FYI Книга для Вашего Развития [Роберт Н Айхингер] (fb2) читать онлайн

Сочувствие не значит «терапия» или «консультирование». Еще одна причина, почему у некоторых могут возникать проблемы с проявлением сочувствия – установка, что роль психоаналитика в рабочей обстановке просто неуместна. Используя три следующих правило, вы сможете сочетать в себе лаконичность и сострадательность:

Дайте людям выговориться, не высказывая по этому поводу ничего, кроме того, что вы понимаете, как они расстроены. Не судите. Не давайте советов.

Когда они начинают повторяться – сами кратко изложите услышанное. Это даст им понять, что их слушают, а вам избежать ощущения, что вы становитесь психоаналитика.

Если человек злоупотребляет вниманием, пригласите его (ее) поговорить после работы или же направьте человека к другому источнику, например, в службу поддержки сотрудников.

Это показывает другим, что вы проявили заботу о них и пытаетесь, насколько

возможно, помочь им, однако, без того, чтобы брать на себя роль психоаналитика.

Сочувствие не означает осуждение или согласие. Будьте откровенны с собой. Есть ли такая группа или такие группы, которые вам не нравятся или с которыми вы чувствуете себя неуютно? Осуждаете ли вы порой отдельных представителей этих групп, не дав себе труда попытаться понять, насколько ваш стереотип соответствует истине? Большинство из нас поступают подобным образом. Вы проявляете сочувствие к проблеме одной группы, но остаетесь равнодушным к другой? Для того, чтобы справиться с этим:

Представьте себя в их ситуации. Почему бы вы так поступили? Чего, по вашему мнению, они пытаются достичь? Предположите, что как бы они ни действовали, эти действия кажутся им целесообразными; это должно быть оправдано, иначе они не стали бы поступать подобным образом. Не подходите к этому с вашими внутренними мерками.

Избегайте классификации групп. Многие из нас делят группы на дружественные и недружественные; плохие и хорошие; похожие или непохожие на нас. Если мы прибегаем к подобному разделению, мы уже не в состоянии выражать свое сочувствие по отношению к ним и можем ставить под сомнение их мотивы. Попробуйте понять, каков первоочередной признак, по которому люди принадлежат к той или иной группе. Присмотритесь к тому, насколько вы можете спрогнозировать слова или действия той или иной группы в различных ситуациях, чтобы проверить, насколько вы понимаете эту группу. Не впадайте, однако, в соглашательство во всем.

Слушайте. Несмотря на то, что это кажется очевидным, многие из нас, многие из нас не умеют внимательно вслушиваться, когда имеют дело с трудными или не вполне понятными группами и заранее отрицают все, что бы те ни сказали. Мысленно сведите воедино их взгляды и постарайтесь понять, насколько вам удастся понять их намерения из того, что они сказали. Настоящая проверка вашему умению это делать – это верно понять намерения даже в том случае, если вы мыслите иным способом.

Многие из тех людей, которые нуждаются в вашем сочувствии больше всего, не являются самыми приятными людьми.

Для циников – делегируйте им обязанности в той сфере, к которой у них самое циничное отношение.

Для беззащитных и зависимых – спросите себя, чтобы придало им ощущение собственной силы, уверенности?

Для злопамятных и враждебно настроенных – не поощряйте их на выплеск всех жалоб в мельчайших подробностях. Это только убедит их в правильности собственных взглядов. Вместо этого, постарайтесь понять, что более всего не устраивает их на работе и поручите им новую работу, где у них будет возможность влиять на исход работы.

Проницательность. Вам нужно знать, проявляя сочувствие, где находятся у людей их болевые точки, потому что даже однажды допущенная в отношении некоторых людей ошибка может навсегда закрепить за вами репутацию бесчувственного человека. Единственный выход здесь – это понять, что же «заводит» людей, что для них действительно важно. Будьте осторожны с недооценкой предпосылок других людей (как в случае с коренными американцами – индейскими племенами – которые пытаются добиться того, чтобы их прозвища были удалены из названий спортивных команд – многие спортивные команды в США носят названия с использованием индейских прозвищ).

Следуйте правилам внимательного слушателя. Если кто-либо на вашей работе придает большое значение такому вопросу как недостаточное сочувствие по отношению к этническим проблемам, разделению полов, уровень и статус в организации:

Понимать и выслушивать – не то же самое, что соглашаться

Не пытайтесь спорить, если они относятся к этому эмоционально. Что бы вы ни сказали – вы проиграете. Обсудите только то, что услышали от них, они оценят то, что вы их выслушали. Обозначьте также, что хотели бы обсудить эту проблему с рациональной точки зрения – предпосылки, как это выглядит и на чем отражается и что можно сделать на этот счет.

Когда оппоненты занимают жесткую позицию, не отвергайте ее. Спросите почему – каковы принципы, лежащие в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости, теоретическая база. Проиграйте ситуацию того, если бы их позиция была принята. Спросите их, как бы они повели себя, оказавшись в вашей шкуре. Задавайте много вопросов, но высказывайте минимум утверждений. линейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.

Если вы испытываете нападки за то, что не проявляете сочувствия. Измените формулировку таким образом, чтобы изменить направление атаки в сторону проблемы. В ответ на неоправданные предложения и нападки, а также «не-ответы» на вопрос вы всегда можете промолчать, обозначив лишь, что вы услышали то, что было сказано. В таком случае люди обычно начинают говорить больше, выходя за рамки своей позиции и, по крайней мере, обнаруживают свои скрытые интересы.

Некоторые люди думают, что только интеллект имеет значение: знание того, как решать проблему, знание того, как справиться с ней, понимание того, как выявить преимущество и воспользоваться им. Однако функций интеллекта недостаточно без смелости, любви, сочувствия и эмпатии.

– Дин Кунц

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.

Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.

Brantley, Jeffrey and Jon Kabat-Zinn. Calming Your Anxious Mind: How Mindfulness and Compassion Can Free You From Anxiety, Fear, and Panic. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2003.

Brehony, Kathleen A. Ordinary Grace – An Examination of the Roots of Compassion, Altruism, and Empathy. New York: Riverhead Books, 1999.

Dalai Lama. An Open Heart: Practicing Compassion in Everyday Life. New York: Back Bay Books, 2002.

Hagen, Susan and Mary Carouba. Women at Ground Zero: Stories of Courage and Compassion. New York: Broadway Books, 2002.

Hopkins, Jeffrey, Ph.D. and Dalai Lama. Cultivating Compassion: A Buddhist Perspective. New York: Broadway Books, 2002.

Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.

Maxwell, John C. The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow. London: Thomas Nelson, 1999.

Noer, David M. Healing the Wounds. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.

Oliner, Samuel P. Do Unto Others: Extraordinary Acts of Ordinary People. Boulder, CO: Westview Press, 2003.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for taking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Roosevelt, Franklin D., Russell D., Buhite and David W. Levy (Eds.). FDR’s Fireside Chats. Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1992.

Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.

Stone, Douglas. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 2000.

Wuthnow, Robert. Acts of Compassion – Caring for Others and Helping Ourselves. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1991.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

САМООБЛАДАНИЕ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым

Красота души ярко сияет, когда человек стойко переносит одно несчастье за другим, и не потому, что не чувствует их, но потому, что он человек высокого и героического духа. – Аристотель

НЕДОСТАТОК

Сотрудник испытывает замешательство и теряет самообладание в условиях давления или стресса

Может «взорваться» и наговорить ненужных вещей

Легко выходит из равновесия, и его поведение становится слишком эмоциональным, оборонительным или отчужденным

Нередко защищается от критики и воспринимает ее болезненно

Может быть циничным, зависимым от собственного настроения

Неожиданности выводят его из равновесия и легко сбивают с толку

Его поведение «заражает» других, выбивая их из колеи и заставляет терять самообладание

Может проявлять гнев, озлобленность и нервозность

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 3, 8, 12, 26, 33, 37, 41, 43, 44, 48, 57

НОРМА

Сотрудник сохраняет самообладание в условиях внешнего давления

В трудной ситуации не занимает оборонительной позиции и не проявляет раздражительности

Его считают зрелым человеком

На него можно положиться в тяжелые времена

Выдерживает стресс

Неожиданности не выводят его из равновесия

Он не приходит в отчаяние, сталкиваясь с противодействием или препятствиями

Обеспечивает стабильность во время кризиса

ИЗБЫТОК

Сотрудник может не проявлять чувств, уместных в определенной ситуации

Выглядит бесстрастным и невнимательным к окружающим

Может казаться бесчувственным в ситуациях, когда другие проявляют эмоции

Его легко понять неправильно

Не всегда может установить контакт с теми, чьи действия и решения основаны скорее на чувствах, чем на рационализме

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 10, 14, 26, 27, 31, 44, 60, 66

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Оборонительная позиция

Повышенная возбудимость, эмоциональность

Недостаточная уверенность в себе

Перфекционизм

Чувствительность

Большая загруженность

Чрезмерное стремление к контролю

Неумение контролировать собственную импульсивность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 26, 33, 41, 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Прежде всего – об эмоциях. Эмоции - это электричество и химия. Эмоции были созданы для того, чтобы помочь вам справляться с чрезвычайными ситуациями и опасностями. Эмоции вызывают предсказуемые реакции организма. Сердце бьется быстрее, с большим давлением. Кровь течет быстрее. В кровеносную систему выделяется глюкоза – для увеличения энергии и силы. Зрачки расширяются, чтобы улавливать больше света. Дыхание учащается, чтобы поступало больше кислорода. Почему это происходит? Конечно, для того, чтобы либо сражаться, либо спасаться бегством от саблезубых тигров. Эмоции придуманы, чтобы помочь нам отреагировать по принципу «дерись или убегай». На какое-то время они делают организм быстрее и сильнее. Расплата? Чтобы обеспечить прилив энергии в мускулах, эмоциональная реакция уменьшает ресурсы для желудка (поэтому во время стресса мы часто испытываем расстройство желудка под воздействием стресса) и мозга (поэтому мы часто делаем глупые вещи под влиянием стресса). И даже если мы оказываемся способными поднять тяжелый предмет, чтобы освободить попавшего под обломки человека, нам трудно бывает привести нужный довод во время напряженного совещания. Как только последовала эмоциональная реакция организма, ей требуется применение. Если вслед за этим не возникает никакой опасности, эта реакция длится у большинства людей 45-60 секунд. Поэтому ваша бабушка советовала вам считать до 10. Проблема в том, что саблезубые тигры сидят у нас в голове. В наше время такая эмоциональная реакция может быть спровоцирована нашими мыслями. События, которые чисто физически не представляют опасности – например критика в наш адрес – могут вызывать такую реакцию. И что еще хуже, к двум предыдущим – «драться или убегать» реакциям люди добавили еще – «замирать в бездействии». Эмоции могут отключить вас и заставить вас «онеметь» вместо того, чтобы «драться» (спорить, отвечать) или «убегать» (спокойно закрыть вопрос и уйти). Вам нужно уметь бороться с этими реакциями, чтобы сохранять хладнокровие под давлением.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Сократите количество факторов, вызывающих эмоциональные реакции. Напишите для себя последние 25 раз, когда вы теряли самообладание. У большинства людей, теряющих самообладание, превалируют от трех до пяти провоцирующих реакцию факторов. Критика. Утрата контроля. Определенный тип людей. Враг. Удивление. Супруг (-а). Дети. Деньги. Власть. Злость на себя за неспособность отказать. Постарайтесь объединить 90% случаев в 3-5 категорий. После того как вы провели подобную классификацию, спросите себя, почему они стали для вас проблемой. Может это ваше самолюбие? Утрата престижа? Пойманы с поличным? Попытки вывести вас на чистую воду? Увеличение объема работы? Для каждой из категорий – какая реакция была бы более зрелой? Проиграйте мысленно и физически ту реакцию, которая была бы более уместной в данной ситуации. Попробуйте уменьшать каждый месяц на 10% количество раз, когда вы теряете самообладание.

Усильте контроль за своими импульсами. При утрате самообладания люди говорят и делают неподобающие вещи. Проблема в том, что они говорят и делают первое, что приходит им в голову. Как показывают исследования, самое правильная альтернатива лежит между второй и третьей идеей, пришедшей вам в голову. Постарайтесь придержать свои первые эмоции ровно столько, сколько требуется для того, чтобы вам в голову пришла следующая реакция. Когда у вас станет получаться поступать таким образом, постарайтесь тогда выжидать до третьей пришедшей вам в голову идеи. К этому времени 50% вашей проблемы, связанной с самообладанием, улетучится.

Сосчитайте до 10. Наши способности к размышлению и рассуждению во время эмоциональной реакции находятся не на высоте. Заведите практику выжидать какое-то время. Налейте чашечку кофе. Задайте вопрос и послушайте. Подойдите к откидному демонстрационному блокноту и что-нибудь напишите. Сделайте заметки. Представьте себя в обстановке, которую считаете успокаивающей для себя. Выйдите в уборную. Вам потребуется около минуты после того, как была вызвана ваша эмоциональная реакция, чтобы обрести самообладание. Ничего не говорите и не делайте, пока не истечет эта минута.

Превратите отсрочку в удовольствие. Вы нетерпеливы? Расстраиваетесь, когда задерживается ваш рейс? Запаздывает еда? Не готов автомобиль? Замешкалась супруга? Для большинства из нас жизнь представляет из себя одну сплошную отсрочку. Кажется, мы постоянно ждем, чтобы кто-то сделал что-то, чтобы мы смогли сделать наше что-то. Люди, которым недостает самообладания, не приемлют отсрочки того, что им нужно, и, как считают они, заслуживают, чтобы это было для них сделано и уже должно быть сделано. Когда то, что им нужно, задерживается, они становятся воинственными и требовательными. Запишите 25 последних задержек, которые вывели вас из себя. Объедините их в 3-5 категорий. Придумайте и прорепетируйте более зрелую реакцию. Расслабьтесь. Вознаградите себя чем-нибудь приятным. Выработайте философскую позицию, так как вы мало что сможете сделать в этой ситуации. Подумайте о чем-нибудь прекрасном, пока ожидаете. Заставьте себя улыбнуться или вспомните нечто, над чем можно посмеяться. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение.

Оборонительная позиция? Зачастую утрата самообладания происходит под влиянием намеренной или даже ненамеренной критики. В этом мире есть множество людей, которым трудно иметь дело даже с малой толикой негативной информации о себе или о том, что они сделали или не сделали. У остальных же из нас имеются изъяны, о которых большинство окружающих осведомлены и периодически напоминают нам о них. Мы даже знаем, что периодически в нашу сторону направляется несправедливая критика. Конструктивно справляться с критикой – весьма полезный навык. Научитесь наблюдать проявления оборонительной реакции и злости вокруг себя. Многие люди, сталкивающиеся с этими проблемами, обременены множеством «должен», «обязан» и прочими представлениями относительно поведения других людей. Дополнительная помощь? – См. № 108 Склонность занимать оборонительную позицию.

