать и собственную гипотезу по этому вопросу.

«Китайцы очень прагматичны. Особый опыт «Ниссана» не мог пройти незамеченным. В самом деле, ведь это то самое предприятие, которое в 1999 году было на грани банкротства, которое выбрало себе в союзники компанию «Рено», согласилось включить «неяпонцев» в состав высшего руководства, полностью преобразилось за какие-то два года и при этом добилось впечатляющих результатов, избежало серьезных кризисов и открытых конфликтов. Китайские власти не могли не заметить, что персонал «Ниссана» был доволен своим положением, во всяком случае, в большей степени, чем в 1999 году. Было очевидно, что трудовые отношения на предприятии складываются вполне гармонично. В «Ниссане» были осуществлены смелые изменения, и при этом не произошло никакого раскола, не были ущемлены чувства его работников. Невозможно равнодушно пройти мимо всех этих фактов, если вы отдаете себе отчет в том, что существующие государственные предприятия должны одновременно сохранить свою специфику и при этом осуществить быстрые и решительные преобразования. Поставьте себя на место китайских руководителей. Если вы видите, что происходит в мире, то кого вы призовете себе на помощь? Само собой, «Рено-Ниссан», а если говорить более конкретно, то «Ниссан», потому что у японских товаров очень высокая репутация в Китае. Имея в качестве партнера «Ниссан», вы получаете и японские товары, и всемирно признанный менеджмент, способный, что известно китайским руководителям, уважать культуру Китая…»

Во время презентации договора «Ниссан» и «Донгфен» обнародовали коммерческие цели, которые были поставлены перед новым предприятием «Донгфен Мотор Компани». Эти цели отражают и новый масштаб задач, стоящих перед китайским автомобилестроительным предприятием, и особенности присутствия «Ниссана» в Китае.

«В 2001 году «Донгфен» и все совместные предприятия, созданные им с иностранными партнерами, вместе взятые произвели и реализовали 262000 грузовиков, автобусов и легковых автомобилей. Мы рассчитываем, что в 2006 году обновленный «Донгфен» продаст 550 000 автомобилей, включая 220000 легковых автомобилей, которые будут выпущены под маркой «Ниссан». Для сравнения, в 2002 году под маркой «Ниссан» в Китае было продано 60000 автомобилей, как импортированных, так и произведенных на совместном предприятии с «Донгфеном». Планами на 2010 год предусмотрено увеличение производства до 900000 автомобилей, примерно половину из которых составят большегрузные автомобили и половину, то есть 450000 единиц, легковые автомобили под маркой «Ниссан»…»

После завершения процесса оценки и передачи активов состоится ввод в эксплуатацию нового предприятия, который намечен на первую половину 2003 года. Параллельно намечается окончательно договориться о разделе полномочий и на этой основе внедрить на предприятии эффективную систему управления. Административный совет совместного предприятия будет состоять из восьми человек, из которых четверо будут представителями «Ниссана», а остальные четверо — представителями холдинга Dongfeng Automotive Investment. В течение первых восьми лет председателем административного совета будет назначаться представитель «Донгфена», а президентом компании и генеральным директором — представитель «Ниссана».

«Мы надеемся, что за эти восемь лет на предприятии сформируется своя собственная культура. Сотрудничество станет гораздо более глубоким, и мы полагаем, что в этих условиях административный совет при поддержке акционеров уже сможет самостоятельно выбирать на эти должности наиболее квалифицированных специалистов…»

Предложенный «Ниссаном» глава «Донгфен Мотор» будет обладать на предприятии всей полнотой власти. Опыт руководства совместными предприятиями, как в Китае, так и в других странах, свидетельствует о том, что подобная концентрация полномочий абсолютно необходима.

Опыт Альянса «Рено-Ниссан» будет в полной мере использован и в Китае, несмотря на всю специфику китайских условий и задач, стоящих перед новым предприятием.

«Развитие «Донгфена» будет обеспечено силами его собственных специалистов и рабочих. Но поначалу мы направим на это предприятие небольшое количество руководителей и экспертов для того, чтобы обучить, помочь, поддержать тех, кому предстоит выполнить в Китае всю намеченную работу. Вопросы, по которым «Ниссан» оказывает помощь «Донгфену» и по которым «Рено» оказывал помощь «Ниссану», не совпадают между собой. Но управленческий подход в обоих случаях применяется один и тот же: сразу после создания совместного предприятия будет разработан план решения совершенно конкретных задач, будут определены этапы выполнения этого плана и намечены программы практических действий. Ставится задача поднять конкурентоспособность предприятия до очень высокого уровня. Мы намечаем создать новый научно-исследовательский центр, который будет заниматься разработкой легковых автомобилей. Будут внедряться всемирно признанные методы управления и стандарты по всем направлениям работы, включая разработку новой продукции, закупки, производственный процесс, контроль качества, финансы, маркетинг, продажи, продвижение торговой марки. Будут предприняты беспрецедентные усилия для того, чтобы уровень конкурентоспособности «Донгфен Мотор» на китайском рынке стал недосягаемым. В соответствии с духом заключенного договора, все то, чем силен каждый партнер, будет использовано в рамках общего дела. Вкладом «Донгфена» станут его активы, знание китайского рынка, очень важная поддержка со стороны китайского правительства, сильные рыночные позиции в области большегрузных автомобилей, обширная сбытовая сеть, значительные материальные ресурсы. Мы, со своей стороны, вкладываем технологии, управленческие возможности, внедрение международных норм и стандартов. Но масштабы направления наших специалистов будут очень небольшими, потому что задача заключается в том, чтобы обеспечить развитие внутренних ресурсов «Донгфена»…»

Заключенный договор позволяет «Ниссану» очень быстро укрепить свои позиции в Китае. Этому способствует то обстоятельство, что «Донгфен» уже располагает заводами, обученным персоналом, сбытовой сетью, покрывающей всю территорию страны, сетью поставщиков.

«Мы будем использовать все имеющиеся активы, производя, разумеется, необходимые изменения. Мы не собираемся строить новые заводы. Мы не начинаем с нуля. Мы намерены максимально полно использовать существующие в Китае мощности по производству автомобилей, руководствуясь очевидными соображениями минимизации издержек, сохранения контроля над сроками производства и поставок продукции и гибкости производственных процессов. Мы будем стремиться повысить эффективность использования существующих мощностей, в том числе за счет развития сети поставщиков, большинство из которых уже в настоящее время являются поставщиками «Донгфена». Но состав поставщиков станет гораздо более рациональным. Некоторые поставщики «Ниссана» в настоящее время уже действуют на территории Китая. Вслед за ними придут и другие. При отборе японских, китайских или любых других поставщиков мы будем руководствоваться исключительно соображениями эффективности. Китайский рынок становится все более конкурентным. Поэтому нам нужны очень конкурентоспособные предложения со стороны поставщиков, а от нас самих требуется достижение высокой эффективности…»

В социальном плане новое предприятие не свободно от определенных рисков. Для крупных китайских государственных предприятий, унаследовавших политику «горсти риса в миске», характерны избыток персонала, низкая квалификация работников, не говоря уже о наличии параллельной управленческой иерархии в лице представителей Коммунистической партии Китая на всех уровнях и во всех звеньях предприятий. Что же касается предприятий-поставщиков, то там ситуация еще хуже. Как объяснил Кеннет Куртис, вице-президент Goldman Sachs Asie-Pacifique, который вместе со своей командой консультировал «Ниссан» в ходе переговоров с китайскими представителями, обновленный «Донгфен» должен стать моделью и лабораторией реформирования государственных предприятий в направлении, намеченном пекинскими властями. К тому же Карлос Гон на примере «Ниссана» доказал, что можно осуществить коренную перестройку терпящего бедствие крупного предприятия, не доводя дело до социального взрыва.

