загрузка...
Перескочить к меню

Говорите прямо и открыто или Пипец (fb2)

- Говорите прямо и открыто или Пипец (пер. Дмитрий Дмитриевич Касьянов) 2.53 Мб, 147с. (скачать fb2) - Эйб Вагнер

Использовать online-читалку "Книгочей 0.2" (Не работает в Internet Explorer)


Настройки текста:



Эйб Вагнер Говорите прямо и открыто или Пипец

Abe Wagner Say It Straight or You'll Show It Crooked

Говорите прямо и открыто или Пипец / Эйб Вагнер.— СПб.: Метанойя, 2016, с илл., второе издание.


Права на перевод и издание книги на русском языке получены соглашением с:

Т. A. Communications. 65 Blue Heron Lane, Littleton, Colorado, 80121, USA.

Email: abe_wagner@att.net


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


ISBN 978-5-91542-294-9

© Перевод на русский язык: Д. Д. Касьянов, 2016

© Д. Д. Касьянов, 2016

© Метанойя 2016

Об авторе



Эйб Вагнер сначала работал в бизнесе, затем в течение многих лет в качестве психотерапевта. Последние 40 лет он является международным тренером в области организационного развития и спикером на конвенциях по всему миру. Его элегантное сочетание Транзактного Анализа (ТА) и НЛП, управленческих и коммуникационных принципов, здравого смысла и чувства юмора делает эту книгу весьма информативной и полезной для читателя. ТА + НЛП = СИНЕРГИЯ


Спасибо: Ивану Князюку (орг. вопросы + рисунки), Боре Герасимову за «Пипец», Марине Жженовой (стиль), Алле Ивановой (редактура), Инге Луценко (дизайн обложки), Денису Чижову (верстка), Алекандре Самульцовой (печать книги).

ВТОРОЕ ИЗДАНИЕ. Спасибо: Ольге Плетнер (за тонкую коррекцию); Сергею Добрякову (за скурпулезную вычитку текста и филигранные литературные правки).

Слово благодарности

Как я могу выразить свою благодарность всем тем, кто помог мне в написании этой книги? Проще всего просто сказать всем сердечное «Спасибо». Спасибо моему сыну Доу, который позволил мне практиковать с ним мои идеи. Спасибо моим сыновьям Даниилу и Дэвиду, и моей сестре Розали за их прекрасную работу по начальному редактированию. Окончательная редакция была сделана Джули Эванс, обладающей чувством языка и прекрасно владеющей компьютером. Сюзен Фридман (я ее муж) вложила очень много времени и энергии, чтобы сделать из хорошей книги прекрасную книгу. Она является непрекращающимся источником интеллектуальной стимуляции, заботы и любви.

Наконец, я хочу поблагодарить моего отца, Гарри Вагнера, который в детстве был для меня чрезвычайно важной ролевой моделью. Он жил в соответствии с большинством принципов «Говорите прямо и открыто». Он посвятил свою жизнь другим людям. Хотя мой отец и умер, когда я был очень маленьким, я всегда буду его любить. Его любовь и пример остаются со мной и по сей день.

Принципы «Говорите прямо и открыто»

1. «Говорите прямо и открыто, или пипец».

2. Осознайте свои цели и достигайте их.

3. Относитесь к себе и другим с чувством уважения и достоинства.

4. Будьте самостоятельными и помогайте другими стать такими же.

5. Берите ответственность за свои мысли, чувства и поведение.

6. Живите здесь и сейчас.

7. Решайте вопросы вместо того, чтобы доказывать свою правоту.

8. Продолжайте делать то, что работает, изменяйте то, что не работает.

9. Просите о том, что вы хотите, и позволяйте другим делать то же самое.

10. Заключайте соглашения, которые вы хотите и будете выполнять.

11. Вовлекайте людей в принятие решений, затрагивающих их работу.

12. Давайте, получайте позитивные поглаживания и обратную связь, а также просите о них.

13. Выражайте свои чувства адекватно, и дело пойдет.

14. Находясь в конфликте, обращайтесь только к тем людям, которые помогут вам его решить.

Предисловие

Когда Эйб Вагнер попросил меня написать предисловие к этой книге, я очень обрадовался. Я знаю Эйба более десяти лет и считаю его одним из лучших коммуникаторов, известных мне. Он обладает уникальной способностью анализировать сложные идеи и концепции и излагать их в доступном для всех виде. Книга «ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО, ИЛИ ПИПЕЦ» — отличный пример этого замечательного дара.

Перед вами — честная, добрая книга о том, как научиться эффективно общаться и улучшить отношения с теми людьми, которые играют важную роль в вашей жизни. Она основана на предыдущей книге того же автора «ТРАНЗАКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР» и предлагает набор руководящих принципов для создания атмосферы сотрудничества и уважения с другими людьми. Некоторые из них достаточно известны, в то время, как другие относительно новые. При этом Эйб подчеркивает уникальность каждой концепции и предлагает различные способы ее использования в реальной жизни. Автор приводит много примеров из своего личного опыта. Эта книга — лучшее творение Эйба Вагнера.

Автор последовательно излагает множество простых способов для поддержания равных и уважительных отношений между людьми, начиная с того, как взять под контроль свою собственную жизнь, и кончая тем, как общаться с людьми в деликатной и заботливой манере. При этом о некоторых из них мы напрочь забыли и не используем, ибо принимаем их как должные в наших отношениях.

Книга «ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО, ИЛИ ПИПЕЦ» вновь и вновь подтверждает ценность и значимость такого важного понятия, как «безусловное позитивное признание», которое, с моей точки зрения, является чрезвычайно важной основой общения руководителей со своими подчиненными и родителей со своими детьми.

Я уверен, что эта книга вам понравится и что благодаря ей вы сможете улучшить свою коммуникацию с другими людьми. Радуйтесь и умело используйте концепции, изложенные в этой книге. И пусть Эйб Вагнер будет вашим гидом в деле улучшения уровня вашей коммуникативной компетентности.

Д-р Кеннет Бланшар Соавтор книги «ОДНОМИНУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР»

Введение

Мой профессиональный и жизненный опыт привел меня к мысли о том, что существуют некоторые базовые концепции и принципы, следуя которым, индивидуумы, группы, организации — да и правительства — могли бы жить в атмосфере подлинной радости и процветания. Многие люди, семьи и организации весьма успешны благодаря тому, что используют свои собственные модифицированные принципы, изложенные в книге «Говорите прямо и открыто». Живя по этим принципам, я все больше и больше убеждаюсь в их эффективности и универсальном применении, как в личной жизни, так и в профессиональных взаимоотношениях.

Несколько лет назад я побывал на семинаре, ведущий которого за относительно небольшой промежуток времени сделал несколько миллионов долларов. Он создал новую компанию, которая специализировалась на реконструкции Викторианских зданий в районе Бей Эреа в Калифорнии. Отличительная особенность этой компании состояла в том, что ее президент намеренно предложил членам своей организации жить в соответствии с определенными базовыми, понятными для всех правилами поведения. Он хотел узнать, можно ли эффективно использовать «расплывчатые» идеи гуманистической психологии в жестоком мире бизнеса. Он попробовал, и его успех был ошеломляющим.

Принципы книги «Говорите прямо и открыто» как раз и проистекают из гуманистической психологии. Этим разумным принципам можно легко обучиться, и их относительно легко можно применить в повседневной жизни. Они эффективны и подходят как для решения вопросов между двумя людьми, так и для компаний и организаций с большим числом сотрудников.

Модель книги «Говорите прямо и открыто» представляет собой простую структуру для создания атмосферы сотрудничества, искреннего уважения, открытой и ясной коммуникации. Улучшения наступают даже тогда, когда только один человек в организации или группе начинает применять указанные принципы. Для достижения наилучших результатов, однако, необходимо, чтобы все члены организации применяли эти идеи на практике. При этом сотрудники организации соглашаются следовать этим правилам и уверены в том, что, поступая таким образом, они получат поддержку со стороны руководства. При найме на работу потенциальным сотрудникам можно предложить ознакомиться с правилами и принять их. После того, как сотрудники согласятся с указанными принципами, лидеры и все сотрудники организации стремятся их неукоснительно исполнять. Принципы, изложенные в этой книге, могут быть использованы для оценки «коммуникативной компетентности» сотрудников, а также их способности решать вопросы и проблемы при возникновении конфликтных ситуаций.

Несколько слов о юморе. В этой книге я планирую поделиться с вами несколькими историями и анекдотами для того, чтобы дать отдых интеллектуальной части вашей личности и позабавить игровую. Дополнительная выгода для вас заключается в том, что когда вы смеетесь, вы помогаете себе справиться с болезнью на физическом уровне, а также держите в себя в тонусе. Курсивом в моей книге отмечены места, где надо смеяться!

I. ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО — или ПИПЕЦ

Многозначность принципа Говорите прямо и открыто

Что означает принцип ««Говорите прямо и открыто»»? Если у меня есть сильное чувство или желание, и я с ним ничего не делаю, то в конечном счете я обязательно выражу и продемонстрирую его (внешне, внутренне) самым неэффективным и неадекватным образом.

Например, я испытываю гнев или раздражение по отношению к кому-то и не выражаю его. Что последует за этим? Сознательно или бессознательно, но я свой гнев обязательно выражу каким-то иным способом. Так, я могу забыть сделать то, о чем меня попросили, или сделаю это неправильно, с опозданием, или буду откладывать работу на потом. Буду говорить о человеке за его спиной, «случайно» сделаю ему гадость, подставлю его. Буду вымещать свой гнев на ком-то другом, слишком много есть, курить, испытывать депрессию, излишне волноваться, не спать по ночам. В этом вся природа зверя. Если мы не будем выражать и воплощать правильным образом свои невыраженные негативные чувства и нереализованные желания, то они все равно будут выплеснуты, но только в неприемлемой и неадекватной форме.

«Говорите прямо и открыто» не означает, что вам нужно всегда делиться своими чувствами, мыслями или желаниями с другим человеком. А если он из-за этого реагирует на вас негативно или он не хочет с вами общаться так, как этого хотите вы, или просто не желает с вами общаться? Тем не менее, вам необходимо признать наличие в себе этих чувств, прожить их и позитивно использовать их энергию для себя.

Использовать энергию своих чувств можно по-разному. К примеру, можно еще раз проанализировать ситуацию и прийти к новому видению, которое поможет вам решить проблему. Можно решить навсегда покончить с чувством гнева, страха или печали. Можно также найти замену вашим желаниям или искать ответ в совсем другой сфере.

Незавершенные чувства после непростой ситуации можно разрядить с помощью символических актов: написать письмо и сжечь его, бить по матрасу теннисной ракеткой, кричать или плакать в укромном месте - в машине или в душе. Например, однажды я разговаривал с собой в машине и продолжал вести диалог, когда остановился перед светофором. Мне стало не по себе, когда я заметил, что люди уставились на меня. Закрыв окно, я сказал: «Он очень маленький». Эта весьма полезная техника называется техникой «пустого стула», о которой речь пойдет чуть позже.

Быть деликатным вместо нарочито честным

«Говорите прямо и открыто» означает быть скорее деликатным и чувствительным, нежели нарочито честным.[1]. Например, вместо «Ты- лжец» лучше сказать: «Иногда ты не говоришь о вещах прямо и открыто».

Выражайте свои чувства так, чтобы окружающие почувствовали, что их понимают. Я привык поступать с людьми так, как сам хотел бы, чтобы и они со мной поступали. Мне это правило отлично помогает, потому что я люблю себя. Однако оно не работает эффективно для всех, поскольку многие не любят себя и не думают о том, какой ответ навлекают на себя этим от других.

Перед тем, как конфронтировать кого-либо в нарочито «честной» манере, спросите себя: «Какова моя цель? Чего я хочу достичь?»[2].

Часто ответ бывает следующим: «Я хочу, чтобы мне было хорошо» , «Я хочу, чтобы они поняли меня, приняли мою точку зрения или изменили свое поведение». Осознание своей цели помогает достичь желаемого результата.

Прежде чем сказать что-либо в лоб, без обиняков, спросите себя: «Добьюсь ли я позитивного результата? Принесет ли это пользу мне или собеседнику? Поможет ли это решить проблему?» Если нет, то стоит ли вообще говорить об этом?

А о некоторых вещах лучше вообще не упоминать. Вильям Блейк как-то сказал: «Правда, сказанная злобно, лжи отъявленной подобна».


Менеджер - сотруднику: «Ваше предложение уникально. Мне нравится, как вы мыслите. В другое время и в другом месте я бы с удовольствием реализовала вашу идею. К сожалению, мы живем в несовершенном мире... НЕТ».


Вполне возможно конфронтировать людей, не задевая их человеческое достоинство, личность, пол, расу и умственные способности. Некоторые придерживаются принципа «Что вижу - то и говорю». Под маской честности и прямоты они обвиняют собеседников, обзываются, преувеличивают, кричат и нападают на них в присутствии других людей. Подобный подход редко дает хорошие результаты. Как говорил Конфуций: «Тот, кто обливает грязью, теряет почву под ногами». Вместо «правды», акцентируйте свое внимание на реальном поведении человека, не интерпретируйте его мотивы, не преувеличивайте его проступки и не обзывайте его.

Однажды моя подруга пошла на свидание с незнакомым человеком. Я спросил ее, как все прошло. Она сказала: «Ну, он был немного странным. Сначала он не разговаривал со мной в течение 45 минут, а потом промолвил: «Я думаю, вы заметили, что я все время молчал. Позвольте мне быть откровенным с вами. Я вел себя так потому, что вы не очень симпатичная. Я разочарован». Этот человек, безусловно, получил бы высокие баллы по шкале правдивости и простоты и полный провал по шкале деликатности.

Нужно обладать большим мужеством и силой, чтобы говорить то, о чем думаешь, и выражать те чувства, которые испытываешь. Многие люди ограничивают себя и других, когда они молчат. Сочетание открытости и деликатности представляет собой мощную комбинацию. Ценно именно их сочетание.

Деликатность необходима, когда мы определяем, стоит ли говорить о чем-то, как что-то сделать, когда и при каких обстоятельствах. Однажды секретарша сказала своему боссу в присутствии большого количества людей: «Вы сделали ааашибочку!» Она сказала это мило, по-дружески, но не учла того, что фактор времени и места мог бы стать проблемой в этой конкретной конфронтации. Неразумно конфронтировать людей, когда они не восприимчивы к вам и вашим словам. И абсолютно безответственно делать это в присутствии третьих лиц. Если выбирать между деликатностью и тотальной честностью, то деликатность- гораздо более ценное качество. К счастью, мы все способны быть «деликатно-честными» в большинстве жизненных обстоятельств.

Я не утверждаю, что вы никогда не должны говорить людям то, что они могут посчитать для себя нелестным или болезненным. Однако я считаю вполне возможным просить другого человека изменить свое поведение. Нужна обратная связь, чтобы он просто выслушал вас без гнева и обиды. Как это можно делать, я подробно покажу в последующих главах.

Вот один из примеров трудной конфронтации, с которой мне пришлось столкнуться. Много лет назад я консультировал молодого человека из Европы, запах тела которого был неприятен его коллегам. Меня попросили, чтобы я поговорил с ним по этому поводу. Я мог бы сделать это косвенно, положив на его стол мыло или антиперспирант. Я мог бы предложить ему принять душ, «потому что от тебя воняет». Вместо этого я решил поделиться с ним мыслями о навязчивых пристрастиях американцев и их неписаных правилах постоянно принимать душ и пользоваться дезодорантами. Я сказал, что в его интересах учитывать необходимость дезодорантов для гигиены. Добавил, что таким образом он улучшит свои отношения с коллегами. Это было сделано в деликатной и заботливой манере, и европеец вполне адекватно на это прореагировал.

Дальнейшие главы будут посвящены конкретным способам применения на практике принципа «Говорите прямо и открыто». Я использую его в своей жизни и твердо убежден в том, что он сыграл важную роль в успехе моей профессиональной карьеры и личностном росте. Большинство проблем в организациях связано с нарушением одного или нескольких принципов «Говорите прямо и открыто». И наоборот, организации и группы, которые следуют этому, живут в более радостной рабочей обстановке, более эффективны и продуктивны, работают в доброжелательной атмосфере, больше доверяют друг другу, испытывают энтузиазм и постоянно развиваются.

II. ОСОЗНАЙТЕ СВОИ ЦЕЛИ И ДОСТИГАЙТЕ ИХ

Предлагаемые принципы применимы не только к отдельным людям, но и к различным группам людей: отделам, подразделениям, организациям и семьям. Стимулируйте и заинтересовывайте людей, чтобы они ставили перед собой цели, а также сами формируйте а также корректируйте собственные цели.

Эта идея проста, как и представление о том, чего вы хотите достичь в беседе с другим человеком. Если ваше желание — изменить поведение оппонента, то тогда и избранный вами метод должен этому соответствовать. Если вы хотите просто выговориться и почувствовать себя лучше, то можно беседовать с людьми любым возможным способом.

Человеческий мозг — это механизм, стремящийся к цели

Человеческий мозг— это механизм, стремящийся к цели. Мы подобны ракете с самонаводящейся системой. Наши сознание и подсознание направлены на то, чтобы достигать поставленных целей и решать конкретные проблемы. Когда ракета сбивается с курса, то ее система наведения сама себя корректирует. Интересно, что человеческий мозг имеет тенденцию сохранять успешный опыт и забывать неудачи, если их скорректировать. В конечном счете, успешный человек — это тот, кто ставит перед собой цели и их достигает.

Для достижения целей и решения проблем чрезвычайно важно определить их — ясно и четко. Многие сопротивляются этому определению и даже отказываются ставить перед собой цели, поскольку не знают, как их можно достичь. Но удивительная особенность нашего мозга заключается в том, что после постановки цели наше подсознание само подсказывает нам, как ее реализовать. Подобные мысли и идеи приходят к нам тогда, когда мы готовы их услышать. Замечательным образцом этого процесса являются вспышки озарения — инсайта. Они часто нам помогают, когда мы, например, «спим с проблемой», которую не можем решить. Очень часто в своей жизни я засыпал с проблемой в голове, а просыпался с конкретным решением, при этом сознательно никак о ней не думая.

Наши убеждения также могут стать нашими целями. Люди с негативными установками о себе, в конечном счете, проявляют их на поведенческом уровне. Человек, который убежден в том, что его не возьмут на работу, вряд ли получит ее. При этом он идет на собеседование, плохо одевшись, как бы говоря всем: «Вы ведь такого не возьмете, не так ли?» Естественно, его не берут, однако он ощущает себя «успешным», поскольку «достиг» своей цели. Выход из этой ситуации заключается в изменении негативных мыслей и убеждений на позитивные.

Одна из самых больших проблем, существующих в некоторых организациях — это отсутствие ясных и четких целей. При этом сотрудники, высшее руководство, а иногда и вся организация в целом находятся в абсолютном неведении относительно задач на текущий день, вопросов предстоящего собрания, краткосрочных и долгосрочных целей. А если люди не понимают своих задач, то за них и не отвечают. Как тогда можно оценить их работу, если она не основана на взаимно принятой и измеряемой цели?

Представьте себе дорожку в боулинге, в конце которой перед кеглями висит экран. Вы бросаете шар, и вам кажется, сейчас вы выбьете страйк — повалите все кегли. Вы слышите, как падают кегли, но не знаете, сколько вы выбили. Как долго вы будете играть в такую игру? Представьте, что вы слышите оценку вашей работы лишь раз в году во время аттестации. Что случится, если вы потом узнаете, что все это время кидали кегли мимо цели, думая, что выбиваете страйки и спэры? Разве не с такой проблемой сталкиваются люди, когда при отсутствии четких целей они не знают, что делать и как себя вести?

Цели должны быть измеряемыми и радостными

Цели должны быть не только ясными и четкими, но и измеряемыми. Это касается как отдельных людей, так и организаций. Если я знаю, какой объем работы я хочу сделать, скольким клиентам позвонить, сколько продать товара, сколько денег заработать, скольких клиентов обслужить за час или за день, то тогда я смогу оценить прогресс в достижении своих целей. Если я буду представлять, как мне себя правильно вести, чтобы стать эффективным менеджером, то мне станет понятно, когда я достигну своих целей.

Цели должны быть увязаны с желаниями человека. Трудно заставить себя вкладывать огромное количество энергии в то, в чем вы лично не заинтересованы. Пробовали ли вы когда-нибудь похудеть только потому, что кто-то считает вас толстым? Такие проекты редко бывают успешными. Просто спросите себя: «Какой мне в этом интерес?»

Чем конкретнее цель, тем лучше. Если вы хотите похудеть, то на сколько килограммов? Если речь идет об улучшении ваших управленческих качеств, то что конкретно вы хотите изменить в своем поведении? Чем точнее определена цель, тем более измеряемой она становится. Например: «Я буду встречаться с этим человеком раз в неделю и делать все возможное, чтобы понять его — вместо того, чтобы настаивать на своей точке зрения».

Увязывайте цели с конкретными действиями. Например, довольно трудно измерить такое понятие, как «счастье». С другой стороны, если бы мы конкретизировали его, то тогда могли бы «измерить» свое счастье: «Я буду счастлив, когда буду весить 68 килограммов»; или «Я буду заниматься спортом каждый день в течение тридцати минут»; или «Я буду встречаться с друзьями, по крайней мере, 2 раза в неделю»; или «Я буду смотреть спортивные передачи раз в неделю». Если моя цель — стать хорошим родителем, то она тоже нуждается в уточнении типа: «Я буду уделять каждому из детей, по крайней мере, один час в неделю»; «Я буду помогать сыну делать домашнее задание, когда он меня об этом попросит»; «Я буду четко знать, что ожидать от своих детей»; «Мои слова не будут расходиться с моими делами».

Необходимо также конкретизировать цели и в количественном отношении. Часто люди формулируют их, используя слова «больше» или «меньше». Насколько «больше» или насколько «меньше»? Чем конкретнее цель, тем легче измерить успех.

Также существенны и временные рамки. Целеполагание с указанием конкретных временных ограничений легко измеряемо и часто помогает достигнуть цели с меньшими потерями. Например: «Я сброшу пять килограммов к 30 августа»; или «Я буду откладывать по $50 долларов в месяц».

Важны и кратковременные успехи. Часто люди ставят себе цели на два или на пять лет вперед. Это само по себе неплохо, если они будут ощущать успех в основных реперных точках. Долго ждать — дело непростое, потому что интерес со временем проходит. Если моя цель — выйти на пенсию в 55 лет, учитывая, что сейчас мне 45, то она рассчитана на десять лет. Для ее достижения, а также для планирования краткосрочных этапов мне нужно определить не только сумму, которую надо накопить в конце этих десяти лет, но и суммы накоплений в конце каждого года, а возможно, и ежемесячные. В этом случае каждый месяц при откладывании необходимой суммы я бы чувствовал, что двигаюсь в правильном направлении, и это бы повышало мою мотивацию. Я также рекомендую поощрять себя за серьезные краткосрочные победы. Сделайте так, чтобы вам стало хорошо — например, встретьтесь со старым другом.

Рекомендуется формулировать цели скорее в позитивной, нежели в негативной форме. Один из ключевых принципов психологии заключается в том, что, освобождаясь от одной модели поведения, необходимо заменить ее на другую. Например, если моя цель — перестать защищаться, когда меня критикует начальник, то я должен буду активно слушать его обратную связь, понимать сказанное и после этого максимально объективно осознать ценность всего этого для себя. Ну и, наконец, подтвердить своему боссу, что я его понял.

Есть еще одна причина для использования позитивных слов вместо негативных. Подсознание воспринимает негатив как приказ, как установку. Наше подсознание не отличает установку «надо» от «не надо», поэтому приказание «не пей» воспринимается как «пей». Следовательно, если вы хотите бросить курить, то фокусируйтесь на свежем воздухе, а не на сигарете. Если вы хотите перестать быть нетерпимыми к людям, то концентрируйтесь на том, чтобы слышать и понимать людей. Если вы не хотите быть нарочито честным, то концентрируйтесь на том, как бы вы выглядели, говорили и что чувствовали, если бы были деликатным и честным человеком.

Если ваша цель не совпадает с вашим собственным образом «я», то вам будет очень трудно в нее поверить. Тем не менее, многие люди делают ошибку, когда излишне себя ограничивают. Ограничения, по большому счету, исходят от самого человека. Мы способны на гораздо большее, чем предполагаем. Наполеон Хилл, автор книги «Думай и богатей», сказал: «Все, что разум может постигнуть и во что может поверить — того он и может достичь». Конечно, в самой цели должна быть заложена толика реализма, иначе вы в нее не поверите. Многие люди стремятся к совершенству, ставя нереальные цели. Если к ним стремиться, то в конце концов наступит разочарование и неудача.

Ум одномоментно гораздо лучше фокусируется на одной цели, нежели на нескольких. Множество разных задач — это путь к провалу. Поначалу ограничьте себя двумя-тремя задачами, а затем добавляйте еще, по мере решения предыдущих. Я вспоминаю пациентов, которые, обратившись к психотерапии, захотели сразу изменить слишком много аспектов своего поведения. Жил-был паренЪу у которого была всего одна проблема. Ее он и хотел решить. Как- то он пришел на сессию с уткой на голове. Терапевт спрашивает его: «Чем я могу вам помочь?» На что утка отвечает: «Стряхните этого человека с моей задницы!» Подобное происходит и на совещаниях: либо в повестке дня слишком много вопросов, либо дискуссия идет вокруг слишком большого круга вопросов. Совещание заходит в тупик, поскольку вместо подведения итогов по одному пункту переходят к обсуждению следующего. Например, один участник говорит о сроках проекта (когда), в то время как второй акцентирует внимание на участниках (кто), а третий настаивает на обсуждении содержания (что), в результате чего они не принимают никакого решения. Поэтому рекомендуется в каждый момент времени сосредотачиваться только на одной цели.

Программное обеспечение ума

А теперь обратим внимание на то, что ум — это механизм, стремящийся к цели. Он часто действует как компьютер, благодаря которому можно получить доступ к различному программному обеспечению. Эти пакеты программ в основном состоят из того, чему мы научились в результате проигрывания ролевых моделей в различных ситуациях. Мы используем разные умственные программы в различных жизненных ситуациях. Эти программы сложились на основе нашего жизненного опыта и, в конечном счете,— решений, которые мы приняли на сознательном или бессознательном уровне. Иногда их источник — в прошлом: «Так поступал мой отец», «Так вопросы решал мой начальник». В итоге, используя такую заготовку, мы становимся менее эффективными, чем могли бы быть.

Позвольте мне поделиться с вами простым, но красноречивым примером типичного пакета программ. Я часто говорю руководителям: «Если вы будете относиться к своим подчиненным и членам вашей семьи так же, как к своим клиентам, то вы достигнете больших успехов. Когда клиент обращается к нам с жалобой, то мы обычно его слушаем, стараемся понять или делаем вид, что понимаем. А когда нам жалуются наши дети, то мы склонны быть резкими и суровыми. Почему бы нам не поступать с нашими детьми так, как мы поступаем с нашими клиентами? Практически все владельцы бизнеса хотят, чтобы их клиенты делились с ними своими трудностями и замечаниями. Зачем? Чтобы исправить ситуацию. Почему тогда мы не взаимодействуем аналогичным образом с членами семьи, подчиненными и коллегами?

Если они начинают жаловаться, то мы обороняемся или атакуем-вместо того, чтобы рассматривать такие жалобы как полезную информацию. Очевидно, что у нас в голове есть одна программа для общения с подчиненными, вторая — для клиентов, третья — для руководства, а также особая программа для супругов, детей и важных людей в нашей жизни. Относитесь к значимым людям в вашей жизни так, как будто бы они ваши клиенты.

Каждый раз, когда мы действуем правильным образом в одной ситуации, мы можем повести себя подобным же образом и в другой ситуации. Если мы проявляем понимание на работе, то можем быть понимающими и у себя дома. Если мы открыты со своими друзьями, то мы можем быть открытыми и с нашими коллегами. Если мы приветливы в одной компании, то можем быть такими же и в другой. Умеем ли мы говорить о глубоких и тонких вещах с этими собеседниками? Можем ли мы это делать и с другими? А, возможно, мы придем к тому, что на самом деле нам вовсе не нужно так много различных программ для разных ситуаций. Да, необходимо быть гибкими и знать, когда, что и как сказать или сделать. Надо быть гибким — или сломаешься. Однако слишком часто наши умственные программы сфокусированы на том, чего другие люди хотят и ожидают от нас. При этом мы делаем все возможное, чтобы угодить им — вместо того, чтобы быть искренними с собой. Раввин Мандель как-то сказал: «Если я есть я, потому что я есть я, а ты есть ты потому, что ты есть ты, тогда я и ты суть есть. Но если я есть я потому, что ты есть ты, а ты есть ты потому, что я есть я, то тогда нет ни меня, ни тебя».

Как закладывать цели в свой мозг

К счастью, наше сознание обладает способностью перепрограммировать подсознание. В следующих подразделах описываются пять конкретных техник, которые при постоянном автоматическом повторении используются для перепрограммирования нашего подсознания. Помните, что наш ум — это механизм, стремящийся к цели. Когда подсознание поверит в наши цели, тогда, скорее всего, мы их и достигнем.

1. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Винсент Ван Гог признавался, что никогда не придумывал свои картины. Он просто срисовывал их с картин в своей голове. Наполеон Хилл однажды сказал: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и спрашивают «Почему так?» А я вижу сны, которых не было в реальности, и спрашиваю «Почему бы и нет?»

Визуализация — это формализованный способ создания таких картин. Однако сама техника включает в себя гораздо больше, чем просто визуализация. Когда вы используете эту технику, вы становитесь режиссером, продюсером и главным героем пьесы, которую творите в своей голове. При этом пьеса делается реальной: вы ее видите, слышите, чувствуете, ощущаете на запах и даже на вкус, если это необходимо. Начните с того, что вы представляете, что достигли своей цели — видите или слышите ее. После того, как вы представили это, начните ощущать, что она у вас в руках, что вы с ней что-то делаете. Такая последовательность присуща всем техникам визуализации.

Наш мозг обрабатывает информацию с помощью трех каналов: слухового (слышать), зрительного (видеть) и кинестетического (ощущать-чувствовать). По сути, вы визуализируете — представляете свои цели и ощущаете их, как будто они уже достигнуты. Например, если ваша цель — стать отличным игроком в гольф, то вы можете мысленно увидеть, услышать и представить себя классно играющим в гольф, удар за ударом. Если вашей целью является «Мерседес-Бенц», то вы можете увидеть, услышать и представить себя сидящим внутри машины, ощутить запах новых кожаных сидений, услышать объемный стереозвук и т.д.

Если вы хотите, чтобы вам подняли зарплату, и начальник позитивно отреагировал на эту просьбу, то необходимо как можно чаще представлять эту ситуацию в своей голове. Спортсмены перед состязаниями регулярно визуализируют — представляют, как они будут выступать. При достаточном количестве повторов ваше подсознание в конечном счете поверит в картинку, которую вы представляете. И, когда это произойдет, ваш мозг будет стремиться выполнить поставленную цель. При этом вы будете и вести себя таким образом, что другие будут понимать и помогать вам в осуществлении вашего видения. Или вы будете действовать независимо от них, решительно и самостоятельно.

2. СПЛИТ-ВИЗУАЛИЗАЦИЯ 

Сплит, или расщепленная визуализация, похожа на психологическую вакцинацию. При вакцинации мертвые или неактивные частицы бактерий вводят в кровь. Когда эти частицы достигают лимфатических узлов, то те вырабатывают антитела. Если после этого живые бактерии того же типа попадают в кровь, то антитела уже готовы бороться с ними. Сплит-визуализация делает то же самое, но в психологическом плане. Вы создаете антитела, визуализируя какую-то ситуацию, в которой вы собираетесь действовать. Вы видите, слышите, и ощущаете себя в ней, но проблема в том, что ваш оппонент не реагирует так, как вы хотите. Вы намеренно представляете, что он реагирует негативным образом. Задача заключается в том, чтобы увидеть, услышать и ощутить, что вы успешны и эффективно справляетесь с этим неблагоприятным событием и своей реакцией, даже если вы не достигли своей первоначальной цели. Практикуя сплит-визуализацию, вы готовитесь к любым неожиданностям. И еще. Находясь в состоянии готовности, вы, скорее всего, сможете контролировать свою собственную тревожность и не будете бояться делать новые шаги.

3. АФФИРМАЦИИ

Аффирмации[3] являются еще одним отличным способом программирования своего подсознания и достижения поставленных целей. Этот простой метод эффективно используется на протяжении многих веков. Чтобы создать аффирмацию, необходимо выразить свою цель позитивно и в настоящем времени,.