Склонность к чрезмерному контролю? Может, вы перфекционист? Вам нужно, чтобы все было сделано по-вашему? Согласно разработанному ваши плану? Очень ревностно относитесь к своему времени? Еще один источник для утраты самообладания – Когда что-то происходит не в соответствии с вашими планами. Включите в свои планы некий временной резерв. Ожидайте неожиданностей. Увеличьте временной интервал. Запланируйте некоторое время на задержки. Перечислите все худшие сценарии развития событий. Большую часть времени вы окажетесь приятно удивлены, в остальных же случаях не будете так сильно расстраиваться.

Порицать и наказывать? Чувствуете необходимость наказывать отдельных людей и группы за подрыв своих планов? Впадаете в состояние враждебности, злости, мстительности? Возможно, это принесет вам временное удовлетворение, однако это может возыметь обратное действие, и в долгосрочной перспективе вы проиграете. Когда кто-либо нападает на вас лично, переадресуйте атаку непосредственно на проблему. Измените направление спора, спросите, как бы поступили ваши оппоненты будь они на вашем месте. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Осведомитесь о причинах – какие принципы лежат в основе предложения, откуда мы знаем, что оно разумно, какова теоретическая база аргументации. Проиграйте ситуацию того, что бы произошло, будь эта позиция принята. Дайте противоположной стороне излить свое неудовлетворение, выпустить пар, но не проявляйте никакой реакции.

Отвечая на нападки, придерживайтесь фактов и учитывайте возможные последствия. Абсолютно приемлемо высказываться относительно возможных для вас последствий («Для меня это стало ударом в спину»). Неприемлемо высказываться о мотивах действий других («Вы ударили меня в спину» означает, вы это сделали, скорее всего, намеренно, и мне понятно значение вашего поведения). Т. о., определив для себя значение подобного поведения, спросите у других, что их действия призваны означать.

Легко заводитесь и делаете скоропалительные выводы? Торопитесь действовать? Не любите двусмысленности и неопределенности, поэтому стараетесь действовать как можно быстрее, чтобы вопрос был исчерпан? Сначала решим – разберемся потом? Уделите достаточное время тому, чтобы понять суть проблемы. Позвольте людям закончить их высказывания. Не заканчивайте за них предложений. Задавайте уточняющие вопросы. Перефразируйте суть проблемы таким образом, чтобы подобная интерпретация устроила всех. Спросите, что они думают. Вынесите на обсуждение пару пробных вариантов разрешения проблемы. Затем решайте.

Принимаете работу слишком близко к сердцу? Найдите выход своим сдерживаемым эмоциям. Найдите для себя увлечение, связанное с физической нагрузкой. Выполняйте регулярный комплекс упражнений. Бегайте. Ходите. Рубите дрова. Порой люди, склонные принимать все близко к сердцу, держат все в себе, и это приводит к повышению напряжения, пока не разразится взрыв. Организм аккумулирует энергию. Она должна куда-то выходить. Работайте над тем, чтобы научиться освобождаться от приобретенного на работе раздражения, после работы.

Возможно, ваша «чаша терпения» слишком велика? Порой вы ждете столь долго, что напряжение возрастает, вы держите в себе свои беспокойства, а потом взрываетесь при малейшем нажиме. Запишите все, что вас беспокоит, и затем обсудите эти проблемы с близкими товарищами, и с коллегами, пока не произошел очередной взрыв. Если это напряжение препятствует мыслительному процессу во время работы (вам нужно слушать, а ваши мысли заняты очередными переживаниями), отведите себе отдельное время для «переживания». Скажите себе: «Я запишу это для себя, а подумаю над этим потом, по дороге домой». Учитесь оставаться в настоящем.

Всегда сохраняйте самообладание. Вам не набрать очков, сидя на скамейке штрафников. А для того, чтобы выиграть, нужно набрать очки.

– Бобби Халл

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Carter, Les. The Anger Trap: Free Yourself From the Frustrations That sabotage Your Life. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Confer, Charles E. Managing Anger Successfully. Lincoln, NE: iUniverse.com, 2000.

Davies, William. Overcoming Anger and Irritability. New York: New York University Press, 2001.

Dinnocenzo, Debra A. and Richard B. Swegan. Dot Calm: The Search for sanity in a Wired World. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Ellis, Albert, Ph. D. How to Control Your Anxiety Before it Controls You. New York: Citadel Press, 2000.

Forni, P.M. Choosing Civility: The Twenty-Five Rules of Considerate Conduct. New York: St. Martin’s Press, 2002.

Gibson, Donald and Bruce Tulgan. Managing Anger in the Workplace. Amherst, MA: HRD Press, 2002.

Gonthier, Giovinella and Kevin Morrissey. Rude Awakenings: Overcoming the Civility Crisis in the Workplace. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002.

Harbin, Thomas J. Beyond Anger: A Guide for Men: How to Free Yourself From the Grip of Anger and Get More Out of Life. New York: Marlowe & Co., 2000.

Lee, John H. with Bill Stott. Facing the Fire: Experiencing and Expressing Anger Appropriately. New York: Bantam Books, 1993.

Lerner, Harriet. The Dance of Connection: How to Talk to Someone When You’re Mad, Hurt, Scared, Frustrated, Insulted, Betrayed, or Desperate. New York: Quill/HarperCollins, 2002.

Loehr, James E. Stress for Success. New York: Times Business, 1997.

Lord, Robert G., Richard J. Klimoski and Ruth Kanfer (Eds.). Emotions in the Workplace: Understanding the Structure and Role of Emotions in Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Peck, M. Scott, M.D. A World Waiting to Be Born: Civility Rediscovered. New York: Bantam Books, 1993.

Peck, M. Scott, M.D. A World Waiting to Be Born: Civility Rediscovered. [sound recording]. New York: Bantam Doubleday Dell Audio Pub., 1993.

Potter-Efron, Ronald T. Working Anger: Preventing and Resolving Conflict on the job. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 1998.

Roger, Peter, Ph.D. and Matthew McKay, Ph.D. The Anger Control Workbook. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2000.

Semmelroth, Carl and Donald E.P. Smith. The Anger Habit. Lincoln, NE: Writer’s Showcase Press, 2000.

Tavris, Carol. Anger: The Misunderstood Emotion. New York: Simon & Schuster, 1989.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Фактор III: Смелость

Группа H: Преодоление трудностей

Если вы начальник, и ваши подчиненные входят в открытое противодействие, считая вас неправым – это здоровое явление. Если ваши подчиненные вступают в открытое противодействие между собой в вашем присутствии – это здоровое явление. Но пусть все конфликты буду у вас на виду.

– Роберт Таунсэнд, Американский писатель

НЕДОСТАТОК

Сотрудник избегает конфликтных ситуаций и уклоняется от столкновений с людьми

Может приспосабливаться к окружающим, пытается со всеми поладить

Может слишком болезненно реагировать на конфликты, принимать их близко к сердцу

Не в состоянии выдержать конфликтную ситуацию настолько долго, чтобы извлечь из нее выгоду

Слишком быстро уступает и соглашается

Втягивается в конфликт случайно

Не готов к конфликтной ситуации

Предпочитает тактику уклонений и проволочек там, где требуется «хирургическое вмешательство»

Пытается выжидать в надежде, что проблема исчезнет сама собой

Слишком любит соревноваться, хочет побеждать в любом споре

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 3, 4, 8, 9, 11, 13, 16, 31, 33, 34, 36, 37, 41, 50, 51, 52, 57

НОРМА

Сотрудник идет на конфликты, имея в виду открывающиеся возможности

Быстро «схватывает» ситуацию

Умеет концентрироваться, выслушивая других

При столкновении мнений может добиться согласия и по справедливости разрешить спор

В состоянии найти тоски соприкосновения и наладить взаимодействие без лишнего шума

ИЗБЫТОК

Сотрудник может выглядеть слишком агрессивным и напористым

Нередко вмешивается в чужие конфликты и затруднения

Может навязать другим свое решение до их готовности к этому

В его присутствии люди не всегда хотят спорить открыто

Может тратить слишком много времени на упрямых людей и задачи, не имеющие решения

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 3, 31, 33, 34, 36, 37, 40, 41, 51, 52, 56, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Стремление избегать конфликтов

Неумение вести переговоры

Повышенная эмоциональность

Неспособность быстро вникнуть в ситуацию

Склонность принимать многое на свой счет

Повышенная чувствительность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к III: Смелость; принадлежит H: Преодоление трудностей (вместе с 9, 13, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

В результате одного из исследований выяснилось, что 18% времени руководителей уходит на выяснение отношений, открытое противостояние. Большинство организаций имеют децентрализованную структуру и состоят из отдельных подразделений, что создает естественную почву для возникновения конфликта, между группами. Где появляются две группы, там неизбежен конфликт. Возникающие в последнее время разногласия по половому или расовому признаку также увеличили вероятность возникновения конфликта на рабочих местах. Постоянно усиливающаяся конкуренция повышает значимость таких способностей как скорость и сообразительность, но при этом создает почву для нарастания конфликта. Есть информационный конфликт данных – мои цифры лучше твоих. Есть конфликт мнений – мое мнение более ценно, чем твое. Конфликт сфер влияния – это мое. И существует еще «ненужный» конфликт, связанный с тем, как люди позиционируют себя и пытаются защищать свою территорию. В последнее время все чаще приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, поэтому умение разрешать конфликт становится как никогда важным.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Сотрудничество. Противоположность конфликта – сотрудничество. Развивать сотрудничество - значит проявлять истинное чувство справедливости, чтобы другая сторона ощущала, что ее понимают и уважают; это также значит сосредоточивать свое внимание на самой проблеме. Для этого вам нужно расширить свое восприятие действительности и понятие справедливости – не пытайтесь выиграть каждое сражение и захватить все трофеи. Старайтесь сосредоточиться на вопросах, представляющих интерес для обеих сторон. Находите решения, выигрышные для обеих сторон, уступите в малом. Не начинайте с устойчивых позиций – выкажете свое уважение к ним и их точке зрения. Сведите все оставшиеся конфликты к минимуму.

Не провоцируйте ненужные конфликты. Речь, отдельные слова и определенный момент времени задают общий тон и могут провоцировать ненужный конфликт еще до того, что что-либо сделано. Ваша речь имеет оттенок пренебрежительности? Вы часто повышаете голос? Вы прибегаете к вызывающим определениям и фразам? Используете унизительные для других формулировки? Практикуете черный юмор? Приходите к заключениям, высказываете предложения, решения, выдаете указания на ранней стадии разговора? Сначала приводите причины, а потом предлагайте решения. Когда вы начинаете с решений – люди начинают оспаривать эти решения, уходя от выявления самой проблемы. Выбирайте слова, нейтральные по отношению к другому человеку. Выбирайте предположительные, вероятностные формулировки, чтобы не загонять собеседника в угол и сохранить его достоинство. Выбирайте слова, относящиеся к проблеме, а не к человеку. Избегайте прямых обвинительных замечаний; опишите проблему и возможные последствия.

Практикуйте айкидо, древнее искусство поглощения энергии своего оппонента и использования ее для управления им. Дайте противоположной стороне излить свое неудовлетворение, выпустить пар, но не проявляйте никакой реакции. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы «с открытым концом»: «Какое – одно – изменение, вы могли бы внести, чтобы выполнить наши задачи более эффективно?». Время от времени перефразируйте утверждения ваших оппонентов, чтобы дать им понять, что вы усвоили сказанное. Но не реагируйте. Дайте им излить все свое раздражение. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Осведомитесь о причинах – какие принципы лежат в основе предложения, откуда мы знаем, что оно разумно, какова теоретическая база аргументации. Проиграйте ситуацию того, что бы произошло, будь эта позиция принята. Постарайтесь понять скрытый мотив. Изолируйте людей от проблемы. Если нападки направлены в ваш личный адрес, переадресуйте их непосредственно на проблему. В ответ на угрозы отвечайте, что согласны продолжать диалог на принципах справедливости и взаимоуважения. Если противоположная сторона ведет нечестную игру, постарайтесь разоблачить ее – «Кажется, вы затеяли игру «хороший и плохой полицейский». Почему бы вам не уладить разногласия и не сказать мне вот что….». В ответ на неоправданные предложения, нападки и уход от ответа вы всегда можете промолчать. Обычно люди отреагируют тем, что станут больше говорить и выйдут за рамки своей позиции, или же, по крайней мере, обнаружат свои истинные интересы. Во многих случаях, если позволить оппоненту выговориться и проявить понимание, можно существенно ослабить конфликт.

Ослабление конфликта. Почти во всех конфликтах имеются точки соприкосновения, которые теряются в пылу сражения. После констатации конфликтной ситуации, начните с того, чтобы предложить совместный поиск точек соприкосновения. Запишите их на доске. Затем запишите сферы, оставшиеся открытыми. Сосредоточьте свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах. Старайтесь минимизировать и конкретизировать насколько возможно оставшиеся противоречия. Чем более абстрактным становится это противоречие «мы не доверяем вашему подразделению», тем оно менее управляемо. Лучшая реакция на подобное утверждение – «Поясните, что конкретно вызывает ваше беспокойство. Почему именно вы не можете нам доверять, можете ли вы привести пример?». Обычно входе спокойного обсуждения выясняется, что вашему подразделению не доверяют по конкретному вопросу в конкретной ситуации. А с такой постановкой вопроса гораздо проще иметь дело. Уступив по некоторым, непринципиальным, позициям, вы позволите противоположной стороне сохранить лицо; не пытайтесь постоянно попасть «в яблочко». Если вы не можете согласиться с самим решением, то уступите хотя бы в том, каков будет алгоритм разрешения проблемы. Соберите больше информации. Обратитесь к тем, кто обладает большей властью. Привлеките третью сторону выступить в качестве вашего арбитра. Что угодно. Лишь бы это способствовало позитивному движению и сдвинуло бы дело с мертвой точки.

Повышенная эмоциональность? Порой наши эмоциональные реакции оставляют у других впечатление того, что у нас имеются проблемы с поведением в конфликтных ситуациях. Какие эмоциональные реакции характерны для вас в ситуации конфликта (такие как проявление нетерпения или таких невербальных проявлений как покраснение или постукивание ручкой или пальцами по столу)? Научитесь распознавать таковые сразу после их проявления и заменять их на более нейтральные. Основной источник подобного рода реакций – склонность принимать проблему на счет собственной личности. Разделите аспект, связанный с людьми, от самой проблемы и возвратитесь к нему отдельно и позже, если будут настаивать. Имея дело с группой, придерживайтесь фактов, не переходя на личности. Атакуйте проблему, пытаясь найти общие интересы и подоплеки этой проблемы, но не переходя на отдельные личности и занимаемые ими позиции. Попытайтесь посмотреть на проблему с их точки зрения, как с эмоциональной точки зрения, так и с точки зрения содержания. Спросите себя, насколько вам понятны их чувства. Задайтесь вопросом, а что бы они сделали на вашем месте. Попробуйте изложить позиции друг друга и попробуйте на минуту защитить позицию оппонента, чтобы побывать в его «шкуре». Если вы впадаете в эмоции, сделайте паузу и соберитесь. Когда вы переходите на эмоции, это не есть ваше лучшее состояние. Затем возвращайтесь к проблеме. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание и № 107 Недостаток самообладания.