«Все, что необходимо для того, чтобы превратить «Донгфен» в наиболее конкурентоспособное предприятие Китая, обязательно будет сделано. И никаких сюрпризов в этом деле для нас не будет. Потому что с самого начала было ясно, что мы вступаем в партнерские отношения с «Донгфеном» для того, чтобы помочь ему стать первоклассным и конкурентоспособным предприятием в полном понимании этих слов. А поскольку мы отличаемся от всех остальных автомобилестроительных компаний, то и уровень поддержки наших действий со стороны правительства будет во многом исключительным…»

Первым проявлением этой поддержки стала выдача компании «Донгфен Мотор» полномасштабной лицензии, благодаря которой предприятию не потребуется каждый раз согласовывать переход к выпуску новой модели автомобиля.

«В настоящее время в Китае для того, чтобы внедрить в производство новую модель, необходимо получить специальное разрешение. Мы получили такую лицензию, которая позволяет выпускать без согласования любые новые модели. В настоящее время мы выпускаем в Китае совместно с «Донгфеном» модель «Bluebird» и в сотрудничестве с еще одним партнером — модель пикапа. К 2006 году мы наметили освоить выпуск шести новых моделей и таким образом сформировать полноценную гамму легковых и полугрузовых автомобилей. При этом специально для Китая мы не будем разрабатывать никаких моделей. Осваиваться в производстве будут как существующие модели, так и новые модели, созданные для повсеместной реализации. Правда, в соответствии с нашим подходом, который мы применяем на всех значительных местных рынках, все эти модели будут адаптироваться к местным вкусам и условиям…»

В финансовом плане риски не представляются значительными. По сравнению с другими китайскими государственными предприятиями, «Донгфен» отличается высокой рентабельностью, быстрым ростом объемов производства и незначительным уровнем задолженности.

«В 2001 году валовая рентабельность «Донгфена» составила 8 %, а в 2002 году этот показатель должен увеличиться до 9 %. Объем продаж в 2002 году по сравнению с предыдущим годом возрос на 44 %. Очевидно, что мы инвестируем отнюдь не в бедствующее предприятие.

И не на подъем рентабельности будут направлены наши основные усилия. Активы предприятия оцениваются в 24 миллиарда юаней, а валовая задолженность составляет 12 миллиардов юаней. Дебиторская задолженность по отгруженным автомобилям (один из важнейших показателей для нашей отрасли) составляет 5 миллиардов юаней, что эквивалентно 600 миллионам долларов. Таким образом, после того как мы инвестируем один миллиард долларов, фактический уровень задолженности предприятия будет сведен к нулю…»

Развертывание нового проекта в Китае совершенно не противоречит плану «Ниссан-180». Выполнение данного плана завершается в марте 2005 года, и влияние китайского проекта на предусмотренное планом увеличение продаж автомобилей на один миллион единиц будет довольно скромным. К моменту завершения выполнения плана в Китае будет выпущено немногим более 100000 автомобилей.

«С точки зрения объемов реализации продукции китайский проект пока можно считать второстепенным. Но в дальнейшем, когда после завершения плана «Ниссан-180» начнется выполнение другого плана, вклад Китая в совокупный объем продаж «Ниссана» существенно возрастет. Реализуемый в Китае проект усиливает потенциал плана «Ниссан-180» и одновременно учитывается при разработке очередного плана развития. Влияние китайского проекта на валовую рентабельность вполне благоприятно. Наши плановые обязательства предусматривают достижение 8-процентного уровня рентабельности, а рентабельность «Донгфена» уже достигла этого уровня. С точки зрения обеспеченности финансовыми ресурсами «Ниссан» располагает всеми необходимыми возможностями для проведения намеченной в Китае операции. Независимо от проведения китайского проекта плановое обязательство относительно снижения до нуля задолженности «Ниссана» будет выполнено. В итоге имеем: положительное влияние китайского проекта на динамику продаж, положительное влияние на рентабельность и отрицательное влияние на динамику задолженности, которая, несмотря ни на что, будет сведена к нулю…»

Заключенный с «Донгфеном» договор вносит ясность в вопрос присутствия «Ниссана» в Китае. Но он также ставит вопрос относительно долгосрочных целей развития Альянса «Рено-Ниссан». В самом деле, зачем, например, инвестировать средства в развитие крупного китайского производителя большегрузных автомобилей, если для обоих партнеров по Альянсу этот вид деятельности стал второстепенным? В Японии «Рено» и «Ниссан» являются главными акционерами компании «Ниссан Дизель»: у каждого из партнеров по 22,5 % акций этой компании. Но «Ниссан Дизель», отягощенный огромными долгами, с трудом выживает на стагнирующем японском рынке. «Ниссан Дизель», кстати, не является участником договора с «Донгфеном». «Рено», со своей стороны, уступил контроль над компанией RVI (Renault Véhicules Industriels), производящей большегрузные автомобили, шведской компании «Вольво Траке» (Volvo Trucks), оставаясь при этом важным акционером вновь созданной хозяйственной единицы.

«Производство большегрузных автомобилей действительно не является нашим основным видом деятельности, но в определенном смысле оно составляет основу деятельности «Донгфена», и поэтому нас не может не интересовать этот вопрос. При содействии «Ниссан Дизель» мы можем обеспечить мощное развитие выпуска большегрузных автомобилей в Китае, одновременно способствуя формированию полной гаммы легковых автомобилей. Наша сбытовая сеть в Азии поможет «Донгфену» экспортировать грузовики и автобусы. Наши связи с «Ниссан Дизель» будут в полном объеме использованы для поддержки данного направления, в особенности в том, что касается технологий, комплектующих и ноу-хау. Еще до заключения данного договора «Ниссан Дизель» установил деловые отношения с «Донгфеном». Теперь эти связи будут упрочены…»

Не нарушит ли «Ниссан» внутреннее равновесие в Альянсе, делая ставку на Китай, в котором «Рено» представлен крайне слабо? Руководителям «Рено» и «Ниссана» придется научиться решать такого рода вопросы на каждом новом этапе развития, даже если они полагают, что сама природа Альянса делает подобные вопросы беспредметными.

«Данный проектявляется большой удачей для всего Альянса. Каждое успешное действие любого из партнеров приносит выгоду всему Альянсу. Каждый новый проект будет строиться на базовых принципах сотрудничества между «Рено» и «Ниссаном»: уважении различий и достижении синергизма в целях роста эффективности. В настоящее время «Ниссан» играет в Китае доминирующую роль, но это открывает для «Рено» большие возможности в будущем. Китайский рынок бурно растет, и если правильно действовать на этом рынке, то можно рассчитывать на получение существенной прибыли. Но ничто не достигается без риска и больших усилий. Тем не менее я считаю, что на фоне открывающихся возможностей наши риски не столь велики…»

Несмотря на хорошие перспективы роста китайской экономики, основной риск деятельности в Китае связан с тем, что на всех там может не хватить места. Наряду с уже присутствующими в Китае автомобилестроительными компаниями — лидирующим «Фольксвагеном» и идущими вслед за ним «Дженерал Моторс», «Хондой» и «Пежо-Ситроен» — почти все остальные сколько-нибудь серьезные мировые производители автомобилей также заявляют о своих намерениях проникнуть на китайский рынок. Например, «Тойота», заключившая в июле 2002 года соглашение с китайским Первым автомобильным заводом, планирует к 2010 году выйти на уровень производства в размере 400000 автомобилей в год и инвестировать в этот проект порядка 2,5 миллиардов долларов. Колосс из Нагои нацеливается на завоевание 15 % мирового рынка автомобилей, и он располагает всеми необходимыми для этого технологическими и финансовыми ресурсами. «Пежо-Ситроен» увеличивает свою долю в капитале совместного предприятия, созданного с холдингом «Донг-фен». На этом предприятии в дополнение к уже выпускаемым моделям «Ситроена» планируется освоить производство широкой гаммы автомобилей «Пежо». Это совместное предприятие, уже переименованное в «Донгфен Пежо-Ситроен», планировало реализовать в Китае в 2003 году 100000 автомобилей, а в 2006 году уже планируется продать 250000 автомобилей. Предстоит жаркая битва.