Постоянно повторяйте позитивное утверждение, например, хорошо известное: «Каждый день я становлюсь все лучше и лучше во всех отношениях». Еще одно полезное утверждение: «Я способный и любящий человек». Оно может помочь ощутить внутренний комфорт и самоуважение, поскольку благоприятствует развитию ваших способностей. Помните, что слова не только описывают нашу жизнь, но и творят ее. Чрезвычайно важно то, что мы сами себе говорим. Если ваша цель быть эффективнее, то аффирмация должна быть следующей: «Я эффективный человек». Если вы не очень восприимчивый человек, то аффирмация может звучать так: «Чем более я восприимчив, тем больше я получаю». Если вы ненавидите проблемы, то ваше утверждение может быть таким: «Все возникающие проблемы — это возможность для творчества». Если вы, подобно мне, предпочитаете быть богатым и здоровым, нежели бедным и больным, то ваше утверждение могло бы быть таким: «Изобилие — естественное состояние, и я весь в нем».

Аффирмации необходимо написать на бумаге или устно проговорить их, по крайней мере, 25 раз в день. Люди, которые записывают свои цели, как правило, достигают их, а те, кто не записывает — весьма редко. На ранних стадиях создания утверждения стоит сначала записать это утверждение, а затем спокойно подождать и проверить, не возникает ли внутренний протест или сопротивление. Затем снова напишите аффирмацию и еще раз проверьте, нет ли внутренних возражений. Продолжайте до тех пор, пока возражения не исчезнут. Повторяйте эту процедуру ежедневно. Она необходима для того, чтобы все части вашей личности, сознательные и бессознательные, соединились и способствовали достижению вашей цели.

Недавно я познакомился с еще одним способом практиковать аффирмации. Я смотрю на ладонь своей руки и громко произношу аффирмацию вслух (если я один), или про себя (если вокруг люди). Если я чувствую внутренне несогласие, то поворачиваю ладонь и стряхиваю с нее возражение. И повторяю этот процесс, пока возражения не прекратятся. При этом необходимо смотреть на руку и многократно повторять аффирмации, чтобы возражения действительно исчезли. По-видимому, взгляд на руку действительно помогает. Я использовал этот метод несколько лет назад для того, чтобы похудеть на шесть килограмм. Я сказал себе: «Я ем полноценную пищу в разумном количестве». После того, как я много раз худел и нагонял вес, я, в конечном счете, сбросил шесть килограмм и сохранил этот вес. Говорите аффирмации, когда вам это нужно. Я лично это делал перед обильным застольем.

Аффирмации должны быть четкими, позитивными и изложенными в настоящем времени. Если возникает слишком много возражений при произнесении утверждения «Я великолепно общаюсь с людьми», то это можно предварить следующим утверждением: «Я улучшаю свои навыки общения». После того, как все части вашего сознания согласятся с этим, приступайте к утверждению: «Я великолепно общаюсь с людьми».

Аффирмации хорошо действуют во время стрессов. Со временем наше подсознание начинает верить аффирмациям. И тогда у вас или появится много творческих идей в области борьбы со стрессом — или они просто не понадобятся.

В аффирмациях, как и в визуализациях, важно вести себя таким образом, как будто бы ваша цель уже достигнута. Это является частью процесса программирования подсознания, чтобы оно приняло данную реальность и согласилось с вашей целью.

4. ФОТОГРАФИИ И КАРТЫ С ЦЕЛЯМИ

Для дальнейшего программирования подсознания необходимо иметь реальные фотографии, изображающие вас, например, у самолета или за рулем «Мерседеса». Если вы хотите сбросить лишний вес, то стоит найти свое старое фото в купальнике/плавках, где вы выглядели так, как хотели бы выглядеть сейчас. У меня есть друг, который сфотографировался у дорогого самолета, и сейчас у него самого есть свой личный самолет. Идея проста: каждый раз, когда вы видите себя обладающим чем-то или делающим что-то, в мозгу стимулируются клетки признания, происходит процесс стимуляции подсознания. В результате оно поверит в вашу цель и реализует ее.

Еще одна полезная техника в целеполагании — ясно и четко определить ваши цели, включая все важные составляющие: как выглядит ваша цель, как она звучит и воспринимается. Если я хочу иметь красивый дом на берегу реки в горах, то сначала я должен увидеть, услышать и ощутить этот пейзаж. Например, я вижу кирпичный дом с деревянной дранкой на крыше, огромную дубовую дверь и сводчатые потолки внутри. Я вижу реку, красивые вечнозеленые деревья и много птиц. Что при этом я слышу? Я слышу, как ветер ворошит листья деревьев, слышу гул бушующей реки, чарующую тишину, как будто бы я изолирован от всего мира. Что я ощущаю? Свежий ветер на своем лице. Когда я иду по дому, чувствую, как пальцы ног утопают в мягком и толстом ковре. Я испытываю покой и расслабление. Я ощущаю упоительный запах деревянного пола. После этого необходимо подробно записать все это на карточку целей и всегда держать ее под рукой (в своем бумажнике или на холодильнике) для того, чтобы видеть и представлять эту картинку как можно чаще. Каждый раз, когда я смотрю на карточку целей или касаюсь ее, я тем самым задействую свое подсознание, свою творческую энергию, сознание так, чтобы они помогли мне иметь подобный дом. Некоторые из моих деловых клиентов освоили эту технику и успешно применяют. Один из них захотел стать общительным и дружелюбным человеком. Он записал на карточке, каким бы он хотел себя видеть, слышать и ощущать. Через несколько месяцев он ощутил себя таким, каким представлял себя — человеком общительным и уверенным в себе.

5. ВОЗВРАЩЕНИЕ К УСПЕШНОМУ ОПЫТУ

Этот метод используется, когда вы находитесь в тупике или депрессии. Очень часто негативное воздействие сродни позитивному. Возможно, вам не удалось заключить последние две сделки, и вы испытываете большое разочарование, теряя почву под ногами. Когда вы в тупике или скатываетесь в негатив, нужно обратиться к прошлому успешному опыту. Для этого вспомните и представьте себе последний ваш успех. Если ничего не приходит на ум, то вспомните о любой удаче в своей жизни. В этом упражнении необходимо как можно более полно увидеть, услышать и ощутить себя в этой картинке для того, чтобы воссоздать чувство успеха и позитивный драйв. Повторюсь, что все эти техники способствуют программированию подсознания для того, чтобы оно поверило в вашу цель. Помните, что

если подсознание поверит в вашу цель,

то, скорее всего, вы ее и достигните.

Использование структуры и поглаживаний для достижения целей

Личность человека состоит из различных частей. Вот почему у вас может быть по одному и тому же вопросу несколько точек зрения. Вы разговариваете с самим собой, и это одна из причин, по который вы испытываете внутренний конфликт. Транзактный анализ (ТА) представляет собой одно из направлений в психологии и теории общения. ТА описывает, из каких частей состоит личность человека, как они взаимодействуют между собой, и учит тому, как максимально эффективно использовать свой потенциал[4]. Одним из состояний нашего ума является эго-состояние Естественного или Свободного Ребенка, у которого есть потребности, желания, и который выражает свои чувства и эмоции. У нас у всех есть биологические и психологические потребности. Потребности — это то, без чего мы не можем существовать. Не удовлетворяя их, мы либо умираем, либо становимся психически неустойчивыми людьми. Биологические потребности — это потребности в воздухе и еде. Психологические потребности Естественного Ребенка включают в себя «структуру» и «поглаживания».

У нас у всех есть острая потребность в структуре, то есть необходимость знать, кто, что, когда, где, как и зачем. В нашей жизни мы нуждаемся в неком подобии организации и порядка. Эта потребность в определенности ярко проявляется, когда из-за ее отсутствия мы чувствуем себя не вполне комфортно — на новом месте работы, в случае переезда в другой город или в начале новых отношений. Мы хотим знать, как надо себя вести и что от нас ожидают другие люди. И мы не можем успокоиться, пока не получим ответы на эти вопросы. Как только структура ситуации становится понятной, мы склонны чувствовать себя гораздо более комфортно. Вспомните простой переезд в новую квартиру: Это ощущение беспокойства, пока все не расставлено по местам и пока не известно, что и где находится поблизости и т.д.

Если вы хотите измениться, то важно придать изменениям определенную структуру. Например, довольно трудно похудеть или поддерживать форму без какой-либо системы. И все становится реальным и осуществимым, когда мы привносим в свою жизнь определенную структуру и порядок.

«Поглаживание» — это единица общения и внимания, любого внимания. Если по какой-то причине никто не обращает на нас внимания, вербально или невербально, мы начинаем ощущать голод по поглаживаниям, необходимость в контакте с другим живым существом. Вот почему отшельник — такое редкое явление в нашей жизни, но даже отшельник обычно получает поглаживания от контакта с животными. Люди тоже нуждаются в признании и поглаживаниях друг от друга. При отсутствии поглаживаний большинство людей чувствуют себя неуютно. Если дефицит по поглаживаниям существует длительное время, это может закончиться заболеванием, эмоциональным расстройством. Поэтому большинство из нас пойдет на все, лишь бы получить желаемые поглаживания. Если мы не можем получить позитивное внимание и признание, то мы будем добиваться негативных поглаживаний. Каким бы ни было поглаживание, оно всегда останется тем, без чего нам не обойтись.

Что гладишь, то растет и развивается, а что игнорируешь, то в значительной степени уменьшается. Это означает, что, обращая внимание на какое-либо специфическое поведение, будь оно позитивное или негативное, мы тем самым способствуем тому, чтобы это поведение проявлялось и в будущем. С другой стороны, когда мы игнорируем и не замечаем какое-либо поведение, оно исчезает. Вы когда-нибудь замечали, что некоторых сотрудников вы гладите только негативно и редко, и практически никогда — позитивно? Когда человек делает то, что должен, вы на него обычно не обращаете никакого внимания. Такой тип управления получил название «чайка-менеджмент». Подобный руководитель/родитель внезапно врывается в работу, делает много шума, гадит на людей, а затем так же внезапно исчезает, оставляя после себя полный беспорядок. Как правило, спокойного и нормального ученика в классе никто не замечает. При этом все поглаживания достаются детям или очень одаренным и симпатичным, или отстающим и нарушающим порядок.

Эффективное сочетание структуры и поглаживаний — мощное средство для достижения целей

По сути перед нами две основные составляющие, необходимые для раскрутки новой идеи, нового курса в политике, нового продукта, программы подготовки и любых проектов и начинаний. Блестяще используют эту идею такие организации, как «Анонимные алкоголики» и “Weight Watchers” («Следи за весом»)! Два ключевых элемента в их программах — это структура и поглаживания. Главная причина, по которой эти организации успешны: они удовлетворяют две основные потребности человека. Компания “Weight Watchers” предоставляет для своих клиентов структуру в виде разнообразных рецептов, идей по изменению поведения, контроля за едой и регулярного взвешивания. Когда члены группы взвешиваются, они встают, говорят о своих успехах и получают вербальные или невербальные признания. Такие прекрасные поглаживания, как: «Ух, как ты прекрасно выглядишь!» помогают человеку ощутить свою значимость. У «Анонимных алкоголиков» также работает сочетание структуры и поглаживаний: программа изменений «12 Шагов», регулярные встречи и возможность общения с разными людьми. Выступления членов группы на еженедельных собраниях, мощные поглаживания от коллег — все это необходимые слагаемые успеха.

Хотите ли вы чего-то достичь или что-то поменять (работу, взаимоотношения, должность, город)? Чем быстрее вы определите и зафиксируете «кто, что, когда, где, как и зачем», и найдете для себя источники поглаживаний, тем быстрее вы приспособитесь к новым условиям. Когда на деловой встрече кто-то выдвигает интересную идею, то она умрет, если ее четко не определить и не обозначить. И она будет жить, если ей придать структуру и поглаживания. Например: «Отличная идея, Том. Что вам нужно для ее реализации? С кем еще надо переговорить? Когда состоится встреча? Давайте составим план-график». Контроль за выполнением тоже необходим, и он может включать в себя регулярные встречи, похлопывания по спине, если это необходимо. Если вас пригласили на новое место работы, то для того, чтобы добиться необходимой структуры, требуйте должностную инструкцию, код идентификации личности, структуру подчиненности, нормы и правила, достаточное время для общения с непосредственным руководителем, особенно в начале вхождения в должность, соответствующее обучение и поддержку.

Для достижения целей, особенно долгосрочных, сочетание структуры и поглаживаний абсолютно необходимы. После того, как цели четко и ясно определены, следующим шагом является определение мероприятий, которые будут необходимы для их достижения. Действия и мероприятия суть разновидности структуры. А без регулярной поддержки со стороны людей довольно трудно оставаться мотивированным при реализации долгосрочных целей.

III. ОТНОСИТЕСЬ К СЕБЕ И ДРУГИМ С УВАЖЕНИЕМ И ДОСТОИНСТВОМ

Главное — полюбить себя

Каждому человеку изначально присущи ценность и чувство собственного достоинства. Ваше поведение говорит о том, привержены вы этому принципу или нет. Очень важно, чтобы в процессе общения вы показывали, что вы, наравне со всеми, заслуживаете того, чтобы с вами общались уважительно.

Когда я говорю, что каждый человек изначально ценен и обладает чувством собственного достоинства, я имею в виду и вас тоже. Старая пословица о «необходимости полюбить себя» может показаться банальной, однако, я считаю ее справедливой. Люди, которые ощущают себя в своей тарелке, добиваются хороших результатов. Уважение и забота о себе представляют собой основу вашей способности эффективно общаться с другими.

Я считаю, что, если вы себе не нравитесь — у вас плохой вкус. Что я имею в виду? Любить — это уважать себя как человека. Временами вам может не нравиться собственное поведение. Если оно не приносит желаемых результатов, то его следует изменить. При этом вам могут не нравиться некоторые аспекты вашего поведения, однако, это не означает, что надо полностью отвергать себя.

То же самое касается меня: если я вам не нравлюсь, то у вас плохой вкус. Возможно, вам иногда не нравится то, что я делаю. И хотя я как личность всегда ОКей, это не означает, что мое поведение тоже всегда ОКей. Иногда, как и все люди, я бываю невыносим. Вне всякого сомнения, у вас порой бывали обо мне легко забываемые впечатления, и вы порой считали меня ничем не примечательным человеком. (Недавно одна женщина сделала мне комплимент, сказав, что я ужасающе хорошо выгляжу). Тем не менее, вы всегда можете отделить меня от моего поведения, симпатизировать мне и уважать меня как человека. Если я веду себя по большей части негативно, то люди вполне оправданно могут меня отвергать. Однако в подавляющем большинстве случаев поведение человека не настолько негативно, что его можно отвергнуть навсегда.

Даже когда вы испытываете сильную неприязнь к кому-либо, это почти всегда связано с тем, что вам не нравится поведение этого человека. То, что он делает или не делает, или как он себя ведет. Возможно, вы воспринимаете его поведение как возмутительное и оскорбительное. И, конечно, вы не обязаны одобрять таковое. Хотели бы вы наказать человека, чье поведение вам не нравится, телесно, или посадить его в тюрьму без суда и следствия? Я надеюсь, что нет. Независимо от своего поведения, людям присущи врожденное чувство собственной значимости и достоинство.

Детские решения о себе и других

В детстве мы все сделали важные и принципиальные решения по поводу себя. Будучи подростками, мы решили, «ОКей» мы или «не ОКей», в зависимости от того, насколько полно удовлетворялись наши потребности. При этом мы решили, что или «я — ОКей, ты — ОКей», или «я — не ОКей, ты — не ОКей». Последний вариант может проявляться в форме «я — ОКей, ты — не ОКей» или «я — не ОКей, ты — ОКей», однако в основе этих двух позиций лежит убеждение «я — не ОКей, ты — не ОКей». В состоянии стресса это раннее решение может выйти на поверхность и в значительной степени повлиять на взгляды и поведение. Для того, чтобы войти в контакт со своей основной жизненной позицией, необходимо проанализировать свое поведение во время конфликта. В нем может проявиться один из этих неудачных вариантов жизненных позиций. Кроме того, вы можете осознать, что в трудных обстоятельствах вы поддерживаете чувство уважения к себе и к другим людям. Если у вас нет чувства самоуважения, то этому можно научиться. Основные жизненные позиции также можно изменить, поскольку они базируются на ваших собственных решениях.

Часто утверждают: «Легко сказать, что я люблю себя, однако это не так просто сделать». Я согласен с этим. Поэтому я рекомендую таким людям вести себя определенным образом. Чтобы было видно, что они уважают себя и уважают других. Принцип «Говорите прямо и открыто» будет способствовать тому, чтобы собеседники реагировали на вас подобным образом. И когда вы будете получать от них позитивную реакцию, то и вы будете относиться к себе с уважением. Другими словами, ведите себя достойно и уважительно (ОКей), и вы ощутите уважение к себе и будете чувствовать себя ОКей.

Альтруизм и эгоизм не есть добродетели

Желание чувствовать себя значимым — великая движущая сила. К сожалению, многие общественные группы поощряют в людях альтруизм, что равносильно отказу от чувства собственной значимости. Альтруизм не намного лучше эгоизма. Если не заряжать свой собственный аккумулятор, то у вас не будет энергии и для других.

Я рассматриваю эгоизм как защиту. Часто «эгоисты» начинают фокусироваться исключительно на себе самих в раннем детстве, когда многие из их потребностей и желаний отвергались: «Если я не позабочусь о Себе Любимом, то никто не позаботится обо мне, потому что я никому не нужен». В других случаях некоторые родители сами подталкивают своих отпрысков к мысли о том, что мир вращается исключительно вокруг желаний и потребностей подростков, и никого более. Позиция «Я — ОКей, Ты — ОКей» предполагает равенство сторон. Вопрос не в том, или я, или ты; а в том, что и я, и ты.

Мотивация к эгоизму, как и в случае других неэффективных установок, оправданна, а вот поведение — нет. Когда человек занимает позицию «Я — прежде всего», то он таким образом себя защищает, стремясь удовлетворить свои потребности. Такой подход вызывает вопросы, однако в его основе лежат позитивные намерения. Когда я научился отделять намерения людей от их поведения, мне стало гораздо легче относиться к ним с достоинством и уважением.

У бескорыстных и неэгоистичных людей моделью поведения был родитель-альтруист. Такой родитель на первое место ставил потребности и желания своих детей, супруги, друзей, но игнорировал свои собственные желания и потребности. В результате дети могли решить, что они должны вести себя так же,— для того, чтобы получить одобрение родителей. Или же ребенок мог решить, что его потребности ничего не значат, что он отвергнут за то, что у него есть свои собственные нужды и желания.

Отношения с людьми на основе уважения включают в себя и конфронтацию. Если чье-то поведение приносит вред самому этому человеку или другим, то конфронтация с таким человеком является актом заботы о нем. Если кто-то себя принижает или общается со мной несправедливо, то я не могу не сказать ему об этом. В этом случае конструктивное выражение гнева имеет цель показать силу моих чувств и заботу, чтобы мне поверили. Я также испытываю облегчение, когда выражаю свои чувства.

На самом деле, отношения друг к другу на основе достоинства и уважения — главное правило эффективного общения между людьми. Раввин Гилл ель сказал: «Не делай другому того, чего не желаешь себе». Большинство из нас, однако, не знает, как последовательно и неуклонно относиться с уважением к себе и к другим. Настоящая книга как раз и посвящена применению этого принципа в реальной жизни.

IV. БУДЬТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНЫМИ И ПОМОГАЙТЕ ДРУГИМ СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ

Люди хотят быть зависимыми

Люди самых различных культур согласятся с тем, что главная цель родителей заключается в том, чтобы помочь своим детям стать самостоятельными. Этот принцип наглядно проявляется в мире животных, где важнейшая цель состоит в том, чтобы взрастить потомство до того уровня, когда оно может выживать самостоятельно. Жить отдельно и самостоятельно не значит жить одному. Большинство животных привыкло жить вместе, впрочем, как и люди. Люди нуждаются друг в друге и должны взаимодействовать для того, чтобы быть счастливыми, здоровыми и жить полнокровной жизнью.

Рассматривая эту аксиому самостоятельности, не кажется ли вам странным, что львиную долю нашей энергии мы тратим на то, чтобы дети зависели от нас?

Есть родители, которые решают за детей их вопросы и задачи, в то время, как они вполне способны сделать это самостоятельно. Такие родители из-за ложной доброты постоянно спасают свое чадо. Обратите внимание, что слово «Спасать» пишется с большой буквы. Спасать означает делать за другого человека то, что он вполне может сделать сам, таким образом «принижая» в процессе как этого человека, так и себя самого. Здесь речь не идет о тех случаях, когда помогаешь другому человеку сделать то, что он не в состоянии выполнить самостоятельно. Нет ничего зазорного в том, чтобы делать что-либо для другого человека, что он и сам может сделать, если в этом нет элемента «принижения». Если, например, друг попросит меня отвезти его куда-то, то я буду рад ему помочь, даже если он и сам может это сделать, если это не нарушает мои собственные планы и не «принижает» этого человека. Давайте предположим, что мой приятель плохо ориентируется в незнакомом районе и поэтому просит меня помочь ему из него выехать. Если я выполню его просьбу, то я стану для него Спасателем. По сути, на психологическом уровне я передаю ему следующее послание: «Послушай, я знаю, что ты сам не способен доехать, и поэтому я сделаю это за тебя». Вместо этого мне следовало бы просто обсудить с ним, что его беспокоит, и помочь ему выйти из этой ситуации, например, подсказав ему, куда надо ехать. Однако я уж точно бы отклонил просьбу вести его машину.

«Спасательство» является чрезвычайно распространенной проблемой. Оно начинается с того, что мама и папа делают за детей то, что у них не получается; говорят за них; принимают за них решения; или говорят им, что делать, когда дети сами, при небольших усилиях, могут решить свои вопросы. Если родители ведут себя так постоянно, то очень скоро подростки понимают, что мама и папа не считают их способными что-либо сделать самостоятельно. К сожалению, они часто приходят к выводу о том, что их родители правы и начинают верить в то, что они ни на что не способны и не в состоянии справиться с жизненными проблемами.

Интересно то, что Спасательство характерно для семей с единственным и самым младшим ребенком в семье. Происходит это тогда, когда один или оба родителя, или другие парентальные фигуры, имеют нездоровую потребность воспитывать. Они не хотят, чтобы их дети росли из-за страха, что они больше не будут им нужны. Они настолько поглощены воспитанием, что думают, что это единственное, на что они способны. Спасательство часто встречается в семьях, где родители плохо общаются друг с другом. Они не хотят, чтобы их младший или единственный ребенок ушел из дома, потому что тогда они останутся наедине друг с другом. Если ребенок соглашается с этим посланием «Не расти», то у него может возникнуть школьная фобия (страх ходить в школу), или страх быть вне дома ночью. Когда я был терапевтом, школьные фобии лечили тем, что помогали заботящимся о ребенке родителям прекратить давать подобные послания. Когда родители прекращали давать подобные послания, школьная фобия быстро проходила.

Я сам был Спасателем, как в личной жизни, так и в профессиональном плане,и видел, как другие мучаются, находясь в этой роли. Я видел, как родители в муках и страданиях будят своих детей в школу, тщательно их одевают и расчесывают их волосы. Когда они явно опаздывают, они греют машину. Если ребенок опаздывает, они объясняются за него с учителем. И при этом они уверены в том, что таким образом готовят своих детей к реальной взрослой жизни. И когда их ребенок пойдет на работу, то вне всяких сомнений, если он будет опаздывать, компания пришлет за ним теплый корпоративный автомобиль. Ну, а если он сделает ошибку, то обязательно найдется человек, который все объяснит и извинится за него. Это - не реальный мир, а Утопия. Нам всем важно понять, что, занимаясь Спасательством, мы разрушаем, даже если просто хотим помочь.

Спасательство может принимать форму извинений за другого человека, или когда его не конфронтируют, опасаясь обидеть и расстроить его чувства. По сути, мы, таким образом, спасаем людей от сложной ситуации, полагая, что они сами не могут справиться с ней. Спасатели не дают людям осознать последствий своего поведения для того, чтобы они не испытывали боли. А детям очень важно испытывать эти естественные последствия своего поведения, когда они еще маленькие. Когда они «спотыкаются» на этой стадии, то последствия их действий не столь травматичны, как если бы они были взрослыми. Если подросток, например, пообещал соседу что-то сделать и не сделал, то он должен столкнуться с недовольной реакцией соседа без Спасательства со стороны своего родителя. Очевидно, что если он, став взрослым, пообещает своему начальнику что-то сделать и не сделает этого, то он может потерять свою работу. Его поведение может привести и к гораздо более серьезным последствиям. Я часто хотел защитить своих детей от той боли, которую сам испытал в своем детстве. Я знаю, почему так поступают многие родители и по-человечески это понятно. Однако очень часто мы растем благодаря боли и из-за боли. Мы растем и учимся путем проб и ошибок.

Консультируя и обучая менеджеров различных организаций по всему миру, для меня совершенно очевидно, что Спасательство принимает угрожающие размеры. Если человек соглашается что-то сделать, а потом не исполняет своего обещания, то такого человека спасают, ничего ему не говоря об этом. Мы сами завершаем проект и испытываем раздражение по поводу случившегося. Подчиненные постоянно обращаются к своим менеджерам/начальникам с одними и теми же вопросами и не хотят думать самостоятельно. А менеджеры/ начальники постоянно Спасают своих подчиненных, давая им одни и те же указания. Кроме того, такие руководители постоянно принимают решения за своих подчиненных, которые вполне способны решать вопросы самостоятельно. Я часто видел, как работодатели Спасают своих директоров, извиняясь за них, покрывая их и выполняя за них их функциональные обязанности. Конечный результат такой политики может иметь катастрофические последствия. Производительность труда снижается, а люди чувствуют гнев и возмущение. Интересно, что иногда Спасаемые тоже чувствуют гнев и возмущение. Отвечали ли вы когда-либо на вопрос за другого человека? Человек, обдумывающий ответ или чувствующий себя нервозно, может быть раздражен тем, что кто-то влезает в разговор и отвечает за него.

В корпорациях, в которых действительно заботятся о своих сотрудниках, их самая главная сила иногда становится их самой большой слабостью. В таких организациях действительно заботятся о своих сотрудниках, полагая при этом, что настоящая забота состоит в том, чтобы замалчивать ошибки сотрудников, не конфронтировать сотрудников, оправдывать их и не требовать от них слишком многого. Из-за своей «лояльности» они не увольняют некомпетентных сотрудников. Но если таких «неадекватных» людей конфронтировать, поговорить с ними серьезно и потребовать от них необходимое, то они все сделают сами и правильно. Такая вынужденная конфронтация является одной из форм настоящей любви.

Спасательство может стать образом жизни. У большинства Спасателей, с которыми мне приходилось иметь дело, включая меня самого, был один или более родителей, которые сами были Спасателями. То есть, родитель был бескорыстным альтруистом, и вся его жизнь вращалась вокруг заботы о других. Мама все делала для папы и для детей; она не знала, что такое выходной; она редко покупала что-то новое для себя. Вся ее жизнь была связана с заботой о других. Ребенок наблюдал за всем этим и иногда принимал решение: «Ну, и я таким должен быть. Мой долг заботиться о других людях». По мере взросления ребенок начинает осознавать, что его потребности и желания ничего не значат. В этом случае такой молодой человек или девушка, по понятным причинам, будет тяготеть к человеку, который также считает, что желания и потребности Спасателя не важны, а его или ее собственные стоят на первом месте. При этом он или она будут ощущать себя бескорыстным отцом или матерью. Кстати, тот факт, что дети получают сильные отрицательные послания, вовсе не означает, что они будут следовать этим стереотипам в своей дальнейшей жизни. Они, например, могут решить, что важны как их собственные, так и потребности и желания других людей. Даже если человек придерживается негативных установок, он может изменить свои решения в любом возрасте.

Очень часто мы видим, что объектом Спасения являются алкоголики и наркоманы. Они довольно часто женаты на Спасателях, которые их оправдывают, гневаются на них, прощают их, поддерживают их, и все это повторяется снова и снова. Большинство Спасателей лелеет иллюзию, что когда они завершат свою благородную миссию, вот тогда их по-настоящему оценят и полюбят, и что они каким-то образом исцелят Спасаемого ими человека.

Проблема в том, что Спасатель сам выбирает Жертву, а Жертва не отвечает ему взаимностью, так как Жертва не умеет давать. В общем-то, человек может взять на себя эту роль, потому что не получил в детстве достаточного количества позитивных поглаживаний, понимания и заботы, или потому, что они давались неадекватным образом. Правила игры были жесткими. Для того чтобы о Жертве позаботились, ей пришлось отказаться от многих своих желаний. Трудно давать позитивные поглаживания и воспитывать других, если человек сам не получил необходимой любви и заботы. С помощью профессионального консультирования, любящей семьи, поддерживающих друзей, как Спасатели, так и Жертвы могут научиться более здоровым способам того, как давать и получать поглаживания и признание.

Спасатели обычно сами выбирают Жертв, с которыми они вступают в личные или деловые отношения. Жертвы - это люди, которые ощущают себя неадекватными, и ведут себя, как будто бы они неумелые и некомпетентные люди. Они считают, что сами не могут найти работу, не могут конфронтировать других людей, не могут сами себя мотивировать, говорить за себя, придерживаться договоренностей, помнить и брать на себя ответственность. На самом же деле они все могут и умеют. Тем не менее, они стараются убедить в обратном всех остальных - родителей, родственников, супругов и работодателей.

В результате Спасатель полностью отдается Жертве, ожидая, что получит что-то взамен. А Жертва не собирается ничего отдавать -ей нужно еще и еще. После этого Спасатель сам становится Жертвой, причитая: «Вы ничего не цените. После всего, что я сделала для вас, вы позволяете себе обращаться со мной подобным образом». Я видел, как это происходит с секретарями высшего руководства больших корпораций. Они постоянно перерабатывают и делают все, что пожелает босс. Работа для них все. Когда же дело доходит до премии и цветов,босс отдает их кому-то другому, загружая секретаря еще большей работой. В ответ секретарь перемещается из роли Спасателя в роль Жертвы, заявляя: «И это все за мою работу и преданность! Я увольняюсь!»

Как помогать и не спасать

Как научиться на деле помогать, а не Спасать? Первое и самое важное, надо понять, что Спасательство разрушительно и ничем не помогает. Пока вы это не осознаете, вы будете продолжать всех Спасать. Важным шагом является решение позаботиться о своих собственных потребностях и желаниях. Это не означает, что потребности других ничего не значат. Это означает лишь следующее: «Я значимый человек и ты значимый человек. Я буду реагировать на твои потребности и желания и я хочу, чтобы ты реагировала на мои. Иногда твои потребности будут самыми главными, а иногда самыми главными будут мои. Мы оба одновременно можем удовлетворять свои потребности. При этом не важно, чьи желания важнее, твои или мои». После признания важности своих потребностей и желаний, вы, вероятнее всего, будете тяготеть к людям, которые разделяют вашу точку зрения.

Сказать себе и признать, что «Я - ОКей», чрезвычайно важно для исцеления себя от Спасательства. Хорошее дерево не растет в тени другого. Лучше всего иметь вокруг себя людей, которые смогут расправить свои крылья и улететь. Важно при этом научиться тому, как делегировать полномочия. Когда мы доверяем людям, мы поощряем их решать за себя и быть самостоятельными и независимыми людьми. Мы должны научиться просить о помощи, когда действительно в ней нуждаемся, и помогать другим делать то же самое. Нужно обладать силой, чтобы не поддаться искушению и не играть роль Спасателя. И вы обладаете этой силой.

Делегирование полномочий основано на доверии. Люди часто думают, что они могут выполнить поставленную задачу лучше, чем кто-либо другой. И иногда это так. Однако у вас не всегда есть время, чтобы одному делать всю работу. Когда вы делегируете, то тем самым вы показываете, что доверяете людям. Когда вы не делегируете надлежащим образом, то вполне понятно, что ваши дети или подчиненные испытывают раздражение или недовольство, так как они получили от вас скрытое послание: «Я не верю, что ты можешь сделать что-либо нормально».

Настоящий тест на эффективность вашего умения делегировать состоит в том, насколько хорошо в ваше отсутствие работают те, кому вы делегировали свои полномочия. Могут ли ваши дети или сотрудники самостоятельно работать в ваше отсутствие, независимо от вас? Если вы вдруг будете не в состоянии выполнять свои функции, есть ли в вашей семье или в вашем окружении человек, который смог бы эффективно вас заменить?

V. БЕРИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ МЫСЛИ, ЧУВСТВА И ПОВЕДЕНИЕ

Мы сами творим свои страдания и радость

Этот важный принцип говорит о том, что вы и только вы отвечаете за свою собственную жизнь. Он означает, что вы признаете и понимаете как свои собственные ошибки и недостатки, так и успехи и достижения, а не оправдываете свое поведение и не обвиняете других людей.