Заключать сделки и торговаться. Поскольку все споры вам все равно не выиграть (если вы конечно не будете постоянно пользоваться своей властью), нужно научиться выгодно торговаться и заключать сделки. Что им нужно из того, что я могу дать? Что бы я мог дать им – не имеющее отношения к конфликту, что заставило бы их в обмен на это, сдать некоторые свои позиции, необходимые мне сейчас. Как мы можем обернуть для нас обоих выигрышем? Дополнительная помощь? – См. № 37Навыки ведения переговоров.

Ясное и четкое взаимодействие, по делу. Следуйте правилу справедливости: Объясните свой ход мыслей и попросите, чтобы ваши оппоненты объяснили свой. Постарайтесь изложить их позицию настолько же четко, как они, независимо от того, согласны вы или нет; выразите свое согласие с закономерностью данной позиции. Отделите факты от мнений и догадок. Постарайтесь сначала выработать ряд возможностей, вместо того, чтобы разграничивать позиции. Следите за тем, чтобы ваши реплики укладывались в 30-60 секунд; старайтесь, чтобы и ваши оппоненты придерживались этих временных рамок. Не создавайте у противоположной стороны ощущения того, что вы читаете мораль или пытаетесь критиковать их. Изложите объективно, что заставляет вас придерживаться именно таких взглядов. И пусть ваши оппоненты тоже обоснуют объективно свою точку зрения. Больше спрашивайте, а не утверждайте. Чтобы определить предпосылки их позиции, спросите, почему они ее придерживаются и почему они не хотят предпринимать те или иные действия. Возьмите за правило, прежде чем высказывать свое мнение, излагать своими словами позицию оппонентов. Дополнительная помощь? – См. № 27Информирование.

Арбитраж. Когда конфликт действительно заходит в тупик, предложите некоей третьей стороне, равного с вами уровня, разрешить оставшийся конфликт. Путь эта третья сторона изложит на бумаге интересы каждой из конфликтующих сторон и начнет предлагать решения до тех пор, пока одно из них не удовлетворит вас. Или же, если времени на это нет – вынесите этот конфликт на суд более высокопоставленного руководства. Представьте, спокойно и объективно, позиции обеих сторон, и предоставьте вашему судье решать.

Избирательность конфликтных ситуаций. Возможно, существуют некие конкретные люди, стили или группы, которые выводят вас из себя и не позволяют вам должным образом справиться с конфликтной ситуацией. Запишите 20 последних ситуаций, когда вам не удавалось достойно справиться с конфликтом. Что объединяет все эти ситуации? Возможно ли вычленить три-пять общих черт? Может быть, участниками были одни и те же люди? Или же разные люди, но с определенным стилем общения? Определенного рода вопросы? Как только вам удалось вычленить предпосылку, прорепетируйте мысленно более эффективный способ справляться с подобной ситуацией в будущем.

Конфликт на уровне организации. Организации – это сложный лабиринт пристрастий и убеждений, сложных вопросов и постоянного соперничества, населенный сильными Эго, чувствительными натурами, «защитниками империи» всех мастей. Самое распространенное – говорить те вещи, которых не следует. Следующая ошибка – идеологически не выдержанные действия, неверные по содержанию. Наихудшее – это неприемлемые с политической точки зрения действия, инициативы, тактики и стратегии. И последнее – никому не нужные конфликты, напряженные ситуации, недопонимания и соперничество только лишь по причине приверженности той или иной группе или отдельному человеку. Потрудитесь понять политические подоплеки в вашей организации. От кого, в основном, исходит инициатива в организации? Кто в организации выполняет роль цензора, кто контролирует ресурсы, информацию и принятие решений? У кого всегда можно снискать помощи и поддержки. Постарайтесь сблизиться с ними. Пригласите на обед. От кого исходит наибольшее сопротивление? Постарайтесь избегать общения с ними или старайтесь поддерживать мир. В особых случаях, когда приходится иметь дело с руководителями высшего звена, уязвимость повышается, «эго» разрастаются, на каждом шагу расставлены ловушки для уязвления самолюбия, а напряжения становится нечеловеческим. Возможностей для высказываний и действий, обнажающих вашу политическую неосведомленность – предостаточно, равно как и предпосылок для возникновения конфликта. Дополнительная помощь? – См. № 48 Дипломатичность и № 119 Политическая близорукость.

Столкнувшись с апатией, я начну действовать. Столкнувшись с конфликтом я начну искать точки соприкосновения.

- Билл Клинтон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Blackard, Kirk and James W. Gibson. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict Into Synergy in Organizations. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2002.

Cartwright, Tatula. Managing Conflict With Peers. Greensboro, NC: Center for Creative leadership, 2003.

Cloke, Ken and Joan Goldsmith. Resolving Conflicts at Work: A Complete Guide for Everyone on the Job. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.

Dana, Daniel. Conflict Resolution. New York: McGraw-hill Trade, 2000.

Deutsch, Morton and Peter T. Coleman (Eds.). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Eadie, William F. and Paul E. Nelson (Eds.). The Language of Conflict and Resolution. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.

Guttman, Howard M.When Goliaths Cash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. New York: AMACOM, 2003.

Kheel, Theodore W. The Keys to Conflict Resolution – Proven Methos of Resolving Disputes Voluntarily. New York: Four Walls Eight Windows, 1999.

Levine, Stewart. Getting to Resolution. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1998.

Masters, Marick Francis and Robert R. Albright. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace. New York: AMACOM, 2002.

McDowell, Douglas S. Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Neuhauser, Peg. Tribal Warfare in Organizations. New York: Harper & Row, 1988.

Perlow, Leslie. When You Say Yes but Mean No: How Silencing Conflict Wrecks Relationships and Companies…And What You Can Do About It. New York: Crown Business Publishing, 2003.

Popejoy, Barbara and Brenda J. McManigle. Managing Conflict With Direct Reports. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2002.

Van Slyke, Erik J. Listening to Conflict. New York: AMACOM, 1999.

РАБОТА С ТРУДНЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ

Фактор III: Смелость

Группа H: Преодоление трудностей

Вашу жизнь невыносимой сделают не те, кого вы уволили, а те, кого вы никак не увольняете.

– Харви МакКэй

НЕДОСТАТОК

Сотрудник чувствует себя неуверенно, когда надо сказать подчиненному неприятные вещи

Колеблется и избегает проблем, пока обстоятельства не вынуждают его действовать

Не может внятно сообщить подчиненным, что именно от них требуется, или предоставить подробный отзыв об их деятельности

Предпочитает тактику уклонений и проволочек в надежде, что проблемы исчезнут сами собой

Может под разным предлогом уступать слишком быстро

Может предоставить другим людям слишком много свободы действий

Не в состоянии пойти на крайние меры, даже если все остальные методы исчерпаны

У него заниженные стандарты

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 20, 27, 34, 35, 36, 37, 53, 56, 57

НОРМА

Сотрудник предпринимает решительные и своевременные действия по отношению к трудным подчиненным

Не запускает проблемы

Регулярно оценивает работу подчиненных и своевременно обсуждает ее результаты

В состоянии принять непопулярное решение, если все другие действия ни к чему не привели

Умело пресекает действия нарушителей порядка

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен к поспешной реакции на действия трудных подчиненных

При разрешении проблем не уделяет достаточного внимания развитию подчиненных

Возможно, рассчитывает на слишком быструю отдачу или ожидает чудес от окружающих

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 12, 19, 20, 21, 23, 31, 33, 36, 41, 56, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неумение разрешать конфликтные ситуации «один на один»

Неспособность поставить на место упрямцев

Неспособность дать отзыв о работе подчиненного в полной мере

Неспособность обозначить рамки дозволенного

Отношение к неизбежной бумажной работе как к препятствию в активных действиях

Неумение отслеживать выполнение подчиненными заданий

Нереалистичные ожидания

Склонность запускать проблемы

Потворство отдельным подчиненным

Неспособность ставить ультиматум

Неспособность идти на непопулярные меры

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 9,12, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство организации в наше время функционируют недостаточно гибко. В условиях все ускоряющихся перемен все возрастающей доли коллективных усилий, людям, провоцирующим проблемы, гораздо труднее, чем раньше, остаться незамеченными. Умение преодолеть свое естественное нежелание иметь с ними дело – принципиально для эффективной работы вашего подразделения, а также и для вашей карьеры. Руководителей, которым удается усмирить трудных подчиненных, можно считать состоявшимися, действующими своевременно, последовательно и неравнодушными к чувствам людей. Однако если все попытки провалились, для руководителя станет настоящим испытанием на «управленческое мужество» способность изолировать такого человека от организации.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Большинство возмутителей спокойствия об этом и не догадываются! По данным опроса, самым неприятным для менеджеров является необходимость сообщать «плохие новости». Одно за другим – исследования выясняют, что сотрудники не получают от своих руководителей обратную связь для того, чтобы корректировать имеющиеся в их работе недостатки. И менее всего отзывов получают женщины, меньшинства и пожилые люди. Большинство из тех, кого увольняют, или же увольняющихся по собственному желанию, имеют удовлетворительные или высокие показатели в работе вплоть до момента ухода. Быть вестником плохих новостей – тяжело. Могут вспыхнуть эмоции, проявиться защитная модель поведения. Последствия могут быть жестокими. Вам, возможно, даже придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В долгосрочной перспективе, это жесткое наказание – не предоставлять справедливый, но прямой отзыв тем, кто бьется над работой или у кого она не получается. В противном случае, человек не сможет работать над имеющимися проблемами и планировать свою карьеру. Основной способ преодолеть свое сопротивление – сосредоточить внимание на том, чтобы выработать адекватные стандарты и донести их до сотрудников, а также на преодолении разрыва между ожидаемым и действительным результатом. Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) – «Становясь руководителем» (Becoming a Manager), описывающей и разбирающей случаи, когда руководители в первый раз применяли стандарты по отношению к другим сотрудникам. Убедитесь в том, что все находящиеся в вашем подчинении сотрудники имели представление о том, что вы от них ожидаете.

Разработка стандартов и их разъяснение сотрудникам. Может, возмутители спокойствия просто не могут понять предъявляемых к ним требований? Насколько четко они знают, что от них ожидается? Возможно, вы недостаточно четко и ясно растолковали им показатели, цели и задачи. Возможно, вы не вполне доходчиво объяснили. Возможно, вы слишком заняты, чтобы объяснять. Возможно, вы одним объяснили, а другим – нет. Возможно, в какой-то момент вы сдались и вообще перестали заниматься разъяснительной работой. Или же, вы можете полагать, что они должны понимать сами, что делать. Однако это не так, потому что вы не изложили должным образом, чего хотите. Задача номер один – обозначить от 5 до 10 ключевых областей достижения результатов и индикаторы успеха. Привлекайте проблемных подчиненных к процессу разработки показателей и индикаторов. Предоставьте им приемлемый способ измерения своего прогресса. Сотрудники, имеющие собственные цели и стандарты, обычно предъявляют себе требования, намного более жесткие, чем вы когда-либо могли бы им предъявить. Устанавливаемые ими для себя стандарты – выше, чем вы бы для них разработали. Порой проблема имеет поведенческий характер. Например, если кто-либо не в состоянии контролировать выплески эмоций, это вредит результатам лишь косвенно – через утрату сотрудничества и взаимопомощи или саботаж. Наилучший подход здесь – отметить разрыв между поведением и ожидаемыми результатами, а также обозначить возможные последствия. Если человек согласен, то достаточно провести коучинг. Если же он сопротивляется, то возможно потребуется обратная связь 360 градусов поможет сократить масштабы проблемы прежде чем будет оказана какая-либо помощь. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.

Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.

Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.

Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно. Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)

Реагируйте обдуманно (Defense condition four - defcon4). Эмоции могут взыграть очень сильно. Для человека это может действительно оказаться неожиданностью. И даже если эта проблема существует много лет, это может быть первый раз, когда руководитель занялся ей напрямую. Не воспринимайте слишком серьезно то, что люди могут сказать на этой первой встрече. Он/она руководствуется эмоциями. Подготовьтесь мысленно к наихудшему сценарию развития событий. Постарайтесь предвидеть то, что может сказать человек и заранее подготовьте ответ, чтобы слова собеседника не застали вас врасплох. Четко выработайте свои позиции по каждому из аспектов, задавая себе вопросы и отвечая на них до тех пор, пока не окажетесь в состоянии в нескольких предложениях охарактеризовать свою позицию и обосновать ее. Оставайтесь в рамках сдержанности и не используйте слов, о которых потом будете сожалеть – таких как «всегда» и «никогда» - это первые враги общения. Если он или она проявляют несдержанность, не отвечайте. Дайте человеку высказаться или даже выплакаться, а затем возвращайтесь к обсуждаемой проблеме. Не забывайте о серьезности момента, и даже если вы полностью правы, накал чувств очень высок. Даже если вам приходится прибегать к критике, вы все равно можете отметить, что понимаете чувства своего собеседника, а потом, когда разговор войдет в более позитивное русло, можете подбодрить человека. Позвольте ему/ей сохранить свое лицо; сдайте некоторые, не столь значимые, позиции. Не торопите процесс естественного человеческого расстройства. Дополнительная помощь? – См. № 12Управление конфликтными ситуациями.

Следующий день. Придите навестить человека на следующий день. Не заставляйте его или ее приходить к вам. Спросите, как он или она себя чувствует. Не высказывайте своих позиций, пусть он/она выскажет свои чувства. Дайте понять, что вы тоже примете в этом участие, поможете, что считаете это своей работой – устранять препятствия для достижения результатов, предоставлять информацию и оказывать поддержку, советовать, но не приказывать, каким образом следует выполнять работу; а также быть доступным, если потребуется устранить неполадки. После разговора старайтесь сознательно поддерживать такие же, или даже более близки взаимоотношения с этим человеком. Если человек почувствует себя списанным, ситуация может стать безнадежной. Запланируйте регулярные контрольные встречи. Выберите расписание, приемлемое для обоих. Отслеживайте прогресс. И если это окажется уместным, в перспективе вы можете попросить человека дать отзыв о вас как о руководителе. Дополнительная помощь? – См. № 7 Забота о подчиненных.

Ждете, пока ваш начальник выйдет на пенсию и вы займете его место? Это плохо укладывается в голове, но место вашего начальника менее всего годится для дальнейшего развития. Придется разрешать те же вопросы, общаться с теми же людьми, теми же клиентами, та же товары и услуги. Разнообразие – вот ключ к построению карьеры. Отклонитесь в сторону от привычного пути. Похороните свое эго. Работайте на долгосрочную перспективу. Отклоните такое прямолинейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.

Последнее предупреждение. Последний шанс для человека, который на самом деле не пытается ничего сделать. Спустя пару месяцев вы можете «прижать к стенке» такого сотрудника словами «Я понимаю все твои проблемы, и я попытался тебе помочь, но ты наш уговор не выполняешь. Ты подписываешься или нет?» Если вы вынуждены прибегнуть к подобным мерам, придерживайтесь правил разрешения конфликта: не переходите на личности; обсуждайте проблему, а не человека. Попробуйте один последний раз помочь человеку. Возьмите на заметку все его опасения, возражения и описания того, что является препятствием у него в работе, но не сдавайте ни одной из своих позиций. Говорите ясно: время переговоров и уговоров прошло. Дайте человеку один день подумать, с тем чтобы после этого прийти к вам с готовым планом совершенствования. На этом этапе – это его/ее проблема. Приготовьтесь к немедленным действиям, если план окажется несостоятельным. Очевидно, что у вам нужно будет получить все необходимые разъяснения и помощь со стороны отдела кадров и юридического отдела.