«Мы считаем, что в отношении и большегрузных, и легковых автомобилей мы располагаем более благоприятными позициями, чем наши конкуренты. Мы имеем хорошие шансы для наращивания объемов выпуска и продаж по причине общего роста китайской экономики, но главным образом благодаря тому, что наше предприятие добьется самой высокой эффективности производства. Мы уверены в достижении высоких результатов в вопросах управления издержками, качества продукции, создания новых ее видов. В Китае есть все возможности для развития и получения прибыли, но все это надо заслужить. Нельзя забывать о том, что предстоит преодолеть много трудностей. Несомненно, надо проявить большое упорство. Но ведь в Китае есть и процветающие предприятия, в том числе и в автомобильной промышленности…»

Для Карлоса Гона китайская эпопея полезна еще и как проверка возможностей молодого поколения руководителей «Ниссана», от которых зависит будущее предприятия.

««Ниссан» обязательно найдет талантливых людей для работы в Китае. В основном это будут японцы, хотя, возможно, и не только японцы. Нельзя сказать, что для осуществления проекта есть подходящие люди или их нет. Важно, что имеется трудная для решения проблема, и это обстоятельство само по себе подвигнет людей на штурм вершин. Если вы поставите задачу исключительной сложности, то люди для ее решения найдутся. Как президент компании я буду очень пристально следить за ходом реализации проекта, но команда, которой поручено управление проектом, будет пользоваться моим полным доверием. Вот так, преодолевая трудности, мы и готовим свои кадры. Мы не предлагаем нашим людям читать книги и понемногу тренироваться, сидя на теплых местах. Будущие лидеры направляются на самые горячие участки работы для проведения тяжелых, но многообещающих операций. Необходимо правильно оценивать риск и оказывать молодым необходимую поддержку, но одновременно следует также доверять им. Надо уметь прощать их, когда они ошибаются. Но, само собой, мы идем в Китай не для того, чтобы потерпеть там неудачу…»

Договор с «Донгфеном», несомненно, открывает новую страницу в истории «Ниссана». Памятуя об истории этой японской промышленной группы, о ее причастности к японскому военному и промышленному присутствию в Маньчжурии в годы Второй мировой войны и в предшествующий период, можно сказать, что возвращение «Ниссана» в Китай через широко распахнутые двери является ярким символом возрождения и глубокого преобразования этого предприятия, достигнутого после создания альянса с «Рено».

Глава двадцать первая С верой в будущее

«Наша китайская эпопея символизирует нашу надежду и веру в будущее Японии, которая находится в поиске новых для себя ориентиров. Возрождение «Ниссана» — это тоже своего рода символ надежды…»

После того как лопнул мыльный пузырь, надутый волной финансовых спекуляций 80-х годов, о Японии стали упоминать в мировой прессе только в связи с плохими новостями. В стране продолжается нескончаемый кризис финансовой системы, разрешению которого препятствует тяжкое наследие в виде невозвращенных кредитов, взятых в период оргии спекулятивных вложений. Страну сотрясает череда политических и финансовых скандалов, дискредитирована национальная бюрократия, всегда считавшаяся гарантом будущего страны. В стране наблюдается вялый экономический рост, который поддерживается благодаря государственному финансированию, что уже повлекло за собой резкое увеличение государственного долга. Страна теряет свое влияние в регионе, ее теснит бурно развивающийся Китай. Япония, которая была символом динамичного развития, превратилась в символ «великой стагнации», в «больное звено» Большой восьмерки. Поразивший страну кризис повлек за собой и кризис японской модели управления. Провозглашенная Эзрой Фогелем «страной номер один», Япония, которая еще десять лет назад, казалось, была готова целиком проглотить топчущуюся на месте Америку, вдруг предстала страной мифов. Оказалось, что все в ней «насквозь фальшиво»: ориентация на долгосрочную перспективу стала трактоваться как проявление инертности, традиционные связи социальных партнеров объявили эксцессом застывшего в своем развитии общества, а «железный треугольник», благодаря которому лежавшая в 1945 году в руинах страна стала второй по значимости мировой экономической державой, — «системой неэффективных сговоров». Как сказал американский экономист Ричард Кац, Япония оказалась «неработающей моделью». В течение всего «потерянного десятилетия» на Японию обрушивался целый поток разнообразных советов и оказывалось непрерывное давление по линии финансов, торговли и политики со стороны главным образом США, ставших отныне символом альтернативной модели развития. Особая ценность уникального опыта альянса между «Рено» и «Ниссаном» отнюдь не сводится к тому, что на свет явилась очередная «история успеха». Важно то, что опыт Альянса в полной мере продемонстрировал огромные преимущества, которыми до сих пор обладает Япония, но также и ее слабости, от которых она страдает.

«Японские людские ресурсы — явление исключительное. Для меня в этом нет никаких сомнений. Так что же это такое — Япония? Страна, расположенная на острове, лишенном ресурсов. Ее природа сурова, ей со всех сторон грозят разные напасти в виде землетрясений, тайфунов и т. п. И тем не менее эта страна превратилась во вторую по значимости экономическую державу мира. Единственным ее ресурсом является японский народ, и в особенности его трудящаяся часть. Успешное возрождение «Ниссана» наглядно демонстрирует, на что способна Япония. Моя команда и я сам стали катализатором этого возрождения. Химическая реакция не может проходить без катализатора. Но все же качество реакции в «Ниссане» оказалось исключительным. Далось это нелегко, полученный результат, разумеется, не идеален, но, как бы то ни было, качество этой реакции вызывает у нас чувство глубокого уважения к Японии и ее народу…»

Блестящее возрождение «Ниссана», который за три года прошел путь от предсмертных судорог до рекордного уровня рентабельности во всем мировом автомобилестроении, полностью подтвердило вывод, сделанный Луи Швейцером и участвовавшими в переговорах сотрудниками «Рено». Этот вывод заключался в том, что «Ниссан» является, в сущности, здоровым предприятием, но управление на нем поставлено плохо. Хочется спросить у Японии, у ее политических деятелей, чиновников, предпринимателей, способны ли они сделать для своей страны и для своих предприятий то же самое, что Карлос Гон и его команда сделали для «Ниссана».

«Будущее, разумеется, покажет, но мне представляется, что опыт «Ниссана» оказал влияние на Японию. Этот опыт повлиял на состояние умов, на клиентов, поставщиков, партнеров «Ниссана», на всех тех, кто с близкого расстояния наблюдает за происходящим на предприятии. Использованные решения нельзя напрямую переносить на другие предприятия, потому что они непосредственно увязаны с особенностями сложившейся ситуации, историей предприятия, работающими на нем людьми. Но два урока, которые мы извлекли из приобретенного опыта, можно считать универсальными. Один из них состоит в том, что не бывает безнадежных ситуаций. По сравнению со всеми остальными промышленными предприятиями Японии «Ниссан» находился, возможно, в самом тяжелом положении. Но предприятие полностью возродилось за два года без применения каких-либо искусственных приемов. Из этого следует, что вы проигрываете только те сражения, которые не решаетесь дать. Второй урок, который особенно важен для Японии, состоит в том, что если руководство осуществляется понятным для всех образом и пользуется поддержкой, если стратегия ясна и внятно изложена, то за качество и скорость исполнения принятых решений вы можете не волноваться. Разумеется, контроль за исполнением необходим, он потребует времени и сил, но все будет исполняться самым замечательным образом…»

Трудность, как для Японии, так и для большинства ее предприятий, заключается в том, что пока еще не выработана адекватная стратегия и не достигнуто единое понимание в отношении того, что следует отбросить, а что — сохранить в рамках модели экономического и социального устройства, создавшей современную Японию. В целом понятно, в каком направлении необходимо двигаться. Хоть и с запозданием, но страна встала на трудный путь сокращения государственного вмешательства в экономику и большей открытости. Но японцы очень сдержанно относятся к идее восприятия в целом американской модели, которую кое-кто настойчиво рекомендует им с противоположного берега Тихого океана. И японцев можно понять.