Многие не осознают, насколько мы сами творим свое несчастье и свою радость, свои успехи и свои поражения. Несчастья — это лишь одна из сторон нашего существования. Когда мы берем на себя ответственность за наши чувства, мысли и поведение, мы в конечном счете достигаем контроля над своим поведением.

Человек обладает удивительной властью над собой. Благодаря гипнозу можно без анестезии перенести хирургическую операцию, понижать кровяное давление и не испытывать боли. Благодаря собственным мыслям мы можем способствовать возникновению некоторых болезней, замедлять их течение и побеждать их. Врачи супруги Симонтоны, например, подтвердили этот факт, излечивая раковых больных. Благодаря направляемому потоку сознания многие их пациенты смогли уменьшить размеры злокачественных опухолей и выздоравливали в большем количестве случаев, нежели при традиционной терапии. Эти новые методы в настоящее время используются во всем мире.

С помощью мысленных образов мы творим, благодаря чувствам и ощущениям мы воображаем и вспоминаем. Мы можем испытать мгновенную радость, горе, печаль, восхищение, страх, чувство вины, предвосхищение, беспокойство, удивление, гнев и половое возбуждение. Если вы сейчас захотите вспомнить о каком-то событии, человеке или поведении, с которым связаны сильные чувства в прошлом, вы можете воссоздать это чувство не только в своей голове, но и в своем теле.

Однако мы часто не используем эту огромную силу влияния на нашу собственную жизнь. Вместо этого мы всю нашу энергию тратим на иллюзию о том, что можем изменять или контролировать других, а другие могут изменять или контролировать нас самих. Правда в том, что мы не можем заставить других что-то думать или чувствовать. Мы даже не можем заставить других что-либо сделать! Только если применить к ним грубую силу. Но и при этом всегда присутствует элемент выбора. Мы обладаем лишь способностью влиять на окружающих или приглашать их чувствовать, мыслить и поступать каким-то определённым образом. При этом другие люди несут ответственность за то, как они реагируют на наши приглашения.

Соответственно, и нас никто не может заставить что-то делать, чувствовать и мыслить «нужным» образом. На нас можно настойчиво влиять, однако именно мы несем ответственность за то, как на это реагировать. Применение принципов эффективного общения «Говорите прямо и открыто» направлено на изменение себя, а не других людей. Изменяя себя, вы приглашаете других сделать то же самое. В лучшем случае они примут ваше приглашение. А если нет, то вы лишь выиграете от того, что меняетесь к лучшему.

Транзактный анализ (ТА) определяет транзакцию как единицу общения (транзакция = стимул + реакция). Когда мы берем ответственность за свою жизнь, то очевидно, что стимул не обязательно приводит к возникновению реакции — он, тем не менее, приглашает, влияет или способствует ее возникновению.

Начальник, например, может просто пригласить сотрудника зайти к нему в кабинет, а последний может войти в офис начальника, предвосхищая упреки в свой адрес, приготовившись к глухой обороне или намереваясь воевать. Можно только предположить, что вызвало такую реакцию у сотрудника. А все дело в том, как сотрудник воспринял и обработал посланный ему стимул.

Все люди обрабатывают информацию, используя визуальный, слуховой и кинестетический каналы. При слуховом восприятии стимула люди могут говорить себе мысленно: «Ну и влип же я. Я могу потерять работу. Возможно, он узнал, что я не закончил отчет». При визуальном восприятии стимула сотрудники могут представить себе негативные сцены, в которых начальник их ругает, а сами они выглядят глупо и постоянно оправдываются. При кинестетическом или телесном восприятии при одном соприкосновении с дверной ручкой они могут мгновенно почувствовать свою неуверенность, уязвимость или начать учащенно дышать.

Когда люди думают негативно (красные мысли), они активируют неэффективные (красные) состояния ума. Соответственно, при позитивном мышлении (голубые мысли) они активируют эффективные (голубые) состояния ума.

В Транзактном Анализе эти состояния ума называются эго-состояниями.

Существуют три эффективные эго-состояния (голубые) и три неэффективные эго-состояния (красные).






ЭФФЕКТИВНЫЕ (ГОЛУБЫЕ) ЭГО СОСТОЯНИЯ:

1. Воспитывающий (Заботливый) Родитель (ВР)

(а) Похож на родителя и говорит как родитель.

(б) Понимающий, заботливый и дающий.

(в) При необходимости может быть твердым и решительным.

2. Взрослый (В)

(а) Похож на взрослого и говорит разумно, логично, рационально и объективно.

(б) Дает, принимает и обрабатывает информацию

3. Свободный (Естественный) Ребенок (СД)

(а) Говорит как ребенок, но не по-детски.

(б) Спонтанно делится чувствами (гнева, радости, страха, печали), он позитивен и доброжелателен.

НЕЭФФЕКТИВНЫЕ (КРАСНЫЕ) ЭГО СОСТОЯНИЯ:

1. Контролирующий (Критикующий) Родитель (КР)

(а) Похож на критика и говорит как критикующий родитель.

2. Адаптивный (Подчиняющийся) Ребенок (АД)

(а) Похож на ребенка и звучит как сомневающийся в себе ребенок.

(б) Не смотрит прямо в глаза.

(в) Говорит тихо.

(г) Использует нечеткие и двусмысленные слова и выражения.

3. Бунтующий Ребенок

(а) Похож на бунтаря и говорит как бунтующий или защищающийся ребенок.

По сути, визуальный, слуховой и кинестетический каналы представляют собой способ обработки информации и манеру мышления, а эго-состояния — стиль поведения. Каждый канал в отдельности и все вместе могут повлиять на то, что сотрудник войдет в кабинет босса в неэффективном эго-состоянии. Когда человек думает, он стимулирует клетки мозга. А если он мыслит негативно, то он будет активировать неэффективные (красные) эго-состояния. При позитивном же мышлении он будет задействовать эффективные (голубые) эго-состояния.

Эрик Берн говорил, что при параллельных транзакциях коммуникация может продолжаться сколь угодно долгое время. Голубые эго-состояния обычно получают голубые реакции, а красные эго-состояния — красные реакции. Следовательно, реакция людей относительно предсказуема, при этом «голубая» коммуникация считается эффективной, а «красная» — неэффективной.



Если вы находитесь в голубых эго-состояниях, то люди будут реагировать на вас позитивно, а если — в красных, то лучше об этом вообще не говорить. Голубые эго-состояния соответствуют принципам «Говорите прямо и открыто», а красные — «ПИПЕЦ».

Когда кто-либо благодаря своему поведению или словам приглашает нас ответить из красного эго-состояния, то мы обычно испытываем красные мысли и реагируем из красных эго-состояний. И наоборот, реакция из голубых стимулов вызывает у нас голубые мысли, и мы реагируем из голубых эго-состояний. Главное здесь в том, что мы несем ответственность за наши реакции, ибо они — прямой результат нашего мышления. Давайте вернемся к примеру с сотрудником, которого вызвали в кабинет босса. Сотрудник может избрать для себя красные неэффективные состояния ума, описанные ранее, или может сознательно активировать голубые эго-состояния. Он может воспользоваться слуховым каналом и сказать: «Я не знаю, чего хочет мой босс. Возможно, он раздражен, но я справлюсь с этой ситуацией. Если я допустил ошибку, я знаю, что с этим делать». Он может также воспользоваться визуальным каналом и мысленно представить себе, что он уверенно и с достоинством разговаривает с боссом. Люди, находясь в неэффективных эго-состояниях, склонны дышать учащенно и неглубоко. Он может сознательно начать дышать глубоко, при этом такое кинестетическое дыхание может активировать эффективные эго-состояния.

По сути, мы ежедневно сами ввергаем себя в позитивные или негативные состояния ума. При депрессии мы испытываем чувство вины и неуверенность в своих силах. И все это из-за того, что, сознательно или бессознательно, мы задействуем красные мысли. Если мы сознательно активируем голубые мысли, то из депрессии и чувства вины мы переключаемся на позитивное мышление. Самое главное здесь то, что стимул (другой человек или событие) не заставляет нас реагировать каким-то определенным образом. Стимул — только приглашение, на которое мы можем и не реагировать.

Ваш собственный жизненный опыт должен подтвердить правильность данного принципа. Пытались ли вы когда-либо заставить двухлетнего малыша сделать то, что он не хочет, или научить чему-либо подростка, когда тот вас не хочет слушать, или обрадовать кого-либо, когда тот не хочет радоваться, или заставить кого-либо быть счастливым, когда он не хочет этого, или изменить своего друга? Сколько раз другие пытались заставить вас сделать то, что вы не хотели делать? Удавалось ли им осуществить задуманное? Ответы на эти вопросы должны убедить вас в том, что только вы, и никто другой, несете ответственность за свои мысли, чувства и поведение. Никто не обладает верховной властью над другим человеком. Если я приставлю пистолет к вашей голове и скажу: «Убей своих детей этим ножом — или я застрелю тебя», смогу ли я заставить вас сделать это? Конечно, нет. Так может ли один человек контролировать другого?

Если я полагаю, что другие люди могут заставить меня думать, чувствовать и поступать каким-то образом, то я бессилен изменить что-либо, так как я считаю, что проблема — в них. Поэтому я должен ждать, пока они изменятся, и тогда мне будет хорошо. Возможно, мне придется ждать до тех пор, пока не наступит смерть.

С другой стороны, если я полагаю, что сам могу заставить других что-то чувствовать или делать, то я вынужден нести слишком тяжелую ношу, а это приводит к бесчисленным разочарованиям, чувству вины и отсутствию радости. А в жизни надо еще и заботиться о самом себе. Я знаю, насколько трудно изменить самого себя. Так, откуда у меня появилась мысль о том, что я могу изменить других людей?

Стимул влияет на реакцию, но не определяет ее

Реакция на любой стимул непосредственно связана с образами-картинками, мыслями и чувствами в нашем сознании. Вспомните ситуацию, когда ваш босс в последний раз просил вас зайти к нему в кабинет или важный клиент пытался связаться с вами по телефону. Что происходило у вас в голове? Может быть, вы видели картинку с человеком, который был недоволен или ругал вас? Возможно, вы слышали, как он выражал свой гнев или разочарование, или, возможно, вы просто почувствовали, что он переполнен этими эмоциями? Если вы создали в своей голове эти неприятные мысли и ощущения, то, скорее всего, вы будете испытывать страх, беспокойство, чувство вины или гнев. Если вы видели, слышали и ощущали позитивный настрой вашего разговора, то вы, вероятнее всего, испытали душевный подъем и радость.

Иными словами, стимулы приглашают нас ответить определенным образом, но не определяют, какова будет эта реакция. Если бы стимулы однозначно определяли реакцию, то все на один и тот же стимул давали бы одинаковую реакцию. Однако в жизни такого не происходит. Некоторые стремятся к напряженной стрессовой работе — у других от стресса опускаются руки и образуются язвы. Кто-то обожает конкуренцию, кто-то ее избегает. Некоторые испытывают скуку от рутинных обязанностей, а другим они нравятся. Индивидуальные различия скорее правило, нежели исключение, и эти различия вытекают из сценария жизни каждого человека.

В этот принцип не так уж и сложно поверить умом, однако сердцем поверить в него бывает трудно. Большую часть нашей жизни родители, учителя, телевидение, музыка и литература приучают нас к вере в то, что именно другие несут ответственность за то, что мы думаем, чувствуем и делаем, а мы сами несем ответственность за то, что думают, чувствуют и делают другие.

К сожалению, мы соглашаемся с подобным программированием. Помните из детства: «Когда ты так ведешь себя, ты ранишь сердце папочки»; или одну из вариаций старой песни: «Ты заставил меня полюбить тебя, хотя я этого не хотела». Подобные послания лишь вносят путаницу в то, кто на самом деле несет ответственность за свои чувства и поведение.

Интересно наблюдать, как люди на самом деле создают события, которые как бы «случайно» с ними происходили. Вы видите человека, который напрашивается на негативную реакцию. Спросите себя: «Может быть, и я веду себя таким же образом?» Вы можете сравнить вашу реакцию с реакцией других и представить, как они могли бы реагировать по-другому.

Чрезвычайно ценно изучать поведение тех, кто на свой стимул получает желаемую реакцию. Что они такого делают? И как они это делают? Конечно же, и вы можете научиться тому же. Успешные люди в основном сами творят свой успех. Но этот успех просто так не случается. Мы не можем контролировать большие и малые несчастья в своей жизни, но мы можем контролировать нашу реакцию на них.

Поведение — результат наших решений

Люди слишком часто проживают свою жизнь, полагая, что они несчастливы из-за того, что с ними произошло в детстве. Например, их родители плохо с ними обращались, у них были травмы детства. И это якобы является причиной текущего неадекватного поведения. Это — позиция бессилия. Те же самые люди, которые обвиняют маму или папу за их отрицательные качества, редко воздают своим родителям должное за их положительные личные качества: «Все плохое — от них, а самое ценное я развил в себе сам». Удобная философия. Некоторые могли бы легко убедить вас в том, что от ответственности их освобождают родовые травмы. Травмы, жестокое обращение, плохое воспитание и несчастные случаи влияют на поведение, но не определяют его. У всех нас есть индивидуальные реакции на подобные вещи, даже у малюток, и каждый из нас формирует собственное мнение относительно этих событий.

По сути, мое поведение в значительной степени является результатом моих собственных решений. Я согласен с тем, что наследственность влияет на некоторые поведенческие характеристики и даже предопределяет их. Тем не менее, и такую предрасположенность можно модифицировать. Например, если я застенчив, то вполне вероятно, что застенчивость я скопировал у одного из родителей или других значимых для меня фигур. При этом я им подражал, думая, что за это они будут любить меня и заботиться обо мне. Или, возможно, я почувствовал неприятие и отторжение со стороны значимых для меня людей, когда пытался заговорить. Если это так, то у меня были основательные причины, держать свои мысли и чувства при себе. Это детское решение, возможно, тогда оказалось для меня правильным. Но ныне я не завишу от этих людей и поэтому не нуждаюсь в таком решении. Сейчас я свободен и могу изменить свое поведение.

Некоторые считают, что с возрастом волосы седеют, а голова тупеет. Словом, они слишком старые, чтобы меняться. Это миф. Физиологи считают, что энграммы нейронов головного мозга, где хранится память, подвергаются реальным физическим изменениям. Они меняются, чтобы соответствовать тону и темпераменту настоящего поведения индивидуума. Паттерны поведения, как и мышцы, слабеют, когда их не используют, и усиливаются по мере их использования. Изменяя свое поведение, мы на самом деле меняем свою физиологию в любом возрасте. Спросите себя, изменились ли вы в чем-то важном за последние пять лет. Я подозреваю, что ответ будет положительным. С научной точки зрения молодой мозг наиболее податлив и пластичен, однако изменения и обучение могут происходить в любом возрасте.

Как брать на себя ответственность

Как можно избавиться от детского программирования и использовать эту концепцию с пользой для себя? Полезно просто напоминать себе о том, что вы и только вы несете ответственность за свои мысли, чувства и поведение.

Когда вы корректируете нежелательные реакции, вы фактически изменяете ячейки памяти в своем мозгу. Важно корректировать такие реакции даже после того, как они совершились. Это можно сделать, если увидеть, услышать и прочувствовать, что вы ведете себя эффективно. В конечном счете, вы сможете изменить свои автоматические реакции на знакомые стимулы.

Еще несколько дополнительных практических советов. Можно воспользоваться аффирмациями, такими как: «Я отвечаю за себя, но не за тебя». Эти слова можно написать на карточку или использовать технику «посмотри на ладонь», которая описана ранее. Фраза «Я отзывчив к тебе» означает, что я буду реагировать на твои потребности, желания, мечты, чувства, мысли. Я, однако, не несу ответственности за удовлетворение этих потребностей и желаний, если ты сам способен это сделать. Дошкольников, например, специально учат просить о том, что им нужно.

Когда вы пытаетесь измениться, вы можете услышать возражения в своей голове. Например, если вы говорите себе: «Я отзывчив к тебе, но не несу ответственности за тебя», то на это вы можете услышать: «С каких это пор?» или: «Не будь эгоистом!» «Ты его произвела на свет, так и отвечай за него...» или «Ну, ведь босс думает, что ты ответственный человек»! Будьте готовы преодолеть эти возражения, повторяя аффирмации, пока они не прекратятся.

Также полезна визуализация. Например, когда вы видите, слышите и ощущаете себя ответственным человеком в самых разных жизненных ситуациях. Это верно и для сплит-визуализации, где вы ожидаете отрицательных реакций от тех людей, за которых вы отвечаете. Когда вы видите, слышите, чувствуете, что эффективно справляетесь с этими ситуациями, вы можете подготовиться к худшим неожиданностям. Данная техника полезна для подготовки к любой ожидаемой негативной реакции.

Еще один способ брать на себя ответственность за свои собственные чувства, мысли и поведение состоит в том, чтобы определить отношение к самому себе, свою самооценку. Решите, что вы способный и любящий человек, хотя ваше поведение не всегда свидетельствует об этом. Если вы согласны с негативными оценками себя как человека со стороны других, то в этом случае вы соглашаетесь с их оценкой себя самого и занимаете беспомощную и слабую позицию.

Я помню случай с одним стариком, которому его врач сказал, что он неизлечимо болен и что ему осталось жить шесть месяцев. Когда старик шел по коридору со своей милой и любящей женой, он сказал ей: «Бекки, ты помнишь, когда мы только поженились, было очень, очень тяжело. И ты была вместе со мной. Ты помнишь, как тяжело, очень тяжело болел наш сын? И ты была там вместе с ним. Бекки, ты помнишь, когда сгорел наш дом? И ты опять там была. Ты помнишь, когда я обанкротился? И ты снова была там, рядом со мной. А сейчас, Бекки, мне осталось жить шесть месяцев — и вот ты опять здесь со мной. (Пауза). Бекки, я начинаю думать, что ты опять хочешь меня сглазить!»

Конечно, он пытался определить ценность и значимость жены в своей жизни. Я лишь надеюсь на то, что она не приняла его определение.

Я скорее готов быть термостатом, нежели термометром. Термометр поднимается или опускается в зависимости от температуры в комнате: «Если ты улыбаешься, мне хорошо, а если хмуришься, мне плохо». Термостат же сам контролирует свое окружение. Решив, что вы умный и любящий человек, вы ведете себя как термостат, который контролирует свое внутренне окружение. Решив, что вы способный и любящий человек, вы признаете то, что у вас есть много способностей и право быть любимым. Если, с другой стороны, вы боитесь рисковать — просить о том, что вы хотите, не соглашаться, делиться новыми идеями, конфронтировать, быть уверенным в себе, опасаясь негативной реакции — тогда вы занимаете позицию «не-ОКей», позволяя другим себя определять и оценивать.

Решив, что вы способный и любящий человек, контролирующий свой внутренний мир, вы увидите, что в жизни не так много опасностей. Единственная неблагоприятная «не-ОКей» часть может быть связана с вашим поведением, а его вы можете изменить.

Я хотел бы обратить ваше внимание на необходимость изменения слов, которые вы используете. Слова неразрывно связаны с вашим поведением. Изменив набор слов, мы меняем направление мыслей. Изменив же направление мыслей и поведение, мы влияем на свои чувства. Таким образом, изменив определенные слова и фразы, можно изменить и состояние своего ума.

Вместо безличных предложений используйте предложения, начинающиеся с местоимения «я». Слова являются эффективным способом брать ответственность за свои мысли, чувства и поведение. Вместо: «Это рассердило меня» или «Ты обидел меня» говорите: «Я рассердился, когда...» и «Я обиделся, когда...»

Если ты «заставляешь меня сердиться», то что я сам могу с этим сделать? Я тем самым отдаю тебе право определять, как мне себя чувствовать. Никто и ничто, никакая ситуация не могут в реальности «заставить» тебя и меня рассердиться. Различные ситуации и люди обладают лишь силой влияния и побуждения. Фотографии, рисунки, слова, звуки, мысли и чувства, которые вы мысленно создаете, обусловливают вашу собственную внутреннюю и внешнюю реакцию на других людей и на ситуации.

Вместо «Я не могу» и «Я должен» лучше сказать: «Я бы предпочел не..., потому что...» или «Я не хочу, потому что...». Фразы «не могу» и «должен» обессиливают человека. (Есть обстоятельства, при которых «Я не могу» или «Я должен» позволяют вам быть деликатным и отзывчивым к чужим чувствам. В этом случаи вы делаете осознанный выбор и не отказываетесь ни от своей ответственности, ни от контроля над ситуацией.)

Под «должен» почти всегда подразумевается в виду «хочу», а под «не могу» — «не хочу». Это две мощные фразы. Вместо «Я должен работать», лучше сказать, что вы сами выбрали работу, чтобы не голодать, не жить на пособие по безработице, не жульничать и не нарушать закон. Фраза «Я не могу выступать перед аудиторией и чувствовать себя комфортно» подразумевает, что вы не хотите этому научиться. Или, возможно, вы просто не хотите готовиться к докладу, пройти курс по ораторскому мастерству, провести необходимые исследования, узнать, как перестать бояться публичного выступления. Если вы поменяете «Я не могу» на «Я бы предпочел не... потому что...» или «Я не буду это делать потому, что...», то скоро поймете, что у вас всегда есть выбор и вы вполне можете контролировать всю ситуацию.

Ситуации становятся проблемными, потому что мы их так воспринимаем. Некоторые воспринимают трудности как возможности и вызовы. Таким образом, проблемы возникают из-за индивидуального отношения к ситуации. Люди часто говорят: «Только послушай, что со мной случилось». При этом именно поведение самого человека приводит к тому, что с ним что-то «случается». Водитель, который привез мне однажды мебель, врезался в автомобиль, помяв его бампер. Причем сделал это дважды. Объяснил он это следующим образом: «Почему это всегда случается со мной?» Я помню, как важно мне было объяснить этот принцип одному героиновому наркоману, который был моим клиентом, когда я занимался психотерапией. Он постоянно говорил о том, что с ним что-то «случается». И я спросил его: «Как вы объясните тот факт, что с вами случилось это, и это, и это? Разве вы не несете никакой ответственности за то, что произошло?» После трехминутной паузы он сказал: «Плохая карма, приятель. Плохая карма». Он считал, что причины его проблем лежат во внешних факторах и, следовательно, обращался к внешним факторам (героин), чтобы решить свои проблемы. Если я осознаю, что источник моих проблем лежит в моем мышлении, то тогда я буду искать решение внутри себя самого.

Еще один способ брать на себя ответственность за свои собственные чувства, мысли и поведение состоит в том, чтобы больше их осознавать. Можно научиться анализировать себя, наблюдать за своими действиями и мыслями, изменять свое поведение — вместо того, чтобы обвинять других или оправдывать себя. Когда вы обвиняете других, вы смещаете фокус с единственного человека, над которым вы всецело властны — на себя самого. При этом вы становитесь или преследователем, или жертвой. Когда вы оправдываете свое поведение или обвиняете других, вы отделяете себя от своей самооценки и ответственности за свое «я». И, таким образом, вы не в силах что-либо изменить.

Сильная позиция заключается в том, чтобы быть ответственным за свои мысли, чувства и поведение. Слабая — в том, чтобы полагать, что источник моих проблем лежит в других людях и обстоятельствах. Если же вы ждете, что придет кто-то или какая-то ситуация изменится сама по себе, и вы станете счастливыми — это пустая трата времени. К сожалению, когда человек ощущает свое бессилие, то решение проблем он склонен искать вовне: в наркотиках, алкоголе, известном гуру, молитве, и ничего при этом не делая. Когда вы знаете, что ваше поведение суть результат ваших собственных решений; когда вы знаете, чего стоите; когда вы говорите правильные слова; когда вы можете посмотреть внутрь себя, вы — сильный человек.

Когда вы считаете, что ответственны за счастье, несчастья, поведение, успех или неудачи другого человека, то вы несете слишком тяжкий груз.

Невозможно брать ответственность за мысли, чувства и поведение других. Попытки такого рода не являются истинной заботой, независимо от того, насколько благородными могут показаться ваши действия. Быть ответственным за себя самого — «работа на полный рабочий день». При этом вы не несете ответственности за поведение других людей, за исключением маленьких детей. И даже в этом случае вы не можете контролировать их реакции. Однако вы несете ответственность за свой выбор стиля общения. Тот факт, что вы не отвечаете за реакцию других, не дает вам права относиться к людям бесчувственно. Когда вы посылаете негативные послания людям или негативно реагируете на их поведение, вы должны быть готовыми осознать, оценить и изменить свое поведение, если вы действительно хотите относиться с уважением к себе и другим людям.

У нас нет права плохо обращаться с людьми, даже если вы не несете ответственности за то, как другие люди реагируют на ваше плохое обращение. Я беру ответственность за свои послания и свое влияние, а ты — за свои реакции. Я вправе влиять на твое поведение, а ты вправе выбирать, как на меня реагировать.

VI. ЖИВИТЕ ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС

Что означает жить «здесь и сейчас»?

Вот это мгновение — единственный момент, который у нас есть, а сейчас, когда я это сказал, он уже исчез. Прошлое ушло, будущее еще не настало, и мы живем только в настоящем, здесь и теперь. Когда я замечаю свои седые волосы, я рад, что придерживаюсь этого принципа в течение многих лет, так как он помог мне конструктивно прожить большую часть моей жизни.

Недавно одна моя знакомая попросила меня послушать ее рассказ о том, что ее волнует, и дослушать до конца. Я согласился — без обязательств дать ей какой-либо ответ. Я так и поступил, что привело к удивительному озарению. Ее беспокойство объяснялось просто: я думал, что «слушал» ее, в то же самое время думая совсем о другом. О том, что я буду делать после нашего разговора. По ее словам, я все время «спешил» и прерывал собеседницу. Иногда я слушал ее невнимательно и без всякого интереса. В результате этого опыта принцип жить здесь и сейчас приобрел для меня еще большее значение.

Вы когда-нибудь ехали на машине по лесу, не замечая деревьев, потому что они были где-то там, на заднем плане? Присутствовали ли вы когда-нибудь на совещании, при этом мысленно находясь за своим столом и прокручивая в голове недавний телефонный разговор? Помните ли вы ту ночь, когда не могли заснуть из-за предстоящей встречи? Во всех этих ситуациях вы не жили по принципу здесь и сейчас, причиняя себе ненужное беспокойство.

Многие живут в прошлом, испытывая чувство вины за то, что они сделали или не сделали. Горюют о том, что «они должны были бы предпринять», о «если бы...», вместо того чтобы относиться к прошлому конструктивно. Начинаешь с того, что терзаешься о прошлом, а кончаешь тему что терзаешь себя самого. Если с вами поступили плохо, то следует освободиться не от памяти, а от связанных с событием чувств. Я хочу вспоминать хорошие времена, я хочу учиться на своих ошибках и не повторять их. Многие же предпочитают бичевать себя и других из-за прошлых ошибок вместо того, чтобы учиться и расти благодаря им. Когда учишься на своем негативном опыте, то обращаешь потери в выигрыш.[5].

Я знаю слишком многих людей, которые все время беспокоятся о будущем. Оснований для беспокойства у них не много; источником их страданий и несчастий обычно является сильное воображение. Разумно планировать свое будущее, и нет никакого смысла беспокоиться о нем. Безопасное будущее принадлежит тем, кто готовится к нему сегодня.

Как жить здесь и сейчас

Легко сказать, но не так-то просто жить здесь и сейчас. Предлагаю несколько идей, которые могут помочь вам, если вы будете их придерживаться. Помните, что эти техники начинают работают по мере их использования: чем больше практики, тем больше прогресса.

Если уместно, выражайте свои чувства и мысли, когда они у вас появляются. Если же их выражение здесь и сейчас приведет к тому, что вас уволят или оскорбят, то имеет смысл найти для этого другое время, место и иной способ их выражения. Аналогично, если выражение чувств здесь и сейчас будет сильным и ненужным приглашением к тому, чтобы кому-то стало плохо, то, возможно, придется как-то по-другому обойтись с этим чувством. Однако чаще всего можно все это сделать позитивным образом. Если вы взвесили все «за» и «против» и ваша интуиция дает вам добро, то, скорее всего, вы достигните желаемого.

Многие из нас склонны преувеличивать опасность и недооценивают преимущества выражения так называемых «негативных» чувств. Правда в том, что эти чувства всегда выражаются тем или иным способом. «Говорите прямо — или ПИПЕЦ». Негативные чувства невозможно скрыть. Так или иначе, они проявятся благодаря поведению, тону голоса, избеганию или через ваше отношение к своему собственному телу. Физическое напряжение, тревожность, болезнь, боль и другие симптомы могут возникнуть из-за того, что нет открытого выражения чувств. Если негативные эмоции так или иначе находят свое выражение, то почему бы не научиться их контролировать и выразить эффективно? Почему бы не узнать, как их можно выражать позитивно? Аналогично можно научиться позитивно отпускать старые негативные чувства и эмоции.

Когда люди цепляются за свое прошлое, они лишь усугубляют свои страдания и не способны жить полнокровной жизнью здесь и сейчас. Если у вас остались старые негативные чувства, один из способов борьбы с ними заключается в том, чтобы решить более не испытывать их. Кто больше всего страдает от того, что носит их с собой? Никто, кроме вас. Даже если вы были «правы» в той прошлой ситуации, которая вызывает у вас гнев, абсолютно нормально, если вы навсегда избавитесь от последнего.

ТЕХНИКА «ПУСТОГО СТУЛА»

Представьте себе, что напротив вас на пустом стуле сидит человек. Вы смотрите на него и со всей силой выражаете ему весь свой гнев, печаль или страх. Делайте это, как будто бы все происходит в реальной действительности. Такой способ может показаться неестественным, однако чрезвычайно полезно вслух выражать свои чувства, говорить то, что вам нравится или не нравится, хотя в реальности человека на стуле нет. Для вашего подсознания эта ситуация, тем не менее, представляется вполне реальной. Человек сидит на стуле, и поэтому ему можно сказать все что угодно. Когда вы идете в кино, ваше сознание знает, что это кино, а подсознание — нет. Это объясняет, почему при просмотре фильма ваше сердце начинает сильно биться и вы сжимаете кулаки, хотя вы просто сидите в кинотеатре. Летчик может научиться управлять самолетом с помощью симулятора, так как его подсознание не знает, что это ситуация нереальна.

Разговор с человеком на пустом стуле может стать репетицией, если вы захотите в реальности рассказать кому-либо о своих чувствах. Если вы решите их выразить, то решите также, что после этого вы никогда не будете их испытывать. Это можно сделать с помощью письма, физических упражнений и других техник, которые будет описаны ниже.

НЕПРЕРЫВНОЕ ОСОЗНАНИЕ

Техника осознания помогает войти в контакт с реальностью здесь и сейчас. Вы просто говорите: «Я осознаю, что ...» — и затем продолжаете перечислять, что вы видите, слышите и ощущаете. Например: «Я осознаю, что у меня сжаты челюсти»; «Я осознаю, как шелестят на ветру листья»; «Я осознаю, как стучит пишущая машинка». Когда вы говорите это вслух или про себя, то вы действительно находитесь здесь и сейчас.

ПРИВЯЗКА ПО ВРЕМЕНИ

Техника «привязка по времени» используется тогда, когда ваш ум и тело находятся в разных местах из-за каких-то предстоящих событий. Например, вам трудно сконцентрироваться на деловой встрече из-за каких-то незавершенных дел. Или у вас была бессонная ночь из-за беспокойства о будущем событии. Техника «привязка во времени» — это соглашение с самим собой, в четких и позитивных терминах с указанием того, что вы сделаете сейчас и что вы будете делать конкретно после этого.

Если у меня возникают проблемы со сном из-за мыслей о предстоящем событии, я устанавливаю время с задержкой и говорю себе: «Мои мышцы расслаблены. На кровати мне хорошо и комфортно. Я дышу глубоко и размеренно. Я медленно засыпаю. Завтра, в 10:00 у меня состоится серьезный разговор (конфронтация) с Джеком». Обратите внимание, что инструкции конкретны и позитивны. В назначенное время сделайте то, что вы запланировали. Если по каким-то причинам вы не сможете конфронтировать Джека в 10:00, заключите новое соглашение с собой на более позднее время. Главное — придерживаться достигнутых договоренностей. Если им не следовать, то вы можете не поверить в себя, когда попытаетесь в следующий раз опять установить время с задержкой.

Важно формулировать соглашение в позитивных, а не в негативных терминах. Люди, которые только осваивают эту технику, склонны все формулировать в терминах того, что они не будут делать. Они говорят себе: «Не волнуйся о завтрашнем дне». А это создает проблемы, потому что подсознание не может концентрироваться на отрицании «не» и «не буду что-то делать». Вместо этого оно фокусируется на самой идее. Таким образом, подсознание отбрасывает негативные слова и интерпретирует фразу «Не волнуйся о завтрашнем дне» как «Волнуйся о завтрашнем дне».