Расставание. То, что человек не может выполнять именно эту работу, еще не является свидетельством его общей некомпетентности и того, что он не способен делать 50 других вещей намного лучше вас. Не обобщайте одну неудачу, и не распространяйте эту оценку на другие ситуации, и, насколько возможно, указывайте на сильные стороны человека. Предложите ему наиболее подходящий вид работы. Упомяните, чем вы могли бы помочь; если вы готовы составить рекомендацию на определенную работу, скажите об этом. Разговор должен быть кратким. Навестите человека позже, чтобы справиться о том, что тот чувствует, при условии, что сам человек этого захочет. Отвечать вам необязательно, просто выслушайте. Воспользуйтесь своего рода прощальным жестом, чтобы продемонстрировать человеку, что не отвергаете его/ее, что дело было лишь в том, что это оказалась не та работа. Вечеринка, записка, телефонный звонок – все что окажется приемлемым в этой ситуации. Если даже он/она не идет на контакт, вы сделали все возможное.

Работодатель обычно имеет таких сотрудников, которых заслуживает.

- Уолтер Гилби

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bernstein, Albert J. Emotional Vampires: Dealing With People Who Drain You Dry. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.

Chambers, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.

Graham, Gini. A Survival Guide for Working With Humans: Dealing With Whiners, Back-Stabbers, Know-It-Alls, and Other Difficult People. New York: AMACOM, 2004.

Grote, Dick. Discipline Without Punishment. New York: AMACOM, 1995.

Lang, Michael D. and Alison Taylor. The Making of a Mediator: Developing Artistry in Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001.

McClure, Lynne Falkin. Anger and Conflict in the Workplace: Spot the Signs, Avoid the Trauma. Manassas Park, VA: Impact, 2000.

McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook fpr How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen r. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Scott, Susan. Fierce Conversations: Achieving Success at Work & in Life, One Conversation at a Time. New York: Viking Press, 2002.

Solomon, Muriel. Working With Difficult People. New York: Prentice Hall, 2002.

Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring. New York: AMACOM, 1999.

Ursiny, Tom. Coward’s Guide to Conflict: Empowering Solutions for Those Who Would Rasther Run Than Fight. Naperville, IL: Sourcebook Trade, 2003.

Weisinger, Hendrie. The Power of Positive Criticism. New York: AMACOM, 2000.

ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа C: Способность к инновациям, созданию нового

Любую истину легко понять, как только она раскрыта; суть в том, чтобы раскрыть ее.

– Галилео Галилей

НЕДОСТАТОК

Сотрудник отличается узостью взглядов, тактическим подходом к задачам, осторожностью и консерватизмом

Может предпочесть то, что давно знакомо, известно и проверено

Односторонний жизненный опыт привел его к узким взглядам на вещи

Он избегает риска, не проявляет смелости и не стремится выделиться

Не в состоянии внедрять идеи извне в свою профессиональную область

Не имеет достаточного представления о творчестве

Применяет устаревшие методы для решения новых задач

Может мешать творческой инициативе других сотрудников

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 15, 16, 28, 30, 32, 33, 43, 46, 51, 57, 58, 61

НОРМА

Сотрудник предлагает много новых, оригинальных идей

Без труда устанавливает связи между прежде разрозненными явлениями

Его обычно воспринимают человека с творческим, самобытным подходом, ценят его участие в мозговых штурмах

ИЗБЫТОК

Сотрудник может быть настолько ослеплен идеями сомнительной ценности, что это приводит к потере времени

Может хвататься за все дела одновременно

Высказав идею, не всегда участвует в ее реализации

Может отличаться низкой организованностью или отсутствием внимания к деталям

Предпочитает действовать в одиночку, а не в команде

Не всегда находит контакт с менее творческими людьми

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 5, 16, 17, 24, 28, 30, 38, 39, 45, 46, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 58, 59, 61, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неудачный опыт в прошлом

Осторожность

Отсутствие представления о творчестве

Ограниченность мышления

Узкий взгляд на вещи

Практический склад ума

Неприятие творчества, отношение к нему как к прихоти

Сдержанность

Чрезмерная сосредоточенность на творческом аспекте

Излишнее усердие при решении задач

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Навыки позиционирования себя в организации; принадлежит Группе C: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 2, 28, 46 и 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Проявление творчества предполагает: (1) Погружение в проблему; (2) Поиск широкого спектра взаимосвязей – с прошлым, с деятельностью других организаций, мозговой штурм, совместно с другими; (3) Отведение времени на вызревание идеи; (4) Озарение, которое происходит обычно тогда, когда ваше внимание отвлечено или вы пребываете в расслабленном состоянии; (5) Выбор одной или нескольких пробных идей. Большинство из нас обладают гораздо большими творческими способностями, чем те, которые мы демонстрируем. Воспитание, школьное образование и узость многих должностей оказывают тормозящее действие на творческие способности. Многих из нас учили быть ограниченными, придерживаться узких взглядов, сосредоточиваться на чем-то одном, сомневаться, быть консервативными, опасаться ошибок и не дай Бог сделать из себя дурака. Все это тормозит творческие способности уже внутри нас самих. Первая задача – снять эти сдерживающие моменты. Другая – развить навыки творческого мышления. Существуют специальные техники, возникшие как в результате исследований, так практического опыта, позволяющие, если им следовать, добиться более креативного (творческого) процесса от отдельного человека и от всего коллектива. Креативность – ценный навык, так как большинству компаний, чтобы преуспевать, нужны инновации для своей продукции и услуг.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Устраните сдерживающие моменты. Что вам мешать проявлять творчество? Перфекционизм? Творческое мышление идет вразрез с тем, чтобы делать все правильно. Осторожность и нежелание вносить новые предложения? Боитесь, что окажетесь неспособны отстоять свою идею? Творчество, по своей сути, предполагает вынесение на рассмотрение и критику не вполне определенных вещей. Узкий взгляд на вещи; наиболее комфортно ощущаете себя в своей технологии и в своей профессии? Творческий подход начинается с непрактичности. Слишком загружены, чтобы задумываться, размышлять? Творческий подход требует времени. Выйдите из своей зоны комфорта. Многие занятые люди излишне полагаются на свой прошлый опыт, на то, что происходило с ними раньше. Они способны узреть схожесть ситуаций даже там, где ее нет. Опасайтесь рассуждений типа «Я всегда…» или «Обычно я…». В таких случаях всегда делайте паузу и старайтесь разглядеть подводные камни; еще раз спросите себя, действительно ли это те проблемы, которые вам приходилось решать в прошлом. Вам не нужно меняться, не нужно изменять то, с чем вы чувствуете себя уверенно, нужно проявлять больше творческого подхода. А затем начинайте мыслить и действовать по-другому; пробуйте новые вещи, освободитесь от сдерживающих вас моментов.

Более глубокий подход. Чтобы выработать более творческий подход, нужно уметь погрузиться в проблему. Выработка свежих идей – не сиюминутный процесс; он требует глубокой проработки.

Выделите специальное время – глубоко изучите процесс, поговорите с другими, поищите параллели в деятельности других организаций и в областях, далеких от вашей сферы деятельности. Если вашей реакцией на подобные рекомендации станет ответ, что у вас нет времени, это, в таком случае, объясняет и тот, факт, что свежие идеи у вас отсутствуют.

Озвучьте идею. Многие люди не знают, что они знают, пока не выскажут это вслух. Найдите себе достойного советчика и поговорите с ним / с ней, чтобы расширить свое понимание проблемы или технической части. Поговорите с экспертом в сфере, не связанной с вашей. Поговорите с самым непочтительным человеком, которого только знаете. Ваша цель – не получить от него отзыв, а выяснить, что вы знаете – каковы ваши принципы и руководящие правила.

Возьмите за правило выискивать аномалии – необычные факты, которые не совсем укладываются в рамки обычной логики, такие например как увеличение объема продаж в то время как, по всем признаком, должно происходить уменьшение. Что эти странные вещи значат для стратегии? Люди, творческие от природы, сталкиваясь с проблемой, склонны мыслить от противного. Переверните проблему. Спросите себя, чем это может оказаться с наименьшей вероятностью, чем проблема точно не является, чего ей недостает и каково ее зеркальное изображение.

Ищите отдаленные параллели. Не попадайтесь в такую ловушку как поиск только среди организаций сходной сферы деятельности, потому что «только они могут знать». Не спешите, старайтесь задавать вопросы более широкого плана для того, чтобы помочь процессу поиска решений. Когда компания «Моторола» решила выяснить, как можно ускорить процесс обработки заказов, она обратилась не к другим производителям электроники, а в компании «Доминоc Пицца» (Domino’s Pizza) и «Федерал Экспресс» (Federal Express). Еще больше идей вы можете почерпнуть в интересной и увлекательной книге Дэвида Кэмпбэлла (David Campbell) “Take the Road to Creativity and Get Off Your Dead End”.

Поиск творческих идей. Творческое мышление не подчиняется формальным правилам обычной логики, использующей для доказательства или разрешения чего либо причинно-следственную связь. Вот некоторые правила креативного мышления:

Не использовать концепции, а изменять их; представляя, что на этом месте находится нечто другое

Менять срез мышления – скажем, с экономического, на политический.

Генерировать идеи без первичного анализа

Использовать информацию для реструктуризации и создания новых моделей

«Перескакивать» с одной идеи на другую, не пытаясь оправдать подобные «перескакивания»

Выискивать наиболее невероятное и странное

Искать параллели в областях, далеких от проблемы как таковой, например, что представляет из себя данная организация, если изобразить ее в виде большого дуба?

Спросить себя, чего недостаточно и что отсутствует

Рассматривать ошибки и неудачи в качестве учебного материала

Применяйте традиционные навыки решения проблем. Существует много способов решать проблемы более творчески.

Задавайте больше вопросов. В одном из исследований по разрешению проблем, 7% комментариев составляли вопросы, и около половины – ответы. Мы ищем быстрые решения, основываясь на том, что имело положительный результат в прошлом.

Сложные проблемы труднее визуализировать. Их, либо слишком упрощают, либо они оказываются слишком сложными для разрешения, пока не будут переведены в визуальный формат. Разбейте проблему на отдельные компоненты. Изучите эти компоненты, посмотрите, не поможет ли иной порядок, или то, как бы вы объединили три компонента в один.

Другая техника представляет из себя иллюстрированную таблицу, называемую «раскадровку», в которой проблема предстает разложенной на компоненты, изображенные в виде картинок.

Одной из разновидностей иллюстрированной таблицы является иллюстрация «плюсов» и «минусов» проблемы и организация отдельных картинок в последовательную диаграмму в соответствии с тем, что работает и что не работает. Еще один вид диаграмма причинно-следственных связей, используемая в Общем управлении качеством.

Иногда полезно впадать в крайности. Если добавить все мыслимые условия, все худшие случаи, то это может привести к иному решению. Если принять во внимание настоящее положение вещей и спроецировать его на будущее, это может дать представление о том, где система может дать сбой.

Утро вечера мудренее. С проблемой нужно пережить ночь. В процессе поиска решений делайте периодические перерывы. Большинство решений приходит именно в те моменты, когда мы «не думаем об этом». Отложите проблему, передайте кому-нибудь другому, оставьте ее решение на утро. Как только, на ваш взгляд, запас идей окажется исчерпанным, выбросите их все и подождите, пока вам в голову не придет нечто новенькое. Заставьте себя забыть о существующей проблеме. Дополнительно о различных методиках вы можете прочитать в книгах Рассела Аккоффа (Russell Ackoff) “Art of Problem Solving” и Эдвардо де Боно (Edward de Bono) “Lateral Thanking or Serious Creativity”.

Выявление проблемы. Сиюминутные и преждевременные заключения, решения и прошлый опыт – первые враги творчества. Исследования показывают, что выявление сути проблемы и переход к определенным действиям происходят почти одновременно. Таким образом, чем больше усилий вы приложите для ее определения, тем проще будет происходить поиск решений. Остановитесь и проанализируйте прежде всего, в чем суть проблемы и чем она точно не является. Так как предлагать варианты решений – для любого просто, будет лучше, если это будут варианты решений именно этой проблемы. Выявите предпосылки возникновения проблемы. Постоянно задавайтесь вопросом «почему», посмотрите, сколько вам удастся выявить причин возникновения проблемы и на сколько отдельных категорий их можно разбить. Это увеличивает шансы того, что решение окажется более творческим, потому что вы будете видеть больше взаимосвязей. Станьте гроссмейстером. Гроссмейстеры способны составить тысячи комбинаций шахматных фигур. Ищете комбинации в получаемых вами сведениях, а не просто занимайтесь сбором информации. Определяйте их в понятные для вас категории. Задавайте много вопросов. Посвятите примерно 50% времени выявлению, определению проблемы. Как только вы обозначили проблему. Как только проблема обозначена, по результатам исследований, наилучшее решение лежит между вторым и третьим из генерированных вами. Если вас тянет ухватиться за первое же пришедшее вам в голову, не торопитесь. Приучите себя всегда отводить достаточно времени на то, чтобы сделать паузу и попытаться найти три варианта решения проблемы, чтобы можно было выбрать один из них.

Увеличение творческого потенциала коллектива: Отбор группы. Во время Второй Мировой войны было обнаружено, что наиболее творческие решения рождались в группах с наиболее разнообразным составом участников. Эти группы включали в себя и тех людей, кто абсолютно не разбирался в данной области (например, английский майор, занимающийся калькуляцией затрат). Если вам пришлось столкнуться с такой проблемой, что все попытки разрешить ее пока заканчивались неудачей, соберите насколько возможно разнообразную группу. Пусть она представляет собой разные функции, разные уровни и дисциплины. Привлеките клиентов, своих коллег из других организаций. Не забывайте, что ваша цель – поиск свежих взглядов, новых подходов; вы собираете не ученый совет для выполнения трудного задания или оценки практической возможности практического применения нового изобретения. Можете не верить, но их осведомленность о проблеме и компетентность в технологии ее разрешения ровным счетом ничего не значит. Это ваша работа.

Увеличение творческого потенциала коллектива: Сначала обозначить проблему. Лежащая на поверхности техника стимуляции творческой мысли – это мозговой штурм. Высказываются идеи и тут же записываются, их оценка не разрешается. Глупые идеи. Ничего практичного. Пустая трата времени. Это происходит обычно из-за того, что проблема формулируется по-старому. Т.о., нужно сначала как следует обозначить проблему (см. рекомендацию 5). Посвятите этому часы, а не минуты, чтобы вкратце набросать проблему. Усложните свою мыслительную задачу – может, вы обобщаете с одним или двумя другими случаями? Откуда вы знаете, что выделенные вами причины действительно таковыми являются? Они попросту могут лишь иметь отношение. Где факт, а где лишь предположение?