Не следует забывать, что Япония может позволить себе роскошь не торопиться с выводами, потому что за сорок лет экономического роста, продолжавшегося вплоть до начала 90-х годов, она накопила огромные финансовые резервы. Страна, которая вышла из Второй мировой войны полностью разоренной, располагает в настоящее время третью мировых ресурсов накопления, хотя часть этого накопления в настоящее время можно считать залогом применительно к государственному долгу, достигшему 150 % валового внутреннего продукта страны. Япония остается лидером в области ряда передовых технологий. Некоторые ее предприятия, причем не только самые крупные и знаменитые, и в будущем сохранят доминирующие позиции на мировых рынках. Япония направляет на финансирование научных исследований и разработок гораздо более высокую долю своего валового национального продукта, чем США и уж тем более Европа. Но, как и каждая нация, столкнувшаяся с необходимостью изменения своей модели экономического роста и социального устройства, Япония раскололась на реформаторов и консерваторов. Борьба между ними, возможно, завершится не скоро, но ее результат не вызывает сомнений.

Важно и то, что опыт, приобретенный «Ниссаном» с момента создания альянса с «Рено», вызвал большой и неослабевающий интерес. Само по себе это является иллюстрацией поисков выхода из нынешнего кризиса. Премьер-министр Японии Дзюнъитиро Коидзуми, считающий себя реформатором, в котором остро нуждается страна, охотно ставит Карлоса Гона в пример своим соотечественникам. Многие обозреватели полагают, что японское общественное мнение уже созрело для кардинальных изменений, но правящая элита страны либо проявляет откровенную сдержанность, либо попросту неспособна адекватно продирижировать этими изменениями.

«Говоря о возможных политических последствиях наших действий, следует исходить из того, что японцы в целом очень прагматичны. Японец оценивает достоинства того, что вы делаете, и результаты, которые вы при этом получаете. Если его оценки положительны, то он считает, что у вас есть чему поучиться. Если вы не получаете хорошего результата, тем более если вы при этом человек, чужой для Японии, то интерес к вам моментально пропадает. Но японец также очень внимательно отслеживает все то, что чуждо его стране. И как наблюдатель он настроен очень критически. Но как только люди замечают, что между планами, действиями и действующими лицами существует органическая связь, все это становится для них очень привлекательным. Сотни тысяч людей, работающих в «Ниссане» и в связанных с ним организациях, сильно влияют на формирование общественного мнения. Все, что я делаю внутри «Ниссана», быстро становится известно за его пределами. Люди, работающие в «Ниссане», доводят информацию до широкой общественности лучше, чем СМИ. У нас бы ничего не получилось, если бы были расхождения между тем, что мы говорим, и тем, что делаем и чего добиваемся…»

Блестящее возрождение «Ниссана» сильно повлияло на умонастроения в деловых кругах, но нельзя сказать, что из этого были сделаны правильные выводы. Планы реструктуризации, о которых объявляют крупные японские промышленные группы, действующие, например, в электронной промышленности, по крайней мере на словах преисполнены решимости, особенно когда речь идет о ликвидации рабочих мест. Но когда дело доходит до их выполнения, то все происходит медленно и нерешительно. Программы сокращения задолженности на деле часто превращаются в операции по отсрочке погашения долгов или по их полному списанию с согласия банков и при содействии властей.

«Людей удивляет та скорость, с которой мы движемся вперед, причем движемся без шума и громких заявлений. Все, что мы делаем, выглядит очень конструктивно, очень продуманно, без каких-либо скидок на объективные трудности. И делается все очень быстро. Но не в том смысле, что мы очень быстро принимаем решения, а потом очень медленно их осуществляем. Мы стремимся максимально сократить промежуток времени между выявлением проблемы и ее решением и всегда добиваемся видимых позитивных результатов…»

Сам Карлос Гон и другие руководители «Ниссана» всегда воздерживаются от того, чтобы приводить «Ниссан» в пример или давать кому-то советы. Рютаро Кобаяши, президент Fuji Xerox и объединения предпринимателей «Кейдзай Дуюкай», ассоциации, объединяющей на индивидуальной основе руководителей крупнейших японских предприятий, много раз активно призывал Карлоса Гона вступить в их ряды. Но до сих пор это предложение отклонялось.

«В настоящее время я отказываюсь от выполнения каких-либо обязанностей на стороне. Я должен полностью сосредоточиться на делах «Ниссана». В действительности надо попытаться понять следующее: почему большинство японских предприятий уклоняются от решительных действий, направленных на преодоление нынешнего застоя? Я убежден, что происходит это из-за неумения решать проблемы. И дело не в том, что если ты иностранец, то у тебя все обязательно получится, а если ты японец, то обречен на неудачу. На самом деле все определяется умением, опытом и подходом к решению проблем…»

Карлос Гон не раз повторял, что добиться успеха в возрождении «Ниссана» мог только человек со стороны, а если бы этот человек оказался еще и японцем, то это был бы самый лучший выбор. Любая встреча всегда является следствием случайности и необходимости, стечением объективных обстоятельств и личного предназначения, в результате которого нужный человек оказывается в нужном месте в нужное время.

«Когда на меня было возложено проведение всей этой операции, я подумал, что мир не так уж глупо устроен и далеко не все зависит от случайностей. Ведь в течение всей моей карьеры я готовился именно к этому. Я не принадлежу к тем, кто считает, что все определяется случаем, а мир — это большой хаос. У меня не было заранее сложившегося представления о Японии, и я приехал туда, не имея готовых рецептов. Мне довелось жить в разных странах. В течение долгих лет я выступал в роли поставщика, и это позволило мне изучить всех производителей автомобилей. Я кое-что сделал для того, чтобы в «Рено» дела пошли на лад. Мне казалось, что все, что я делал до сих пор, было лишь подготовкой к выполнению моей главной миссии. Теперь все будет зависеть от тех результатов, которые мы получим в «Ниссане». Если через два или три года произойдет полное возрождение предприятия, то это будет означать, что конкретная ситуация и конкретные люди нашли друг друга. Даже еще до начала переговоров между «Рено» и «Ниссаном» у меня сложилось впечатление, что положение на обоих предприятиях очень схоже. И еще мне казалось, что я и «Ниссан» предназначены друг другу…»

Замечательна также способность работников «Ниссана», от президента Ханавы до рабочего на конвейере, принять от человека со стороны помощь в радикальной перестройке того, что составляло их мир. Объективными обстоятельствами, будь то почти безнадежное положение «Ниссана» в начале 1999 года или установление эффективного финансового контроля со стороны «Рено», невозможно объяснить, как и почему сработала вся эта «алхимия». Невозможно также утверждать, что все прошло гладко, без малейших трудностей.

«Вся эта эпопея еще очень молода, с ее начала прошло всего четыре года. Она черпала вдохновение во взаимном уважении, воле к партнерству, отказе от действий с позиции силы. Но все это далось нелегко. Необходимо было постоянно пресекать попытки навязывать решения силой, что обязательно привело бы к непоправимым последствиям. За этим надо было следить, как за стоящим на огне молоком, но в конечном счете все усилия были вознаграждены. Уважение к другим людям, к их специфике, сотрудничество, совместная нацеленность на достижение наилучших результатов — все это рано или поздно бывает вознаграждено…»

В отличие других самопровозглашенных специалистов по реформированию Японии, Карлос Гон и его команда из «Рено», не ставили перед собой идеологических целей и не стремились любой ценой навязать новую модель. Они приехали не для того, чтобы устраивать демонстрации.