Чтобы продемонстрировать справедливость этого принципа, в течение ближайших пятнадцати секунд не думайте о «розовых слонах». Не так-то просто это сделать? Чтобы не думать о «розовых слонах», надо сначала их представить в своей голове. То есть, мы склонны постоянно перепроверять себя, чтобы не думать о розовых слонах! Задача упрощается, если вы решите сосредоточиться на чем-то другом, например, думать о голубых жирафах. Тогда у вас в голове не будет вертеться нежелательная мысль. Вот почему в этой технике необходимо формулировать цели в позитивных, а не в негативных терминах.

Как-то одна дама сказала мне, что она не может подготовиться к заседанию совета директоров, потому что сразу после заседания ожидает результаты биопсии. Хотя она очень волновалась, она вспомнила технику «привязка по времени» и сказала себе: «На заседании совета я собираюсь представить эти три проекта; ответить на вопросы; и сосредоточиться на том, чтобы говорить кратко и четко. (Немедленное действие). После правления я пойду к врачу и узнаю о результатах. (Конкретное действие в будущем). В конце концов, она сказала мне, что на совете ей удалось думать только о вопросах, связанных с повесткой дня, и не думать о биопсии, пока тот не закончился.

Когда вы используете эту технику первый раз, вам, возможно, потребуется несколько попыток, чтобы войти в здесь и сейчас. Например, у вас уйдет десять минут, чтобы уснуть, потому что вы все еще будете волноваться. Если вы заметите, что продолжаете волноваться, просто скажите себе: «Время установлено» и повторите инструкции. Это поможет вам сфокусироваться на здесь и сейчас. Некоторые люди считают, что им помогает, когда они записывают, что будут делать после. Для них такая привязка кажется более удобной.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Техника «День первый» — еще один полезный метод пребывания в настоящем. Вы можете задействовать эту простую технику, когда начинает действовать закон Мерфи: «Если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно случится».

Итак, в один из тех неприятных дней, когда «все идет не так», вы говорите себе: «День Первый». По сути, это означает: «Сейчас первый день моей будущей жизни. Да, весь этот негатив присутствует. Как в этих условиях мне вести себя максимально эффективно?» Я признаю и кратко выражаю свои негативные чувства по поводу текущей ситуации. После этого я решаю вести себя максимально эффективно для того, чтобы справиться с этими трудностями. По сути, данная техника помогает мне выбрать самый оптимальный вариант из всех возможных.

Во время одной из командировок я застрял в аэропорту Ванкувера из-за тумана в аэропорту Сиэтла. Меня предупредили, что мой рейс в Денвер также будет отложен и что я прилечу вовремя. После полуминутного выражения негодования я сказал себе: «День первый», потом проанализировал возможные альтернативы и решил, что лучше почитать книгу. Я видел, как другие пассажиры беспокоятся и нервно курят сигареты. Когда я прилетел в Сиэтл, то опоздал на свой рейс — последний в Денвер, что делало невозможным мое присутствие на важной встрече следующим утром. И опять я сказал себе: «День первый», выразил свое возмущение и стал думать об имеющихся альтернативах. Достав расписание самолетов, я понял, что есть рейс в Солт-Лейк-Сити, который должен был взлететь через десять минут со стыковочным рейсом в Денвер.

Я успел на встречу. Если бы я охал и ахал еще три-четыре минуты, то потерял бы целый рабочий день. Помните, что сначала нужно кратко выразить свои чувства, а потом уже думать об имеющихся альтернативах.

VII. РЕШАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ДОКАЗЫВАТЬ СВОЮ ПРАВОТУ

Детские решения имеют большое значение

В первой главе я кратко описал позиции ОКей (+) и не-ОКей (-) и то, как они влияют на подход человека к конфликту. Я собираюсь подробнее раскрыть эту идею, потому что позиция «Я — ОКей, Ты — ОКей» (Я+Т+) чрезвычайно полезна для эффективного разрешения конфликтов.

Как уже упоминалось ранее, люди, как правило, выбирают одну или две основные жизненные позиции из 4 имеющихся. Этот выбор зависит от принятых в детском возрасте решений и их последующих изменений, касающихся нашей самооценки. В течение жизни многие меняют эти решения на более эффективные. Эти четыре жизненные позиции находят свое отражение в различных мыслях, чувствах и поведении.

Наблюдая за своим поведением во время конфликта (см. главу 3), можно определить предпочитаемые жизненные позиции. Если в конфликте вы почти всегда «правы», а другой человек — «неправ», то вы избрали позицию Я+Т-. Если вы почти всегда «неправы», и другие — «правы», то вы выбрали позицию Я-Т+. Помните, что за этими двумя позициями скрывается Я-Т-. А вот убеждение Я+Т+ помогает вести себя достойно в конфликтной ситуации и, как правило, решать ее к взаимному удовлетворению. Сосредоточивайтесь на том, чтобы решить проблему, а не на том, чтобы доказать, кто «прав», а кто «виноват».

Позиция Я+Т+ — это стиль поведения, направленный на «сотрудничество» и разрешение конфликтов. Например, если вы спорите о том, что было сказано вчера, вы, вероятно, ни к чему не придете, потому что люди редко соглашаются с тем, что было сказано ранее. Однако если задать вопрос: «Что вы хотите сделать сейчас, чтобы более не испытывать гнев?», то, вероятно, вы найдете выход из ситуации.

Позиция Я-Т- ведет в никуда, она «бесплодна». Находящиеся в ней подавлены, надеются на что-то, обвиняют других, откладывают принятие решений на потом и делают вещи, которые не способствуют разрешению конфликтов и решению проблем.

В позиции Я+Т- хотят «избавиться» от оппонентов. В конфликтной ситуации люди с такой позицией разводятся, бросают других, выгоняют с работы и даже убивают.

А те, кто следует позиции Я-Т+, «убегают» от решения проблем, находят утешение в работе, трудоголизме, алкоголе, телевизоре, своих фантазиях; бросают работу или уходят из дома. Такое «бегство» не помогает, так как остается первоначальная проблема, к тому же отягощенная последствиями пьянства, приема наркотиков, лекарств и эскапистского поведения.

Правда, иногда позиция сотрудничества Я+Т+ тоже вынуждает вас уйти из дома, переехать, развестись или от чего- то отказаться. Однако отличие состоит в том, что вы при этом «отпускаете» какую-то ситуацию, а не гоните от себя других и не бежите от них. Например, при неблагоприятных взаимоотношениях обеим сторонам необходимо поощрять и хвалить друг друга, конфронтировать, высказывать свою точку зрения, изменять собственное мнение, получать поддержку извне, если это необходимо. Супругам также необходимо пройти путь самопознания и конфронтацию с самим собой. Если после всего этого поведение партнера существенно не меняется, то тогда расставание абсолютно оправданно. Я не считаю это «бегством» или «избавлением». Это — взрослое решение расстаться с людьми, поведением или болезненными ситуациями. Если для изменения было сделано все и ничего не сработало, то правильнее всего уйти от пагубных людей и ситуаций.

Жизнь слишком коротка, поэтому сразу выбирайте позицию «сотрудничества». Я знаю, что многие цепляются за старые чувства гнева, печали и страха. Некоторые мои друзья с гневом и раздражением обсуждают своих бывших жен и мужей,— свидетельство того, что они не завершили свои отношения с ними. Если они не отпускают их, то энергия для создания новых отношений уходит через эти негативные чувства. Старые негативы искажают мышление и вредят настоящим отношениям с другими.

У вдовы, которая год за годом продолжает носить свое обручальное кольцо, не будет сил для создания новых отношений, пока она не примет факт смерти и не завершит процесс оплакивания. Она должна попрощаться с прошлым, если хочет жить полнокровной жизнью. Человек, который боится еще раз обжечься, всего опасается и не приближается к другим слишком близко.

Почему люди не придерживаются позиции сотрудничества!

Почему мы постоянно вязнем и избегаем позиции «сотрудничества»? Теоретики обсуждают это в течение многих лет. Бихевиористы утверждают, что причина может быть в сильном «тлетворном» влиянии значимых для нас людей. И пока мы не изменим наши решения, мы не сможем изменить и свое поведение, то есть будет ПИПЕЦ.

Искажения в нашем мышлении связаны с тем, что случится, если мы будем или не будем вести себя определенным образом. После этого мы делаем выводы на основе наших искажений. Именно эти ошибочные решения заставляют нас сохранять статус-кво. Например: «Я не иду за советом к консультанту по вопросам семьи и брака, потому что он будет настаивать на том, чтобы я остался с женой. А если я останусь, то буду несчастным». На самом деле компетентный консультант поможет вам определиться с наилучшим для вас вариантом.

Иногда люди продолжают жить в нездоровой обстановке, потому что боятся в случае разрыва отношений остаться одинокими и несчастливыми. Те из нас, кто создает эти слуховые, зрительные и кинестетические искажения, могут легко убедить себя в том, что не надо менять работу, отношения или место жительства.

Вы знаете, что сделала одна женщина, когда узнала, что ей осталось жить шесть месяцев? Она снова вышла замуж за своего бывшего мужа и переехала жить в Сибирь, чтобы почувствовать, что вся жизнь впереди...

Еще одна причина нежелания занять позицию «сотрудничества» заключается в том, что люди хотят заранее знать, как на них будут реагировать другие. Помните, у нас есть потребность знать: кто, что, где, когда, почему и как? Когда мы изменяем ситуацию или поведение, мы не знаем, как на нас будут реагировать другие люди, и поэтому чувствуем себя некомфортно. Например, если вы хотите стать более открытым человеком и не знаете, как на это посмотрят окружающие, вы можете придумать все что угодно, напугав себя возможными неприятностями. Страх неизвестности может остановить и парализовать вас.

Нас также сковывает то, что мы неадекватно осознаем возможности выбора. Мы часто считаем, что у нас или мало альтернатив, или их вообще нет. А победители находят новые варианты и возможности благодаря особому типу мышления, который позволяет снимать обычные блоки для решения проблем. Я считаю, что все люди ограничивают себя своими собственными представлениями относительно имеющихся альтернатив.

Как-то с другом Ларри мы разговорились на эту тему. Он рассказал, как однажды стоял в огромной очереди за билетом на спортивное мероприятие. Неожиданно в начале очереди он увидел своего пожилого дядю. Зная очень хорошо, что он скорее умрет, нежели даст деньги дяде или будет стоять с ним в очереди, Ларри ловко (и конечно бескорыстно) предложил дяде подменить его с тем, чтобы пожилой человек смог отдохнуть. Когда Ларри дошел до кассы, он купил билеты для себя и своего дяди.

Наконец, некоторым трудно занимать позицию «сотрудничества» из-за внутренней установки на соперничество. Они не хотят проигрывать — только выигрывать и быть «правыми». Такая позиция складывается в детстве, когда ребенок из-за страха, что ему не хватит внимания и заботы матери или отца, должен постоянно бороться и соперничать. Например, если один ребенок в семье получает позитивные поглаживания, то другой может подумать, что ему не хватит родительского внимания, и начинает испытывать зависть. Один из родителей тоже может конкурировать с детьми за внимание другого. Люди рассматривают поглаживания как деньги, считая, что если один получит поглаживания, то второй обязательно не получит ничего или ему достанется гораздо меньше.

Когда я развелся много лет назад, я испытал сильную депрессию, думая, что потеряю любовь моих трех сыновей, которая достанется их отчиму. В конце концов, я понял, что если они полюбят и нового отца, то они просто будут больше любить. И я ничего не потеряю, пока они будут любить меня. Это осознание помогло мне избавиться от депрессии.

К сожалению, родители часто делают ошибку, когда сравнивают своего ребенка с другими детьми и когда сравнивают себя с другими людьми. В результате этого они приходят к выводу о том, что один ребенок — ОКей, а второй — не-ОКей. «Почему ты не учишься так же хорошо, как Томми?», «Мы лучше, чем Джонсы, потому, что...»

Когда я впадаю в такое негативное программирование, я живу с установкой на соперничество, которая, безусловно, является негативной. Так будет продолжаться до тех пор, пока я не изменю свой образ мышления. Судьба одного человека не зависит от другого. Если у вас есть миллион долларов, что это говорит обо мне? Ничего. Если у меня что-то хорошо получается, то это ничего не говорит о ваших способностях. Сравнение с целью чему-то научиться — хороший прием. Сравнение с целью отметить себя или другого штампом не — ОКей — бессмысленно.

Когда я живу с установкой на соперничество, я живу с дилеммой: выиграть или проиграть? В зависимости от моей жизненной позиции. И я не веду себя прямо и открыто.

Как жить на основе «сотрудничества»?

Как жить на основе «сотрудничества»? Прежде всего, мы должны разрешить незаконченные негативные чувства, как об этом говорилось ранее. В основе сотрудничества лежит жизненная позиция Я+Т+. На протяжении всей книги мы рассказывали, как поддерживать эту позицию. Если мы будем вести себя ОКей, то будем жить на основе «Я+Т+».

В конфликте сотрудничество лучше всего проявляется, когда люди вслух или про себя задаются вопросом: «Как мы оба можем выиграть? Как мы можем создать ситуацию, в которой выигрывают обе стороны? Как мы можем решить эту проблему?»

Одной из мощных техник является техника «карта мира», подразумевающая способность встать на место другого человека. Если бы я спросил ваше мнение по какому-либо вопросу, то вы бы рассказали мне о ваших мыслях, чувствах и/или отношениях. Все это включено в вашу «карту мира». Карта не есть территория. Она — ваше субъективное понимание территории. Есть много карт для каждой территории. Аналогично, существует много способов осмысления любого данного субъекта. Нет правильных или неправильных убеждений, есть просто убеждение.

Успешные коммуникаторы понимают карту другого человека, они могут войти в его положение, даже если они не согласны с ним. Для этого прежде всего необходимо выслушать оппонента, а потом понять его. После этого необходимо сказать, что вы поняли и услышали его мысли и чувства. Понимание карты собеседника означает, что я вижу ее с его точки зрения а также подтверждаю, что слышу его и понимаю его чувства. По сути, я нахожусь в шкуре другого человека. Затем я высказываю свою точку зрения (карту) и, скорее всего, он проникнется моей картой, потому что уверен, что его понимают.

Когда я понимаю другого, я передаю ему послание, что забочусь о нем и что он значимый для меня человек. После этого, как по волшебству, мой оппонент будет предрасположен меня слушать.

Позвольте мне проиллюстрировать это на нескольких примерах. Я опоздал домой на обед, и моя жена говорит: «Как ты смеешь опаздывать на 45 минут! Мясо пережарилось и дети голодны. (Ее карта.) Я отвечаю: «На шоссе произошло ДТП, и я не мог тебе позвонить». (Моя карта.) Она: «Ты мог бы позвонить». (Ее карта). Я: «Отстань от меня!» (Моя карта.)

Если бы я изначально ответил на ее гнев исходя из ее карты, то она, скорее всего, поняла бы и мою. Например, следующим образом: «Прости меня», или «Я понимаю, как ты себя чувствуешь»; или «Я слышу тебя. Я знаю, как ты сильно старалась»; или «Я знаю, как неприятно ждать и волноваться». После этого я рассказал бы ей о ДТП. Тогда она, скорее всего, ответила бы: «На самом деле? Кто-нибудь пострадал?» Она прониклась бы моей картой, и мы бы разрешили конфликт.

Во время переговоров рекомендуется не использовать слово «но», которое, по сути, отрицает сказанное ранее. Вместо этого лучше употребить союз «и» или начать новое предложение.

Чтобы понять карту оппонента, не обязательно соглашаться с ним или отказываться от своей точки зрения. Споры и разногласия происходят из-за того, что люди настаивают на своей карте и не слышат собеседника. Иногда человек совершенно неожиданно может сказать: «Я понимаю, что ты чувствуешь», проникаясь картой мира другого человека. При этом оппонент, вероятнее всего, ответит так: «Тебе ведь тоже пришлось нелегко».

В мире жилось бы лучше, если бы мы научились слышать и понимать «карту мира» наших друзей и знакомых. В реальной жизни мы часто полагаем так: раз твоя карта отличается от моей, то ты неправ. Карта другого человека не является правильной или неправильной — она просто отличается от моей. Мы все имеем право быть разными. Когда понимаешь и признаешь карту мира другого, шансы на успешный результат на основе сотрудничества весьма высоки.

Два моих друга, Тед и Пэт, создали свою собственную модель на основе позиции сотрудничества. Они часто спорили друг с другом о том, кто должен решать, как провести выходной. Они разрешили свой конфликт и перестали соперничать, согласившись быть лидерами и ведомыми по очереди: один — сегодня, второй — в следующий раз.

Жизненная позиция Я+Т+ и подход на основе сотрудничества в сочетании с принятием «карты мира» другого человека способствует решению вопросов и достижению поставленных целей. Помните, что мы живем только здесь и теперь, в эту самую секунду. Если вы не в ладу с жизнью, то она может пройти мимо вас стороной.

VIII. ПРОДОЛЖАЙТЕ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО РАБОТАЕТ, ИЗМЕНЯЙТЕ ТО, ЧТО НЕ РАБОТАЕТ

Причины неэффективного поведения людей

Сколько раз вы одинаково неэффективно взаимодействовали со своим работодателем, сотрудником, супругой, родителями и детьми? Кричали, возмущались, хлопали дверьми, чувствовали обиду? В гневе их конфронтировали; читали им нотации; уходили, пытаясь сдержать нахлынувшие чувства; кричали и возмущались; плакали; впадали в депрессию? Ваш способ реагирования редко приводил к удовлетворительному результату, но, тем не менее, вы использовали его снова и снова.

Как часто организации придерживаются устаревших методов, процедур и используют оборудование до такой степени устаревшее, что оно напоминает антиквариат! Как много организаций и компаний исчезло из-за того, что они не шли в ногу со временем!

Один из моих сыновей, например, считает меня настолько старым, что я мог бы, с его точки зрения, прислуживать на Тайной Вечере. Он также думает, что я жил, когда Мертвое море лишь заболевало.

Институт Катексиса разработал полезную теорию, которая объясняет, почему мы неправильно подходим к нашим проблемам и что с этим можно сделать. Суть теории в том, что люди думают искаженно. Подобное мышление называется «игнорированием» или «обесцениванием».

Игнорирование приводит к неэффективному реагированию на проблемы. Такое поведение получило название пассивного. Оно провоцирует других относиться к нам неадекватным образом. Другое его название — симбиотическое поведение или «созависимость». Таким образом, игнорирование (искаженное мышление) приводит к пассивному поведению (неэффективному способу адаптации), что позволяет другим вступать с нами в симбиотические взаимоотношения (зависимость одного от другого с позиции не-ОКей).

Происхождение этого явления кроется в детстве. Младенцы и их матери радуются здоровому симбиозу, в котором мать заботится о малыше, а ребенок получает эту необходимую заботу. Мать ощущает психологическую и биологическую потребность быть родителем. При этом, когда ребенок плачет, у нее автоматически вырабатывается молоко, даже если ребенок не находится на грудном вскармливании.

У матери есть гормоны материнства. Младенец, с другой стороны, не может выжить без материнской заботы. Такой симбиоз нормален и естественен в раннем детстве. Если, однако, он будет продолжаться и в последующие годы, то картина изменится.

Причина продолжающегося симбиоза может состоять в том, что родитель не в полной мере удовлетворяет потребности ребенка, а тот, в свою очередь, научается нездоровым адаптациям для того, чтобы о нем продолжали заботиться. Благодаря вербальной и невербальной коммуникации, родитель может потребовать от ребенка отказа от свойственного его возрасту поведения. Например, ребенок плачет, хочет есть или чувствует себя дискомфортно, а родителю это не нравится. Малыш это чувствует и дальше пытается быть «угодным», чтобы о нем продолжали заботиться. Для того, чтобы родители были довольны, он начинает сдерживать свои естественные нужды.

Таким образом, младенец начинает заботиться о своих родителях, удовлетворяя их потребности в ущерб своим собственным. Неблагополучные родители, например, алкоголики, часто побуждают своих детей игнорировать свои собственные потребности и заботиться о них самих.

Созависимость может возникать также благодаря «Спасательству». Это — когда за ребенка делают то, что он и сам может сделать: за него говорят, извиняются, думают, принимают решения и т.д. Такой отпрыск может решить, что он не способен быть самостоятельным человеком.

Дети, воспитанные подобным образом, и во взрослой жизни будут следовать такой модели взаимоотношений: в браке, на работе, с друзьями и при воспитании собственных детей. Они знают: когда им плохо и они плачут, кто-то должен позаботиться о них. Они также научились тому, что они должны игнорировать свои собственные потребности и желания и заботиться исключительно о другом человеке.

Они также могут решить, что два человека одновременно не могут удовлетворить свои желания и потребности. Или ты, или я. Здесь нет места для компромисса и гибкости. Складывается впечатление, что обязательно нужна привязанность к кому-то, чтобы заботиться о нем или ждать заботы о себе от него, либо то и другое вместе.

Близкие и окружающие нужны таким людям для того, чтобы ощущать себя «целостными» людьми.



Женщина, которая привыкла думать и заботиться о других, тяготеет к зависимому мужчине. Она находится в эго-состоянии Родителя и Взрослого и игнорирует потребности, желания и чувства своего Ребенка. Это очень характерно для алкоголиков и наркоманов. Ее партнер при этом находится в эго-состоянии Ребенка и блокирует свои эго-состояния Взрослого и Родителя. Он верит в то, что не может думать сам и принимать самостоятельные решения. Кроме того, он не знает, как давать, понимать других и не испытывает в этом никакой потребности.

Таким образом, получается, что один думает, но не чувствует, а другой только чувствует, но не думает. Один испытывает потребность заботиться, а второй — получать эту заботу. Мужчины также могут находиться в эго-состоянии Взрослого и Родителя и искать женщину-Ребенка.

Одна из основных причин неадекватного поведения созависимых — в том, что они продолжают оставаться в симбиозе. Это делается для того, чтобы о них позаботились, и наоборот. Они становятся настоящими асами в симбиотических взаимоотношениях и практически не знают здоровых способов получения внимания и заботы. Они часто не осознают своего пассивного поведения. Если такое поведение «срабатывает», и люди заботятся о них, то они воспринимают это как должное, иногда удивляясь, почему их опекуны на них иногда сердятся и возмущаются. Когда же их пассивное поведение не находит отклика, они склонны считать «доноров» холодными и равнодушными.

Пассивное поведение связано с упрощенным мышлением очень маленького ребенка. Когда взрослый человек проявляет пассивность, он возвращается к поведению, которое было эффективно, чтобы мамочка и папочка позаботились о нем-младенце.

Но подобное поведение вызывает во взрослом мире одну из двух возможных реакций: или окружающие также начинают вести себя неэффективно, или начинают заботиться о нем так, как это делала мамочка, тем самым завершая симбиоз. Теперь его новой «мамочкой» становится босс, супруга, друг или коллега. Допустим, босс раскритиковал меня на собрании. Я считаю критику несправедливой, но открыто об этом не говорю. Вместо этого я говорю себе: «Если я не соглашусь, то он подумает, что я наглый (эти искаженные негативные мысли суть игнорирование и обесценивание моего начальника), поэтому я лучше промолчу». Я просто сижу на собрании и ничего не делаю (пассивное поведение), пока кто-то не вступится за меня (завершение симбиоза). Ведь именно так в детстве заступались за меня папочка и мамочка.

Мышление людей изобилует искажениями

Игнорирование представляет собой искаженный способ мышления. Оно присутствует в каждом четвертом произнесенном предложении и гораздо чаще во время конфликтов. Другими словами, в простом разговоре кто-то или что-то постоянно принижается. Все люди постоянно игнорируют, принижают и обесценивают кого-то или что-то. Наша цель — свести игнорирования до минимума. Конечно, если вообще перестать игнорировать, то это было бы потрясающим.

Существует пять видов игнорирования. Далее они перечислены ниже в порядке убывания.

Я считаю, что нормальные здоровые люди могут игнорировать на всех пяти уровнях и что ключевым вопросом является частота и степень конкретного игнорирования. Например, один из несущественных видов происходит тогда, когда носят шерстяные вещи в теплую погоду, а серьезное игнорирование — это когда люди не осознают, что не стоит зажигать спичку, если в комнате пахнет газом.



А вот игнорирование проблемы — это уже серьезно. Человек никак не осознает, что она существует, и происходит это на бессознательном уровне. Когда человек «прячет голову в песок», с ним трудно иметь дело.

Ярким примером этого может послужить следующий случай. В 1970-х годах в американской автомобильной промышленности наблюдалась нехватка топлива и иностранной конкуренции. Проблемы эти не осознавались в должной мере. Выход был в создании небольших, экономичных и надежных автомобилей, но этого не понимали. И автопром попал в серьезную экономическую ситуацию.

Помните, что неправильные действия или бездействия являются результатом внутреннего игнорирования. Такое действие или бездействие часто приводит к симбиозу с человеком, который будет заботиться о вас, хорошо или плохо. При этом на вас, например, могут накричать, ограничивать, помогать выйти из финансового кризиса. И все, конечно, помнят, что именно так дядя Сэм позаботился об автомобильном концерне «Крайслер».

Следующий уровень — это игнорирование причины проблемы. Человек осознает, что она существует, но или оправдывается, или рационализирует ее. Он, например, хронически опаздывает на работу или не следует договоренностям (пассивно-неэффективное поведение). Вместо того чтобы определить истинные причины проблемы, человек «объясняет» ее. Как правило, это оправдания, которые помогают ему не брать на себя ответственности за свой собственный вклад в проблему, обвинения в адрес других, или жалобы на внешние обстоятельства (ссылки на пробки, будильник, телефон и т.д.)

Эта тактика не решает проблему, так как человек занимает беспомощную позицию, делая из себя «жертву обстоятельств». При этом он не концентрируется на том человеке, над которым он властен и которого он может изменить — самом себе.

Третий уровень игнорирования включает в себя игнорирование значимости проблемы. В этом случае человек или организация осознает проблему, и, возможно, даже знает ее причину, однако не считает ее важной и значимой. (Пример с американской автомобильной промышленностью. Они знали о внешней конкуренции, но никак не признавали, что это может повлиять на американский рынок. Они знали о дефиците нефти, но не считали это важным).

Как часто в семьях родители знают, что их дети могут попасть в беду, но говорят себе, что это «не так уж страшно»? Как часто супруги плохо взаимодействуют друг с другом, не считая это важным?

Четвертый уровень связан с игнорированием возможности решить проблему. Человек считает, что он ничего не может поделать: «Я не могу поговорить с начальником»; «С городскими властями бороться невозможно»; «Я не могу ничего поделать с этой поганой жизнью». И снова искаженное мышление удерживает нас от того, чтобы как-то изменить неприятную или неразрешимую ситуацию. Мы думаем искаженно и ведем себя так же. Наблюдение над собой и другими убеждают меня в том, что мы сами накладываем на себя ограничения и что у любой проблемы есть свое решение.

Последний тип касается игнорирования себя и других. Это проистекает из убеждения о том, что наши собственные чувства, мысли, потребности, желания и предпочтения гораздо важнее, чем такие же качества другого человека или наоборот. Если кто-то игнорирует и обесценивает других, он не считает важным отвечать на их вопросы, выслушивать их проблемы, слышать их, запоминать их имена или считаться с их желаниями.

Когда человек игнорирует или принижает самого себя, то он привыкает к тому, что его могут оскорбить, обозвать, перебивать, не ответить на заданный вопрос. И он верит в то, что должен молчать и что его идеи ничего не стоят.

Еще раз обратите внимание на то, что игнорирование суть внутренний процесс, это не поведение. Игнорирование проявляется в пассивном, то есть неэффективном, поведении. Поэтому, когда вы осознаете, что ведете себя пассивно, вы понимаете, что в его основе лежит один из видов искаженного мышления (или недумания о чем-либо).

Такое поведение является реакцией на «картинку» в моей голове или на испытываемое мной чувство. Игнорирование — не обязательно плод вербального искажения мыслительного процесса. Например, когда я представляю себе ругающего меня босса, это заставляет меня быть пассивным. Чувство страха приводит к неэффективным действиям. Как уже упоминалось ранее, мы мыслим с помощью визуальных и кинестетических ощущений, а также слов. Картинки из прошлого или созданные нами звуки, эмоции, физические ощущения, вкусы, запахи, внутренний разговор или критика могут влиять на неадекватный характер нашей реакции. Мы можем избежать этих неудачных реакций, если научимся осознавать пассивное поведение и связанные с ним внутренние процессы. И мы можем нейтрализовать их с помощью позитивных мыслей, визуальных образов, физических упражнений или глубокого дыхания.

Анализируя поведение человека, часто довольно трудно определить вид игнорирования. Сбивает с толку и то, что человек может чувствовать, как его игнорируют, хотя в реальности этого нет. Игнорирование иногда носит и подсознательный характер. Например, я могу решить, что ты игнорируешь меня, когда долго говоришь. Я терпеливо жду, когда ты закончишь, однако ты все говоришь и говоришь. Если я считаю, что ты перешел все границы или сбился с темы, то я могу почувствовать себя вправе остановить тебя. Если я не прерываю тебя и продолжаю терпеть твой монолог, то, в конечном счете, я начинаю игнорировать самого себя.

Недавно одна женщина сказала: «Я не разговаривала со своим мужем уж пять лет». «Почему?»- спросили ее. «Потому что моя мать учила меня не перебивать других людей».

Даже, если я прерываю вас осторожно и тактично, вы можете воспринять мое поведение как принижение. Так кто запускает механизм игнорирования — отправитель или получатель? Ни тот, ни другой. Часто все объясняется различием в восприятии: один человек считает, что его игнорируют, а второй — нет. Однако в большинстве случаев серьезное игнорирование можно легко распознать по вытекающему из него пассивному поведению. Противоядие от игнорирования в том, чтобы в коммуникации учитывать и осознавать себя, других людей, проблемы и пути их решения.

ИСКАЖЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИВОДИТ К НЕЭФФЕКТИВНОМУ ПОВЕДЕНИЮ

Когда у меня возникают проблемы с исполнением договоренностей, можно предположить, что я использую один, несколько или все виды игнорирования, что ведет к пассивности или пассивному поведению. Существует пять видов последнего.

Первый вид пассивного поведения не имеет ничего общего с самой проблемой. Во многих случаях мы оба несем ответственность за «ничегонеделание» из-за нашего игнорирования. Возможно, мы привыкли не осознавать существование проблемы, ее значимость, возможности решения, возлагать ответственность на других и не считать, что эта проблема как-то касается нас. Например, вы попросили меня написать отчет, и я согласился это сделать. После этого я избрал один из следующих способов пассивного поведения: всячески избегал писать отчет; откладывал его на потом; подходил к вопросу халатно; вообще забывал об отчете.

При дальнейшем анализе я обнаруживаю, что на самом деле вообще не хотел писать этот отчет. Я игнорировал себя, не давая себе возможности осознать, что не хочу его писать, или тем, что не сказал заказчику о моем нежелании. Возможно, я игнорировал вас, думая, что вы не захотите выслушать меня и мои чувства; может быть я чувствовал, что вы относитесь ко мне с пренебрежением или не сумел признаться в том, что не способен его написать.

Пассивное поведение под названием «ничегонеделание» — результат моего искаженного мышления. Когда я ничего не делаю с какой-то проблемой, то, как правило, и другие люди тоже ничего с ней не делают. Или они приходят и решают ее за меня. Или критикуют меня, читают мораль по поводу того, какой я плохой. Наконец, заставляют меня решить ее. В конечном итоге я ее решаю сам, находясь под сильным давлением, или ее решают за меня. То есть обо мне «заботятся» либо недружелюбно, либо делая за меня то, что я сам способен сделать (так же, как это когда то делали папуля и мамуля). И снова мое игнорирование проявляется в виде неэффективного поведения. Другие реагируют на это поведение, либо присоединяясь ко мне в моей беспомощности, либо завершают со мной симбиоз, начав заботиться обо мне.

Качество этого воспитания — заботливого, назойливого или враждебного — хранится в воспоминаниях детства. Когда никто не конфронтирует меня относительно моей пассивности, она продолжает усиливаться. В этом случае я не учусь думать и вести себя более эффективно и ответственно.

«Ничегонеделание» не обязательно означает полное бездействие. Человек может что-то предпринимать, но если он не нацелен на решение проблемы, он по-прежнему будет «ничего не делать».

Однажды вечером, сидя дома, я услышал ужасный шум на улице. Когда я выбежал, то увидел жуткую сцену: молодой человек стучал кулаками по стене. Другой юноша, выше и сильнее меня, утешал жену скандалиста. Хотя он вроде бы «делал что-то», утешая женщину, однако он ничего не делал, чтобы изменить ситуацию. Он не осознавал, что мог бы действовать более решительно, пока я не убедил его помочь мне остановить скандал. Мы оба стали приводить в чувство несчастного мужа, который так яростно демонстрировал миру одну из форм... пассивности.