Увеличение творческого потенциала коллектива: Упрощение процесса. Вот три широко применяемых метода:

Мозговой штурм. Обрисуйте для группы проблему, расскажите им о том, какие попытки уже были предприняты вами и какие уроки вы из них вынесли. Включая и те вещи, которые, возможно, произошли лишь однажды. Далее пусть участники группы высказывают свои идеи в свободном виде, приветствуется любая идея, критика недопустима. Все идеи записывайте на доску. Когда возможности группы окажутся исчерпаны, выберите наиболее удачные идеи и попросите группу назвать сначала все плюсы этих идей, а затем все минусы, и наконец, что им кажется наиболее интересным в этих идеях. Соблюдайте эти процедуры до тех пор, пока не разберете все идеи, вызвавшие ваш интерес. Затем поинтересуйтесь у группы, какие идеи им кажутся заслуживающими внимания и анализа плюсов, минусов и интереса. Обычно этот процесс занимает один-два часа.

Номинальная группа. После того как проблема обозначена, попросите группу записать все идеи, которые приходят им в голову. Поместите их все на доску и вынесите на свободное обсуждение. Людям разрешается добавлять, объединять или уточнять – «Что вы подразумевали, когда сказали…», однако никакая критика не допускается. После этого вновь предпримите анализ плюсов, минусов и интереса.

Аналогии. Многие творческие решения берут свое начало в сравнении с природой или другими сферами деятельности. Составьте список (проектирование электросетей, коты, деревья, море, биология, кораблестроение), подойдет любой список; представьте этот список сразу после того как обозначите проблему по первой или второй технике. Во многих случаях это приведет к рождению весьма необычных идей, к которым ни один другой процесс привести не может.

Учитесь и экспериментируйте. Независимо от того, являются ли идеи вашими собственными или есть результат мозгового штурма, найдите в себе силы провести небольшой эксперимент и пробы. Изучение этого вопроса показало, что 80% инноваций появились не в то время и не в том месте и благодаря не тем людям (производители краски изобрели порошок, блокноты с липким слоем Post-it явились результатом неудачного эксперимента с клеем, Тефлон изобрели по ошибке), а также то, что 30-50% технических разработок проваливаются на тестах внутри компании. Даже среди тех, что попадают на рынок, 70-90% терпят неудачу. В конечном итоге, процент провалов равен примерно 95%, и наиболее успешные инновационные компании проводят множество мелких, недорогих экспериментов для того, чтобы увеличить шансы своего успеха. Посмотрите несколько сюжетов об изобретениях, теле-шоу о том, как несвязанные между собой идеи соединяются и становятся новым изобретением. Также можете купить сериал.

Итоги. В самом начале творчество строится на свободе, однако потом требует структурирования. Как только вы пришли к наилучшему решению, подвергните его всем возможным логическим проверкам и критике. Процесс тестирование творческих идей ничем не отличается от других подобных процессов при решении проблем. Вся разница заключается лишь в том, откуда эти идеи происходят.

Люди ценят изобретения гораздо выше, чем сам изобретатель. Изобретатель знает, что можно было сделать и больше, и лучше, чем получилось на этот раз.

- Ральф Валдо Эмерсон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Birch, Paul and Brian Clegg. Imagination Engineering – The Toolkit for Business Creativity. London:Piman Publishing, 1996.

Butler, Ava S. Team Think. New York: McGraw-Hill, Inc., 1996.

Ceserani, Jonne. Big Ideas: Putting the Zest Into Creativity & Innovation at Work. London: Kogan Page, 2003.

DeGraff, Jeff and Katherine A. Lawrence. Creativity at Work: Developing the Right Practices to MakeInnovation Happen. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Firestine, Roger L., Ph.D. Leading on the Creative Edge – Gaining Competitive Advantage Through the Power of Creative Problem Solving. Colorado Springs, CO: Pinon Press, 1996.

Foster, Jack. Ideaship: How to Get Ideas Flowing in Your Workplace. San Francisco: Berrett-koehler Publishers, Inc., 2002.

Hesselbein, Frances and Rob Johnston (Eds.). On Creativity, Innovation, and Renewal: A Leader to Leader Guide. Jossey-Bass, Inc., 2002.

Lucas, Bill. Power Up Your Mind: Learn Faster, Work Smarter. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.

Lucas, Robert W. The Creative Training Idea Book: Inspired Tips and Techniques for Engaging and Effective Learning. New York: AMACOM, 2003.

Miller, William C. Flash of Brilliance. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1999.

Rich, Jason R. Brain Storm: Tap Into Your Creativity to Generate Awesome Ideas and Remarkable Results. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2003.

Saint-Exupery, Antoine de [Translated from the French by Katherine Woods]. The Little Prince. New York: Harcourt Brace, 1943.

Saint-Exupery, Antoine de [Translated from the French by Katherine Woods]. The Little Prince [sound recording]. Redway, CA: Music for Little People, 1993.

Von Oech, Roger. Expect the Unexpected or You Won’t Find It: A Creativity Tool Based on the Ancient Wisdom of Heraclitus. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

White, Shira P. and G. Patton Wright. New Ideas About New Ideas: Insights on Creativity With The World’s Leading Innovators. Cambridge, MA: Persus Publishing, 2002.

ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА (ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО)

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Клиент – это любой, кто может сказать вам «нет».

– Питер Друкер

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не думает о клиентах в первую очередь

Может считать, что ему и так известны их потребности

Склонен уделять основное внимание работе внутри компании, из-за чего проблемы клиентов застают его врасплох

НЕ склонен делать первый шаг навстречу, не станет знакомиться с клиентами, пытаться получше их узнать

Неохотно знакомится с новыми людьми

Не всегда охотно реагирует на критику, жалобы и особые требования клиентов

Не умеет выслушивать клиентов, может занять оборонительную позицию

Не всегда находит время для общения с клиентами

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 3, 9, 16, 24, 27, 31, 32, 33, 36, 38, 43, 48, 51, 53, 63, 64

НОРМА

Его деятельность подчинена требованиям внутренних и внешних клиентов

Получает информацию непосредственно у потребителей и использует ее для улучшения продукции и обслуживания

Действует, всегда имея в виду интересы клиентов

Устанавливает и поддерживает эффективные взаимоотношения с клиентами, пользуется их доверием и уважением

ИЗБЫТОК

Сотрудник готов чересчур усердно реагировать на просьбы клиентов

Может слишком стремиться к изменению принятых процедур и графика работы, чтобы удовлетворить неоправданные требования потребителей

Может допускать слишком много исключений, препятствуя формированию последовательных правил, методов и процессов для изучения и использования другими сотрудниками

Настолько занят текущим обслуживанием клиентов, что принципиально новые решения оказываются выпущенными из виду

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 9, 12, 34, 35, 38, 50, 51, 52, 53, 57, 58, 59, 63, 65

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Высокомерие; уверенность в собственном всезнайстве и всесилии

Оборонительное реакция на критику

Индивидуализм

Неумение слушать

Неумение распоряжаться временем; чрезмерная занятость

Эгоцентризм

Стеснительность; боязнь вступать во взаимоотношения с новыми людьми; недостаточная уверенность в себе

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору V: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 21, 23, 42 и 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

В системе свободного предпринимательства клиент – это царь и бог. И те, кто способен наилучшим образом удовлетворить запросы клиента, выигрывают. То же относится и к внутренним клиентам. Выиграют те, кто наилучшим образом удовлетворит требования клиента. Победители всегда ориентируются на клиента, чутко реагируя на его запросы.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Поддерживайте постоянный качественный контакт. Удовлетворение разумных нужд клиента – это вполне очевидно. Но для начала вам нужно узнать чего они хотят и ожидают. Лучший способ это осуществить – спросить их самих. И затем предоставить им это внужное время с обоснованными ценами/стоимостью. Найдите способ поддерживать контакт с широким спектром ваших клиентов, чтобы получить объективный взгляд на вещи: личный разговор, телефонные опросы, анкеты, карты отзывов на вашу продукцию и услуги. Когда клиенты выходят на контакт с вами, запомните, что излишняя конкретизация порой раздражает клиента. Все мы испытывали расстройство от многократного переключения нас на разных людей – а в наши дни компьютерного переключения – только для того, чтобы либо не получить ответа, либо попасть не на того человека. Внимательно продумайте количество подобных телефонных переводов. Сделайте так, чтобы клиенты выходили на нужного человека через как можно меньшее количество этапов.

Клиенты жалуются; это их работа. Будьте готовы как к хорошим новостям, так и к плохим; не занимайте оборонительную позицию; просто слушайте и отвечайте только на обоснованную критику, остальное просто возьмите на заметку. Шумные клиенты, как правило, больше жалуются, чем хвалят вас; ваша задача – не перегружаться негативными комментариями. Люди с позитивным мнением, как правило, высказываются гораздо меньше.

Старайтесь предвидеть потребности клиентов. Заведите привычку регулярно встречаться со своими внутренними и внешними клиентами и поддерживать двустороннее общение; у них должна быть возможность беспрепятственно выходить на вас и сообщать о проблемам, а у вас должна быть возможность с ними связываться для получения необходимой информации. Используйте это понимание, чтобы опережать своих клиентов, предвидя их потребности в отношении вашей продукции и услуг еще до того, как они сами их осознали. Преподносите своим клиентам приятные сюрпризы – характеристики, которых они не ожидали, сокращенные сроки поставок, поставка большего, чем они ожидали, объема. Покажите своему клиенту, что вы здесь всерьез и надолго. Один преуспевающий продавец говорит, что все, на чем он концентрирует свое внимание – это интересы бизнеса его клиентов. Точка. Из этого вытекает все остальное.

Поставьте себя на место клиента. Если бы вы были своим клиентом, чего бы вы ожидали; какой бы вас устроил срок выполнения заказа; какую бы цену вы заплатили за предоставляемое вами качество продукции и услуг; выберите три основные позиции, по которым вы могли бы пожаловаться на себя. Отвечайте на все звоники своих клиентов вовремя; если вы обещали предоставить ответ – выполняйте свое обещание; если увеличивается время выполнения заказа – немедленно информируйте об этом клиента; после того как вы отреагировали, ответили на возникшие у клиента вопросы, поинтересуйтесь, решена ли тем самым проблема.

Поставьте во главу угла интересы клиента. Планируйте свою работу и распределяйте время так, как удобнее вашим клиентам, а не вам. Лучше – это всегда так, как лучше для вашего клиента, а не для вас. Старайтесь не планировать и организовывать свою работу с точки зрения лишь собственных интересов. Старайтесь прежде всего узнать и принять позицию клиента. Следуя этому правилу, вы всегда останетесь в выигрыше. Можете ли вы вы, кроме своей продукции и услуг, продавать еще и опыт? Небольшая компания смогла конкурировать с более крупными, так как ее клиенты могли всегда воспользоваться, совершенно бесплатно, советом экспертов. Таким образом, у них всегда будет возможность получить бесплатную внутреннюю консультационную помощь, что займет времени от нескольких минут до часа.

Создайте среду для постоянных экспериментов и обучения. Все эти методики основаны на одном общем принципе – постоянное совершенствование. Не почивайте на лаврах. Всегда стремитесь к совершенствованию всех рабочих процессов, чтобы в результате свести к минимуму недостатки продукции и услуг. Не бойтесь пробовать, не бойтесь неудач. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например,TQM/ISO/Six Sigma) .

Приглядитесь к собственным привычкам в работе. Насколько они способствуют достижению максимальной эффективности и максимальной пользы для ваших клиентов? Или же их основная подоплека – ваш собственный комфорт? Остается ли еще простор для совершенствования? Применяете ли вы те принципы, которые для себя усвоили? Помните, что это одна из основных причин того, почему эти попытки терпят неудачу.

Представьте, что вы – недовольный клиент. Запишите все позиции, вызвавшие ваше недовольство за последний месяц. Такие вещи как откладывание сроков поставки, стоимость, не соответствовавшая обещанной, звонки, на которые не ответили, остывшая еда, плохое обслуживание, невнимательность клерков, недостающие позиции поставки. Случаются ли с вашими клиентами подобные вещи? Затем внимательно изучите утраченных вами клиентов. Выясните, в чем состояли три ключевые проблемы и подумайте, насколько быстро вам удастся устранить 50% возникших трудностей, явившихся причиной их ухода. Изучите также те заминки, которые возникают у ваших конкурентов и проанализируйте, как можно исключить подобное из вашей работы и сделать свою организацию более привлекательной для клиентов.

Представьте, что вы – довольный клиент. Запишите для себя все позиции, которыми вы, как клиент, остались довольны за последний месяц. Что вас, как клиента, порадовало более всего? Хорошая цена? Своевременное обслуживание? Вежливость? Телефонные звонки, полученные в ответ на ваши? Доводится ли вашим клиентам испытывать на себе эти положительные моменты относительно себя и собственного бизнеса? Изучите все удачно проделанные операции в отношении ваших клиентов, и пусть они послужат примером в дальнейшей работе. Затем изучите, что хорошо получается у ваших конкурентов и проанализируйте, что вы можете предпринять для улучшения обслуживания своих клиентов.

Играйте в детектива. Будьте студентом по отношению ко всем, происходящим вокруг вас рабочим процессам в аэропортах, ресторанах, отелях, супермаркетах, государственных учреждениях и т.д. Как, с точки зрения клиента, вы бы организовали этот бизнес, чтобы он был более эффективным и приносил дополнительную пользу? Какими принципами вы руководствовались? Применяйте эти принципы в своей работе.

Создавайте свою систему улучшения качества услуг. Стало уже хорошо известным фактом то, что удовлетворение сотрудников зависит от лояльности и удовлетворения клиентов, и от прибыли. Хороший пример этому – трансформация сети ресторанов быстрого питания. Опрашивая своих посетителей, они выяснили, что им все равно, кто готовит пищу, их мало волнует стильный декор ресторана. Главное для них – горячая, вкусная и недорогая пища. Таким образом, эта сеть ресторанов избавилась от ресторанных кухонь, аутсорсинга и центрального расположения, и заметно сократила расходы. В отношении персонала – были созданы команды без управляющего. Работа в командах потребовала большей отдачи сложной и оказалась более мотивирующей. Они поняли, что для своих клиентов они могут добиваться лучших результатов. Довольны сотрудники – довольны клиенты. Дополнительная помощь? Прочтите издание “Command Performance”, выпущенное вестником Harvard Business Review.

Бизнес есть бизнес. Некоторые клиенты, в силу своих завышенных требований, не приносят прибыли. Вы можете попросить их заказывать большие партии, отказать им в определенных услугах или брать за эти услуги плату. Ведите бухгалтерский учет, отражающий стоимость каждой операции. Этот метод позволяет увязать сведения по закупкам и затратам. Заполучить нового клиента обходится в 5-20 раз дороже, чем сохранить уже имеющегося. Давний клиент со временем обходится все дешевле и приносит больше дохода. Как можно из поставщика 20 процентов перейти в разряд 50%-х поставщиков?