«С самого начала было много шума вокруг моей репутации «убийцы затрат». Но я ничем не провоцирую Японию хотя бы потому, что не принадлежу ни к какой отдельной культуре, ни к какой отдельной модели. Я гораздо дольше был поставщиком, чем работником автомобильной компании. Хоть меня и считают французом, но я очень долго жил за пределами Франции. В одной недавно опубликованной статье журналист привел высказывание руководящего работника «Ниссана», который заметил следующее: «Понятно, что он не японец, но его также нельзя считать типичным бразильцем или французом. Если бы его личность слишком ярко отражала его национальную принадлежность, то вряд ли он добился бы успеха». В этих словах много правды. Японцы не считают меня французом, бразильцем, ливанцем или американцем. Меня вообще не причисляют к представителям какой-то конкретной национальности, конкретной культуры. Для японцев, гордящихся своей национальной принадлежностью и принадлежностью к «Ниссану», возможно, наиболее приемлемым является человек, не причисляющий себя ни к какой национальности и не считающий, что он принадлежит к «Рено». И потом, я никогда никому не выкручивал руки. Мы всегда стремились решать проблемы в позитивной и конструктивной манере…»

После получения первых положительных результатов, способствовавших росту доверия и улучшению морального климата в коллективе «Ниссана», предприятие попало в своего рода «добродетельный круг», являющийся прямой противоположностью порочного круга, который в 90-х годах привел предприятие к упадку, а его работников — к деморализации. Все это также обусловило исключительную важность выработки четкого курса и быстроты осуществления практических действий.

«Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали. Чем яснее было мое видение, тем большее доверие я испытывал к происходящему. И сейчас все продолжается точно так же. Год тому назад мое видение потенциала «Ниссана» было не таким, как сегодня, а еще через год оно, возможно, опять изменится. И так будет происходить до тех пор, пока мы не достигнем наивысшего в автомобильной промышленности уровня эффективности. В настоящее время я вижу, что еще не весь потенциал нами используется. Пока еще я не жалею о том, что что-то сделал или, наоборот, упустил, но когда-нибудь это обязательно произойдет. Все еще слишком свежо. Я не утверждаю, что План возрождения «Ниссана» был свободен от недостатков или что его исполнение было безукоризненным. Я просто говорю, что у меня не было времени оглянуться назад, проанализировать три последних года моей жизни и понять, что я мог бы сделать иначе…»

Во всех мировых школах менеджмента, от Гарварда до Европейского института делового администрирования (INSEAD), в учебные программы включается изучение опыта Альянса «Рено-Ниссан» и опыта возрождения японской автомобильной компании. Это плата за успех. Причем этот успех замечателен еще и тем, что имеющиеся данные в целом не подтверждают успешности многочисленных сближений, слияний и поглощений, происходивших между крупными компаниями в последние годы XX века. Все эти действия способствовали обогащению кредитно-финансовых учреждений с Уолл-стрит, а также менеджеров, находивших удобный момент, чтобы с выгодой продать предприятие и «продаться» самим, и они, как правило, разрушительно влияли на моральный дух работников и на так называемое «достояние акционеров», заботой о котором прикрывались, чтобы оправдать происходящее. При осуществлении этих действий люди руководствовались стратегиями, время которых еще не пришло, а в ряде случаев авторы этих стратегий оказались не способны реализовать их на практике. В таких отраслях, как информационные технологии и производство средств связи, авантюрные действия сначала вызвали всеобщую эйфорию, а затем они становились причиной всеобщего несчастья. Можно только пожелать, чтобы при изучении опыта «Ниссана» в учебные курсы для будущих руководителей предприятий включались некоторые элементарные понятия: точность и искренность в анализе ситуации; уважение к продукции, а также к людям, которые ее производят и продают; знание происходящего в низовых звеньях и стремление наладить информационный обмен; прозрачность в учете и во взаимоотношениях; а самое главное — бескомпромиссная приверженность руководителей долгосрочному видению проблем развития предприятия.

«Я думаю, что опыт Альянса в принципе воспроизводим. Чтобы его повторить, надо твердо хотеть сыграть свою игру. Надо с самого начала объявить о своих намерениях, быть уверенным в правильности выбранного пути и не сворачивать с него. Если ваши намерения расплывчаты, а убежденность недостаточно сильна, то вас неминуемо ждет неудача, не стоит и браться за это дело. Но если руководители высшего уровня тверды в своих убеждениях, тогда да, все должно получиться. Что касается Альянса «Рено-Ниссан», то пока все, кажется, идет неплохо…»

Альянсу «Рено» и «Ниссана» еще предстоит встать на ноги. Для того чтобы он по-настоящему окреп, требуется повседневная работа, месяц за месяцем, год за годом. Сила Альянса будет возрастать благодаря последовательному развитию его структур, дальнейшей интеграции его производственных мощностей и состава поставщиков, проведению совместных НИОКР, более интенсивному обмену персоналом. Альянс обрел свое право на независимость, на темп развития, диктуемый собственными целями, а не условиями конкуренции и состоянием финансовых рынков. Своеобразным достижением Альянса стало и то, что весна 2005 года явится важным этапом его развития. Именно в это время Карлос Гон возглавит «Рено», а Луи Швейцер останется председателем административного совета компании. Но это не значит, что Карлос Гон покинет «Ниссан». Принято решение, что он сохранит за собой должность президента — генерального директора «Ниссана», а управление повседневной работой в Токио будет доверено директору по текущим операциям. Кто займет эту должность, название которой принято обозначать английским термином «chief operating officer» — COO?

«У меня много кандидатов на должность СОО в «Ниссане». Я внимательно слежу за работой этих людей. И все имеющееся у меня время я буду посвящать все более глубокому анализу их работы, потому что речь идет о решении, исключительно важном для будущего «Ниссана» и всего Альянса. Я буду действовать в высшей степени осмотрительно. Очень может быть, что на эту должность будет назначен японец. Для укрепления морального климата на предприятии было бы очень хорошо, чтобы это был японец. Но он должен быть полностью открыт для всего мира, у него должны быть серьезные амбиции в отношении будущего предприятия и он должен быть способен к очень эффективной работе. Это будет японец, потому что именно японцы составляют основу нашего кадрового резерва и именно японцам доверяется решение самых трудных проблем. И выбирать мы будем среди нынешних работников «Ниссана». Это не будет человек со стороны…»

Может ли один человек руководить двумя предприятиями такого масштаба, как «Рено» и «Ниссан», на которых в общей сложности занято порядка 300000 работников, деятельность которых осуществляется на пяти континентах, а штаб-квартиры удалены друг от друга на 10000 километров?

«Действительно, того, что мы наметили на период после 2005 года, еще не было. Но еще не было и того, что мы осуществили в «Ниссане» и в масштабе Альянса в целом. В этом есть своего рода последовательность. Но суть стоящих перед нами проблем довольно проста, хотя сами проблемы по мере приближения к критической точке будут конкретизироваться и уточняться. Меня совершенно не пугает перспектива одновременного руководства двумя предприятиями такого масштаба. Наоборот, меня это даже вдохновляет. В настоящее время мы занимаемся созданием новой модели управления, которая строится на новых подходах. Но одновременно мы проводим эксперимент, результаты которого будут иметь ценность не только для промышленных предприятий. В нашей текущей деятельности мы непрерывно создаем что-то новое. Для меня нововведения в области менеджмента — это то же самое, что ежедневная чашка чая. Наш стиль управленческой работы специфичен, в чем-то уникален, он основывается на здравом смысле, готовности слушать, стремлении к высокой эффективности. Именно благодаря достигнутым результатам люди в настоящее время интересуются и даже вдохновляются тем, что происходит в «Ниссане». Результаты нашей текущей деятельности, выраженные в относительных показателях, сегодня самые лучшие во всей мировой автомобильной промышленности…»

Как известно, Карлос Гон проработал больше времени в «Ниссане», чем у его французского партнера. В «Ниссане» он проработал пять лет, а в «Рено» только три года. Все это вызывает определенное беспокойство на западной окраине Парижа.