Второй вид пассивности называется «сверхадаптацией». При ней я изменяю свое поведение в соответствии с тем, что, с моей точки зрения, вы будете чувствовать, думать или делать, если я буду вести себя определенным образом. Сверхадаптация появляется в течение первого года жизни, когда младенец старается угадать, что приятно или неприятно опекуну. На основании сделанных выводов младенец что-то делает или не делает, например, улыбается или плачет.

Разница между адаптацией и сверхадаптацией заключается в следующем. Адаптироваться — значит корректировать свое поведение в соответствии со знанием, опытом или интуицией относительно того, как будет реагировать на вас другой человек. Если ваш опыт говорит о том, что надо изменить свое поведение, то в этом есть смысл. Однако, если ваша оценка не основана на значимом опыте, то, скорее всего, вы будет сверхадаптироваться.

Когда вас принимают, вы практически не адаптируетесь. Сверхадаптация основана на убеждении, что другие люди негативным образом оценят вас и ваше поведение, в то время как в действительности это лишь ваши собственные самопринижающие мысли.

В лучшем случае, я рассматриваю сверхадаптацию как неэффективное поведение. Я знаю многих, кто никогда не доверяет другим (обычно лицам противоположного пола), потому что они получили «травму» в далеком прошлом, когда по-настоящему доверились. На основе этого единичного случая они решили, что лицам противоположного пола вообще нельзя никогда доверять. Даже если такие люди говорят, что у них прекрасные взаимоотношения, они по-настоящему не доверяют своему оппоненту, например, никогда не выражают свой гнев или несогласие.

Примеры сверхадаптации многочисленны. Сидеть на производственном совещании и никогда не выступать потому, что «и так все понятно». Не конфронтировать или не говорить ни о чем плохом с коллегой или другом, полагая, что тот перестанет с ним дружить. Соглашаться с кем-то, когда очень важно сделать обратное, потому что другой может что-то не то подумать, сказать или сделать[6]. Брать на себя ответственность, когда на самом деле вы этого не хотите. Делать то, что, по вашему мнению, хочет от вас другой человек, не спрашивая его, так это или нет. Говорить своему работодателю, супруге или родителям то, что, с вашей точки зрения, они хотят услышать.

При этом вы обращаетесь с ними, как с грибамидержите их в темноте и удобряете навозом.

Когда вы неправильно читаете мысли других, вы игнорируете и этих людей, и себя самих. Вы пассивны, когда вы не делаете то, что хотите, и приспосабливаетесь к другому человеку. И опять игнорирование — суть проблемы. Если бы вы не игнорировали, то и не сверхадаптировались бы. Чрезмерно адаптируясь, вы вроде бы заботитесь о другом человеке (неэффективно), а он об этом даже и не знает. Вы полагаете, что удовлетворяете его «потребности», пытаясь угадать его скрытое желание. Какое? Например, чтобы вы молчали, одевались каким-то специфическим образом или не выражали своих эмоций. В этом случае вы снова создаете симбиоз того же типа, что и в детстве со своим кормильцем.

Третий вид пассивного поведения называется «возбуждением». При возбуждении человек вместо решения проблем направляет свою энергию на бесцельные навязчивые действия. Он может топать ногой, грызть ручку, курить, ходить взад-вперед по комнате, беспокоиться по пустякам. Поведение такого рода представляет собой попытку освободиться от накопившейся энергии и свидетельствует о том, что внутренне вы о чем-то сильно переживаете, но не можете справиться с этим эффективно. Вполне вероятно, что вы игнорируете себя или другого, не делитесь с ним своими мыслями, чувствами и желаниями. Вместо этого вы «справляетесь» с ситуацией с помощью самовозбуждения, не желая беспокоить оппонента. Вы думаете, что он не сможет вам помочь, не знаете, что сказать, представляете, что вас отвергают. Именно такое игнорирование и приводят к возбуждению.

По сути, возбуждение приглашает к симбиозу. Когда человек находится в состоянии возбуждения, другие тут же реагируют: «Ради бога, прекрати ходить туда-сюда, а то ковер протрешь!»

В другом случае ваш работодатель слишком занят, чтобы встретиться с вами, но не говорит об этом, когда вы входите в офис. Он начинает постукивать пальцем по столу. Вы начинаете говорить быстрее обычного, чтобы покончить с делом. Иными словами, возбуждение приводит к симбиотическим взаимоотношениям. Иногда забота помогает человеку избавиться от возбуждения и перейти в состоянии ничегонеделания или сверхадаптации. Но она редко помогает перестать быть пассивным. При этом неподобающая забота лишь усиливает пассивность. Если вы начнете заботиться обо мне из-за моего пассивного поведения, это значит, что оно «сработало» и мне удалось войти с вами в симбиоз. И обо мне действительно начинают заботиться, но с позиции Я-.

Четвертый уровень неэффективного поведения — «беспомощность». Она представляет собой отчаянную попытку получить заботу. Если возбуждение продолжается или увеличивается, это признак перехода в состояние беспомощности или насилия. Беспомощность наступает, когда вы демонстрируете, что не можете сами эффективно справиться с проблемой. Беспомощность может принимать форму болезни, обморока, опьянения, истерики или психоза.

В этом состоянии о людях обычно заботится полиция, государственные службы, добрые знакомые, медики, друзья и родственники. Беспомощность тоже может родиться в ходе игнорирования. Человек, например, уверовал в то, что не может справиться со своими чувствами, самостоятельно решить какую-то проблему, что другие не поймут его. Он рационализирует и игнорирует значимость проблемы до такой степени, что не может сосредоточиться на себе и своей способности самостоятельно справиться с ситуацией. При этом он мысленно представляет себя проигравшим и/или изо всех сил сопротивляется необходимым действиям, ощущая при этом огромное беспокойство.

Последний вид пассивного поведения — «насилие». Помните, что пассивность — это установка на нерешение задачи. Для этого человек либо ничего не делает, либо как бы действует, но неэффективно.

Таким образом, если насилие решает проблему, то это не пассивность. Но если оно не решает проблему, то это пассивное и неэффективное поведение. Часто люди становятся жестокими и неистовыми из-за того, что сдерживают свои чувства. Когда мы накапливаем внутри себя раздражение, разочарование, неудачи, страхи, приступы гнева и печали, то рано или поздно все это взрывается и ведет к насилию. Не так-то просто удерживать большой палец на бутылке шампанского, когда ее постоянно трясут. Давление нарастает. Сдерживание своих чувств, представления о том, что меня не поймут, что я ничего сам не могу сделать в этой ситуации — это игнорирование и обесценивание, которые приводят к насилию. И когда люди доходят до него, они получают от общества «заботу»: жесткую (тюрьма) или мягкую (больница).

Добиваются, чтобы о них позаботились, как в детстве. И опять входят в привычный симбиоз. Их потребность в заботе удовлетворяется, но в нездоровой форме. Ибо они ведут себя «не-ОКей» и то же самое получают в ответ.

В подобных созависимых отношениях кто-то обязательно должен быть «не-ОКей». Главное различие между здоровым симбиозом (как в раннем детстве) и нездоровой созависимостью заключается в том, что в нездоровом симбиозе кто-то всегда выбирает позицию «не-ОКей».

Возможно, эта история поможет вам убедиться в этом. Мужчина лежит на смертном одре и зовет к себе брата Сеймура. Задыхаясь, он говорит: «Сеймур, я хочу поговорить с тобой начистоту. Я — тот самый человек, который не дал тебе стать членом загородного клуба. (Пауза). Я украл у тебя сто тысяч долларов. (Длительная пауза). Я переспал с твоей женой». В ответ на это Сеймур отвечает: «Джейк, кто, по-твоему, дал тебе этот яд?» Вне всякого сомнения, они оба — Джейк и Сеймур — продемонстрировали немало видов игнорирования и пассивного поведения.

Чрезвычайно важно обращать внимание на пассивность и конфронтировать как свое, так и чужое поведение. Почему люди продолжают курить, когда появляется все больше доказательств того, что это опасно для здоровья? Курильщик или отрицает, что курение опасно (считает, что последствия его не затронут), или не заботится ни о себе, ни о своей жене и детях, которые вдыхают дым от сигарет. Это и все остальные неэффективные виды поведения (постоянные опоздания, плохая подготовка к занятиям, перебивание, переедание) являются результатом искаженного мышления.

Как быть успешным и эффективным

Знание теории пассивности весьма полезно, если вы стремитесь стать успешным и эффективным. Одним из практических способов использования этой теории состоит в том, чтобы проанализировать свое собственное пассивное поведение, после чего или немедленно прекратить его, или с помощью самоанализа определить искажения своего мышления, которые приводят к пассивности. Как только вы осознаете детали своего внутреннего процесса, картинки или чувства, которые приводят вас к неадекватным поступкам, вы сможете осознанно конфронтировать свои искажения (сначала — с чьей-то помощью), и в конечном счете стать объективным и реалистичным человеком.

Например, если я создаю мысленную картинку, которая приглашает меня чувствовать себя некомфортно и неэффективно, то я могу сознательно заменить эту картинку на обратную, в которой я был бы максимально эффективным и полностью уверенным в себе. Если меня преследуют негативные мысли, то я могу изменить их на позитивные, могу пересмотреть свои убеждения и сменить их с помощью логики. Я также могу изменить свое внутреннее состояние, просто начав глубоко дышать или проделав какие-то специальные упражнения. Я также могу обратиться за консультацией к непредвзятому человеку.

Хотя пассивность проистекает из игнорирования, для изменения своего поведения не обязательно всегда определять игнорирование. Я рекомендую сначала проанализировать пассивное поведение, — свое и других. Если неэффективность исчезает и это решает проблему, то не надо искать лежащее в его основе игнорирование. Если конфронтация поведения не снимает проблему, то тогда надо проанализировать игнорирования.

Для иллюстрации приведу несколько примеров. Когда я замечаю, что о чем-то беспокоюсь, я могу просто перестать беспокоиться. Если я это сделаю, то мне не нужно идти дальше. С другой стороны, если я продолжаю беспокоиться, я могу поработать со своими мыслями, чувствами и желаниями, которые не были выражены. Если я эффективно справлюсь с ними, то проблема будет решена и я избавлюсь от тревоги.

Приведу еще один пример. Допустим, я согласился сделать какой-то проект, но по какой-то причине продолжаю откладывать его реализацию на потом. Пытаюсь заставить себя начать, но ничего не получается. В этом случае мне следует заняться интроспекцией или самоанализом. Для начала нужно выяснить, действительно ли я хочу осуществить этот проект. Возможно, я согласился, хотя в действительности не хотел этого, и тем самым проигнорировал самого себя. С этим ничего нельзя поделать, однако я могу изменить свое решение. Может быть, я не уверен, что осуществлю этот проект, и именно в этом корень откладывания на потом. Надо задать объективный вопрос: могу я сделать работу хорошо или нет? Обратиться за помощью и узнать, чего мне не хватает. Я не знаю, как реализовать это задание и боюсь спросить о нем других, чтобы они не подумали, что я тупой. Я могу приободрить себя и начать задавать вопросы и получать ответы, необходимые для реализации проекта.

Прежде чем конфронтировать других, лучше начинать с поведения. Например, один из ваших сотрудников хронически опаздывает на совещания. Вы можете ему объяснить, какие из-за его отсутствия возникают проблемы, и попросить его приходить вовремя. Если он это сделает, то не нужно анализировать игнорирование. Если же его поведение не изменится, будет уместным поговорить о его мыслях и чувствах, чтобы он понял, что и каким образом он игнорирует. Возможно, он не хочет присутствовать на собраниях, но боится, что, если скажет об этом, коллеги его не одобрят. Спросите его, в чем причины опозданий. Он может ответить, что проблема в пробках. Это не причина, это игнорирование. Тогда спросите его: «Вы можете скорректировать свои планы, чтобы не опаздывать из-за пробок?» Если он ответит: «Я на самом деле не могу приходить раньше», то он игнорирует возможность как решить эту проблему, так и себя самого. Вы снова возвращаетесь к тому, что он может сам решить вопрос с опозданиями. Вы все равно требуете, чтобы он приходил вовремя, тем самым помогая ему понять, что в его мышлении нет никакой логики.

Напомните сотруднику, что всякий раз, когда он играет в гольф, он выходит из дома в 7 часов утра, запросто вставая пораньше. Возможно, при дальнейшем обсуждении проявятся его истинные чувства, относящиеся к собранию и начальнику.

Теория пассивности дает четкое понимание того, как и почему люди «поступают, как всегда» (ПИПЕЦ) с самими собой и с другими. Она прекрасно объясняет, почему люди не становятся успешными и эффективными и что с этим со всем делать. Пассивность настолько привычна, что человек может совсем не осознавать свои поступки. Когда начинаешь понимать внутренний процесс, ведущий к неэффективному поведению, можно начать конфронтировать либо собственную пассивность, либо игнорирование, либо то и другое. Этим можно помочь себе и другим говорить прямо и открыто.

IX. ПРОСИТЕ О ТОМ,ЧТО ВЫ ХОТИТЕ, И ПОЗВОЛЯЙТЕ ДРУГИМ ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ

Просить о том, что хочешь — разумно и практично

Вместо того, чтобы читать чужие мысли, строить предположения и ожидать от других, что они вас поймут — просите их о том, что вам нужно. И позволяйте им делать то же самое.

Один из наиболее эффективных способов получить желаемое — попросить об этом. Я рекомендую делать это только тогда, когда вы чего-то очень хотите и не получаете. Звучит довольно легко, однако люди всячески отвергают принцип просьбы. Контраргументы таковы: «Это невежливо»; «Какая польза в том, что просишь?»; «Я ненавижу просить и давить на кого-то»; «Я бы предпочел, чтобы окружающие давали мне то, что сами хотят». Такая позиция приглашает людей к чтению мыслей. И сводит к минимуму возможность получить желаемое, так как вы игнорируете себя и других.

Помните, что вы не можете заставить других дать вам, то, что они не хотят. Вы опасаетесь, что человек вам скажет то, что вы хотите услышать, а не то, что он думает на самом деле? Тогда формулируйте свою просьбу так, чтобы у собеседника была возможность сказать «нет» или ответить искренне. Это можно сделать следующим образом: «Я хотел бы попросить тебя кое о чем, но ты можешь спокойно сказать «нет». Скажешь ли ты «нет», если ты на самом деле не хочешь делать то, о чем я прошу?»

Я учил своих сыновей просить то, что они хотят. Даниил как-то примчался домой из колледжа с багажом, состоящим из шести огромных коробок. Он сказал: «Не волнуйся, папа, я ничего не заплатил за перевес. Я просто попросил представителя компании не брать штраф за это, и он согласился. Давно известно, что в 70% случаях получаешь желаемое, если просишь об этом.

ТАК ЛИ СТРАШНО ПРОСИТЬ О ЖЕЛАЕМОМ?

Для многих просить о том, чего хочешь — опасное и рискованное занятие. Опасность, по-видимому, заключается в том, что они отдают другому право решать, ОКей они или нет. Они считают, что реакция на их просьбу равна мнению о них как о победителях или неудачниках. То есть когда они просят о желаемом, их имидж находится под угрозой. Если оппонент удовлетворяет их нужды, они чувствуют себя победителями, если нет — побежденными. Если бы я считал, что мой имидж находится под угрозой, то я бы тоже ни о чем не просил, ибо риск был бы слишком большим. Когда же вы по-настоящему решите, что вы талантливы и обаятельны, то рисков и опасностей в вашей жизни будет очень мало. Если кто-то отказывает вам в просьбе, то он отвергает лишь эту вашу просьбу, а не вас самих. Если кто-то и в самом деле отверг вас, то вы будете знать, что он вас неправильно оценил. Кроме того, этот отказ сам по себе не так уж много значит.

Еще одна причина, по которой просьба о желаемом считается опасной и рискованной, это то, что мы до сих пор слышим в голове своих родителей и опекунов, которые приказывают нам не просить то, что мы хотим. Возможно, мы также верим в то, что если окружающие дают нам то, что нам не надо, то мы, тем не менее, обязательно должны это принять и выразить им свою благодарность. К сожалению, подобная утрированная вежливость пользы не приносит, поскольку мы еще больше желаем того, чего мы никогда не получим. Если только мы не научимся адекватно и правильно просить о желаемом.

ПРОСИТЕ О ЖЕЛАЕМОМ, КОГДА ЭТО УМЕСТНО

Я не считаю уместным просить о желаемом во всех возможных ситуациях. В этом должен быть определенный смысл, и ваша интуиция должна подсказывать вам, когда и где нужно просить. Если бы я просил о том, что хочу, каждый раз при возникновении любого желания, то у меня бы возникало множество проблем! При этом и радости, конечно же, было бы гораздо больше, чем в обычной жизни!

Мы стараемся предугадать, что другие люди будут думать, чувствовать или делать, когда услышат нашу просьбу, и тем самым перестаем быть успешными и эффективными. В этом — корень всех проблем в продажах. Например, многие продавцы боятся обратиться к потенциальному покупателю и попросить его купить что-либо. Помните, что, когда вы просите о желаемом и не получаете его, то вы остаетесь таким же, каким были до своей просьбы. Если вам отказывают, то вы не становитесь хуже от того, каким были до просьбы. Если вышеупомянутая статистика о 70%-ном успехе справедлива, то следует встать в очередь и поиграть в эту игру наудачу. Самое плохое, что может случиться — это остаться при своих козырях. А ваш шанс на успех равен 70%.

Если вы хотите получить для себя что-то важное (например, поглаживание вашего начальника), и при этом не просите об этом прямо и открыто, то вы обязательно проявите свою потребность в искаженной и неадекватной форме. Например, намекнув, что вы ищете другую работу. Или начнете делать ошибки в надежде привлечь внимание начальства. Также можете заболеть или впасть в депрессию; начать сплетничать о нем; есть, пить и курить больше, чем обычно. Обычно такое поведение проживается бессознательно.

Так что «Говорите прямо и открыто — или пипец».

X. ЗАКЛЮЧАЙТЕ СОГЛАШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЫ ХОТИТЕ И БУДЕТЕ ВЫПОЛНЯТЬ

Почему люди не следуют принятым договоренностям?

Все знают, что свое слово нужно держать, но многие люди испытывают трудности при заключении и исполнении договоренностей. Кроме того, многие не знают и не чувствуют, когда нужно изменить условия их выполнения.

По моим наблюдениям, основная причина срыва обещаний и договоренностей заключается в том, что одна из сторон изначально не хотела заключать соглашение. С раннего детства нас учат «быть хорошими» и никому не отказывать. Если кто-то просит нас сделать то, что мы в действительности не хотим делать, мы пытаемся предугадать, что собеседник подумает или будет чувствовать в случае отказа. И боимся отказывать, даже если это можно сделать мягко и тактично. Поэтому и соглашаемся делать то, о чем нас просят (сверхадаптация).

После согласия мы начинаем все забывать, откладывать на потом и не исполнять принятые обязательства. В конечном счете другая сторона становится еще менее довольна нами по сравнению с тем, как если бы мы сразу же отказались от предложения.

Из этого можно сделать два вывода. Первый: прекратите читать мысли других, если у вас это плохо получается. Второй: задайтесь вопросом, что вам по-настоящему нужно, что нравится и не нравится, каковы ваши жизненные ценности — и честно говорите о них. В противном случае, сознательно или бессознательно, вы сорвете все принятые, но нежелательные для вас договоренности. Обе стороны только выиграют от того, что будут тактично говорить «нет». Если не сказать «нет» вслух, то невербально вы скажите «да» и тем самым все испортите. Будете работать неправильно, небрежно, с опозданием, бестолково, понапрасну тратя силы, средства, драгоценное время; или постоянно саботируя все свои действия. Альтернатива одна — «Говорите прямо и открыто — или пипец».

Я также заметил, что люди расставляют приоритеты относительно своих обязательств и договоренностей, деля их на важные и неважные. Это связано с той программой в нашей голове, которая помогает различать значимых и менее значимых людей в нашей жизни. Если мы говорим «да» ключевому клиенту или значимым людям, то это становится для нас приоритетом номер один. С другой стороны, мы можем легко нарушить соглашения, касающиеся появления дома к ужину, разговора со своим сотрудником или рыбалки с детьми.

Ваша первая договоренность — самая главная. Если вы пообещали мужу, что приедете домой вовремя, а после этого ваш начальник захотел встретиться с вами, то ваш долг сказать ему: «Я пообещала своему мужу, что приду сегодня в 18.00. Могу ли я перезвонить вам сегодня вечером или можно обсудить этот вопрос завтра утром?» Если ваш босс ответит «нет», то оповестите мужа о возникших обстоятельствах. Помните, что вы дали свое слово[7].

МЕНЯТЬ СВОИ ДОГОВОРЕННОСТИ — ДЕЛО НОРМАЛЬНОЕ

 Некоторые считают, что если они дали слово, то его нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Как будто бы это соглашение высечено в камне!

В мою бытность директором туристического лагеря произошел такой случай. В дирекцию прибежал рыбак и сообщил, что у одного из туристов — сердечный приступ. Нужна была лошадь, чтобы спустить его с горы к машине. Но пастух отказался одалживать лошадь, потому что владелец приказал использовать ее только для нужд лагеря! Вот вам пример реальной закостенелости.

Существует важное различие между последовательностью и непоследовательностью, ригидностью и гибкостью. Быть последовательным означает принять решение и следовать ему, если новые данные не потребуют его изменения. Непоследовательность происходит, когда решение принимается, но не исполняется, хотя для этого нет веских причин. (Возможно, оно сложно для исполнения или вы подвергаетесь давлению со стороны).

Быть ригидным — означает принять решение и следовать ему независимо от информации, указывающей на необходимость изменения. Ригидный человек убежден в том, что менять решения — плохо. Гибкость — это возможность изменить решение, когда к этому ведет ситуация. По сути, я смотрю на факты, анализируя все «за» и «против», и принимаю решение быть гибким ко взаимной выгоде. Абсолютно нормально изменять договоренности, когда появляются новые вводные и эти перемены становятся необходимыми.

Соглашения и договоры можно и нужно изменять, но только при необходимости и/или по взаимному согласию. При возникновении непредвиденных обстоятельств, изменении ситуации, новых фактов, решении, принятом на основании опыта или интуиции, первоначальное соглашение целесообразно изменить. При этом следует уведомить об изменении все заинтересованные стороны в возможно более короткий срок. Для успешной реализации серьезных изменений обычно требуются переговоры.

XI. ВОВЛЕКАЙТЕ ЛЮДЕЙ В ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ЗАТРАГИВАЮЩИХ ИХ РАБОТУ

Почему людей не вовлекают должным образом в принятие решений!

Это еще одна концепция, которая передает окружающим, что вы считаете их для себя значимыми и важными. Когда вы принимаете решения, не привлекая к этому заинтересованных людей, они почувствуют себя обиженными. Сочтут, что они для вас второстепенные пешки, и, скорее всего, начнут саботировать ваши решения.

Несколько лет назад я участвовал в семинаре известного специалиста по эффективной коммуникации, посвященном различиям между мужчиной и женщиной. Тренер отметил, что в доисторические времена мужчина был охотником и кормил семью, а женщина — хранительницей очага в пещере. Женщины обрабатывали информацию, общались с детьми, делились чувствами и взаимодействовали с другими. У них было на это время и желание. Цель мужчины состояла в том, чтобы прокормить семью.

Анализ хромосом и генов современного человека свидетельствует о том, что мы никак не изменились по сути: мужчины по-прежнему ориентированы на результат, женщины — на процесс. Это не означает, что мужчины не могут уделять внимание процессу, а женщины — результату. Однако мой опыт говорит о том, что для мужчин результат важнее. Поэтому, принимая решения, мужчины часто не вовлекают в процесс других людей. То есть мужчины-менеджеры думают о результате и мало внимания уделяют процессу. Менеджеры-женщины, с другой стороны, более склонны перед принятием решений спрашивать мнение сотрудников и чаще советуются с ними. Правда, иногда решения не принимаются, так как все время отводится исключительно разговорам ни о чем.

Классический пример этого различия — подход мужчин и женщин к покупкам. Дамы обычно не спешат, советуются с подругами, собирают информацию и сравнивают. Джентльмены обычно стараются как можно быстрее сделать покупку и закрыть вопрос. Одна моя знакомая сказала мне, что ее мужу нравится хождение по магазинам, если нужно купить что-то конкретное. Это — цель. Тогда муж концентрируется и получает удовольствие от покупок.

На протяжении многих лет я спрашивал разных людей, почему они не вовлекают других в принятие ключевых решений. Обычно мне отвечают, что забывают это сделать, что это неважно или что принять решение нужно быстро. Признаюсь, что и сам грешу такими объяснениями, по сути — оправданиями и отговорками.

Когда люди «забывают» что-либо сделать, я убежден, что в большинстве случаев они изначально не хотели действовать. Поэтому, как упоминалось ранее, забывчивость представляет собой неэффективную модель поведения. Если человек считает, что его забывчивость неважна, то налицо — явное игнорирование.

И, наконец, отговорка, что на принятие решения якобы не было времени. Истинная же причина здесь лежит в неумении планировать и расставлять приоритеты. Когда люди «спешат», они часто игнорируют других.

Я считаю, что эти отговорки связаны с тем, что люди или не ценят вклад окружающих, или не знают, как их привлечь в процесс принятия решений. Всем известно, что ум хорошо, а два — лучше. Участие других в принятии решения не должно быть трудозатратным или хлопотным. На него, однако, нужно время, но, в конечном счете, такой подход экономит время.

Тут есть две крайности. «Человек спешащий» хочет все сделать быстро, и не склонен с кем-либо советоваться. В другом случае человек может настолько увязнуть в консультациях и переговорах, что так никогда и не доходит до решения. Очевидно, что обе эти крайности неэффективны.

Как правильно вовлекать людей

Существует несколько уровней правильного вовлечения людей в процесс принятия решений. В некоторых организациях руководители имеют право принимать решения без участия работников. Но если решение затронет других сотрудников, будет разумно, чтобы они тоже внесли в него свой вклад, тем самым способствуя его реализации. Понятно, что других нужно вовлекать и потому, что они — компетентные и значимые люди. Тогда сотрудники сильнее заинтересованы в осуществлении принятых решений, при этом повышается качество их работ.

Кружки качества стали популярным методом получения информации от тех, кого затронут принимаемые решения. Людям в «окопах» предлагается возможность непосредственного участия: они вносят рекомендации по улучшению производства и качества выпускаемых изделий. Я потрясен количеством денег, которые теряют те организации, которые при принятии важных решений не используют технику мозгового штурма. Кроме того, много горя и переживаний вызывают те родители, которые все решают за своих детей, а также те, кто делает это за своих супругов, должным образом не советуясь с ними.

Когда люди не участвуют в принятии важных решений, они, как правило, сознательно или бессознательно саботируют эти решение. Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ.

Должное участие частично определяется той властью, которой человек обладает в организации или семье. Конечно, ребенок не решает, какая работа будет у его отца в другом городе, однако ребенку нужно дать возможность выразить свои чувства по поводу переезда, и его можно привлечь к планированию переселения.

Президент компании, топ-менеджеры имеют право принимать многие решения без чьего-либо участия. Тем не менее качество принимаемых решений и вероятность их реализации повышаются, если в этот процесс будут вовлечены сотрудники. Глупо не принимать во внимание мнение других людей, когда это возможно.

Иногда участие в процессе принятия решения помогает дать волю своим чувствам и поделиться мыслями, как в случае с маленьким ребенком, семья которого планирует переехать в другой город, или в случае с сотрудником, отдел которого ликвидируется. Но в основном такое участие включает в себя обмен информацией и идеями. Иногда — голосование и разделение ответственности. Порой такое приглашение означает, что вы просите людей поделиться мыслями или чувствами по поводу проблемы, но сохраняете за собой право самостоятельно принять решение. Но убедитесь в том, что вас правильно поняли. Иногда попытки вовлечь людей можно испортить следующим образом.

У нас есть проблема, и мы должны решить ее в ближайшее время. После объяснения проблемы лидер просит участников высказаться. Люди начинают высказывать свое мнение, однако босс ни с чем не согласен и принимает свое собственное решение. Участники начинают возмущаться тем, что их проигнорировали и их усилия были напрасными. Проблема в том, что босс просил о том, чего он сам по-настоящему не хотел. Опять же, уровень желаемого участия людей необходимо четко формулировать заранее, иначе люди не поймут, зачем вам нужно их участие или мнение.

Четкие и ясные контракты исключают проблемы в процессе принятия решений.

Если вы не даете кому-либо исключительных полномочий, то их пределы необходимо обозначить заранее. В вышеупомянутом случае было бы уместно сказать: «У нас есть проблема, и я хотел бы рассмотреть ваши предложения, прежде чем принять решение». Вы спрашиваете вашего сына-подростка, где бы он хотел пообедать. Он называет один очень дорогой ресторан. Вы отвечаете: «Нет-нет. Он слишком дорогой!» Ваш сын раздражен и не понимает, зачем вы его вообще об этом спросили. Всего этого можно было избежать с помощью техники «завершение альтернативой», которая пользуется популярностью в области продаж. Например: «Будем платить наличными или картой?» Задайте вопрос, который предполагает две альтернативы, каждая из которых приемлема для вас: «Томми, ты хочешь пойти в «Макдональдс» или «Бургер Кинг»?» Когда вы предлагаете небольшой диапазон альтернатив, ваш контракт становится ясным и понятным, и вы не вводите людей в заблуждение относительно их полномочий и уровня участия в принятии решения.

Другой уровень участия включает в себя незамедлительное общение с людьми относительно принятых решений. Довольно часто в организации известно о предстоящем изменении (увольнении или назначении ключевых сотрудников, внедрении новой производственной линии), а сотрудники узнают об этом от третьих лиц. В результате они чувствуют себя обделенными, потому что не принимали в этом участия. Если сотрудники не участвуют в принятии решения относительно предстоящих изменений, то их, по крайней мере, нужно проинформировать об этом как можно скорее. Лучше всего спросить об их возможном вкладе в предстоящие перемены и о том, как эти планы могут быть реализованы.

Эффективное участие означает, что всякий раз перед принятием решения необходимо учитывать позиции, идеи и чувства других людей. Конечно, нельзя забывать и об интересах самой организации. Даже если вы обладаете всеми полномочиями для принятия решений, не всегда нужно использовать свою власть единолично, без переговоров, которые транслируют ваше уважение к тем, кто в данной ситуации обладает меньшей властью.

Допустим, вы пригласили к себе друга переночевать. Но из-за этого ваша дочь-подросток вынуждена будет уйти из своей комнаты. Когда гость приходит, дочь вполне может обидеться. Конечно, следовало бы деликатно попросить у нее согласия заранее — или предложить гостю свой диван. Если вы будете постоянно оказывать своей дочери уважение в подобной форме, то и она, скорее всего, будет вас по-настоящему уважать и сотрудничать с вами, когда вам понадобится ее помощь.

Это также касается и сотрудников компаний и организаций.

XII. ДАВАЙТЕ, ПОЛУЧАЙТЕ ПОЗИТИВНЫЕ ПОГЛАЖИВАНИЯ И ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ, А ТАКЖЕ ПРОСИТЕ О НИХ

Люди следуют разрушительным внутренним посланиям

В предыдущей главе было описано, как жизни часто мы действуем в соответствии с «посланиями», которые исходят из нашего эго-состояния Родителя и называются «интернализированными родителями». Эта часть личности формируется в детстве под влиянием родителей, старших братьев, сестер и родственников. Благодаря самопознанию и собственному жизненному опыту, я стал осознавать наличие этих разрушительных родительских посланий, которые не позволяют эффективно давать и получать позитивные поглаживания. При этом мы склонны прислушиваться к этим посланиям и следовать им.

Послание № 1: «Не проси о том, что тебе нужно».

Послание № 2: «Если тебе дают то, что тебе не нужно, все равно бери».

Если в ресторане вам подают то, что вы не заказывали или нечто плохо приготовленное, это послание заставляет вас безропотно принять поданное, без каких-либо жалоб. Внутреннее эго-состояние Родителя говорит вам, что отказывать нельзя, ибо это может показаться «грубым».

Между прочим, когда я вхожу в ресторан, меня иногда спрашивают, заказал ли я столик. В ответ я говорю: «Конечно, заказал. Вообще-то я пришел сюда, чтобы покушать».

Послание 3: «Никогда громко не говори о себе ничего хорошего».