Есть только один босс – это клиент. И он может уволить любого – от высшего руководства до рядовых сотрудников, тем лишь, что потратит свои деньги в другом месте.

- Сэм Уолтон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bell, Chip R. Magnetic Service. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.

Blackwell, Roger and Kristina Stephan. Customers Rule! Why the E-Commerce Honeymoon is Over and Where Winning Businesses Go From Here. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Branham, L. Keeping the People Who Keep You in Business. New York: AMACOM, 2001.

Brock, Richard. Inside the Minds: Profitable Customer Relationships: The Keys to Maximizing Acquisition, Retention, and Loyalty. Boston: Aspatore Books, 2003.

Buckingham, Richard A. Customer Once, Client Forever: 12 Tools for BuildingLifetime Business Relationships. New York: Kiplinger Books, 2001.

Griffin, Jill and Michael W. Lowenstein. Customer Winback. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.

Gutek, Barbara A. and Theresa Welsh. The Brave New Service Strategy. New York: AMACOM, 2000.

Hall, Stacey and Jan Brogniez. Attracting Perfect Customers: The Power of Strategic Synchronicity. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Heskett, James L., W. Earl Sasser, Jr. and Leonard A. Schlesinger. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. New York: The Free Press, 1997.

Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Keller, Ed and Jon Berry. The Influentials. New York: The Free Press, 2003.

Nykamp, Melinda. The Customer Differential. New York: AMACOM, 2001.

Prahalad, C.K. and Venkat Ramaswamy. The Future of Competition: Co-Creating Inique Value With Customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Reichheld, Frederick. Loyalty Rules. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Reichheld, Frederick F. with Thomas Teal. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Seybold, Patricia B., Ronni T. Marshak and Jeffrey M. Lewis. The Customer Revolution. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Sobel, Andrew. Making Rain: The Secrets of Building Lifelong Client Loyalty. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Solomon, Michael R. Conquering Consumerspace. New York: AMACOM, 2003.

Solomon, Robert. The Art of Client Service. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.

Tate, Rick and Josh Stroup. The Service Pro: Creating Better, Faster, and Different Customer Experience. Amherst, MA: HRD Press, 2003.

Thompson, Harvey. The Customer-Centered Enterprise. New York: McGraw-Hill, Inc., 2000.

Zaltman, Gerald. How Customers Think. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Zemke, Ron and Chip R. Bell. Service Magic: The Art of Amazing Your Customers. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.

СВОЕВРЕМЕННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа D: Пунктуальность, своевременное выполнение

В один прекрасный день Алиса оказалась на дорожной развилке и заметила на дереве Чеширского кота. «По какой дороге мне идти?» - спросила Алиса. Кот ответил вопросом: «А куда ты хочешь идти?». «Не знаю», - ответила Алиса. «Тогда», - сказал кот, «это не имеет никакого значения».

– Льюис Кэрролл

НЕДОСТАТОК

Сотрудник медленно принимает решения и поздно объявляет о них

Он осторожен и консервативен

Может слишком долго колебаться, пытается получить дополнительные сведения, чтобы чувствовать себя увереннее и исключить риск

Склонен к перфекционизму, всегда доказывает свою правоту, активно защищается от критики

Может отличаться низкой организованностью и всегда с трудом укладывается в сроки, отведенные для принятия решений

Склонен медлить с решением сложных вопросов

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 12, 27, 32, 37, 39, 40, 43, 47, 50, 51, 52, 53, 62

НОРМА

Сотрудник своевременно принимает решения, в том числе при недостатке информации, в сжатые сроки и в напряженных обстоятельствах

Способен принимать решения быстро

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен к поспешным выводам, порой приступает к действиям, не обдумав всю имеющуюся информацию

Может быть поглощен процессом принятия решений ради самого процесса

Может тормозить инициативу участия других в принятии решения

Может быть импульсивным и нетерпеливым

Может испытывать затруднения при решении срочных вопросов и «застревать» на них

Склонен к поспешному принятию решений ради чтобы избежать споров и неприятных переживаний

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 11, 17, 33, 39, 41, 46, 47, 51, 52, 58, 59, 63, 65

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Стремление избегать конфликтов

Стремление избегать риска

Неорганизованность

Легко запугать

Потребность в большом объеме информации

Отсутствие концентрации

Перфекционизм

Склонность оттягивать принятие решения

Замедленный процесс принятия решений

Слишком большая занятость

Трудности с выполнением работы в срок

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе D: Пунктуальность, своевременное выполнение (вместе с 50). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Медлите с действиями? Часто пропускаете крайние даты принятия решений? Чтобы сделать это, вам нужно набраться смелости? До сих пор взвешиваете все «за» и «против»? Не любите спускать курок? Если только вам не посчастливилось работать в очень стабильной нише, подобное поведение способно оставить вас за бортом. Вы будете недостаточно быстро реагировать на изменения, не будете осваивать новые вещи; люди будут все больше раздражаться, что вы их задерживаете. Вознаграждение ждет того, кто способен действовать спонтанно. Дэвид Ульрих (David Ulrich), один из ведущих консультантов в области стратегии бизнеса, говорит, что раньше первенство было за тем, чтобы быть правым. Теперь – за тем, чтобы быть первым. В прошлом, организации не выводили продукцию на рынок, пока для этого не приходила время; они работали над тем, чтобы еще раз убедиться, что это именно тот продукт и что он имеет свой сегмент на рынке. Сейчас компании выводят продукцию на рынок как можно раньше и усовершенствую ее потом, после того как получат реакцию потребителей. Возможно, понятие «ранний» в относительно решений вы связываете с характеристикой «сырой», однако не в этом случае. Ранний, своевременный – значит чем скорее, тем лучше, к определенной дате, но не «сырой». Своевременные, умные решения могут быть очень высокого качества. Это наращивание качества.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Страдаете перфекционизмом? Ощущаете в себе потребность быть уверенным на 100%? Хотите быть уверенным в том, что по крайней мере большинство принимаемых вами решений верны? Многие предпочли бы то же самое! От перфекционизма достаточно трудно избавиться, так как большинству людей он видится положительным качеством. Они гордятся тем, что никогда не бывают не правы. Постарайтесь выявить, в чем у вас проявляется перфекционизм – вам требуется больше, чем другим, времени, чтобы собрать информацию, увеличив, тем самым, степень уверенности и оградив себя от риска принятия неверного решения и, как следствия, критики, которая могла бы стать следствие решения, принятого в более короткий срок? Любой, имеющий голову на плечах и обладающий 100% информации мог бы принимать верные решения. Настоящая проверка заключается в том, кому раньше других и с большей степенью верности удастся принять решение в условиях ограниченной информации. Некоторые из исследований утверждают, что даже самые преуспевающие руководители правы лишь на 65%. Если у вас существует необходимость более своевременно принимать решение, вам нужно сократить свои потребности в объеме информации, обеспечивающем вам непогрешимость. Постарайтесь постепенно, с каждой неделей, сокращать свою потребность в информации и потребности быть всегда правым, пока не достигните разумного баланса между размышлениями и действиями. Старайтесь принимать не столь значимые решения в условиях неполной информации или ее отсутствия. Больше доверяйте своей интуиции. Ваш опыт не позволит вам сильно сбиться с пути. Позвольте мозгу совершить вычисления.

Тянете время? Любите откладывать на «потом»? Спохватываетесь, когда все время уже почти вышло? Все делаете в последнюю минуту? Не только вы не уложитесь в срок, но и ваши решения будут грешить низким качеством и точностью. Любители тянуть время не5 укладываются в сроки и не достигают целевых показателей. Начните раньше. Всегда продумывайте задание на 10% сразу после того как его получаете. Это позволит вам точнее оценить, сколько времени понадобится для того, чтобы завершить остальную часть. Разбейте весь срок, отведенный для принятия решения, на три или четыре этапа и наметьте время для работы над каждым из них. Запомните один из Законов Мерфи. Десять процентов времени тратится на выполнение 90% задания, остальные 90% времени уходят на то, чтобы завершить оставшиеся 10% работы. Всегда отводите больше времени, чем, как вам кажется, эта работа может потребовать. Наметьте для себя контрольные даты на весь период выполнения задания. На самые ранние этапы запланируйте сбор и анализ информации. Не тяните до последнего момента. Выставьте собственный крайний срок – на неделю раньше действительного. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Неорганизованность? Не всегда успеваете все сделать вовремя? Забываете крайние сроки предоставления заданий? Теряете запросы о принятии решений. Под давлением времени и увеличившейся неопределенности, вам самому придется спускать на воду корабль. Работая в неразберихе, вам не принять качественных своевременных решений. Вам нужно установить более жесткие приоритеты. Сконцентрируйтесь больше на нескольких принципиальных решениях. Не позволяйте текучке и более мелким заданиям отвлекать вас от основных. Старайтесь быть более организованным и дисциплинированным. Ведите журнал принятия решений. Как только обнаруживается возможность принятия решения, сразу же делайте отдельную запись и проставляйте дату, когда, в идеале, решение должно быть принято. Работу, которую необходимо завершить к определенной дате, планируйте путем обратного отсчета. Если вам недостает дисциплины в том, как вы работаете и из-за этого вы порой запаздываете с принятием решений и, как следствие, с действиями, приобретите книги по TQM, ISO и Six Sigma. Пройдите курсы эффективной организации труда. Дополнительная помощь? – См. № 50 Определение приоритетов, № 52 Управление процессами, № 62 Управление временем и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например,TQM/ISO/Six Sigma)

Чрезмерная осторожность и консерватизм? Стремление все анализировать парализует ваши действия? Постарайтесь покончить с дотошным анализом и просто сделайте то, что нужно сделать. Принятие решений в более скором порядке увеличит и процент ошибок и промахов, но, с другой стороны, позволит сделать больше работы, и быстрее. Выработайте у себе более философскую позицию по отношению к критике и неудачам. В конце концов, крах потерпели большинство инноваций, большинство предложений и большинство попыток что-либо изменить, все стоящее требует повторных попыток. Лучшим выходом в ситуации возникновения ошибки будет спросить себя, что можно вынести из этой ситуации. Спросите себя, соответствует ли ваша потребность быть осторожным тем требованиям по скорости и срокам, которые предъявляет ваша работа. Дополнительная помощь? – См. № 45 Работа над собой.

Избирательная своевременность. Многим людям свойственно выполнять своевременно одни дела (бюджетные решения) и оттягивать выполнение других (отрицательный отзыв подчиненному). Некоторых областей мы стремимся избегать. Создайте две колонки. В левую занесите те сферы, в которых вы принимаете решение своевременно и быстро. Что у них общего? Справа перечислите сферы, в которых вы неохотно принимаете решения, сомневаетесь, оттягиваете. Что объединяет этот список? Возможно, это связано с деньгами? Людьми? Риском? Вышестоящим руководством? Может, вы стараетесь избегать детализации или стратегии, или же тех технических областей, которые вам не по душе, либо вы о них мало знаете? Поскольку, как бы то ни было, вы уже принимали своевременное решение, по крайней мере, в одной из областей, постарайтесь перенести эту поведенческую модель на процесс принятия решений и в других областях. У вас уже имеются навыки. Вам нужно лишь преодолеть барьеры (скорее всего барьеры вашего отношения к этому) в более сложных для вас областях. Если вам недостает знаний, квалификации, задействуйте свое окружение. Обратитесь к двум, по вашему мнению, самым мудрым в плане принятия решений, людям, наймите консультанта, соберите специальную группу по решению этой проблемы. Вам не нужно быть экспертом в этой области, но вам нужно знать, как, в случае необходимости принятия решений, получить доступ к экспертной информации.

Избирательность в отношении людей. Иногда мы действуем своевременно в отношении одних людей и несвоевременно – в отношении других. Во многих случаях это связано с тем, как она на вас реагируют. Есть люди, общаться с которыми легко и те, с кем трудно взаимодействовать. Есть люди, всегда склонные к поддержке и те, что любят наказывать. В зависимости от того, для кого предназначается решение, вы можете изменять и стиль принятия решений. Порой мы до последней минуты стараемся избежать общения с трудными людьми, потому что хотим быть правыми, и не хотим оказаться наказанными или униженными. Отрепетируйте про себя наихудший сценарий развития событий в разговоре с трудным человеком. Постарайтесь предугадать то, что этот человек мог бы сказать и подготовьте ответы, чтобы вас не могли застать врасплох. Сосредоточьте свое внимание на двух-трех моментах конфликтной ситуации и вежливо, четко настаивайте на них. Не пытайтесь выложить все, что вам приходит в голову, сконцентрируйтесь на сути. В разговорах с трудными людьми используйте пробные шары. Заблаговременно, до срока принятия решения, попробуйте закинуть этот пробный шар в том направлении, о котором думаете. Возможно, вам придется немного поволноваться, или даже стерпеть небольшое наказание, но зато у вас будет информация, чтобы позже прийти к лучшему решению. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Постепенность в принятии решений. Рассматривайте одно крупное решение как ряд более мелких. По своей сути, быстрое, своевременное принятие решений предполагает, что придется считаться с тем фактом, что вероятность ошибок и просчетов возрастет, а значит придется смириться с раздражением и критикой, которые последуют. Работа, в режиме аврала, над проблемой, которая не сформулирована должным образом и не имеет прецедентов ее решения – это выстрел в темноту, с той информацией, которая имеется на руках в настоящий момент. Люди, действующие step by step, принимают серию более мелких решений, отслеживают обратную связь, корректируют курс, собирают еще немного сведений, еще продвигаются вперед, пока не примут окончательное крупное решение. Они не пытаются сделать это сразу же. Сначала они делают насколько возможно точные предположения и исправляются по мере поступления обратной связи. Многие из исследований по решению проблем показывают, что лишь на этапе второй или третьей попытки мы получаем истинное понимание картины ситуации, со всеми предпосылками. То есть вам необходимо освоить два аспекта – начинать с малого, чтобы можно было скорее поправиться. Начинать действовать как можно раньше и уметь справляться с раздражением других.

Когда время поджимает: стресс и конфликты. Некоторым условия аврала только придают силы. Для других это является стрессом. На самом деле, это замедляет нашу работу. Мы чувствуем себя не в своей тарелке. Мы неспособны выкладываться полностью, когда нас подгоняют. Мы становимся более беспокойными, нервными, расстроенными. Что провоцирует подобные эмоциональные реакции у вас? Запишите для себя, что именно вызывает у вас состояние беспокойство, когда поджимает время? Какие страхи и опасения всплывают? Не хотите совершать ошибок? Боитесь непредсказуемых последствий? Не обладаете достаточной уверенностью, чтобы решать? Когда вы оказываетесь под стрессом, выкиньте проблему из головы на какое-то время. Займитесь чем-нибудь другим. И возвращайтесь к ней лишь тогда, когда ситуация снова будет под контролем. Пусть ваш мозг сам поработает над проблемой, пока вы займетесь чем-то более спокойным. Дополнительная помощь? – См. № 11Самообладание и № 107 Отсутствие самообладания.