«Когда я приехал в Японию, все, конечно, говорили, что я в большей степени принадлежу «Рено», чем «Ниссану». Я надеюсь, что теперь-то люди смогут сказать, что я был неплохим президентом «Ниссана». В настоящее время я уже не сталкиваюсь с проблемами, аналогичными тем, что были вначале. Я по-прежнему не японец, я прибыл из «Рено», но люди «Ниссана» признали меня. Я не вижу, что могло бы помешать моему возвращению. Не будем забывать, что я прибыл в «Ниссан» в рамках альянса с «Рено». Я был одним из создателей этого альянса. Все, что я делаю, делается в рамках Альянса, даже если моя роль состояла в первую очередь в оптимизации работы «Ниссана». В тот день, когда я возглавлю «Рено», наши несколько ослабленные связи вновь окрепнут. Мне снова придется укореняться в компании и окружать себя талантливыми людьми. Но людей талантливых в «Рено» много и беспокоиться тут не о чем. Необходимо будет отобрать их и возложить на них ответственность за решение серьезных проблем. Предприятию, сумевшему создать Альянс, продемонстрировать свое уважение к «Ниссану», помочь ему встать на ноги, будет нетрудно найти талантливых людей, способных сохранить и упрочить отношения между нашими предприятиями. И я надеюсь, что мое влияние на «Ниссан» будет достаточным для того, чтобы и он, в свою очередь, точно так же мобилизовал свои талантливые кадры, когда я стану руководителем обоих предприятий. В этом и заключается вызов, который мне предстоит принять. На мне будет лежать ответственность за дальнейшее развитие «Рено» и одновременно за поддержание мощи «Ниссана» в рамках нашего Альянса. Вся наша история и накопленный опыт дают мне основания полагать, что я справлюсь с этой задачей. Поначалу, как и положено, меня будут «прощупывать», чтобы понять, каков я на самом деле. Но я всегда буду тем, кто я есть. И люди, работавшие со мной до того, как я уехал в Японию, поймут, что я не изменился, что я остался таким, каким они меня знали раньше…»

Альянсу «Рено-Ниссан» удалось избежать классической схемы слияния, при которой одни занимают господствующее, а другие — подчиненное положение. Так бывает даже в тех случаях, когда изначально объявляется о «сближении равноправных партнеров». Тем не менее все еще бытует определенный скептицизм в отношении возможности сохранения на длительный срок той гармонии, которая была характерна для первых лет сотрудничества двух предприятий. Но ведь эта гармония генетически присуща Альянсу. Если покуситься на нее, то рухнет весь механизм взаимодействия внутри Альянса.

«Как и многие другие, я убежден в том, что сила Альянса складывается из двух составляющих: уважения специфики каждого предприятия и осознания необходимости развития синергизма. Альянс — это не гибрид «Рено» и «Ниссана». Альянс — это «Рено» плюс «Ниссан». Чем сильнее будут и «Рено», и «Ниссан», чем больше они будут обогащать друг друга, тем сильнее будет Альянс. Альянс — это сумма, но такая сумма, которая требует специальных усилий для поддержания шаткого равновесия во взаимоотношениях двух предприятий, особенно в области кадрового обмена. В настоящее время все опирается на два незыблемых принципа, которых я буду придерживаться до тех пор, пока я играю заметную роль в Альянсе: принцип уважения специфики и принцип синергизма. Кто-то, возможно, скажет, что синергизм может зайти очень далеко и привести к утрате специфичности. А кто-то, наоборот, считает, что в развитии синергизма следует продвигаться более высокими темпами. Для того чтобы настроить тонкий механизм управления, необходимо прислушиваться и к тем, и к другим. Критериями истины в данном случае служат результаты и достигнутая эффективность. Оценивайте исходя из реальных фактов: стала ли ваша продукция наилучшей, используете ли вы наилучшие технологии, получаете ли вы наивысшие прибыли, отличается ли ваш персонал наибольшей открытостью, достигли ли вы наивысшей производительности труда? Но есть одна трудность, которая заключается в том, что в реальном мире имеется не так много примеров успешной деятельности, которые могли бы служить для нас ориентирами. Вводя что-то новое, мы стараемся соблюдать фундаментальные принципы мотивации людей и не допустить ущемления чьего-то самолюбия. Если появляются признаки того, что люди считают себя ущемленными, или они полагают, что им грозит опасность, то это значит, что у вас не все идет правильно. В настоящее время ни с чем подобным мы не сталкиваемся. Мы всегда действовали таким образом, чтобы не допустить перекосов в ту или иную сторону, всегда пресекали попытки покуситься на чью-то специфику или воспрепятствовать достижению синергизма. XXI век, как нам представляется, будет отмечен одновременным действием двух очень важных факторов, внешне противоречивых, но в действительности взаимодополняющих: с одной стороны, усилится тенденция к глобализации, а с другой — усилится стремление к проявлению своей специфичности. Оба эти процесса сопутствуют друг другу: вы будете готовы встать на путь глобализации, то есть интенсификации контактов со всем миром, лишь в том случае, если вы будете уверены, что вашей идентичности ничто не угрожает. В рамках процесса глобализации будет происходить усиление ориентации на собственную специфичность. В этом будет состоять одна из главных особенностей XXI века. Но то, что справедливо для наций и народов, справедливо также и для предприятий. Если мы и получили положительные результаты в рамках Альянса, то только потому, что глубоко уважали специфические особенности обоих предприятий. Работники «Рено» всегда остаются работниками «Рено», и они гордятся своим предприятием. Но работники «Ниссана» тоже всегда остаются работниками «Ниссана», и они тоже гордятся своим предприятием. У людей пока еще не возникают патриотические чувства по отношению к Альянсу, но зато к Альянсу у них есть рациональное отношение. Можно говорить о мудрости Альянса. Альянс — это брак по расчету, и, слава Богу, что это так, потому что именно такие браки являются наиболее прочными. Оба партнера знают, что Альянс — это не случайная встреча. Отношения внутри Альянса длительны, прочны, и они имеют определяющее значение для будущего обоих предприятий. Это не брак по принуждению. Отношения между обоими предприятиями крепки, устойчивы, они рассчитаны на длительную перспективу, и благодаря им будут получены очень ценные результаты. В настоящее время я все это вижу, находясь по одну сторону Альянса. Но вскоре я все это буду наблюдать одновременно с обеих сторон…»

В ближайшие годы оба партнера интенсифицируют обмен кадрами на всех уровнях. В декабре 2002 года Кацумаса Като, выходец из «Ниссана», проработавший год в должности руководителя инженерной службы «Рено», был введен в состав правления французской автомобильной компании. Но такие действия не будут осуществляться автоматически.

«Мы и впредь будем направлять людей из «Ниссана» в «Рено». Но для этого надо как следует изучить людей, а это требует времени. Я не собираюсь возвращаться в Булонь-Бийанкур вместе с «десантом ниссановцев». Из «Рено» мы будем направлять все больше людей для выполнения ответственной работы в «Ниссане», и наоборот. В настоящее время высказываются пожелания, чтобы из «Ниссана» в «Рено» направляли больше специалистов. Но мы должны направлять только специалистов очень высокого класса, а для этого их надо выявлять, готовить, чтобы они были способны проявить себя в специфических французских условиях, что не всегда возможно. Настолько же не очевидна возможность отыскать французов, способных работать в специфических японских условиях…»

В личностном плане Карлос Гон возвратится в Бийанкур заметно изменившимся. Жизнь в Японии никогда не проходила бесследно для иностранцев, которым посчастливилось пожить в этой стране. По причинам исторического, географического, культурного, лингвистического характера иностранцев в Японии немного. Япония не стала страной массовой иммиграции и не собирается становиться таковой в обозримом будущем. Но ее культура, образ жизни и общественное устройство настолько специфичны, а качество отношений между людьми столь исключительно, что они оказываются очень притягательными для гостей страны и временно проживающих в ней людей. Карлос Гон и многие из приехавших с ним сотрудников «Рено» также попали под обаяние Японии, причем их непростое дело только усиливало это чувство.