Мы боимся говорить так из-за страха показаться хвастунами в глазах других людей и боимся быть довольными самими собой. Если мне хорошо, то иногда я хочу прокричать об этом на весь мир. Почему бы и нет? «Хвастовство» оскорбительно лишь тогда, когда оно бестактно и принижает других людей. Вполне приемлемо сказать: «Я чувствую себя очень хорошо от того, что сделал это». С другой стороны, если я скажу: «Послушайте, пора кому-то (то есть мне) серьезно заняться этим делом», то тогда подразумевается, что Я+, а другой -. Мы испытываем недовольство, когда кто-то считает нас не ОКей. Любое позитивное высказывание о себе самом всегда будет оскорбительным для той части меня самого и других людей, которая всегда всем недовольна. У всех есть внутренний Критикующий Родитель, который всем недоволен и всех и вся осуждает и критикует. Такой Родитель может сказать: «Кто, по-твоему, ты есть?» или «Немедленно заткнись!». Если кто-то чувствует себя оскорбленным или обиженным, когда вы говорите нечто позитивное о себе, то это его проблема, а не ваша.



Некоторые излишне волнуются относительно того, что подумают, будут чувствовать или говорить о нас другие, если они станут высказываться, будут выражать свои чувства, просить о желаемом или не соглашаться.

Правда в том, что у каждого из нас есть свой внутренний Критикующий Родитель, который критически настроен как против других людей, так и против нас самих. Этот Родитель никогда вас не полюбит, так стоит ли волноваться по этому поводу? Можете не сомневаться, что нездоровые части вашей личности постоянно смотрят на вас свысока и с осуждением. Они никогда не будут довольны вами, поэтому лучше будьте самими собой. Такие части вашей личности также никогда не бывают довольны самими собой, так что вы не одиноки.

Послание № 4: «Абсолютно нормально говорить о себе плохо».

Вроде бы в этом нет никакого смысла, зачем самому себя принижать?

Когда вы говорите что-либо негативное о себе, то ваши оппоненты часто не соглашаются с вашей оценкой и говорят о вас хорошее. Иногда они делают это совершенно искренне. Кроме того, в обществе принято не соглашаться с тем, кто сам себя принижает: «Ну, это совершенно не так!» Такое происходит автоматически (как «Будьте здоровы» после того, как кто-либо чихнет). Поскольку принято возражать в ответ на негативную самооценку, то этот самонегатив может рассматриваться как трюк, цель которого получить позитивные поглаживания. (Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ.) Это — не самый прямой способ получения поглаживаний и обычно не самый благодарный. Я предпочитаю гладить вас за то, что вы ОКей.

Послание № 5: «Если кто-либо говорит о вас хорошо, отрицай это, отвечай тем же или меняй тему разговора».

Внутренний Родитель не хочет, чтобы человек просто так принял поглаживание. Обычно отрицание принимает следующую форму: «Ну, это старье» или «Это — дела давно минувших дней». Ответ на фразу: «Отличная работа!» может быть следующим: «Ну, мой вклад не сравним с твоим». Реакция на фразу: «Мне нравится, как на тебе сидит свитер» может быть такой: «А мне нравится твой костюм». Если вас погладили, то вы не обязаны отвечать тем же. Изменение темы разговора происходит тогда, когда человек делает вид, что не услышал поглаживания и переводит разговор на другую тему. Когда вам дают позитивное поглаживание, самой уместной реакцией на это является простое «спасибо».

Послание № 6: «Если кто-то говорит вам неприятное — примите это».

По моему опыту, когда люди обижаются на критику, даже если она и конструктивна, это свидетельствует о том, что на эмоциональном уровне они приняли это негативное послание. При получении негативной обратной связи я предпочитаю сфокусироваться на ее содержании и объективно оценить ее справедливость. При этом я стремлюсь отдалиться от неприятных чувств, хотя должен признаться, что это довольно трудно, и у меня не всегда получается.

В двух словах:

Послание № 1 учит нас быть неэффективными и не получать то, что нам нужно. Послание № 2 учит нас быть неэффективными и принимать то, что нам нужно. Послание № 3 учит нас не говорить о себе ничего хорошего.

Послание № 4 учит нас публично принижать самих себя.

Послание № 5 учит нас не получать позитивные поглаживания и признание.

Послание № 6 учит нас соглашаться с негативом о себе, принимать его.

В совокупности эти шесть посланий объясняют главную причину нашей неэффективности в области поглаживаний и конструктивной критики.

Что гладишь, то и получаешь, а что игнорируешь — то уменьшается

Техники, ориентированные на изменение поведения, в целом сходятся на том, что поощряемое усиливается, а игнорируемое — уменьшается. В Транзактном анализе эта идея сформулирована следующим образом: «Что гладишь, то и получаешь, а что игнорируешь — то уменьшается».

Допустим, я прихожу из школы домой. Родители очень заняты. Когда я хочу им рассказать, что меня сегодня в школе ударили, то в ответ я получаю: «Послушай, Эйб, я занят». Чуть позже я, вынимая молоко из холодильника, невзначай проливаю его на пол и без проблем получаю двух-трехминутное внимание в виде разъяснительной беседы.

На следующий день я проделываю ту же операцию. Хочу рассказать родителям об отметке за сочинение, но у них опять нет времени. Тогда я затеваю ссору с сестрой, луплю ее и получаю море внимания. Назавтра картина повторяется...

То есть, когда я делаю то, что нужно, меня игнорируют. Когда же я делаю ошибки или плохо себя веду, то получаю внимание со стороны учителей, которые вызывают моих родителей в школу, чтобы поговорить обо мне. Таким образом маленький Эйб научается играть в психологическую игру «Пни меня».

Поскольку все люди нуждаются в поглаживаниях, мы научаемся их получать в глубоком детстве. Некоторые — за свой ум, за то, что они болеют, за роль дурачка или пай-девочки, за готовность помочь, привлекательность и т.д. Маленький Эйб научился получать поглаживания за игру «Пни меня». Теперь Эйб уже взрослый человек, а его менеджеры подобны маме, папе и учителям. Если он делает то, что от него требуется, его не замечают. Если же он допускает ошибку, то все обращают на него внимание.

Все это противоречит нормальной позитивной психологии.

Обращайте внимание на тех, кто все делает правильно. Это не значит, что нужно игнорировать людей, когда они делают что-то неправильно или плохо. Я знаю, что люди нуждаются в позитивных поглаживаниях за то, что они делают, за то, какие они есть, и в конструктивной обратной связи. Люди гораздо более склонны принять ее, когда присутствует такой баланс.

РОЛЬ ПОЗИТИВНЫХ ПОГЛАЖИВАНИЙ

Как упоминалось ранее, «поглаживание» — это единица внимания, позитивная или негативная. Я убежден, что позитивные поглаживания являются наиболее важным фактором мотивации. Многие исследователи ссылаются на то, что обратная связь на основе результата является основным стимулом повышения производительности труда. К сожалению, слишком большое количество сотрудников считает достаточным мотиватором зарплату. Научные исследования свидетельствуют о том, что хорошая зарплата не является долгосрочным мотиватором. Правда, отсутствие достойной зарплаты просто-напросто деморализует.

Люди должны получать позитивные поглаживания за свои «действия». Например: «Джо, ты отлично это сделал» или «Мне нравится твой свитер». Оба эти поглаживания являются реакцией на то, что человек сделал. Они должны быть искренними и аутентичными. Когда люди привыкают к частым прибавкам в зарплате, общественному признанию, повышению по службе, наградам и похвале за посредственное поведение, они вряд ли будут работать удовлетворительно, если потребуется высокое качество труда.

Это напоминает мне историю о Джейке, который только что переехал на новое место жительства и, по всей видимости, нуждался в повышенном внимании. Джейк звонит своему старинному другу Мо и говорит: «Послушай, Мо, давай увидимся. Иди по Хай стрит и потом поверни направо. Ты увидишь здание из серого камня. Открой переднюю дверь правым локтем, а следующую дверь — левым локтем. Потом нажми на кнопку лифта правым локтем». «Джейк, ты в своем уме? Что ты имеешь в виду под правым и левым локтем?» Джейк отвечает: «Разве ты придешь с пустыми руками?»

Джейк просто нуждался в маленьких подарках — «поглаживаниях».

Позитивные поглаживания за то, что вы сделали, жизненно необходимы. Человек нуждается в признании за свои достижения. Часто руководители считают, что человек, нуждающийся в том, чтобы его поощрительно похлопали по спине, слабый и незрелый. По их мнению, если сотрудник знает, что он хорошо поработал, то ему совсем не требуется признание. Полная ерунда. Мы существа социальные. Здоровым взрослым людям всегда нравится, когда их хвалят, не так ли?

Позитивные поглаживания не похожи на деньги. Если вы их будете свободно раздавать, их запас никогда не кончится. Если я кого-то погладил, а вас нет, не стоит ревновать и завидовать. В некоторых компаниях, подразделениях и в семьях основной валютой являются негативные поглаживания. Люди свободно ими обмениваются, испытывая при этом гнев, агрессию и недовольство. К счастью, в других организациях люди свободно обмениваются позитивными поглаживаниями: комплиментами, приветствиями, объятиями и улыбками. Чтобы поменять негативную экономику на позитивную, можно использовать принцип «Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ».

Позитивные поглаживания за то, «какие вы есть», не имеют ничего общего с поведением. Признание вас как человека и личности — это безусловное позитивное поглаживание. Конструктивные встречи и обсуждения с вашим сотрудником; выслушивание жалоб; фраза: «Я вас люблю»; обращение по имени или упоминание о каком-то важном личном событии; простая улыбка; вовлечение людей в новое дело, чтобы они внесли в него свой вклад — все это также безусловные позитивные поглаживания за то, какие вы есть.

В мире бизнеса, а также в домашних условиях люди гораздо более мотивированы и с радостью готовы сотрудничать с вами, если они получают позитивные поглаживания за то, что они делают, и за то, какие они есть. Если кто-либо (ваш супруг/а, ваш начальник, родители) дает вам позитивные поглаживания за работу и мало безусловных — за то, какие вы есть,— вы оказываетесь у них в долгу (я должен много работать, чтобы все это заслужить).

При этом вы не чувствуете, что вас ценят, любят и признают за то, какие вы есть.

Те, кто воспитан при дефиците безусловных поглаживаний, будут делать все возможное, чтобы получать их за свои дела. Они часто достигают успеха во многих вещах и ощущают некоторое сопротивление перед началом нового дела, если не чувствуют себя в нем профессионалами. Им неуютно, когда, будучи взрослыми, они получают безусловные поглаживания. Например, если кто-то им говорит: «О, как я рад, что ты вернулся из отпуска!», или «Мне тебя так не хватало». А когда их обнимают, такие люди могут испытать довольно сильный дискомфорт.

Если вы один из тех, кто ценит поглаживания за свои дела и испытывает неудобство при поглаживаниях за то, какой вы есть, то можно себя перепрограммировать, если вы начнете принимать безусловное признание себя как человека. В этой книге представлено множество техник по перепрограммированию себя как личности. Когда начинаешь принимать идущие к тебе безусловные поглаживания, можно расслабиться и перестать чувствовать, что ты должен что-то постоянно делать или чего-то добиваться.

Когда получаешь оба вида поглаживаний, бывает трудно сказать «спасибо» и принять поощрение. Основная причина этого неудобства заключается разрушительных родительских посланиях, описанных ранее. Их можно преодолеть благодаря практике. Когда вы получаете позитивное поглаживание, просто улыбнитесь и скажите: «Спасибо». Если вы отвергаете позитивные поглаживания, то вы, скорее всего, стремитесь получать негативные. Помните, что мы нуждаемся в поглаживаниях. И не забывайте «Говорить прямо и открыто — или ПИПЕЦ».

Мой опыт говорит, что людям удобнее просить о негативных, нежели о позитивных поглаживаниях. Часто в докладах и отчетах, направляемых на утверждение, пишут: «Прошу сообщить мне, если в докладе что-то не так» или «Я бы очень хотел получить конструктивную обратную связь». Часто при оценке эффективности фокусируются на отрицательных, а не на положительных сторонах деятельности. Люди склонны обращать внимание на недостатки и абсолютно не замечать нормальные вещи. Если вы хотите получить позитивное поглаживание, а не просто объективную оценку, вы должны подтасовать карты в вашу пользу. Тогда я говорю человеку: «Скажи, что тебе нравится в моем преподавании?»

Если кто-то скажет: «Мне понравилась твоя книга», я спрошу: «А чем именно?»

Я делаю это легко и свободно, потому что много практиковался. Поэтому я получаю гораздо больше значимых поглаживаний, чем если бы действовал иначе.

Если я прошу о позитивных поглаживаниях, то значит ли это, что я наглый или слабый человек? Отнюдь нет. Я рекомендую вам просить о желаемом, когда это разумно. «Критиканская» часть личности собеседника, которой я не нравлюсь, разрушает и его. Заверяю вас, что у вас есть такая же, и ей не нравитесь ни вы сами, ни я. Не стоить ублажать «неублажаемое». Элеонора Рузвельт как-то сказала: «Вы перестали бы беспокоиться о том, что о вас подумают другие, если бы знали, насколько редко они думают о вас».

Допустим ли гнев?

Как правильно давать конструктивную обратную связь и эффективно контролировать свой гнев? Эта тема — одна из самых интересных и сложных. Конечно, не всякая критика связана с гневом. Практически все известные мне люди испытывают трудности в выражении и принятии гнева и/или конструктивной обратной связи. Большинство из нас воспринимают гнев отрицательно и справляются с ним неэффективно: или стараются избежать его, или выбирают слишком мягкую манеру, не выражая до конца свою точку зрения. Или, наоборот, ведут себя агрессивно и враждебно, резко и грубо и т.д.

Люди предпочитают впадать в крайности: они либо подавляют свой гнев, либо ведут себя как слон в посудной лавке.

На самом деле, гнев не является ни плохим, ни хорошим. Это — нормальная реакция человека на то, что он не получает, или на то, что он не хочет получать. (Вспомните реакцию трехмесячного младенца, когда он не получает желаемого). Чтобы эффективно справляться с гневом, не обязательно выражать его вербально. Часто человек может просто сделать что-то конструктивное со своей энергией гнева. Например, можно выпустить ее, сыграв в сквош. Можно испытывать гнев — или решить, что его не нужно выражать в каких-то определенных ситуациях. Я могу успокоить себя, мысленно поговорив с собой или представить ситуации комфорта и покоя, о чем говорилось ранее. Если я эффективно справляюсь со своим гневом, меня более не будет беспокоить данная ситуация, и я не выплескиваю его неадекватно. Не обязательно демонстрировать злость, когда испытываешь ее.

Прежде, чем выразить гнев, необходимо все тщательно оценить: ситуацию, обстоятельства и людей, с которыми мы имеем дело. Несвоевременная критика, даже в мягкой форме, или своевременный, но бестактный гнев, могут привести к разрыву отношений, увольнению и другим неприятным ситуациям.

Вы сами контролируете, стоит ли вообще выражать другим ваши негативные чувства, как и когда это делать. Вы сами отвечаете за свои эмоции. Вполне нормально отложить их выражение на небольшой срок, пока вы не решите, в чем ваш главный интерес.

Когда вы отрицаете свой гнев или подавляете его, то он обязательно выплеснется наружу самым неадекватным образом. После того, как вы разобрались со своими чувствами и решили, каков желаемый результат и достижим ли он вообще в этой ситуации, вам будет легче найти соответствующие выходы для ваших чувств.

Если ваша цель — достучаться, чтобы вас услышали и откликнулись, тогда ищите для гнева и критики такую форму, которая заставит других вас слушать, а не сопротивляться, защищаться или обижаться. Адекватное выражение гнева необходимо в тех случаях, когда вы хотите, чтобы к вашим целям или просьбам относились серьезно.

Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют. Похлопайте себя по спине — вы делаете все правильно. Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажите их, не покинете и не расстанетесь с ними. Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку. Я часто спрашиваю руководителей, хотят ли они, чтобы их клиенты выражали им критику по поводу предоставляемых услуг. И почти всегда они говорят громко «да». Для чего им нужен этот гнев и критика? Ответ таков: «Как иначе мы можем изменить негативную ситуацию?» или «Если клиент нам об этом не скажет, мы его можем потерять».

Не подходит ли та же логика в семье и с коллегами? Как иначе вы узнаете, что надо менять? Если человек не говорит ничего, мы можем его потерять. Опять же, если он вам об этом не скажет, то продемонстрирует свое неадекватным образом.

Подстройка и ведение

Согласие и доверие (раппорт) являются основой эффективного общения. Прежде чем предложить конструктивную обратную связь, когда речь идет о деликатном вопросе, необходимо сначала установить контакт и доверие. Это также необходимо при обсуждении формы получения позитивной обратной связи, а также обратной связи, исходящей из Бунтующего Ребенка и Критикующего Родителя.

Д-р Джон Гриндер и Ричард Бандлер, основатели нейролингвистического программирования (НЛП), обнаружили интересный феномен. Когда люди устанавливают взаимное доверие, они подсознательно имитируют друг друга (одним или несколькими способами) и одновременно показывают искреннюю заинтересованность в собеседнике, в том, что он говорит и делает.

А когда люди не очень хорошо ладят друг с другом, происходит обратное. Они либо никак не подражают партнеру, либо имитируют его негативно, например, нахмурившись или говоря резким тоном. Кроме того, они показывают незаинтересованность в этом человеке или предмете разговора.

После многочисленных наблюдений Гриндер и Бандлер пришли к следующему выводу. Если вы хотите установить быстрое доверие с кем-либо или разрешить конфликт, то одним из самых лучших методов является повтор вашего эффективного поведения. То есть — когда вы имитируете элементы поведения другого человека без преувеличений и негатива, когда вы искренне заинтересованы в нем и в его мнении. Бэндлер и Гриндер назвали этот феномен «подстройка и ведение (лидерство)» (pacing and leading).

Основной принцип НЛП таков: чем больше вы уподобляетесь своему собеседнику, тем больше у вас шансов на успех.

Описанный феномен полезен при общении лицом к лицу, по телефону и по электронной почте. Подстройку и ведение можно использовать, когда необходимо:

• установить быстрый контакт и согласие;

• разрешить конфликт;

• преодолеть возражения в любой ситуации, включая продажи;

• стать хорошим слушателем;

• преодолеть «крокодилову» болезнь (большой рот и отсутствие ушей);

• использовать свою позиции по умолчанию (не знаете, что сказать);

• получить желаемый результат;

• передать другому человеку свою заботу.

ЭТАПЫ ПОДСТРОЙКИ И ВЕДЕНИЯ

1. ПОДСТРОЙКА, или присоединение, представляет собой одновременное установление контакта с другим человеком и понимание его «карты мира». Это значит понять оппонента, стать на его место и внимательно его слушать.

2. ПРОВЕРКА ДОВЕРИЯ. Проверка на согласие и доверие происходят тогда, когда вы изменяете собственное поведение. Если другой изменяется аналогичным образом, это означает, что вы достигли доверия (раппорт). Примером может служить ситуация, когда во время переговоров я откинулся на спинку стула. Человек, с которым я вел переговоры, тоже откинулся назад и скрестил руки на груди. Хотя его поведение не является до конца зеркальным отражением моего, это достаточное свидетельство взаимопонимания. Например, разговаривая по телефону, вы можете попробовать говорить медленнее или быстрее, чем обычно, а затем оценить реакцию вашего оппонента. Если он не следует за вами, вернитесь назад, поймите его карту мира, а также сымитируйте что-то еще, что детально будет описано ниже.

3. ВЕДЕНИЕ. Когда вы достигли взаимопонимания, вы начинаете вести для того, чтобы завершить процесс подстройки и ведения. Так вы приступаете к тому, что хотите сделать. При этом возникают этические вопросы, которые я хотел бы осветить. Самое большое значение нужно придавать благу другого человека, а не своему.

Иначе вы будет отрицательно манипулировать другим человеком. Это мощная техника, и я верю, что вы будете применять ее этично.

Достигнув взаимопонимания, вы готовы «вести» и контролировать любую сложную ситуацию. Например, когда вы затрагиваете какую-то деликатную тему, конфронтируете при необходимости вашего оппонента или выражаете свое несогласие в переговорах. Теперь давайте поговорим о конкретных техниках Подстройки и Ведения.

ИМИТАЦИЯ

Когда вы имитируете, вы устанавливаете взаимоотношения с подсознанием. Можно имитировать один или несколько элементов поведения одновременно. Обычно двух элементов бывает вполне достаточно. Помните, что при имитации вы ничего не преувеличиваете и не показываете негатив.

Я предпочитаю имитировать тон голоса и/или энергию. Если у человека тон голоса негативный, я имитирую его энергию, силу, а не негативный тон его голоса. Если кто-то, с другой стороны, очень счастлив и радостно взволнован, я могу подражать как тону голоса, так и имеющейся энергии. Если человеку грустно, я бы снова стал подражать его энергии. Имитировать можно также скорость речи и интонацию.

Любая коммуникация представляет собой возможность использования слов, связанных со слуховым, визуальным и кинестетическим каналами. Это касается и электронных сообщений. Слуховая модальность включает в себя следующие слова: «слышать», «звучать», «настраиваться на», «щелкать», «я слушаю».

Фразы визуальной модальности: «вижу», «это выгладит как», «быть в фокусе», «картина чего-либо», «позеленеть от зависти», «невзрачный».

Слова кинестетической модальности представляют собой действия и слова-чувства, например: «Меня все это достало», «Меня прижали к стенке», «Ты уловил мою мысль?», «Ты не понимаешь, что я чувствую», «Виноват! Простите!»

Можно также использовать технику «дословного повтора», воспроизводя основные слова речи собеседника. Например: «Мальчик был сильно напуган». Ответ: «Действительно, он сильно напуган».

Для установления взаимопонимания во всех видах устной и письменной коммуникации полезно употреблять метафоры. Американцы часто используют спортивные метафоры, например: «Он потерял мяч», «Он бросил мне реально крученый мяч», «Ходить по тонкому льду». На замечание «Он ходит по тонкому льду»[8] вы можете ответить: «Я надеюсь, что он все еще может выиграть». Некоторые используют боевые метафоры, например: «Он бросил настоящую бомбу»; «Там находится враг»; «Все взорвалось», «Не стреляйте до тех пор, пока не увидите белки их глаз».

Мы также сдабриваем нашу речь и кухонными метафорами: «Семь поваров за жарким не уследят», «Слишком много поваров испортят еду», «Не можешь терпеть жар, выходи из кухни»[9].

Вот пример использования метафоры для установления контакта и согласия. Один человек говорит: «Здесь все кипит». Другой отвечает: «У меня есть рецепт успеха». Вы может применить эту технику, если ваши респонденты используют короткие предложения в электронных сообщениях или устной речи.

Находясь лицом к лицу, можно имитировать положение тела собеседника. Вы, наверное, часто слышали об «отзеркаливании». Если человек сидит, положив левую ногу на правую, и я хочу его отзеркалить, то я бы скрестил бы свою правую ногу на левой, как в зеркале. Эффективна также точная имитация положения тела и без создания зеркального отображения. Оно получило название «перекрестное отзеркаливание».

Стоит также регулировать и направление тела. Когда вы разговариваете с кем-либо, повернитесь так, чтобы вы смотрели прямо в лицо своему собеседнику, а не в сторону. Также чрезвычайно полезно имитировать основные жесты, движения и дышать одинаково со своим оппонентом.

Женщина-адвокат по бракоразводным делам как-то поделилась со мной тем, что выиграла в течение короткого промежутка времени десять абсолютно проигрышных дел. Во время суда она подстраивала свое дыхание под скорость дыхания судьи. При этом повторяла те же зрительные, слуховые и кинестетические слова, что и судья. И тот встал на ее сторону.

КАРТА МИРА

Для понимания термина «карта мира» другого человека предлагаю небольшой экскурс в теорию НЛП, которое предполагает существование трех «позиций восприятия», используемых эффективными коммуникаторами.

ТРИ ПОЗИЦИИ ВОСПРИЯТИЯ

Первая позиция восприятия — это восприятие с точки зрения моего «я»: что я чувствую и думаю. Она проявляется благодаря моей способности эффективно выражать свои мысли и чувства, моей заинтересованности в том, о чем я хочу сказать. Приведем негативный пример. Когда вы упоминаете о проблеме, я реагирую на это, высказывая свою точку зрения и никак не стараюсь вас понять. Данная позиция (я - позиция) представляет собой главную проблему при разрешении конфликтов.

Вторая позиция восприятия подразумевает понимание «карты мира» другого человека (позиция другого). Вы хотите понять мысли и чувства вашего собеседника, реально воспринимая жизнь с его точки зрения. Вы признаете его мысли и чувства, понимаете его (при этом не обязательно соглашаться с его точкой зрения). Вы сидите в кресле, видите и слышите, как он, и лишь потом высказываете свою точку зрения (я - позиция).

Наконец, третья позиция — позиция стороннего «наблюдателя». Вы мысленно смотрите на себя со стороны — отстраненно. В этом случае вы можете не только объективно наблюдать за ситуацией, но и советовать себе. Это называется «диссоциация». Это то, что вы часто делаете после конфликта, когда говорите: «Я должен был бы...» Было бы гораздо лучше, если бы вы это реально сделали, пока вы еще находились в той ситуации.

В конфликте большинство людей реагирует на тревоги другого человека с позиции своего «я». Приведем пример: «Я не хочу ходить в эту новую школу. Мне трудно завести новых друзей». Ответ: «Ты всегда легко заводил новых друзей. У тебя все получится». Юноша вряд ли воспримет эти добрые слова, поскольку он не чувствует, что его понимают. Когда вы, прежде чем выслушать другого, высказываете свою точку зрения, вы начинаете «вести», прежде чем достигнуть согласия и взаимопонимания (раппорт). Если я не чувствую, что меня понимают, то я ничего не пойму и в дальнейшем, несмотря на ваши добрые слова и намерения.

В этом главная причина нерешенных конфликтов. Когда вы признаете другого человека и то, что он хочет сообщить, вы тем самым говорите, что вас это волнует и беспокоит. И наоборот, когда вы изначально высказываете свою собственную точку зрения, то демонстрируете, что позиция собеседника вас никак не волнует. Таким образом, ключевой момент разрешения конфликта состоит в том, чтобы в начале понять другого человека и только потом высказать ему свои предложения.

Итак, «имитация» и «понимание карты другого человека» — это «позиция другого»; ведение — это «я - позиция». Главным звеном коммуникации является сначала понимание и заинтересованность в своем оппоненте и лишь потом — изложение своей точки зрения.

ТЕХНИКИ КАРТЫ МИРА

Сейчас я собираюсь изложить пять техник того, как научиться слушать, чтобы понимать «карту мира» другого человека. Не рекомендую все время использовать одну и ту же технику, поскольку со временем она становится неэффективной.

Первая называется «перефразирование» — формулирование сказанного респондентом своими словами. Преимущество этого подхода в том, что он заставляет вас быть хорошим слушателем. Можно просто повторить услышанное точь-в-точь, не понимая его смысл. Когда вы формулируете сказанное человеком своими словами, то по-настоящему его слышите и понимаете. При этом ваш оппонент чувствует, что его понимают.

Один мой клиент в Сингапуре проанализировал случаи моего использования этой техники и сказал, что при перефразировании я задействую как чувства, так и мысли. Это хороший пример того, как надо перефразировать. И когда я это делал, я не осознавал этого.

Когда люди пытаются перефразировать, они зачастую блокируют себя, не зная, как начать. В выходе из этого тупика могут помочь еле-дующие фразы: «Я вижу», «Я знаю», «Я слышу», «Я понимаю», «Мне бы тоже это не понравилось», «Наверное, трудно, когда...» Например, клиент может сказать: «Мне неприятно, что каждый раз, когда я приезжаю к вам, со мной обращаются, как с чужим. Мне всегда приходится бороться, чтобы получить разумную цену от ваших сотрудников». Хорошее перефразирование будет следующим: «Я понимаю, как неприятно (чувство), когда с вами обращаются, как будто бы вас никогда не было здесь раньше (мысль), и когда приходится постоянно договариваться о нужной скидке (мысль). Или: «Я знаю, каково это, когда тебя не считают хорошим клиентом. Непросто добиться своего в переговорах».

Вторая техника называется «проверка и перефразирование». Она особенно полезна, когда вам нужно что-то уточнить. Не стоит использовать эту технику, если у вас нет никаких сомнений по поводу содержания. Например: «Я ненавижу, когда ты опаздываешь». Здесь не надо ничего уточнять, нет необходимости что-то проверять и перефразировать. Разница между техниками «перефразирования» и «проверки и перефразирования» в том, что последняя предполагает вопрос в начале и/или в конце. Можно начать следующим образом: «Вы говорите, что ...» или: «Позвольте мне понять, чем вы так недовольны». А закончить так: «Похоже, вы недовольны не только тем, что мы срываем сроки поставки, но и тем, что груз был поврежден, и это случалось и раньше. Правильно ли я вас понял?» Не стоит употреблять фразу «Итак, вы говорите, что...» — люди не любят таких напоминаний. Лучше задать вопрос, констатирующий этот факт.

Третья техника эффективного слушания называется «краткий ответ»: «Я вижу, что вы имеете в виду», «Я знаю, из чего вы исходите», «Мне очень жаль», «Вы имеете полное право чувствовать себя таким образом», «Мне бы это тоже не понравилось». Краткие ответы побуждают людей больше говорить о том, что они чувствуют и думают. Это особенно необходимо, когда вы чувствуете, что другая сторона медлит с решением или когда вам нужно больше информации. Здесь вам могут пригодиться следующие фразы: «Похоже, что...», «Наверное, вы...», «Пожалуйста, объясните...», «Расскажите мне об этом подробнее».

Четвертая техника — «задавать вопросы» — может быть чрезвычайно эффективной, иногда и самой важной. Помните, что в конфликтной ситуации вопрос «почему», как правило, заставляет оппонента защищаться. Его можно смягчить следующим образом: «Я действительно хотел бы понять, почему вы сказали это», «Было бы неплохо, если бы я знал причину вашего опоздания», «Я хотел бы понять, почему вы так считаете». Я также считаю, что вопросительное «как», «каким образом» лучше слова «почему».

Помните, что открытые вопросы гораздо эффективнее, чем закрытые. Например, вместо: «Ты хорошо провел время в школе сегодня?» лучше сказать: «Что было сегодня хорошего в школе?»

Пятую технику эффективного слушания можно назвать « междометиями»: «ох», «ах», «ух», «ого», «ага» и т.д. Все они уместны и допустимы.

Как давать конструктивную обратную связь

Я считаю, что умение просить и принимать конструктивную обратную связь — это настоящее искусство. Для этого иногда требуется соглашение о том, что абсолютно нормально конфронтировать друг друга. Такой контракт можно заключить с членами семьи, чтобы решить какую-то проблемную ситуацию, или в качестве основного правила общения в семье. Например, я могу попросить всех членов семьи согласиться с тем, что конструктивная критика и открытое выражение гнева будет всем во благо. Эту мысль можно выразить следующим образом: «Нормально, если я буду говорить, что очень сержусь на тебя?» или «Я сейчас испытываю сильные чувства. Могу ли я поделиться ими с тобой?»

Работодателю можно сказать следующее: «Вы согласны, если я дам вам обратную связь?» или «Время от времени я испытываю небольшое раздражение. Вы согласны, если я буду говорить вам об этом, вместо того чтобы сдерживать его в себе? Когда я так поступаю, я начинаю делать ошибки и неадекватно выражаю свое раздражение. Поймите меня правильно, я думаю, что мы хорошо относимся друг к другу, и было бы еще лучше, если бы мы делились этими редкими вспышками раздражения, которые естественны в любых нормальных взаимоотношениях».

Всякий раз, когда я предлагаю эту идею во время тренингов и консультирования, мне говорят: «Конечно, Эйб, они согласятся с этим, но в душе они это не примут». Безусловно, есть такой риск. Если бы меня это беспокоило, то, предлагая подобный контракт, я мог бы поделиться с оппонентом своими мыслями и опасениями: «Я хотел бы вас кое о чем попросить, и для меня очень важно, чтобы вы были со мной искренними. Мне нужно знать, будете ли вы согласны, если я буду говорить вам о том, что меня раздражает. Я очень боюсь, что вы можете сказать мне «да», когда вы на самом деле хотели бы сказать «нет», и тогда у меня будут проблемы. Что вы думаете по этому поводу?».

Я также считаю, что необходимо выделять время для разговоров начистоту, то есть для выражения гнева и конструктивной обратной связи, а также благодарности, любви, теплоты, опасений и заботы. Специально предусмотренное для этого время увеличивает шанс того, что такой обмен может состояться. В некоторых семьях люди специально выделяют время для выражения неприятных чувств и мыслей. В организациях я учу менеджеров и супервайзеров, чтобы они ежемесячно проводили со своими сотрудниками встречи один на один, во время которых участники могли бы выразить друг другу свою признательность, если это не было сделано ранее, и обменяться любыми невыраженными чувствами и мыслями. Такие полу- или часовые встречи заканчиваются очень позитивно, если они тактичны и хорошо структурированы (когда для них выделяется особое гарантированное время и существует четкий контракт на открытый обмен).