Оттягивание момента озвучивания решения. Еще одна распространенная ситуация, когда у человека нет проблем с тем, чтобы принять решение в своей голове; проблема в том, чтобы объявить о нем, оттягивание этого момента до тех пор, пока не выйдут все сроки. В этом случае с вашей способностью принимать своевременные решения все в порядке, все дело в недостатке смелости и уверенности. Как быстро у вас в голове созрело то решение, которое сейчас вам предстоит вынести на публику? Две недели назад? Почему вы все это время держали его при себе? Боитесь реакции? Готовите себя эмоционально, чтобы быть в состоянии вынести накал? Пытаетесь найти самое подходящее время, чтобы изложить его? Люди такого склада обычно не меняют однажды принятое решение; они обычно меняют свое мнение относительно того, когда сказать людям о том, что решение уже принято. Для того, чтобы проверить это, запишите, какие решения вы приняли бы прямо сейчас, затем сравните их с теми решениями, которые вы принимаете в действительности и объявляете о них гораздо позже. Являются ли эти решения скорее теми же, или они отличаются? Если они в основном те же, возможно, у вас имеется именно эта проблема. Поскольку напряжение и критика в любом случае будут одинаковы, лучше сразу с этим разделаться. Если же эта критика будет содержать некую полезную информацию, это позволит вам скорее скорректировать ваше решение.

Вас способны поколебать неприятие и враждебная реакция? Конфликтные ситуации замедляют ваши реакции? Расшатывают вашу уверенность в принятом решении? Вы даете задний ход? Слишком быстро сдаете свои позиции? Стараетесь сделать так, чтобы всем было хорошо? Выполните сначала домашнее задание. Оцените проблему, рассмотрите варианты, выберите один, разработайте обоснование, а затем уже озвучивайте другим. Будьте готовы защищать свой выбор; старайтесь предвидеть, о чем вас спросят, на будут возражать, как подействует на других это решение. Внимательно слушайте, принимайте критику своей идеи и пересмотрите ее в соответствии с фактической информацией. В противном случае держите свою позицию. Вы хронически чем-то обеспокоены? Что могло бы случиться? Что могло бы пойти не так? Это кажется навязчивой идеей? Попробуйте эти две техники. Запишите все, что вас беспокоит, на листок бумаги. Разделите свои беспокойства по категориям. Теперь запишите по одному «за» напротив каждого «против» (беспокойства).Опасения справедливы, но только если вы рассмотрели и противоположную сторону. Все варианты решений имеют «за» и «против».

Вы никогда не будете обладать всей информацией для принятия решения. Если бы вы ей обладали, это был бы уже пройденный этап, а не решение.

– Дэвид Дж. Махони, мл., американский руководитель высшего звена

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Badaracco, Joseph L., Jr. Leading Quietly. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Carrison, Dan. Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time. New York: AMACOM, 2003.

Gartner, Scott Sigmund. Strategic Assessment in War. New Haven, CT: Yale University Press, 1999.

Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Holland, Winford E. Dutch. Change Is the Rule: Practical Actions for Change: On Target, on Time, on Budget. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2000.

Jennings, Jason and Laurence Haughton. It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow. New York: HarperCollins, 2001.

Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Boston: MIT Press, 1999.

Maihafer, Harry J.Brave Decisions: Moral Courage From the Revolutionary War to Desert Storm. Washington, DC: Batsford Brassey, Inc., 1999.

McGee, Kenneth. Heads Up: How to Anticipate Business Suprises and Seize Opportunities. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity Leadership – The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.

Murnighan, John Keith and John C. Mowen. The Art of High-Stakes Decision-Making: Tough Calls in a Speed-Driven World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Russo, J. Edward and Paul J.H. Schoemaker with Margo Hittleman. Winning Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Currency, 2002.

Wall, Stephen J. On the Fly: Executing strategy in a Changing World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.

Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Watkins, Michael. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

КАЧЕСТВО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа B: Способность принимать сложные решения

Никакая умудренность жизненным опытом не оградит вас от того факта, что все наши знания относятся уже к прошлому, а все решения – к будущему.

– Иэн Э. Уилсон, Председатель Совета директоров корпорации «Дженерал Электрик»

НЕДОСТАТОК

Сотрудник, не вникнув в ситуацию, первым предлагает скороспелые решения, выводы и умозаключения

Может слишком полагаться на себя, не обращается за помощью

В процессе принятия решений может терять душевное равновесие и проявлять раздражительность

При выборе решения не всегда применяет рациональные методы, модели и способы анализа

Может делать поспешные выводы на основании предубеждений, прошлого опыта или узких взглядов

Не уделяет достаточно внимания формулировке задачи, а сразу приступает к ее решению

Испытывает затруднения при решении сложных задач

Может слишком долго выжидать, мучительно обдумывая каждую деталь, чтобы избежать риска или ошибок

Пытается найти общее красивое решение в ситуации, когда цепочка простых действий быстрее ведет к цели

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 12, 24, 30, 32, 46, 47, 50, 51, 53, 58

НОРМА

Сотрудник предлагает (без учета фактора времени) хорошие решения, основанные на сочетании анализа, здравого смысла, опыта и проницательности

Большая часть предлагаемых решений может быть реализована за отведенное время

Окружающие обращаются к сотруднику за советами и решениями

ИЗБЫТОК

Сотрудник может считать себя очень компетентным или непогрешимым, ему кажется, что он не делает ошибок

Другие могут находить его упрямым, несклонным к переговорам и компромиссам

Он может испытывать сильное разочарование, если его совет отвергается

Не всегда находит контакт с людьми, не склонными к принятию решений на основе проверенных данных

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 5, 12, 16, 30, 32, 33, 37, 45, 51, 52, 58, 61, 63

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Высокомерие

Излишняя эмоциональность; стремление избегать риска и ситуации незащищенности

Ошибочное мышление

Нетерпение; неспособность дождаться нужной информации

Узость мышления

Перфекционизм; слишком долгое ожидание информации в полном объеме

Предубеждение; предвзятые решения; косность

Желание все сделать самому; не прибегая к помощи других

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 30, 32 и 51). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Жизнь и работа – это череда мелких решений, за которыми потом следуют действия, как результат этих решений. Хорошие решения основаны на совокупности информации, анализа, интуиции, мудрости, опыта и рассудительности. Верные решения требуют достаточно терпения, чтобы собрать необходимую информацию, простоты в общении – чтобы спрашивать мнения и мысли других людей и трезвости в принятии решений. Никто не может быть прав всегда и во всем; решение может быть правильным лишь на данном отрезке времени.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Изучите свои склонности. Четко и честно сформулируйте для себя свое отношение к тем или иным вещам, убеждения, склонности, мнения и предубеждения, а также свои любимые способы решения проблем. У нас всех они имеются. Главное, чтобы они не оказывали влияния на объективность и трезвость принимаемых вами решений. Прежде чем принять какое-либо значимое решение, спросите себя, не оказывают ли на вас влияния ваши склонности. Не выбираете ли вы себе «любимчиков, быстро принимая решения в одной сфере, но игнорируя другую? Не избегаете ли вы определенных тем, людей, группы, функциональные сферы из-за того лишь, что чувствуете себя в них неуверенно, плохо в них разбираетесь? Не часто ли прибегаете к своим любимым способам решения проблем? Не слишком ли часто?

Проверьте себя на ошибки в мышлении. Не принимаете ли вы за факты те утверждение, которые в действительности являются лишь мнениями и предположениями? Уверены ли вы в том, что эти утверждения действительно являются фактами? Оставьте мнения и предположения в этом их статусе, не представляйте их как факты. Не приписываете ли вы характеристик причинно-следственных связей явлениям, являющимся лишь смежными? Если снизились объемы продаж и мы увеличили количество рекламы, после чего продажи вновь поднялись, это еще не есть доказательство существования причинно-следственных связей. Это лишь взаимосвязанные явления. Скажем, нам известно, что взаимосвязь продажами/рекламой почти то же, что продажи/число сотрудников. Если продажи пошли вниз, то, скорее всего, мы не наняли больше сотрудников; убедитесь в том, что одно действительно влечет за собой другое, прежде чем предпринимать действия. Не обобщаете ли вы единичный случай, не будучи уверенными в том, что этот случай поддается подобному обобщению.

Достаточный ли анализ вы проводите? Всесторонне определите проблему. Выясните, что ее вызывает. Постоянно спрашивайте, почему. Посмотрите, сколько причин вам удастся выделить и на сколько категорий их можно разбить. Это увеличивает шанс более удачного решения, так как вы видите больше взаимосвязей. Ищите закономерности, а не просто собирайте информацию. Определите ее в понятные вам категории. Полезное правило при анализе закономерностей и причин – создание альтернатив. Многие из нас просто собирают информацию, что, как показывают исследования, увеличивает степень нашей уверенности, однако не способствует увеличению точности принимаемых решений. Подумайте над этим вместе с другими, поймите их взгляд на проблему. Исследования говорят о том, что определение сути проблемы и действие происходят одновременно, поэтому, чтобы сдвинуться с мертвой точки, определите сначала суть проблемы.

Проведите исторический анализ. Проанализируйте объективно решения, которые вы принимали в прошлом и степень верности этих решений. Разбейте решения по темам или аспектам вашей жизни. У большинства из нас принимать решения в одних областях получается лучше, чем в других. Возможно, ваши навыки в принятию решений требуют помощи лишь в одной-двух отдельных сферах, таких например как решения относительно людей, решения относительно вашей карьеры, политические решения, технические и прочите.

Умерьте свой пыл. Жизнь – это баланс между ожидание и действием. Многие руководители предпочитают действовать, а не ждать. Многие могли бы принимать практически 100%-но правильные решения, располагай они полной информацией и неограниченным временем. Жизнь не предоставляет нам ни того, ни другого. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, пока не поступит дополнительная (но не вся) информация. Принудите себя, прежде чем принять решение, дожидаться на одну порцию информации больше, чем вы делали это раньше, пока не повысится процент верных решений. Вместо того, чтобы сразу приступить к действиям, спросите себя, на какие вопросы требуется ответить, прежде чем понять, по какому пути пойти. Одно из исследований говорит, что количество ответов превосходило количество вопросов в соотношении 1 к 8. Мы спешим принять решения, основываясь на том, что работало раньше. То есть сначала нужно собрать недостающие данные, чтобы ответить на эти вопросы, а потом выносить решение. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.

Возможно, ваши сомнения не лишены основания. Проиграйте в голове все возможные последствия, чтобы понять, чем обернется это решение в реальной жизни. Некоторые исследования говорят, что лучшие решение – это не всегда те, что приходят вам в голову в первую, или даже во вторую, очередь. Наиболее качественные решения – между вторым и третьим из пришедших вам в голову. Возможно, вы колеблетесь, потому что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то так.

Утро вечера мудренее. Мозг работает над вопросами даже тогда, когда вы о них не думаете. Возьмите тайм-аут, отвлекись, займитесь чем-нибудь посторонним, и возвратитесь к вопросу позже. Засните, отложите обдумывание проблемы на утро. Утро вечера мудренее.

Привлекайте помощь других. Делегируйте принятие решения. Порой те, кто выше, в стороне или ниже вас, находятся в лучшей позиции для принятия решения. Создайте группу, изложите суть вопроса, всю имеющуюся у вас информацию, и предоставьте этой группе решать. Или создайте две конкурирующие группы. Или найдите группу единомышленников в другом подразделении, организацию, столкнувшуюся с той же проблемой, или же обратитесь к истории: наверняка такое уже имело место раньше. Пропустите свои сомнения через других.

Изучите опыт выдающихся людей. Кем вы восхищаетесь? Биллом Гейтсом? Уинстоном Черчиллем? Прочтите биографии и автобиографии уважаемых вами людей, обращая внимание на то, как они принимали решения в жизни и карьере. Запишите для себя пять вещей, которые делали они и которые вы тоже могли бы делать. Например, Черчилль всегда откладывал принятие важных решений, что бы это ни было, на утро. Сначала он лишь задавал вопросы и пытался вникнуть в суть проблемы, оставляя пока свое мнение при себе.

Обратитесь к тому, кто является для вас образцом в принятии решений. Найдите в своем окружении человека, умеющего принимать решения таким образом, как это следовало бы делать вам. Поучаствуйте в нескольких процессах принятия решений. Постарайтесь у этого человека выяснить, какие вопросы он или она задает, каким принципам следует. Посмотрите, в какой степени он или она полагаются на совет, обращается к истории в поисках параллелей, справляется у различных категорий людей и как они восполняют недостаток знаний в тех или иных областях.

Правильные решения приходят с опытом. А откуда берется опыт? Из неправильных решений.

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Bernstein, Peter L. Against the Gods: the Remarkable Story of Risk. New York: John Wiley, 1996.

Driver, Michael J., Philip Hunsaker and Kenneth R. Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.

Drucker, Peter F. et al. Harvard Business Review on Decision Making. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Drummond, Helga. The Art of Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Guy, Alexander K. Balanced Scorecard Diagnostics: Maximizing Performance Through the Dynamic Decision Framework. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.

Hammond, John S., Ralph L. Keeney and Howard Raiffer. Smart Choices. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Hoch, Stephen J., Howard C. Kunreuther and Robert E. Gunther (Eds.). Wharton on Making Decisions. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Klein, Gary. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work . New York: Currency, 2004.

Nagle, Thomas T. and reed K. Holden. The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.

Nutt, Paul C. Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Decision Debacles. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Patton, Bobby R. and Timothy M. Downs. Decision-Making Group Interaction: Achieving Quality. Boston: Allyn & Bacon, 2002.

Roth, Byron M. and John D. Mullen. Decision Making: Its Logic and Practice. Lanham, MD: Rowman & Littlefield, 2002.

Seglin, Jeffrey L. The Right Thing: Conscience, Profit and Personal Responsibility in Today’s Business. Rollinsford, NH: Spiro Press, 2003.

Wackerle, Frederick W The Right CEO: Straight Talk About Making Tough CEO Selection Decisions. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.

Welch, David A. Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision Making. Amherst, NY: Prometheus Books, 1988.

Williams, Steve W. Making Better Business Decisions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.

Yates, J. Frank. Decision Management; How to Assure Better Decisions in Your Company.San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Я использую не только все свои мозги, но и все те, что могу позаимствовать.