«В человеческом плане я приобрел в Японии, возможно, самый богатый опыт. И это касается всех сторон того отрезка жизни, что я провел в этой стране. Каждый момент этого отрезка жизни я проживал интенсивно, как никогда прежде. И мне посчастливилось приобрести этот опыт именно тогда, когда я был ни слишком молод, ни слишком стар. Я уже достаточно опытен, чтобы доверять своим чувствам, и при этом я еще не утратил присущего мне энтузиазма. Годы, проведенные в Японии, во многом уникальны для меня. Я принял гибнущее предприятие, и мне посчастливилось прожить в Японии до того момента, когда это предприятие полностью преобразилось. Такой опыт очень сильно обогащает. Понятно, что эта работа забирает все силы, и я чувствую себя совершенно вымотанным. Но вместе с тем трудно представить себе и более благодарную работу…»

Один случай лучше всего объясняет то, что произошло между Карлосом Гоном, «Ниссаном» и Японией. 14 июня 2002 года японская сборная по футболу, тренером которой был другой проживающий в Японии француз, Филипп Труссье, проводила матч за выход в четвертьфинал чемпионата мира. Карлос Гон разрешил сотрудникам «Ниссана» посмотреть этот матч, по поводу которого в стране поднялась настоящая волна энтузиазма. За десять минут до окончания матча, когда Хидетоши Наката забил второй, победный гол, в кабинет Карлоса Гона вошла его помощница Норико Томинага и сказала, что сотрудники, собравшиеся перед большим экраном в зале на пятом этаже, были бы очень рады присутствию патрона. Когда Карлос Гон появился в зале, атмосфера в котором была накалена до предела, и прошел в первый ряд, чтобы увидеть последние мгновения матча, триста сотрудников «Ниссана» устроили ему овацию. Это была новая Япония, весьма далекая от традиционного представления о ней. Япония молодая, воодушевленная, открытая для всего мира.

«Благодаря таким проявлениям начинаешь понимать, что тебе удалось затронуть какие-то очень глубокие чувства…»

Послесловие

«Не надейтесь, что ваш руководитель будет работать вполсилы. Ваш руководитель будет работать в полную силу на обоих направлениях…»

Такими словами Карлос Гон в апреле 2004 года дал ответ на новый вызов со стороны Альянса «Рено — Ниссан», который ему предстоит принять весной 2005 года. Именно тогда Луи Швейцер, возглавлявший французскую автомобилестроительную компанию в течение 13 лет, займет пост почетного президента административного совета «Рено», передав президентский жезл Карлосу Гону. Но из этого вовсе не следует, что Карлос Гон покинет «Ниссан». Он по-прежнему остается высшим руководителем этой компании, хотя повседневное управление делами в Токио и будет осуществлять директор по текущим операциям. Может ли один человек стоять во главе двух компаний масштаба «Рено» и «Ниссан», суммарная численность персонала которых составляет практически 300 000 человек, а деятельность развернута на пяти континентах и расстояние между штаб-квартирами превышает 10 000 километров?

«Действительно, все это необычно. Но ведь и сам Альянс также необычен. Необычно и все то, что мы сделали в «Ниссане». И в этой необычности есть своего рода преемственность. Меня не пугает стоящая передо мной задача одновременного руководства компаниями подобного масштаба. Наоборот, меня это захватывает. В рамках нашего Альянса, для которого характерна множественность культур, мы формируем новую модель, новые принципы управления. Но кроме этого мы продолжаем проводить эксперимент, результаты которого будут по достоинству оценены и за пределами предпринимательского сообщества. Нововведения в области управления стали для нас повседневностью. Наш подход к управлению самобытен, во многом уникален; мы руководствуемся здравым смыслом, готовностью слушать других, стремлением к совершенству. И конечные результаты, которые мы получаем благодаря такому подходу к управлению, интригуют и приводят в восторг всех, кто следит за деятельностью «Ниссана». По уровню рентабельности мы занимаем в настоящее время одно из первых мест среди автомобилестроительных компаний общего профиля…»

В самом деле, цифры говорят сами за себя. Дело не ограничилось выполнением Плана возрождения «Ниссана». План стал точкой отсчета качественно новой динамики развития, поддержание которой обеспечивается новыми поочередно реализуемыми планами. В конце марта 2005 года «Ниссан» намеревается успешно завершить выполнение трехлетнего плана «Ниссан-180». Из трех основных показателей (один миллион дополнительно проданных автомобилей, увеличение операционной прибыли до 8 % и сведение к нулю задолженности) два достигнуты и даже превышены задолго до намеченного срока. В течение финансового года, завершившегося в марте 2004 года, операционная прибыль выросла до 11,1 %, а чистая задолженность компании была ликвидирована. Что же касается третьего показателя, достижение которого сопряжено с наибольшими трудностями из-за неблагоприятного состояния мировой экономики, то и в решении этого вопроса «Ниссан» уже вышел на финишную прямую, сохраняя высокую скорость продвижения вперед. В период с 1 апреля 2003 года по 31 марта 2004 года суммарный объем продаж «Ниссан» на мировых рынках возрос на 10,4 %, и впервые за последние 13 лет вторая по величине японская автомобилестроительная компания продала за год более трех миллионов автомобилей. Эти цифры особенно впечатляют, если принять во внимание стагнацию, царящую на двух основных рынках «Ниссана» — Японии и США.

Благодаря Карлосу Гону на очередной трехлетний период, начинающийся весной 2005 года, «Ниссан» обеспечен новым планом развития, которому уже присвоено название «Увеличение стоимости «Ниссана»» («Nissan Value-Up»). Как и все предыдущие планы, новый базируется на трех фундаментальных обязательствах, которые служат одновременно основой для мобилизации ресурсов компании и критериями оценки эффективности ее работы. Эти обязательства сформулированы следующим образом: к концу планового периода довести годовой объем продаж во всем мире до 4,2 миллиона автомобилей; удерживать одно из первых мест в отрасли по уровню операционной прибыли, который должен измеряться двузначным числом; наконец, поддерживать окупаемость капиталовложений на уровне не ниже 20 %. Это говорит о том, что «Ниссану» с легкой душой можно доверять деньги, даже несмотря на то что компания действует в отрасли, для которой характерны высочайшая капиталоемкость развития, очень слабая защищенность от последствий колебаний мировой конъюнктуры и заметная частота громких банкротств.

Правомерность такого вывода подтверждается опытомнедавнего прошлого. История возрождения «Ниссана» — это, в сущности, блестящий пример формирования стоимости компании. В марте 1999 года рыночная капитализация «Ниссана» на Токийской бирже снизилась до 1200 миллиардов иен (в пересчете на нынешний курс к евро). Пять лет спустя она уже возросла практически в пять раз. При нынешнем уровне капитализации, превышающем 50 миллиардов долларов (в пересчете на текущий курс к евро), «Ниссан» занимает по данному показателю второе место в мировой автомобильной промышленности, уступая лишь недосягаемой «Тойоте» (125 миллиардов). Точно классифицировать компании по этому признаку невозможно из-за колебаний на мировых денежных рынках и фондовых биржах, но отрыв «Ниссана» от «угасающих звезд» Детройта, «Дженерал Моторс» и «Форда», сильно снизивших свои показатели, настолько велик, что в обозримом будущем принципиальных изменений здесь ожидать не приходится.