Такая структура помогает людям чувствовать себя в безопасности при выражении гнева и конструктивной критики. Иногда нужно сделать несколько попыток для реализации такого формата, прежде чем люди примут его и будут открыто в нем работать. Главный признак успеха — в том, что участники обратной связи начинают слышать и понимать друг друга, не воспринимая ее как угрозу. Было бы полезно, если бы менеджеры и руководители рассматривали предоставление конструктивной обратной связи и обмен противоположными мнениями в качестве составных частей программы продвижения сотрудников. Такие встречи способствуют появлению уникальной информации, а также в целом улучшают взаимоотношения.

(Выражение «конструктивная критика» означает для большинства людей обратную связь по поводу того, что нужно изменить. Я использую этот термин и фразу «конструктивная обратная связь» как взаимозаменяемые понятия.)

Выбор времени важен для эффективной конфронтации. Люди часто конфронтируют других, когда те к этому совсем не готовы. Хотя конфронтация кажется необходимой в какой-то ситуации, люди, находящиеся в дурном расположении духа, могут не переключиться, чтобы выслушать вас. Если человек уже находится в состоянии обороны, депрессии, испытывает гнев, обиду, чувство вины или в принципе невосприимчив к таким разговорам, то это не самое лучше время для конфронтации. Надо признать, что иногда ситуация настолько серьезна, что не терпит отлагательств. Краткие задержки допустимы. Когда человек станет более восприимчивым, вам будет легче говорить о недавних неприятностях.

Важно при этом заключить соглашение о том, что вы будете делать в случае повторяющихся конфликтов, например: «Давайте договоримся, что в следующий раз в случае несогласия мы сначала поймем «карту» друг друга и только потом будем излагать свою точку зрения».

Когда люди не изменяют свое поведение, а для вас важно, чтобы они изменились, необходимо усилить свою конфронтацию, придать ей больше силы и энергии. Последние данные компании АТ&Т показывают следующее: более 60% всех продаж приходится на пятую попытку; 48% торговых агентов прекращают звонить после первого отказа; и 80% продаж приходится на 20% сотрудников. Наиболее успешные специалисты по продажам характеризуются тем, что настойчивы в достижении своей цели. Когда вы о чем-то просите или конфронтируете другого человека, вы пытаетесь продать какую-то идею. Часто первоначальная конфронтация не достигает успеха, потому что люди вам не верят, или они настолько недовольны своим собственным поведением, что не хотят его менять. Эффективная конфронтация переносит дискомфорт туда, где ему место — на человека, чье поведение является источником проблемы. Если ситуация для вас серьезная, то эскалация необходима.

В продажах, как известно, сначала надо оценить потенциального клиента, то есть не ходить по пять раз к тому, кто не хочет или не может купить. Это относится и к другим случаям. Если вы усиливаете свой напор, используя сотни известных способов (постоянно возвращаясь к одному и тому же; повышаете голос; подчеркиваете возможные последствия; отказываетесь разговаривать с человеком, пока он не отреагировал адекватным образом), то высока вероятность того, что вашему оппоненту станет настолько дискомфортно в сложившейся ситуации, что он захочет сделать что-то конструктивное.

Если у вас на спине поселилась обезьяна[10], радуйтесь и кормите ее. В противном случае положите ее на спину другому человеку. Если вы этого не сделаете, вы будете в поте лица работать над проблемой другого больше, чем он сам. Если вы опаздываете на домашний ужин, я деликатно вас конфронтирую, и если ваше поведение изменится, усиливать конфронтацию не стоит. Если вы опять опаздываете, и на этот раз я говорю об этом решительнее, а вы реагируете на это, опаздывая в третий раз, я, вероятно, скажу четко и ясно, что в будущем я не намерен ждать вас на ужин. Вероятнее всего, в этом случае вы будете приходить вовремя, чтобы не готовить самому или не ужинать в одиночестве.

Эскалация необходима и при конфронтации сотрудников. Когда человек срывает сроки и после повторных конфронтаций продолжает делать то же самое, важно напомнить ему: «Джим, вы ценный работник. Я бы хотел, чтобы вы продолжали у нас работать. Я боюсь, что если и впредь вы будете опаздывать, то уволите самого себя. Если вы решите сами себя уволить, то я не могу этому воспрепятствовать. Я хочу, чтобы вы остались и делали свою работу. Я не знаю, как вы поступите. Выбор остается за вами. Джим, я настроен очень серьезно. Поэтому после обеда идите домой и подумайте о своем поведении».

Человека увольняет его собственное поведение, а не его начальник. Если работодатель правильно поставил цель, осуществлял контроль, давал поглаживания и усиливал свою конфронтацию, неэффективные сотрудники либо становятся эффективными, либо сами себя увольняют.

Когда я говорю о техниках конфронтации, их часто считают манипуляцией. Цель техник конфронтации заключается в том, чтобы люди стали слушать, понимать и самостоятельно решать, насколько полезна для них была конструктивная обратная связь. Я конфронтирую людей эффективно и не нападаю на них. Когда я нападаю на людей, они или защищаются, или обижаются, а я не достигаю своей цели. Когда я приглашаю людей слушать и слышать меня и когда я понимаю их «карту мира», реагируя на их замечания, я по-настоящему ищу способы разрешения конфликта. Моя цель не в том, чтобы кем-то манипулировать, а в том, чтобы быть аутентичным и подлинным. Конечно, любой метод можно использовать в манипулятивных целях. Выбор за вами.

Дипломатичная конфронтация

Эффективные коммуникаторы знают не только, как слушать и слышать, когда их критикуют, но и как дипломатично конфронтировать других людей. В первую очередь в этом процессе необходимо разработать цель и подготовить почву для ее достижения. Иметь перед собой цель и реализовывать ее — это то, что мы привыкли делать с раннего детства. Помните, как вы хотели получить печенье от своей матери? Вы говорили, что голодны, помогали ей, хвалили ее, зная из своего опыта, что она наверняка даст вам печенье. Похоже, что мы, будучи взрослыми, делаем перед конфронтацией то же самое. Сначала мы делаем все, чтобы смягчить удар, помогаем собеседникам сохранить лицо, надеясь, что они выслушают нас, не обижаясь и не защищаясь. Как раз на это и ориентированы описанные ниже техники «заботливой конфронтации».

Когда я впервые встретил этот термин, мне он не понравился. Я быстро понял, что дело было в значении слова. Главная причина, по которой люди избегают конфронтации, заключается во внутренних негативных родительских посланиях и/или негативных картинках и роликах, творимых ими в своих фантазиях. Спросите себя, почему вы не конфронтируете тех, с кем у вас есть трудности? Значит ли это, что эта парадигма относится и к вам?

Когда у отца и матери есть ребенок, который плохо себя ведет и нарушает правила, должны ли родители конфронтировать его? Конечно, скажете вы. Почему? Потому, что они о нем заботятся. Почему это не должно переноситься на другие взаимоотношения? Дипломатичная конфронтация негативного и разрушительного поведения является одной из форм проявления заботы или любви, если угодно. Это особенно справедливо, если вы одновременно даете людям позитивные условные и безусловные поглаживания.

Главное в заботливой конфронтации — это спросить себя, какова моя цель. Если вы четко знаете, чего хотите, и ваша мотивация конструктивна, вы, скорее всего, найдете соответствующие слова.

Ниже приведены двенадцать техник эффективной дипломатичной конфронтации. По сути, эти техники учат нас искусству конструктивной обратной связи. Помните, что «заботливая конфронтация» наступает после фазы «подстройки». Если на вас не реагируют во время конфронтации, возвращайтесь опять к «подстройке». Если вы будете использовать одну из представленных техник, то окажетесь в одном из голубых эго-состояний, и люди будут реагировать на вас аналогично. В этом случае конфликт можно будет разрешить легко.

1. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО

Источником Золотого Правила дипломатичной конфронтации является раввин Гиллей, который сказал: «Не делай другому того, чего не желаешь себе»[11]. Перед тем, как заботливо конфронтировать кого-либо относительно его поведения, спросите себя: «А как бы я хотел, чтобы со мной поступили в этой ситуации?» Ответ на этот вопрос подскажет вам, как лучше вести себя с вашим оппонентом. Недостаток: другому может не понравиться ваша конфронтация. В этом случае используйте платиновое правило.

2. ПЛАТИНОВОЕ ПРАВИЛО 

Платиновое правило, автором которого является Тони Алессандро, гласит: «Поступай с другими так, как они сами хотели бы, чтобы с ними поступали». Обращайтесь с людьми так, как они хотели бы. Конечно, все зависит от того, насколько хорошо вы знаете человека. Спросите себя: «Как бы она хотела, чтобы я общался с ней в этой ситуации?» Вероятнее всего, тогда вы поймете, как и когда с ней поговорить.

3. ПРИЗНАЙТЕ. ЧТО ЛЮДЬМИ ДВИЖУТ БЛАГОРОДНЫЕ МОТИВЫ

Это — одна из техник Дейла Карнеги, которая предполагает, что в большинстве ситуаций, когда люди ведут себя неприемлемо, ими движут благородные помыслы. Грабитель хочет денег, и это нормальная мотивация. Он хочет купить на них лекарства и чувствовать себя хорошо. Последнее — нормальная мотивация. Проблема в поведении, которое он выбрал, чтобы достичь своей цели.

Если допустить, что мотив не всегда благороден, то поможет следующая техника. Если вы признаете, что все люди обладают благородными помыслами, то дипломатично конфронтируйте какое-то специфическое поведение. Поэтому в начале скажите оппоненту, что вы знаете: он хотел поступить «как лучше» (Воспитывающий Родитель). Данное послание приглашает человека войти в позитивное эго-состояние Свободного Ребенка, увеличивая тем самым ваши шансы, что ваша конструктивная обратная связь будет услышана и принята вашим оппонентом.

Следующий пример использования техники Благородные Мотивы. Участник одного семинара спросил меня: «Как бы вы конфронтировали моего босса? Его зовут Коллинз, он редко делегирует нам полномочия, поскольку не доверяет нам». Я предложил участнику следующий вариант: «Господин Коллинз, я знаю, как высоко вы цените нашу организацию. Вы хотите, чтобы она была успешной. Вот почему вы перерабатываете и несете на себе нагрузку двух или трех человек». По сути, г-ну Коллинзу было сказано, что в основе его поведения лежат благородные мотивы. После такой мизансцены наступило время конфронтации. «Я думаю, нужно делегировать нам часть ваших полномочий. Мы можем с ними справиться. И помочь вам». После позитивного утверждения употребляйте союз «и», или начинайте новое предложение. Не употребляйте союз «но» и «однако».

4. ПРОСИТЕ О ТОМ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ 

Данная техника эффективна, так как человек прямо и открыто говорит о своих желаниях и потребностях. Поразительно, но лишь немногие используют ее в рабочей или домашней обстановке. Как вы думаете, сколько компаний смогло бы выжить, если бы они не спрашивали чего хотят их коллеги, клиенты и поставщики? Как много менеджеров терпят крах, не говоря о своих ожиданиях и желаниях, полагая, что подчиненные сами хорошо об этом знают?

Просить о том, что хочешь, трудно, если у вас проблема с собственным имиджем. Возможно, вы чувствуете себя отверженным, если кто-либо говорит вам «нет». Помните, что когда вы просите о том, что хотите, то вы либо получите желаемое, либо не получите. При последнем варианте вы ничего не потеряете, потому что вы не получали этого раньше. Остается сохранить статус-кво или выиграть. Это не азартная игра.

Предположим, вам нужна помощь коллеги, который в настоящее время не помогает вам должным образом. Вы можете просить его напрямую: «Ли, пожалуйста, помогите мне закончить этот проект. Я буду вам очень благодарен». Предположим также, вы попросите своего босса о прибавке к зарплате или повышении. Что вы теряете?

5. ПОЗВОЛЯЙТЕ ЛЮДЯМ СОХРАНИТЬ СВОЕ ЛИЦО

Предлагаю еще одну хорошую технику для того, чтобы люди не потеряли свое лицо. Потерять лицо в любой ситуации неприятно для любого человека.

Есть люди, которые не знакомы с этим принципом или совсем не принимают его. Поэтому они склонны загонять людей в угол или устраивать публичные порки. Некоторые считают, что вместе с маской честности им вручается лицензия на то, чтобы быть бесчувственными.

Суть данной техники: вы оставляете другому возможность найти оправдание или какое-то рациональное объяснение его неадекватному поведению. Иногда это приводит к тому, что человек не будет нести ответственности за свое поведение. Однако не всегда.

Следующий пример иллюстрирует использование данной техники в компаниях и организациях. Менеджер говорит своему обычно эффективному сотруднику: «Я знаю, как ты был занят в последнее время. Мне нужно, чтобы ты написал отчет как можно скорее. Прошу тебя, займись этим прямо сейчас».

6. СПРОСИТЕ ВАШЕГО ОППОНЕНТА, КАК К НЕМУ ОБРАЩАТЬСЯ

Данная техника, автором которой является Харви МакКей, особенно эффективна при взаимоотношениях с людьми ранимыми и чувствительными к критике.

Начните так: «Мне очень нужен ваш совет. А я не знаю, как к вам лучше всего обращаться, когда мне нужно обсудить какой-то важный вопрос. Я буду признателен, если вы могли бы мне в этом помочь». На это ваш оппонент может ответить вам в гневе: «Что вы имеете в виду, говоря, что не знаете, как ко мне обращаться?» Тогда вы можете сказать: «Я имею в виду вашу реакцию. Наверное, вы сердитесь. Должно быть, я сказал что-то плохое, иначе вы бы не рассердились. Как мне к вам обращаться, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?» Данную технику можно использовать с подростками, которые не выносят какую-либо критику и конфронтацию.

В идеальном случае результат взаимодействия — догадка вашего оппонента, что к нему трудно подойти и спросить о чем-то. В другом случае вы получите информацию о том, когда и как к нему лучше всего обращаться, чтобы в следующий раз у вас не было никаких трудностей.

7. ДЕЛИТЕСЬ СВОИМИ ОПАСЕНИЯМИ

Данная техника основывается на предпосылке о том, что каждый из нас время от времени чего-то боится в жизни, испытывает тревогу и не делится своими опасениями с другими. Когда вы озвучиваете эти опасения, вы тем самым приглашаете другого человека слушать и слышать вас.

Если вы боитесь, что кто-то может рассердиться и перестать дружить с вами, можно сказать следующее: «Я хотел бы кое-что обсудить с тобой, однако опасаюсь, что ты можешь обидеться». В большинстве случаев ваш оппонент, скорее всего, ответит вам: «Не говори ерунду. В чем вопрос?» Если во время обсуждения вопроса ваш собеседник выйдет из себя или обидится, то следует вернуться назад к исходной позиции «подстройка».

8. «ЛЕГКОЕ ПРИКОСНОВЕНИЕ»

«Легкое прикосновение» означает, что вы хотите обсудить с вашим оппонентом его проступок, а не уголовное преступление. Для достижения своих целей совсем не нужно давить на оппонента или лишать его сна и покоя. Довольно часто конфронтация воспринимается так, как будто совершено какое-то преступление, и поэтому оппонент займет оборонительную позицию, расстроится, обидится и лишится сна.

Поэтому, если ситуация не очень серьезна, используйте технику «легкое прикосновение», которая тонко передает содержание ваших слов с помощью соответствующего тона голоса, выражения лица и жестов. Например, можно деликатно сказать коллеге: «Клиент пожаловался на тебя за то, что ты что-то не так сделал. Меня там не было. Я не представляю, что у вас случилось. Когда у тебя будет время, я хотел бы поговорить с тобой и решить эту проблему». Можно также сказать: «Я хотел бы обсудить с тобой один небольшой вопрос».

9. УМЕСТНОЕ САМОРАСКРЫТИЕ

Данная техника заключается в том, что вы раскрываете сделанную вами ошибку в надежде на то, что ваш оппонент признается в сделанной им самим подобной ошибке. Например, вы говорите своему сотруднику: «Я случайно услышал ваш последний разговор с клиентом по телефону. Он напомнил мне об ошибке, которую я допустил с одним клиентом. А случилось следующее». После того, как вы поделитесь вашим собственным опытом, существует высокая вероятность того, что собеседник примет ваш конструктивный совет, так как вы признались, что сами можете ошибаться.

10. ВЫЯСНЯЙТЕ мотивы

Если коллега совершил какую-то глупость, то каковы были его настоящие мотивы? Вопрос, чего он хотел достигнуть в результате своих действий, показывает, что выбранное им поведение оставляло желать лучшего. Иногда человек сам не знает, чего он, собственно, хотел. После выяснения мотивов коллега может сам определиться со своей целью и как бы он поступил в этой ситуации по другому.

11. РАЗРЕШЕНИЯ ЛУЧШЕ ЗАПРЕТОВ

Вместо «Не приходи домой поздно» говорите: «Приходи домой вовремя». Вместо «Больше не обращайся с клиентами подобным образом» рекомендуйте: «Когда заказчик жалуется, выслушай его, пойми его и покажи ему, что ты его понимаешь». Вместо «Не беги, переходя улицу» говорите «Переходи улицу спокойно».

Запреты («НЕ делай что-либо») говорят о том, что НЕЛЬЗЯ делать, в них нет информации о том, что следует делать. Они вызывают бунт и сопротивление, а разрешение — согласие. Конечно, нет гарантии, что разрешение будет принято, однако, скорее всего, оно будет воспринято позитивно.

Когда вы исключаете из своей жизни какое-то поведение, то его необходимо заменить новым. Если при этом концентрироваться на негативе, на том, что не надо делать, то это никак не помогает делать что-то новое или по-другому. Если буквально увидеть, услышать или ощутить себя в новом поведении, то это поможет его легко принять. Наше подсознание не приемлет запреты (не делай это). Оно превращает их в разрешения (делай это). Чтобы убедиться в этом, в течение следующих 15 секунд не думайте о розовых слонах.

12. СОЧЕТАЙТЕ ИСКРЕННИЙ НЕГАТИВ С ИСКРЕННИМ ПОЗИТИВОМ 

Это простая и мощная техника — начинать с негатива и заканчивать позитивом. «Мария, я вне себя, когда ты опаздываешь. Все идет плохо, когда тебя здесь нет». Здесь необходимо говорить правду и быть искренним. Ваша жена спрашивает вас: «Тебе нравится мое новое платье?» Вам оно не нравится. Что сказать? «На самом деле нет,— оно не красит твою тонкую фигуру». Считаю самым эффективным начинать с негатива, а заканчивать позитивом.

13. ТЕХНИКА «СЭНДВИЧ»

Данная техника похожа на предыдущую и тоже должна быть аутентичной и правдивой. Начинается она с позитива, затем следует негатив, и заканчивается искренним позитивом: «Билл, ты отличный сотрудник, и последнее время ты срываешь все сроки. Это на тебя не похоже». Еще раз обратите внимание на то, что я не употребляю отрицательные союзы «но» и «однако»[12]. Если я скажу «но в последнее время ты срываешь все сроки», слово «но» будет отрицать весь сказанный ранее позитив. Как сказал один человек, все до слова «но» и после «потому что» суть бред и чушь собачья.

14. ТЕХНИКА «ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО»

Техника состоит из трех, а иногда из четырех частей:

(1) Я говорю тебе о своих чувствах, (2) о том, что ты сделал, (3) о влиянии на меня твоего поведения (по выбору), и (4) я прошу о том, что хочу вместо этого. Когда я говорю о своих чувствах, я это делаю эмоционально, а не сухим и скучным голосом. Доводилось ли вам когда-либо разговаривать с человеком, который утверждал, что он сильно рассержен, при этом улыбаясь и говоря тихо, так что вы ему просто не верили? Когда я выражаю свои чувства и эмоции, я это делаю по-настоящему, так, чтобы меня поняли правильно. Для этого не обязательно кричать или драться. Кроме того, эмоции могут помочь при продаже и продвижении всего что угодно: идей, товаров или услуг. Когда я выражаю свои чувства искренне, вы склонны мне верить, в противном случае вы не принимаете меня всерьез. Эмоции — самые верные способы сделать других вашими сторонниками.

Когда я говорю о вашем поведении, я точно и объективно излагаю ваши действия. Например: «Я возмущен тем, что ты обещал, что позвонишь мне в 10.00, и потом вообще не позвонил». Или «Ты меня перебил три раза». Или «Ты сказал клиенту, что у тебя нет времени, ему перезвонить».

Один из вариантов этой техники состоит в том, чтобы сообщить вашему оппоненту, как его поведение влияет на вас. И это может быть сильным ходом с вашей стороны, поскольку вы заставляете его осознать всю серьезность его поведения.

Например: «Ты еще не сдал мне свою работу. Я не могу из-за этого закончить свою, и в результате начальник недоволен мною». При этом вы говорите голую правду и ничего не сочиняете, и не пытаетесь вызвать в нем чувство вины.

Наконец, я говорю человеку, чего бы я хотел от него вместо его текущего поведения. Доводилось ли вам когда-либо общаться с человеком, который эмоционально говорил, что он сильно расстроен и не приводил при этом никаких фактов? Вы его спрашивали: «А в чем дело?», а в ответ слышали: «Вот, в этом он весь», «Ну, ты и сам знаешь» или «Если бы ты меня по-настоящему любил, то знал бы, в чем дело». И вы не знали, что делать, не правда ли?

15. ТЕХНИКА «НАПРАВЛЯЕМАЯ САМООЦЕНКА» 

Эта техника приглашает другого человека столкнуться с самим собой. Она работает в тех случаях, когда человек уже осознал свою ошибку, но вы до конца в этом не уверены. Техника эффективна и с теми, кто способен проанализировать ситуацию и дать ответ. Я научился ей у моего бывшего начальника, упомянувшего как-то об ошибке, которую я сделал во время собрания. Он посыпал мне соль на рану, поскольку мне самому было неприятно мое поведение, и я знал, как его исправить. После того, как я сказал ему об этом, он перестал упоминать об ошибках, о которых я и сам знал. Вместо этого он задавал мне следующие вопросы: «Эйб, если бы ты столкнулся с этой ситуацией сейчас, то что бы ты сделал по-другому?» Или «Я слышал, как ты говорил по телефону. Если бы ты мог повернуть время вспять, что бы ты изменил в своем поведении?»

16. ТЕХНИКА «Я-ПОСЛАНИЙ»

Данная техника особенно эффективна с людьми, которые склонны критиковать как морализирующий и нападающий родитель, который вызывает в других чувство обиды и заставляет их оправдываться. При этом они используют «ты-послания», например: «Ты никогда не делаешь то, что обещаешь»; «Ты обещал это сделать, так почему не сделал?» и т.д. Техника непрерывных «я-посланий» вызывает в собеседнике желание слушать и слышать. Например: «Я вне себя, когда ожидаю получить этот отчет и не получаю его в срок. И я после этого не могу работать». Или «Я испытываю глубокое разочарование, когда мои договоренности нарушаются. Я бы чувствовал себя лучше, если бы знал, что контракт есть контракт и ничего не будет изменено». Обычно эта техника эффективна с бунтарями по натуре. А с Ребенком и надо вести себя, как Ребенок.

17. КОМБИНАЦИИ ТЕХНИК ДИПЛОМАТИЧНОЙ КОНФРОНТАЦИИ

Допустим, вы менеджер и собираетесь дипломатично конфронтировать человека, который, не спрашивая вас, уже принял решение обратиться за советом тогда, когда сам сочтет нужным это сделать. Вы ему говорите: «Я знаю, что вы все тщательно продумали, когда приняли это решение. Вы хотели, чтобы ваш отдел был успешным в реализации этого проекта, и вы думали, что подали хорошую идею (благородные мотивы). Я также знаю, что вас поджимают сроки (сохранение лица). Я просто хотел бы, чтобы вы спросили меня о моем мнении до того, как вы приняли решение (просить о том, что хочешь). Я знаю, что могу обсудить это с вами, потому что в прошлом вы прислушивались к моему мнению (позитивная концовка)».

Дипломатичная конфронтация — дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.

Модель «транзактное лидерство»

Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.

Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность — это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.

Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.



Предлагаю использовать модель следующим образом. При любом важном задании лидер (руководитель) спрашивает сотрудника (коллегу), насколько уверенно он себя чувствует перед выполнением поставленной задачи (низкий, средний, высокий уровень). Просит сотрудника предоставить данные, подтверждающие уровень его самооценки, и происходит совместное обсуждение. После этого лидер рисует горизонтальную линию от точки самооценки уверенности сотрудника до диагональной линии.


(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)


Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,— из-за страха поссориться.

После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.

Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.

Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность — это микроуправление.

Люди нуждаются в информации. Высокодирективный лидер тщательно контролирует подчиненного во время регулярных встреч, постановки задач и структуры отчетности. Если лидер очень занят, то он может прикрепить к сотруднику ментора-наставника или направить его на обучение с целью выполнения специфического задания.

Сотрудники иногда нуждаются в тщательном контроле при выполнении одного задания и могут самостоятельно работать при выполнении другого. В этом случае менеджер может работать умнее, а не тяжелее. Его внимание направлено на те области, где сотрудник нуждается в помощи. В других лидер руководит меньше, а делегирует больше. Часто необходим только средний уровень руководства.

Высокий уровень поддерживающего поведения свойственен лидеру, который дает условные позитивные поглаживания (комплименты) за то, что делает его последователь, безусловные позитивные поглаживания (дружеское отношение и забота) и конструктивную критику (дипломатическая конфронтация). При этом потребность в поглаживаниях или внимании хорошо прописана. Лидер также готов к диалогу с сотрудником.

Обратите внимание, что уровень поглаживаний, который дается уверенному в своих силах человеку, ниже того, который дается неуверенному. Тем не менее, уровень поглаживаний должен быть на среднем уровне.

Таким образом, если человек не знает, как выполнить какую-то конкретную задачу, его необходимо тщательно контролировать (супервизировать), ему надо давать поглаживания и конструктивную обратную связь, а также общаться в режиме диалога. Все сотрудники только выиграют от среднего уровня позитивных поглаживаний.

С помощью данной модели можно решать многие задачи. Сотрудник может нуждаться в различных уровнях поглаживаний, в зависимости от оценки различных задач, которые являются частью его должностных обязанностей.

На диаграмме («транзактное лидерство», см. выше) у сотрудника средний уровень уверенности в выполнении какой-то конкретной задачи. Горизонтальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень необходимых поглаживаний. Вертикальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень руководства, что тоже необходимо. Сотрудник выполняет задачу на среднем уровне и, следовательно, нуждается в среднем уровне руководства.

В мире организаций лидерство часто бывает не на самом высоком уровне. Серьезные проблемы возникают тогда, когда сотрудника продвигают по служебной лестнице, а его руководитель не предоставляет ему необходимого руководства и поддержки в новой должности. До продвижения сотрудник работал эффективно, и был уверен в своих навыках и умениях. Предположим, что его назначают на руководящую должность. От него ожидают, что при небольшом или полном отсутствии руководства со стороны вышестоящего начальства он легко обретет навыки управления людьми, решения проблем, построения команды, мотивации и т.д. Понятно, что такой выдвиженец начинает делать ошибки. Вышестоящее начальство недовольно, начинает вспоминать Принцип Питера (о том, что человек дорос до своей степени некомпетентности), хотя на самом деле проблема — в руководстве.

Предположив, что уверенность и эффективность сотрудника автоматически переходят на новую область ответственности, начальство не смогло обеспечить надлежащее и эффективное руководство. Эффективный лидер изменяет свой стиль лидерства в соответствии с точной оценкой потребностей сотрудника, касающихся его новых обязанностей.

Другой пример из области обучения. Меня как тренера удивляет отношение некоторых организаций к обучению. Людей направляют на тренинги, например, по навыкам общения, предполагая, что за несколько дней занятий сотрудники станут уверенными в себе и сразу же начнут воплощать новые идеи на практике. Руководители начинают сразу же делегировать полномочия, почти не предоставляя поддержки, и после этого говорят, что тренинг не удался. Можете ли вы себе представить спортсменов, прошедших небольшую подготовку, после которой от них начинают требовать хороших результатов без какого-либо обучения, практики или словесной поддержки? Как они могут быть успешными?

Еще одна типичная ошибка менеджмента заключается в структуре и поглаживаниях, предоставляемых новым сотрудникам. Лидеры неохотно дают конструктивную обратную связь новым сотрудникам, боясь вызвать неудобство или предстать в неприглядном свете. А новичок боится задавать вопросы: его сочтут некомпетентным. К сожалению, во многих компаниях не принято задавать много вопросов.

Аналогичный дефицит возникает, когда талантливые и уверенные в себе сотрудники игнорируются лидером. Такие люди ощущают себя брошенными; их ни о чем не спрашивают; их руководитель не разговаривает с ними по-свойски и не делится стратегическими планами компании. Они получают очень мало поглаживаний. Все сотрудники нуждаются в поддержке среднего или высокого уровня. Они ее заслуживают. Система поддержки и обратная связь необходима всем сотрудникам для их личностного и профессионального роста.

Трудности возникают тогда, когда лидер жестко и директивно управляет людьми, которые и так хорошо знают свою работу. В результате происходит бунт, и все испытывают гнев и/или отчаяние. Подобная проблема обычно возникает при общении нового менеджера с группой талантливых «старых профи». Менеджер начинает ими жестко управлять, а сотрудники возмущаются.

Мама говорит сыну: «Сынок ты почистил зубы и вымыл за ушами?» На что тот отвечает: «Мамуля, дай передохнуть. Мне ведь 43 года».

С другой стороны, если не использовать директивное руководство там, где оно действительно нужно, люди допускают ошибки и долго осваивают новую специальность.

Другая управленческая ловушка: созависимый лидер скрывает, что он сам нуждается в руководстве и в том, чтобы за него принимали решения. Напротив, эффективный лидер способствуют тому, чтобы его люди двигались вверх по диагональной линии.

Наконец, представленная модель зависит от того, насколько правильно лидер оценивает работу сотрудника. Некоторые лидеры не очень-то склонны анализировать и интерпретировать то, что они видят и слышат. Другие, к несчастью, относятся к своим сотрудникам предвзято. Такие ситуации требуют вмешательства другого лидера и/ или вдумчивого использования информации, содержащейся в этой книге, с целью конструктивного общения. При этом сотрудник может попросить руководить собой по-другому или перевестись в другой отдел.

Когда оценки лидера и сотрудника не совпадают, вертикальные и горизонтальные линии не будут пересекаться на диагональной линии. Если предположить, что оценка лидера является правильной, то тогда сотрудник находится в эго-состоянии Бунтующего или Адаптивного Ребенка. В следующих примерах мы покажем, как руководители могут использовать принципы и техники ТА и НЛП для решения проблем.

Рассмотрим типичные вопросы, возникающие с «трудными» сотрудниками. Наверное, самым сложным будет «сверхуверенный» в себе сотрудник, у которого не сильно развиты навыки и умения, но который не желает делать то, что требуется. Такой человек считает, что он работает хорошо, хотя в реальности это не так. Когда возникают разногласия в оценке его работы, линии по диагонали не совпадают.

В этом случае необходима конструктивная обратная связь. Если с течением времени сотрудник отказывается признать факты, то лидеру понадобится твердость: «Мне нужно поставить тебя на испытательный срок и вместе с тобой тщательно отслеживать и анализировать твою работу». Помните, что лидер может столкнуться с Бунтующим Ребенком, а с ним лучше всего ладит Свободный Ребенок.

Иногда трудному сотруднику не хватает уверенности в себе, однако у него есть хорошие способности (Адаптивный Ребенок). Он нуждается в управлении и принятии решений с тем, чтобы делать свою работу самостоятельно. Сотрудник всегда нуждается в определенном уровне поддержки, без Спасательства. И его нужно призывать к тому, чтобы он мыслил и принимал решения самостоятельно. При высоком уровне директивного руководства на запросы и просьбы о помощи лучше всего спросить: «А что вы сами думаете по этому поводу?» или погладить человека фразой: «Ты сам это можешь сделать». Важно также приветствовать и поощрять сотрудников, когда они принимают решения самостоятельно.

Сотрудники могут помочь своим лидерам в выборе желаемого стиля руководства. Если они нуждаются в структуре и/или поглаживаниях, то они должны сами попросить об этом. Необходимо также совместно обсуждать и решать случаи жесткого директивного руководства, когда в нем нет явной необходимости.

Большинство управленческих конфликтов основано на вышеизложенных ситуациях. В их решении вам поможет вдумчивое использование Транзактного Лидерства и концепций, изложенных в этой книге. Эффективный лидер изменяет стиль своего управления в соответствии с потребностями своих сотрудников, создавая среду, в которой взращивается и поддерживается самостоятельность.

XIII. ВЫРАЖАЙТЕ СВОИ ЧУВСТВА АДЕКВАТНО, И ДЕЛО ПОЙДЕТ

Когда отрицают и не выражают чувства и эмоции

Некоторые люди запрещают себе испытывать или выражать свои чувства. Причины этого — в детстве, когда им также попросту запрещали что-либо чувствовать. Возможно, их родители мечтали стать настоящими стоиками. Ранее уже говорилось об известном феномене: чтобы обрести любовь родителей, ребенок выражает именно те чувства, которые им угодны, или вообще не проявляет и не показывает те эмоции, которые не нравятся старшим.

В других случаях родительские эмоции выплескивались настолько грубо и неприятно, что ребенок мог решить вообще не выражать своих чувств. Родители могли смеяться над гневом, печалью, страхом, любовью ребенка или приказывали ему не плакать, не трусить... В результате отпрыск мог решить, что выражение своих чувств — признак слабости и уязвимости. Поэтому, вырастая, многие взрослые люди не чувствуют и/или не выражают чувства.

Некоторые полагают, что вполне нормально испытывать чувства, но выражать их не обязательно[13]. Их детский опыт говорит о недопустимости такой демонстрации. Известно: мальчиков учат тому, чтобы они ничего не боялись и не плакали. В нашем мире считается, что профессионалы вообще не должны выражать свои чувства. Мужчины всего мира полагают, что сухое прагматичное общение — признак зрелости и профессионализма. Довольно трудно доверять тем, кто редко выражает свои чувства, сближаться с ними. Когда люди держат чувства в себе, это негативно сказывается на их эмоциональном и физическом здоровье.




КАК УЗНАТЬ О НАЛИЧИИ НЕРАЗРЕШЕННЫХ ЧУВСТВ?

Обычно люди четко осознают, что испытывают неприятные чувства. Если вы не осознаете их, то так или иначе они дадут о себе знать. Часто тело подсказывает, что вы не ладите со своими чувствами: можно заболеть, потерять аппетит, приобрести головные боли. Или обнаружить неожиданную потерю энергии, переменчивость в настроении или поведении, что обычно вам не свойственно. Или будет трудно сконцентрироваться. Или вы начинаете ни с того ни с сего больше обычного есть, курить или пить. Другим сигналом является ощущение тревожности. Если вы не выражаете эффективно свои чувства, то вы часто ведете себя и выглядите не так, как обычно: например, раздражаетесь, ощущаете растерянность, беспокойство или депрессию. По сути, вы выражаете свои чувства неадекватно — по типу «ПИПЕЦ».

Подобные проявления неразрешенных чувств вы обнаружите и у окружающих. Многие из них вам хорошо знакомы, особенно если вы проводите какое-то время вместе с теми, за кем наблюдаете. Вы заметите, что их поведение говорит о присутствии невыраженных чувств и мыслей. Или это вам подскажет интуиция. И вы будете неправы, если проигнорируете подобные сигналы.

Когда люди испытывают неразрешенные чувства, они ведут себя не так, как обычно. Как тренер и консультант, я часто вижу, что участники тренинга как будто бы не присутствуют в помещении, а находятся где-то «в своей голове». Недавно я проводил тренинг с небольшой группой менеджеров. На одном из занятий я заметил, что трое участников ведут себя так, как будто бы их что-то сильно беспокоит. Я конфронтировал эту ситуацию следующим образом: «Я не знаю, в чем дело, но с тремя из вас что-то происходит». Я рассказал им об их беспокойном выражении лица и неудобной позе. Они вскоре ответили, что сердятся друг на друга и не разговаривают уже целую неделю. С моей помощью они стали говорить о своих чувствах и мыслях. В то время как один говорил, других участников я просил внимательно слушать и давать знать, что они понимают своего оппонента. Приблизительно через тридцать минут конфликт был разрешен, и мы приступили к теме занятия. Если бы я проигнорировал эти сигналы, то участники так и не включились бы в процесс обучения, и тренинг для них прошел бы впустую.

Еще один классический пример: на тренинге по эффективному решению вопросов и проблем нас разделили на группы по пять человек. После нескольких часов бесплодных попыток мы были в замешательстве и не могли подойти к решению задачи. Одно из правил семинара заключалось в том, что мы не могли разойтись, пока не решим задачу. Наконец, один из участников посмотрел на нас двоих и сказал, что раздражен тем, что мы делали. В течение двадцати последующих минут мы обсуждали его претензию, пока она не была разрешена. После этого случилось невероятное — впервые группа из пяти человек достигла синергизма (великолепный командный результат). У нас стали возникать творческие идеи, и мы отлично справлялись с поставленными задачами. В попытке найти решение мы соревновались на время с другими группами. И хотя мы «застряли» в одном вопросе, но намного опередили другие группы. Если один из участников ушел в себя или неадекватно выражает свои эмоции, то он влияет на эффективность работы всей группы. И, наоборот, если мы открыты, это способствует креативной работе всей команды.

Я не думаю, что надо доказывать, как важно прямо выражать свои чувства. Как психотерапевту мне очевидно, что неразрешенные чувства — основные причины проблем во взаимоотношениях между людьми. Интересно, что в так называемой сексуальной терапии неприятные чувства за пределами спальни, если их не разрядить, приводят к возникновению серьезных проблем. Терапия брачных отношений эффективна, когда супруги начинают делиться своими чувствами. Когда они разрешают чувства гнева, печали и разочарования, их сексуальные проблемы чудесным образом исчезают.

Принцип «сначала разберись с чувствами», несомненно, применим во всех аспектах нашей жизни. Трудно что-либо кому-то продать, если один из участников сделки замкнулся в себе. Если мы проигнорируем тревожные чувства оппонента, продажа не состоится. Трудно эффективно провести совещание, если несколько участников не находятся здесь и теперь. Если сначала не разобраться с чувствами и мыслями, то ничего хорошего не получится. У нас есть шестое чувство, которое говорит нам о наличии сильных эмоций. Иногда это очевидно. В других случаях доверяйте своей интуиции и обращайтесь с чувствами заботливо, и если нужно, то и решительно. Лучше спрашивать, а не категорично утверждать. Например, вместо: «Ты злишься на меня?» можно сказать: «Похоже, что ты о чем-то думаешь (чувствуешь). Это так?». Или: «Ты сегодня необычно выглядишь. С тобой что-то случилось?» Или: «После нашего разговора вчера я чувствую, что ты изменился».

Если ваш оппонент отрицает наличие чувств, возможно, вы захотите рассказать о своих наблюдениях: «Ты говоришь, что проблемы нет, возможно, это так. Я заметил, что когда сегодня мы поздоровались, ты нахмурился. Ты не ответил на мой телефонный звонок. Обычно ты ждешь, что мы утром вместе попьем кофе, а сегодня ты выпил его один. Ты выглядишь расстроенным. Что-то случилось?»

Признаком того, что у вас есть неразрешенные чувства, будут такие поведенческие проявления, как излишнее беспокойство, переедание, потеря аппетита, нарушение сна, проблемы с алкоголем, вспыльчивость и потеря энергии. Здесь необходимо войти в контакт со своими чувствами и спросить себя: «В чем дело? Может быть, я что-то чувствую, думаю, хочу — и не выражаю это? С чего все началось?»

Почему важно выражать свои чувства

В этой книге я постоянно говорил о необходимости выражать свои чувства. Поэтому я рекомендую вам думать, говорить, писать о своих мыслях и чувствах и воплощать их с присущей вам энергией. Если вы будете говорить сухо и прагматично, никакой эмоциональной разрядки не случится. Можно также достичь эмоциональной разрядки с помощью бега, физических упражнений, работы в саду и огороде, а также при посредстве других ранее описанных техник. Иногда для разрядки сильных чувств необходима помощь другого человека. Абсолютно нормально и полезно чувствовать и выражать свои чувства. Это необходимо и мужчинам, и женщинам.

XIV. НАХОДЯСЬ В КОНФЛИКТЕ, ОБРАЩАЙТЕСЬ ТОЛЬКО К ТЕМ ЛЮДЯМ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ ЕГО РЕШИТЬ

Почему люди не обращаются к тем, кто может им помочь?

Если бы мы так поступали, жизнь была бы намного проще! Легко сказать и при небольших целенаправленных усилиях — сделать. Но мы зачем-то стремимся предсказать реакцию на нас другого человека и представляем себе негативный результат. Нагнетая негатив в мыслях, чувствах и эмоциях, мы отказываемся говорить с нужным нам человеком. Разве вместо этого мы не можем создать в своем сознании позитивные картины, образы и слова, которые приведут нас к счастливому результату? Например: «Когда я скажу ему об этой проблеме, он поймет меня» или: «Я знаю, что это трудно, но я могу это сделать»; «Я уверен в себе и своих способностях». Наша готовность в конфликте напрямую общаться с теми людьми, которые могут нам помочь, существенно повысится, если мы изначально будем находиться в позитивном расположении ума.

Вы когда-нибудь замечали, что при возникновении конфликта вы очень хотите поделиться этим с самым понимающим человеком в своей организации? Кстати, для нас «самый блестящий» собеседник — тот, кто с нами всегда соглашается. У таких на футболках как будто имеется невидимая надпись: «Я Спасатель. Я легко с тобой соглашусь, даже если факты идут вразрез с этим». Такие люди оказываются в своих подразделениях своего рода «жилетками», в которые можно поплакаться. Они удивляются, почему люди всегда обращаются к ним со своими проблемами. Иногда у них много общего со своими собеседниками, поэтому-то они легко соглашаются с ними, чтобы сыграть пару партий игры «Как все ужасно» или «Бедняжка».

Если вы перед предстоящей конфронтацией или вместо нее хотите поделиться своими проблемами, было бы неплохо найти объективное доверенное лицо или друга. Попросите этого человека не говорить вам то, что вы хотели бы услышать, а дать объективную оценку случившемуся, включая вашу роль в конфликте. Готовность ответить деликатно и честно — это те качества, которые я хотел бы видеть у своих друзей и в своей семье, и которые, как я полагаю, есть и у меня. Приятно знать, что ты можешь обратиться к людям, которые могут деликатно поделиться своими мыслями, и, возможно, также и своими «субъективными» чувствами. И здесь также важно заранее заключить контракт: даже человек, который знает, как давать эффективную обратную связь, может и не сделать этого, пока вы четко не озвучите свою просьбу. Если вы не просите о помощи в том, чтобы разобраться со своими мыслями, то вы вместо обратной связи, например, можете попросить совета. При этом важно сказать: «Мне нужно ваше честное мнение. Если я часть проблемы, я хочу об этом знать».

Я бы не стал злоупотреблять советами доверенного лица. Помню плакат, который мне подарил один клиент: «Советы. Не стоит их давать». Однако я обращаюсь к доверенному лицу или другу для того, чтобы проверить свои мысли, узнать о возможных альтернативах или проиграть будущий диалог. Я могу пойти к нему также, чтобы получить поддержку и одобрение. Это поможет мне осуществить желаемое. Я вспоминаю моего друга Эйба Полонского, который обычно конфронтировал меня по поводу моих жалоб на начальника. Он улыбался и спрашивал меня: «Как он прореагировал, когда ты сказал ему об этом?» После этого я быстро все понимал и бежал к дверям босса.

ОБРАЩЕНИЕ К ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЕ ВЕДЕТ К ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ ИГРАМ

Обращение к третьим лицам может привести к возникновению психологических игр. Игра представляет собой серию повторяющихся транзакций, имеет предсказуемый результат, скрытые мотивы и расплату в виде неприятных чувств. Проиллюстрируем это на примере игры «Пусть они подерутся». Вы говорите человеку, что о нем сказал его приятель или приятельница. После этого спокойно наблюдаете, как они ругаются друг с другом, не понимая, почему они так разгневаны и не могут решить свой конфликт цивилизованно.



Драматический треугольник включает в себя три роли, которые люди примеряют на себя, когда играют в психологические игры. Если человек идет к начальству с жалобой на коллегу, то подразумевается, что начальник должен быть где-то в середине Драматического треугольника. Последний изображен перевернутым: внизу — роль Жертвы, вверху — роли Преследователя и Спасателя.

Драма происходит, когда в Драматическом треугольнике люди меняются ролями. В игре невозможно постоянно «выигрывать». Например, если Марта идет к вышестоящему менеджеру Элу, и жалуется ему на своего непосредственного начальника Нила, то менеджер никогда не выиграет, если станет на чью-либо сторону. Для одной стороны он будет Преследователем, для другой — Спасателем, а сам, скорее всего, кончит тем, что станет Жертвой. Если Эл пойдет к Нилу и будет его конфронтировать, то, скорее всего, он услышит совсем другую историю, нежели та, что была ему известна — иногда более, а иногда менее правдивая. Почувствовав себя обманутым из-за несоответствий в версиях Марты и Нила, Эл может вызвать Марту и «поставить ее на место» из роли Преследователя. Нил также может конфронтировать Марту и злиться на нее за то, что она посмела напрямую обратиться к их начальнику. Он воспринимает Марту как своего Преследователя, чувствует себя при этом Жертвой, поэтому он и преследует ее. Чувствуя себя Жертвой всего этого, Марта может опять прийти к Элу и спросить его, почему он передал Нилу их разговор. Подобное переключение из одной роли в другую может продолжаться сколь угодно долгое время, как в мелодраме, при этом все участники какое-то время будут находиться в роли Жертвы...

Чтобы не входить в Драматический треугольник, необходимо научиться эффективно общаться и обращаться к тем, кто реально может вам помочь. Главное — стараться решать свои проблемы самостоятельно, иногда обращаясь за помощью к другим. Я всем рекомендую так поступать.

Перед конфронтацией заранее продумайте ее план. Возможно, вы захотите представить и мысленно проиграть ход ваших действий. Используйте одну или несколько техник конфронтации, описанных ранее. Конфронтируйте человека так, как вы сами хотели бы, чтобы вас конфронтировали, в соответствующем месте и тогда, когда ваш оппонент будет открыт для того, чтобы выслушать вас. Чтобы быть успешным, перед конфронтацией следует заключить контракт. Если конфронтацию тщательно продумать и определить ее временные рамки, то вероятность благополучного исхода в значительной степени возрастает. Это особенно верно, если вы даете оппоненту позитивные поглаживания за то, что он делает, а также безусловные позитивные признания его как человека и личности.

XV. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ

Когда вы будете применять на практике концепции «Говорите прямо и открыто», не забывайте о следующих полезных идеях: (1) Будьте гибкими; (2) Сохраняйте чувство юмора; (3) Тренировка — ключ в развитии новых навыков и умений; и (4) Чтобы измениться, нужно время. Каждый из этих принципов заслуживает более пристального внимания.

Будьте гибкими

Быть гибким означает не ломаться. Чем больше у человека вариантов выбора в конкретной ситуации, тем больше у него шансов на успех. Мы часто не знаем, что делать со своими проблемами и стрессом. Например, когда дети не слушаются нас, мы начинаем кричать, грозить пальцем или отсылаем их в свою комнату. Сколько разных способов эффективной конфронтации или достижения желаемого вы знаете? Сколько существует способов решения проблем без использования техник конфронтации? Например, проблему можно переосмыслить и воспринимать ее как вызов. Можно также решить для себя не думать о ней и вообще не волноваться. Сколько техник борьбы со стрессом вы знаете? Некоторые используют лишь одну стратегию — замкнуться в себе и молчать. Другие занимают жесткую позицию и отказываются «прогибаться», независимо от силы конфликта. Третьи начинают сражаться, обвинять или придумывают оправдания своему поведению. Своими истоками такие стратегии уходят в раннее детство.

Люди с латеральным или нелинейным мышлением могут придумать множество творческих способов решения проблем, например, используя инсайт или озарение. При возникновении инсайта важно его реструктурировать с целью получения альтернативных решений на основе имеющейся информации. При латеральном мышлении идея дробится на составные части, подвергается сомнению и разрушается чтобы мышление могло реструктурировать имеющиеся стереотипы.

Однажды я сумел преодолеть «тупиковую» ситуацию, используя латеральное мышление. Я хотел стать партнером в одном бизнесе, но обнаружил, что юридически это было невозможно. Вместо того чтобы сдаться, я использовал творческое мышление с целью найти пути, благодаря которым я, не будучи партнером, пользовался бы всеми преимуществами этого бизнеса. Это произошло интуитивно, благодаря вспышкам озарения. Я понял, что могу стать сотрудником компании, который получает бонус от прибыли и договора купли-продажи, предусматривающего возмещение затрат в случае отмены контракта. Заключение такого, совершенно законного, договора привело к тому, что я получил практически все те преимущества, которыми обладает партнер по бизнесу.

Основной принцип латерального мышления заключается в том, что имеется множество способов решения проблем и достижения целей. Вы изначально ищете не самое лучшее решение, а как можно больше различных подходов, даже если на первый взгляд они кажутся абсурдными. Наше подсознание располагает множеством творческих способов решения проблем. Иногда все, что нужно сделать,— это четко сформулировать вопрос, и наш ум даст нам ответы, непосредственно не занимаясь им. В процессе решения проблем целесообразно ограничить количество возможных вариантов. Если вы задумали найти определенное количество альтернатив (три, четыре, пять, или двенадцать), то это поможет вам не останавливать поток идей от вашего подсознания при получении одной или двух хороших идей. Удивительно, как часто количество идей совпадает с выбранной квотой. И снова помните, что ваша цель — найти не оптимальный вариант, а набрать определенное количество альтернатив. Такая техника поиска решений называется «мозговым штурмом». В процессе мозгового штурма участников просят генерировать как можно больше идей и не оценивать их на предмет практичности или разумности. Очень часто именно «абсурдные» и «непрактичные» идеи приводят к удовлетворительному решению многих проблем.

Цель данной главы состоит не в подробном объяснении латерального мышления, а в том, чтобы вы поняли: любая проблема имеет множество решений, из которых не все изначально рассматриваются нами. Позвольте себе быть творцом и искать ответы, которых у вас ранее не было.

Наша книга предлагает ряд идей, вариантов и стратегий общения с людьми. Для эффективности я предлагаю вам соединить их с вашими привычными способами восприятия, анализа и решения трудных ситуаций. Чем больше вариантов, тем более вы гибки и тем выше ваши шансы на успех.

Развивайте чувство юмора

Люди со здоровым чувством юмора обычно счастливы и лучше подготовлены к тому, чтобы решать проблемы и справляться со стрессом. Я убежден, что юмор обладает целебной силой. Некоторые медицинские сообщества изучают роль юмора в клинической практике. Исследования показали, что и смех, и плач стимулируют образование эндорфинов, которые обладают обезболивающим действием.

Шутить легко, когда люди вокруг вас счастливы и обладают чувством юмора. Их поведение не только дает вам представление о том, как веселиться, но также и «разрешение» шутить.

Мой друг Морт говорит: «Эйб, остроумие — твое второе значимое качество после твоей скромности». Он неправ в этом. Чтобы шутить, нужно иметь модель — пример для подражания. Некоторые из вас не испытали радость от дружеской шутки и юмора в детстве и не практиковались в том, чтобы видеть забавные стороны жизни. По моим наблюдениям, когда люди приходят к выводу о том, что быть смешным абсолютно нормально, они начинают делать остроумные замечания, играть словами, рассказывать смешные истории и анекдоты. Однажды я участвовал в семинаре о юморе, где одним из участников был человек, который хотел развить в себе это чувство. Я предложил ему подумать и решить для себя, что быть смешным — абсолютно нормально и естественно. За месяц он стал одним из самых остроумных членов нашего комитета. Впервые в жизни он стал радоваться собственному чувству юмора. Все, что ему было нужно — поверить в то, что он может шутить. При этом ему не надо было «развивать» этот навык.

В детстве я жил в районе, где юмор был стилем жизни. Я пронес воспоминания об этом сквозь всю мою взрослую жизнь и нахожу юмор целебным для себя. Время от времени я, правда, впадаю в крайность.

Однажды я попытался продать книгу по иудаизму кришнаитам. Когда они отказались ее купить, я попросил их сделать пожертвование. Когда нищие подходят ко мне, чтобы попросить деньги, то прежде чем они заговорят, я сам прошу их дать мне немного мелочи. У моих друзей юмор тоже стал стилем жизни. Марвин, эксперт в суде, однажды столкнулся с враждебной позицией прокурора, который пытался дискредитировать его на основании его якобы астрономических гонораров. Он спросил: «Мистер Стоун, скажите жюри, сколько вы берете за час?» На что Марвин ответил: «Я беру за час $200 долларов. Вот почему я говорю так медленно».

Юмор может смягчить конфронтацию, он помогает достичь доверия и снять напряжение. Остроумное замечание, которое никого не принижает, делает любое собрание приятным и продуктивным. Конечно, и шутки бывают тяжелыми. Резкий сарказм, принижение людей или групп не являются тем юмором, который я имею в виду. Можно шутить, никого не принижая. Когда вы узнаете, как это делать, вы действительно станете остроумным человеком.

Тренируйте новые навыки и умения

Если вы хотите развить какой-то навык, его нужно тренировать. Знаете ли вы навык, который можно было бы освоить без практики? Главное — упражняйтесь там, где это не будет иметь нежелательных последствий: в магазинах, супермаркетах, общаясь со своими детьми. Для успешного освоения большинства концепций и техник необходимы усилия и осознанность действий. К сожалению многие участники семинаров и тренингов искренне полагают, что могут приобрести нужные навыки без какой-либо практики.

Чтобы измениться, нужно время

Мой жизненный опыт говорит, что перманентное изменение должно быть плавным. Мы очень похожи на лук: мы снимаем с себя один слой, а за ним есть еще и еще.

Люди сопротивляются переменам из-за страха перед неизвестностью, потому, что они создают в голове неприятные картинки последствий изменений. Они убеждают себя, что люди будут ими недовольны, что их плохо примут.

Еще одно препятствие — личное и профессиональное окружение, заставляющее вас постоянно подтверждать свой привычный статус кво. Они как бы оказывают на вас давление с тем, чтобы вы оставались прежними. Именно в таких обстоятельствах вам нужно научиться разговаривать с собой твердо и решительно. Относитесь к себе с пониманием, вселяйте в себя энтузиазм и уверенность. Задавайте вопросы относительно правильности того, что вы слышите, поддерживайте в себе позитивный образ своего «я», стремитесь достичь поставленных целей. Чтобы измениться, ищите поддержку и у других.

Изменить свое поведение можно в любом возрасте. Вы имеете право на долгую и полноценную жизнь. Я рекомендую вам воплотить в себе то, что может улучшить качество вашей жизни, ведь вы этого достойны.

И никогда на забывайте: «Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ».

Послесловие переводчика и издателя



Уважаемый читатель!

Эта книга — особенная. Она добрая, полезная и предназначена для всех, кто хотел бы улучшить качество своей жизни и взаимоотношения с окружающими.

Родители могут отказаться от неэффективных моделей поведения со своими детьми и обрести в лице последних настоящих друзей.

Супруги найдут способы еще больше понимать друг друга.

Начальники и сотрудники поймут, в чем соль игры и, возможно, станут жить в соответствии с принципами «Говорите прямо и открыто», а не так, «как всегда».

«Взрослые» люди, возможно, захотят избавиться от ига прошлых обид и унижений, чтобы жить радостно здесь и сейчас.

Секрет успеха Эйба в том, что он не просто апологет Транзактного анализа и НЛП. Он проникся их творческим позитивным духом и уважением к другим людям. Не на словах — «Я — ОКей, Ты — ОКей», а на деле. Он невольно создает вокруг себя живую обстановку творчества и самопознания. Надеюсь, что мне, хотя бы частично, удалось передать сказанное выше. О друге и коллеге Эйбе Вагнере.

Касьянов Дмитрий Дмитриевич

Заказ книги: post@bct.ru

Примечания

1

Ср. «Простота - хуже воровства» — Прим. перев.

(обратно)

2

Конфронтировать — это техника, направленная на осознание человеком своего поведения и его последствий. Более подробно см. "Дипломатичная конфронтация"Прим. перев.

(обратно)

3

Или позитивные утверждения о себе самом — Прим. перев.

(обратно)

4

Более подробно о ТА можно узнать в книге Я. Стьюрта и В. Джоинса «Современный Транзактный анализ» — Прим. перев.

(обратно)

5

Ср. «За одного битого двух небитых дают» — Прим. перев.

(обратно)

6

Вспомним «Горе от ума»: «Ах, боже мой, что станет говорить княгиня Марья Алексевна?» — Прим. перев.

(обратно)

7

Ср. «Уговор дороже денег» — Прим. перев.

(обратно)

8

Т.е. сильно рискует — Прим. перев.

(обратно)

9

Ср. «Взялся за гуж — не говори, что не дюж» — Прим. перев.

(обратно)

10

Обозначение серьезной проблемы — Прим. перев.

(обратно)

11

Ср. Новый Завет: «И как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними» (Лука 6,31). — Прим. перев.

(обратно)

12

Которые играют роль ложки дегтя в бочке меда — Прим. перев.

(обратно)

13

Ср. «Молчалины блаженствуют на свете» — Прим. перев.

(обратно)

Оглавление

  • Abe Wagner Say It Straight or You'll Show It Crooked
  • Об авторе
  • Слово благодарности
  • Принципы «Говорите прямо и открыто»
  • Предисловие
  • Введение
  • I. ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО — или ПИПЕЦ
  •   Многозначность принципа Говорите прямо и открыто
  •   Быть деликатным вместо нарочито честным
  • II. ОСОЗНАЙТЕ СВОИ ЦЕЛИ И ДОСТИГАЙТЕ ИХ
  •   Человеческий мозг — это механизм, стремящийся к цели
  •   Цели должны быть измеряемыми и радостными
  •   Программное обеспечение ума
  •   Как закладывать цели в свой мозг
  •     1. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
  •     2. СПЛИТ-ВИЗУАЛИЗАЦИЯ 
  •     3. АФФИРМАЦИИ
  •     4. ФОТОГРАФИИ И КАРТЫ С ЦЕЛЯМИ
  •     5. ВОЗВРАЩЕНИЕ К УСПЕШНОМУ ОПЫТУ
  •   Использование структуры и поглаживаний для достижения целей
  •   Эффективное сочетание структуры и поглаживаний — мощное средство для достижения целей
  • III. ОТНОСИТЕСЬ К СЕБЕ И ДРУГИМ С УВАЖЕНИЕМ И ДОСТОИНСТВОМ
  •   Главное — полюбить себя
  •   Детские решения о себе и других
  •   Альтруизм и эгоизм не есть добродетели
  • IV. БУДЬТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНЫМИ И ПОМОГАЙТЕ ДРУГИМ СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ
  •   Люди хотят быть зависимыми
  •   Как помогать и не спасать
  • V. БЕРИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ МЫСЛИ, ЧУВСТВА И ПОВЕДЕНИЕ
  •   Мы сами творим свои страдания и радость
  •   Стимул влияет на реакцию, но не определяет ее
  •   Поведение — результат наших решений
  •   Как брать на себя ответственность
  • VI. ЖИВИТЕ ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС
  •   Что означает жить «здесь и сейчас»?
  •   Как жить здесь и сейчас
  •     ТЕХНИКА «ПУСТОГО СТУЛА»
  •     НЕПРЕРЫВНОЕ ОСОЗНАНИЕ
  •     ПРИВЯЗКА ПО ВРЕМЕНИ
  •     ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
  • VII. РЕШАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ДОКАЗЫВАТЬ СВОЮ ПРАВОТУ
  •   Детские решения имеют большое значение
  •   Почему люди не придерживаются позиции сотрудничества!
  •   Как жить на основе «сотрудничества»?
  • VIII. ПРОДОЛЖАЙТЕ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО РАБОТАЕТ, ИЗМЕНЯЙТЕ ТО, ЧТО НЕ РАБОТАЕТ
  •   Причины неэффективного поведения людей
  •   Мышление людей изобилует искажениями
  •     ИСКАЖЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИВОДИТ К НЕЭФФЕКТИВНОМУ ПОВЕДЕНИЮ
  •   Как быть успешным и эффективным
  • IX. ПРОСИТЕ О ТОМ,ЧТО ВЫ ХОТИТЕ, И ПОЗВОЛЯЙТЕ ДРУГИМ ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ
  •   Просить о том, что хочешь — разумно и практично
  •     ТАК ЛИ СТРАШНО ПРОСИТЬ О ЖЕЛАЕМОМ?
  •     ПРОСИТЕ О ЖЕЛАЕМОМ, КОГДА ЭТО УМЕСТНО
  • X. ЗАКЛЮЧАЙТЕ СОГЛАШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЫ ХОТИТЕ И БУДЕТЕ ВЫПОЛНЯТЬ
  •   Почему люди не следуют принятым договоренностям?
  •     МЕНЯТЬ СВОИ ДОГОВОРЕННОСТИ — ДЕЛО НОРМАЛЬНОЕ
  • XI. ВОВЛЕКАЙТЕ ЛЮДЕЙ В ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ЗАТРАГИВАЮЩИХ ИХ РАБОТУ
  •   Почему людей не вовлекают должным образом в принятие решений!
  •   Как правильно вовлекать людей
  • XII. ДАВАЙТЕ, ПОЛУЧАЙТЕ ПОЗИТИВНЫЕ ПОГЛАЖИВАНИЯ И ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ, А ТАКЖЕ ПРОСИТЕ О НИХ
  •   Люди следуют разрушительным внутренним посланиям
  •   Что гладишь, то и получаешь, а что игнорируешь — то уменьшается
  •     РОЛЬ ПОЗИТИВНЫХ ПОГЛАЖИВАНИЙ
  •   Допустим ли гнев?
  •   Подстройка и ведение
  •     ЭТАПЫ ПОДСТРОЙКИ И ВЕДЕНИЯ
  •     ИМИТАЦИЯ
  •     КАРТА МИРА
  •     ТРИ ПОЗИЦИИ ВОСПРИЯТИЯ
  •     ТЕХНИКИ КАРТЫ МИРА
  •   Как давать конструктивную обратную связь
  •   Дипломатичная конфронтация
  •     1. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО
  •     2. ПЛАТИНОВОЕ ПРАВИЛО 
  •     3. ПРИЗНАЙТЕ. ЧТО ЛЮДЬМИ ДВИЖУТ БЛАГОРОДНЫЕ МОТИВЫ
  •     4. ПРОСИТЕ О ТОМ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ 
  •     5. ПОЗВОЛЯЙТЕ ЛЮДЯМ СОХРАНИТЬ СВОЕ ЛИЦО
  •     6. СПРОСИТЕ ВАШЕГО ОППОНЕНТА, КАК К НЕМУ ОБРАЩАТЬСЯ
  •     7. ДЕЛИТЕСЬ СВОИМИ ОПАСЕНИЯМИ
  •     8. «ЛЕГКОЕ ПРИКОСНОВЕНИЕ»
  •     9. УМЕСТНОЕ САМОРАСКРЫТИЕ
  •     10. ВЫЯСНЯЙТЕ мотивы
  •     11. РАЗРЕШЕНИЯ ЛУЧШЕ ЗАПРЕТОВ
  •     12. СОЧЕТАЙТЕ ИСКРЕННИЙ НЕГАТИВ С ИСКРЕННИМ ПОЗИТИВОМ 
  •     13. ТЕХНИКА «СЭНДВИЧ»
  •     14. ТЕХНИКА «ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО»
  •     15. ТЕХНИКА «НАПРАВЛЯЕМАЯ САМООЦЕНКА» 
  •     16. ТЕХНИКА «Я-ПОСЛАНИЙ»
  •     17. КОМБИНАЦИИ ТЕХНИК ДИПЛОМАТИЧНОЙ КОНФРОНТАЦИИ
  •   Модель «транзактное лидерство»
  • XIII. ВЫРАЖАЙТЕ СВОИ ЧУВСТВА АДЕКВАТНО, И ДЕЛО ПОЙДЕТ
  •   Когда отрицают и не выражают чувства и эмоции
  •     КАК УЗНАТЬ О НАЛИЧИИ НЕРАЗРЕШЕННЫХ ЧУВСТВ?
  •   Почему важно выражать свои чувства
  • XIV. НАХОДЯСЬ В КОНФЛИКТЕ, ОБРАЩАЙТЕСЬ ТОЛЬКО К ТЕМ ЛЮДЯМ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ ЕГО РЕШИТЬ
  •   Почему люди не обращаются к тем, кто может им помочь?
  •     ОБРАЩЕНИЕ К ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЕ ВЕДЕТ К ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ ИГРАМ
  • XV. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ
  •   Будьте гибкими
  •   Развивайте чувство юмора
  •   Тренируйте новые навыки и умения
  •   Чтобы измениться, нужно время
  •   Послесловие переводчика и издателя


  • Загрузка...

    Вход в систему

    Навигация

    Поиск книг

    Последние комментарии