Тот факт, что именно Карлос Гон поставлен во главе «Рено», вызывает определенные вопросы — ведь Гон гораздо больше времени проработал в «Ниссане», отдав ему почти шесть лет своей жизни, чем в «Рено», где он не пробыл и трех лет. Все это создает почву для определенного беспокойства в западном предместье Парижа и дает прессе повод для спекуляций.

«Когда я приехал в Японию, все, понятно, говорили, что я больше подхожу для «Рено», чем для «Ниссана»… В настоящее время работники «Ниссана» признали меня за своего. Так почему же в «Рено» все должно складываться иначе? Конечно, мне опять потребуется входить в курс дела, потому что с 1999 года компания сильно изменилась. Потребуется окружить себя талантливыми людьми. Но таких в «Рено» много. Компания, которая была в состоянии создать Альянс, продемонстрировать свое почтение к «Ниссану», помочь ему возродиться, без сомнения, окажется достаточно талантливой, чтобы бережно сохранить все эти достижения. Я принимаю на себя ответственность за дальнейшее развитие «Рено» и одновременно за сохранение в рамках Альянса мощного «Ниссана». Факты, история и накопленный опыт свидетельствуют о том, что именно такого рода вызовы я люблю принимать…»

Ситуация, в которой Гону предстоит действовать, существенно отличается от ситуации шестилетней давности. Речь уже не идет о возрождении концерна «Рено», который для европейской автомобилестроительной компании чувствует себя, слава Богу, неплохо. «Рено» зарабатывает свои собственные деньги, увеличивает численность персонала, инвестирует, занимается инновациями. Примером тому может служить запуск в производство модели «Логан», которая будет продаваться за 5000 евро. Такой прорыв вполне в традициях французской компании. По рыночной капитализации «Рено» в конце 2004 года удалось догнать «Дженерал Моторс, крупнейшую компанию мирового автомобилестроения. И дело здесь не только в упадке американского производителя. Суть в самой динамике происходящих процессов: по сравнению с 1999 годом рыночная капитализация «Рено» выросла более чем на 60 % (в действительности капитализация «Рено» возросла в 2,6 раза), в то время как капитализация «Фольксвагена» сократилась на 46 %, «Даймлер-Крайслера» — на 56 %, а «Фиата» — на 78 %.

«Рено», вложивший в общей сложности 6,35 миллиардов евро в «Ниссан», вполне законно пользуется финансовыми результатами успешно осуществленного проекта. Но выигрыш получен не только в финансовой сфере. Совместные структурные подразделения, обмен специалистами, технологиями, опытом, многочисленные и все возрастающие достижения синергического характера, ставшие фактами повседневной жизни Альянса, позволили французскому партнеру добиться впечатляющего прогресса, в то время как большинство его европейских конкурентов продолжают испытывать многочисленные затруднения. По результатам первого полугодия 2004 года «Рено» вышел на первое место среди всех европейских автомобилестроительных компаний общего профиля по уровню операционной прибыли, который достиг 6,1 %.

После запуска в производство модели «Меган», положительно оцененной европейскими автолюбителями, хотя в полной мере и не вобравшей в себя все синергические возможности Альянса, «Рено» сделал новый шаг в развитии своего модельного ряда. Речь идет о «Модусе» — первой модели «Рено», построенной на общей с «Ниссаном» платформе В. На этой платформе «Ниссан» выпускает модель «Микра»; на ней же будут изготавливаться новые модели «Рено», которые придут на смену «Твинго» и «Клио». Руководители обеих компаний не устают повторять, что потенциал Альянса в области совместных платформ, объединения закупок, унификации узлов, двигателей, коробок передач используется еще далеко не полностью.

Но есть и другие достижения, которые нельзя выразить в количественных показателях. Оглядываясь назад, можно увидеть, что большинство слияний и прочего рода сближений компаний в автомобильной промышленности были неудачными. Они не только не дали созидательного эффекта, но имели, скорее, разрушительные последствия, причем разрушительный эффект иногда был очень велик. С этой точки зрения спокойные достижения Альянса «Рено — Ниссан» выглядят еще более значительными и заметными. Так, Жан-Сирил Спинетта, руководитель транспортного консорциума «Air France — KLM», признался, что при разработке проекта слияния национальных авиакомпаний Франции и Нидерландов он принял за основу модель Альянса.

В своей нашумевшей книге «Time for a Model Change» («Пришло время менять модель») консультанты Грэм Макстон и Джон Уормалд ставят под сомнение правомерность существования самой структуры автомобильной промышленности, которую они объявляют причиной возникновения разного рода излишеств, растрат ресурсов, избыточных мощностей, разрушительных процессов, следствием чего и стала в целом низкая рентабельность этой важнейшей отрасли промышленности. Авторы отмечают, что в истории автомобилестроения было три революции: Генри Форда (создание массового производства), Альфреда Слоуна в «Дженерал Моторс» (внедрение понятия рыночной сегментации) и Таичи Оно в «Тойоте» (система планирования производства), — и призывают к проведению четвертой революции в «королеве всех отраслей промышленности». Своего рода «ослабление напряжения» в системе традиционных отношений, строящихся с позиции силы, между автопроизводителями, поставщиками, изготовителями оборудования и торговыми компаниями дало бы возможность всем этим действующим лицам полноценно исполнять свои роли в «умиротворенной» отрасли, которую специализация и кооперация превратили бы в «лучший из миров». В определенном смысле эта революция уже началась, и ее реальный ход будет, конечно, отличаться от того, что «напророчествовали» два автора. Но можно с полным основанием согласиться с ними, что модель управления, экспериментально проверенная Карлосом Гоном в «Ниссане», и в масштабе Альянса наилучшим образом подходит для достойного ответа грядущим вызовам. А таких вызовов немало придется до конца нынешнего десятилетия на долю мировой автомобильной промышленности. Среди них — крупномасштабные сдвиги географического характера, в том числе быстрый рост новых рынков сбыта в Китае, Индии, России, на которых действуют отраслевые компании. Технологическая революция уверенно приближает нас к отказу от ископаемого сырья как источника горючего для транспортных средств. Крупные изменения происходят на традиционных зрелых рынках, в особенности в США, где лишь две компании из числа Большой тройки продолжают работать под американским флагом. Да и так ли уж велика теперь эта Большая тройка? «Тойота» вышла на второе место в мире по объему продаж, уступая лишь «Дженерал Моторс» и опередив «Форд». И уже недалеко то время, когда третью ступень своего рода «пьедестала почета» займет Альянс «Рено — Ниссан». Всего лишь шесть лет назад подобные амбиции считались бы утопическими, а сейчас они выглядят вполне реалистично.

Декабрь 2004 г.

Карлос Гон. Филипп Риз

Примечания

1

«ЕТ» — инопланетянин. — При. меч. переводчика.

(обратно)

Оглавление

Об авторах

О книге

Введение

Глава первая Начало

Глава вторая В Париже

Глава третья В компании «Мишлен»

Глава четвертая Когда приезжаешь в Рио…

Глава пятая В стране трех колоссов

Глава шестая Прощание с «Мишлен»

Глава седьмая Как делают автомобили

Глава восьмая На пути в Азию

Глава девятая В Японии

Глава десятая Команда «Рено»

Глава одиннадцатая Осмотр и диагноз

Глава двенадцатая План возрождения

Глава тринадцатая Шоковая терапия

Глава четырнадцатая Необходимо поддерживать контакты!

Глава пятнадцатая Дизайн, финансы, продажи

Глава шестнадцатая Новая культура

Глава семнадцатая Как сделать Альянс жизнеспособным

Глава восемнадцатая Пристрастие к решению трудных проблем

Глава девятнадцатая Завтрашний день

Глава двадцатая Новые рубежи

Глава двадцать первая С верой в будущее

Послесловие

*** Примечания ***