– Вудроу Уилсон

НЕДОСТАТОК

Сотрудник полагает, что делегирование полномочий бесполезно

Не доверяет подчиненным и другим сотрудникам, не верит в их способности

Делает все сам или выбирает для себя самые приятные дела

Не хочет дать другим самостоятельность или не знает, как это сделать

Делегирует, но продолжает контролировать каждый шаг подчиненных

Мог бы поделиться полномочиями, но не передает властные функции

У него может отсутствовать план выполнения работы силами других сотрудников

Он может давать задания другим без системы; не посвящает подчиненных в общую картину

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 19, 20, 21, 23, 33, 35, 36, 57, 60, 63, 64

НОРМА

Сотрудник четко и уверенно ставит как текущие, так и важные задачи и дает полномочия для их решения

Широко делится как ответственностью, так и полномочиями

Склонен доверять людям, которым поручает дела

Предоставляет подчиненным и другим сотрудникам возможность довести собственную работу до конца

ИЗБЫТОК

Сотрудник может давать избыточные полномочия и при этом не представлять нужных инструкций или помощи

Склонен переоценивать возможности подчиненных и других сотрудников или «разжевывать» задачи и их решения до такой степени, что это ограничивает личную инициативу исполнителей

Сам может работать слишком мало

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Делегирование без последующего контроля

Делегирование путем простого «сбрасывания» заданий

Делегирование несущественных заданий

Нежелание развивать других людей

Стремление приберегать большую часть для себя

Бесплановая работа

Недоверие к окружающим

Слишком большая занятость

Чрезмерный контроль

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 19, 20, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Не припасаете ли вы задания, оставляя для себя самый лакомый кусочек? Сбрасываете на сотрудников задания хаотично и бесконтрольно? Дотошно контролируете людей, потому что не уверены, что они справятся? Если только вы не в состоянии выполнять работу за весь отдел, показатели и моральный дух в коллективе будут страдать, пока вы не научитесь делегировать обязанности.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Зачем нужно делегировать? Насколько вы заняты? Не получается успеть сделать все, что наметили? У начальника уже на подходе новое задание для вас? Не времени на размышление? Не хватает времени на долгосрочное планирование и разработку стратегии? Задерживаетесь подолгу на работе? Работаете по субботам? Берете работу на дом? Семья интересуется, все ли еще вы с ними живете? Откладываете отпуск? Если для вас это звучит знакомо, значит вас можно отнести к большинству управляющих. Время – самый ценный товар. Его всегда не хватает. И одна из основных причин этого в том, что менеджеры слишком много работы делают сами. Основные способы устранить неполадки – лучше распоряжаться личным временем и организовывать себя, устанавливать приоритеты, более грамотно организовывать трудовой процесс и процесс делегирования. Делегирование высвобождает время. Делегирование мотивирует. Делегирование развивает людей. С его помощью можно больше успеть. Делегирование – первый навык, который должны освоить руководители первого уровня, когда они попадают из рядового сотрудника на роль руководителя. Для того, чтобы понять, как это должно происходить, прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) “Becoming a Manager”. Мы говорим «должно», потому что до сих пор есть много руководителей высшего звена, которые так и не научились науке делегирования. Они, как правило, используют тактический подход, оставляя до последнего стратегические аспекты. У них также не хватает времени, чтобы развивать других, движимые своим нежеланием делегировать, потому что их сотрудники недостаточно хороши! Неудивительно! Вы не реализуете свой потенциал, пока не научитесь больше и лучше делегировать.

Как нужно делегировать? Сообщите суть задания, поставьте временные рамки и цели, и не мешайте выполнять задание. Людям нужно знать, чего именно вы от них ожидаете. Каков должен быть конечный результат? К какому времени вам это нужно? Каков бюджет? Каковы ресурсы? Какие решения они могут принимать? Нужен ли промежуточный контроль? Система критериев, по которой вы оба сможете судить, насколько успешно выполняется задание. Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с делегированием и ведущая к разочарованию, заключается в неполном или запутанном изложении сути задания; как результат – работа выполняется не с первого раза, требует переделки, возникает нежелание делегировать в следующий раз. Людям, неспособным должным образом донести информацию, обычно приходится тратить больше времени на процесс управления, потому что многое приходится переделывать. Проанализируйте последние проекты, прошедшие успешно и те, что не удались. Каким образом вы делегировали? Слишком много? Недостаточно? Только те части, которые вам самому не хотелось выполнять? Самые ответственные куски работы? Правильно ли была распределена нагрузка? Заданы ли критерии? Слишком жесткий контроль или полное его отсутствие? Проанализируйте, в чем вы преуспевали лучше всего. Наметьте для себя, какие навыки относительно делегирования вам нужно наработать. О чем бы вам хотелось быть информированным? Какими схемами обратной связи могут пользоваться сотрудники, чтобы, при необходимости, скорректировать в процессе работы свой курс? На какие вопросы, по ходу работы, нужно ответить? Какие последовательные шаги предпринять? Какова система критериев? Когда вы будете свободны, если сотрудникам понадобится ваша помощь? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование и № 35 Организация и оценка работы.

Больше – о том, «что и почему», меньше – о том, «как». Тех, у кого лучше других получается делегировать, отличает предельная ясность в отношении того, «что» и «когда» и открытость в отношении того, «как». Неумелое делегирование сопровождается еще и множеством «как», что превращает инициативных и энергичных сотрудников в роботов. Укажите им, «что», «когда» и «как долго», оставив на их усмотрение то, «как». Предоставьте им свободу действий. Дайте им шанс попробовать. Кроме того, что у них будет больше стимула, это еще и разовьет их. Старайтесь дать описание и более широкого контекста. И хотя, как правило, нет необходимости выполнять полностью это большое задание, понимание общей картины усиливает мотивацию. Потратьте три лишние минуты, чтобы объяснить людям, почему это задание нужно выполнить, каким образом оно вписывается в общую схему и пояснить его важность для целей и задач подразделения.

Что делегировать? Перепоручайте другим как можно больше, не забывая, однако, вместе с обязанностями делегировать и полномочия. Старайтесь поручать целые задания, а не отдельные кусочки. Поручайте те задания, которые другие в состоянии выполнить. Поручайте другим то, что у вас не очень получается. Делегируйте тактические задания, оставляя себе стратегические. Делегируйте краткосрочное, оставляйте долгосрочное. Один простой и эффективный способ заключается в том, чтобы спросить своих сотрудников напрямую: «С чем из того, что я делаю, вы мне можете помочь? Что из того, что я делаю, вы можете сделать с небольшой помощью с моей стороны? Что вы могли бы сделать сами? Что из того, что вы делаете, я мог бы сделать быстрее и эффективнее (перепоручение)? Вы, конечно, не будете со всем согласны, но если в настоящий момент у вас плохо получается делегировать, они помогут вам «подтянуться» процентов на 50%. Выбирайте каждый раз один или несколько аспектов, и отдавайте их в работу другим.

Кому делегировать? Тем, кто способен или практически способен это сделать. Самая распространенная Уловка-22 из тех, что мы слышим от руководителей заключается в том, что они не могут делегировать, потому что у них недостаточно хорошие сотрудники; они не могут выполнять эту работу. Мы спрашиваем у них почему и они отвечают, что унаследовали слабый персонал от предыдущего руководителя. Мы спрашиваем, почему бы в таком случае им не избавиться от худших сотрудников и не нанять новых, более сильных. На это они отвечают, что им отдел кадров и юридический отдел не позволят им это сделать. (Мы интересовались в отделах кадров и юридических отделах, так ли это, и нам ответили, что не так, если оформить все должным образом). Или же они говорят, что не могут позволить себе держать позицию открытой, потому что много работы. Мы говорим, какая разница, если они все равно никчемные работники. Вы не можете и не должны делегировать задания плохим исполнителям. С другой стороны, вы никогда не избавитесь от балласта, пока не переступите через себя и не начнете увольнять слабых сотрудников и заменять их более сильными. Прочтите точку зрения Конви (Convey) в книге “The Seven Habits of Successful People”. Один человек проходит мимо лесоруба. Тот пилит огромное дерево с помощью ручной пилы. Он вспотел и тяжело дышит. Работа продвигается очень, очень медленно. Человек спрашивает, почему так плохо идет пила. Дровосек отвечает, что лезвие пилы – тупое. Тогда человек спрашивает у дровосека, почему бы не прерваться и не заточить лезвие. На это дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши лезвия (непосредственные подчиненные) недостаточно остры, возьмите на себя роль учителя. О чем, в первую очередь, вы бы им сказали, чтобы их отношение к работе стало более продуктивным, а их понимание заданий приблизилось к вашему? Всегда поясняйте свой ход мыслей. Роль тренера, учителя заключается в том, чтобы научить кого-либо мыслить и действовать, как вы. Предлагая человеку решения, им проще всего управлять. Сначала вам, возможно, придется изложить собственный ход мыслей. Для этого, разберите с ними задание вслух. Что вам кажется важным? Как вы пришли к такому выводу? Какие мысленные вопросы задаете? Какова цепь последовательных шагов? Чем ваше решение лучше других? Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными и № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний)

Делегирование: сколько давать времени? Отводите на выполнение задания времени больше, чем отвели бы себе. Еще одна общая проблема заключается в том, что менеджеры отводят время на выполнение задания, основываясь на собственном опыте и возможностях. В отношении многих аспектов – это, пожалуй, правда, что руководитель мог бы сделать это задание быстрее и лучше. Вспомните, как вы сами только начали осваивать, как выполнять эту работу. Сколько времени это занимало у вас? Какие ощущения были у вас, когда кто-нибудь смотрел вам через плечо? Всегда в расписании отводите больше времени, чем это заняло бы у вас. Перенесите момент поручения заданий на более раннюю стадию проекта. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Смешивать и соразмерять. У всех ваших сотрудников разный потенциал и навыки. Те руководители, у которых хорошо получается делегировать обязанности, обычно соразмеряют сложность задания с возможностями каждого человека. Делегирование – не то мероприятие, где приемлема «уравниловка». Соразмерность здесь гораздо уместнее «одноразмерности». Большинству людей нравятся задания повышенной сложности, а не те, что они могут выполнять с закрытыми глазами; т.о., лучше поручать каждому сотруднику работу, слегка превосходящую его/ее нынешние возможности. Пусть каждый из них принимает участие в оценке величины задания. Всегда спрашивайте своих сотрудников. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.

Отслеживание порученных заданий. Склонны контролировать каждый шаг подчиненных? Если вы постоянно заглядываете через плечо своим подчиненным, вы не делегируете. Если задание изложено и делегировано как следует, то постоянного контроля не требуется. Если же контроль необходим, назначьте контрольные даты для проверок; каждый понедельник, согласно проценту выполненного, после каждых 10% выполнения, или по результатам, таким как, например, появление первого наброска. Будьте доступны в случае, если понадобится помощь, но не встревайте. Вмешивайтесь лишь тогда, когда оговоренные критерии не достигаются, и ожидания не оправдываются. Внимание в этом случае должно быть направлено на задание, а не на человека. Давайте людям доводить работу до конца.

Делегирование как развитие. Рост людей на работе происходит за счет заданий, содержащих те элементы, с которыми они до этого не сталкивались. На семьдесят процентов развитие руководителей происходит засчет работы и заданий повышенной сложности. Проблему то, что «сотрудники недостаточно хороши», чтобы поручать им задания, не решить, пока они не станут достаточно для этого хороши. Делать самому большинство работы – это, в долгосрочной перспективе, плохая стратегия и никогда не сможет решить основной проблемы.

Почему вы не делегируете? Вы слишком много на себя взвалили? Может, вы перфекционист, которому нужно, чтобы все было сделано именно так, и никак иначе. Имеются ли у вас нереалистичные ожидания в отношении других? Вас сделали руководителем потому, что вы, скорее всего, делаете работу лучше, чем некоторые, или большинство, в коллективе. Вы чувствуете вину, поручая кому-либо трудное задание? Оставляете его себе, потому что вам неловко поручать другим много работы. Им бы пришлось оставаться вечерами и по выходным, чтобы закончить эту работу? Большинству людей нравится быть занятыми и в постоянном движении. Если нагрузка кажется вам чрезмерной, спросите. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей. Не хотите брать на себя риск? Если у них не получится, это отразится на вас. Но и недостаток делегирования тоже на вас отразится. Может, на самом деле вы индивидуалист от работы в шкуре руководителя? Для вас действительно лучше эту работу сделать самим? Люди только мешают? Вам нужно серьезно проанализировать, подходит ли вам стезя руководителя. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту.

Самая большая радость, после радости собственной работы, это первоклассная работа, выполненная под собственным руководством.

– Уильям Фитер, американский автор и публицист

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.

Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.

Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People [sound recording]. New York: Covey, 2001.

Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.

Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, IL: Pride Publications, Inc., 1997.

Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.

Nelson, Robert B. Empowering Employees Through Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.

РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ И ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Относись к людям так, будто они те, кем хотели бы быть, и ты поможешь им стать теми, кем они могут быть.

– Гёте

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не способствует развитию и формированию других людей

Озабочен преимущественно результатами, применяет тактический подход; не уделяет времени долгосрочному развитию

Не рассматривает долгосрочное развитие как часть своей работы

Осторожничает – не может заставить себя дать кому-либо по-настоящему ответственную задачу

Думает, что развитие достигается по ходу дела, - не знает, каким образом оно в действительности происходит

Может не представлять, к чему люди в действительности стремятся; не всегда обсуждает вопросы карьеры, не проводит обучение и не умеет заставить людей серьезно относиться к профессиональному росту

Склонен отбирать работников по способностям, а не развивать эти способности

Не сотрудничает и не взаимодействует со службами, отвечающими за профессиональный рост сотрудников в рамках организации

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 13, 18, 20, 27, 33, 35, 36, 56, 60, 64

НОРМА

Сотрудник ставит задачи повышенной сложности, выходящие за рамки привычных обязанностей подчиненного

Часто обсуждает вопросы развития и роста

Осведомлен о целях, которые ставит перед собой в своей деятельности каждый из подчиненных

Готовит обоснованные планы развития и выполняет их

Побуждает сотрудников к определенным шагам в направлении профессионального роста

Помогает тем, кому необходимо содействие и дальнейшее развитие

Взаимодействует со службами, отвечающими за развитие и профессиональный рост сотрудников в рамках организации

Хороший наставник

ИЗБЫТОК

Сотрудник может уделять внимание развитию лишь некоторых подчиненных – в ущерб другим

Может создавать неравные условия при распределении заданий

Склонен переоценивать возможности развития людей

Реагирует на все открывающиеся в организации вакансии и обращается в соответствующие инстанции – даже если продвигать кого-либо из подчиненных нет смысла

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 7, 12, 18, 20, 21, 23, 25, 35, 36, 47, 54, 56

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неверие в идею того, что люди способны развиваться

Развитие других не оплачивается

Отсутствие времени для этого

Неумение развивать других

Уверенность в том, что это входит в обязанности кого-либо другого

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 20, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство людей хотят расти и развиваться. У большинства людей есть стремление хорошо работать и получать за это вознаграждение в виде повышения оплаты или повышения по службе. У большинства людей есть мечты и цели, которых они хотели бы достичь. Развитие и подготовка сотрудников на позиции с большим уровнем ответственности есть гармоничная структура их трех составляющих. Человек должен быть амбициозным и иметь желание делать то, что требуется для роста и развития. Организация должна иметь отлаженный процесс, чтобы помочь тем, кто хочет расти дальше. Обычно в организациях присутствуют две этих составляющих. Последняя составляющая этой гармоничной системы обычно является проблемой. Начальник должен быть активным участником этой системы, иначе развития не произойдет. Без интереса и усилий со стороны начальника люди не смогут существенно продвинуться в своем развитии. Люди не могут расти сами, без помощи. Они не будут расти, если не желают этого. Люди не будут расти, если организация не проявляет интереса и не оказывает поддержки. Люди не будут расти, если вы не сделаете это приоритетом.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Вы должны уделить этому время. Для большинства руководителей, время – это последнее, из того, что они могли бы отдать. Для целей развития других людей вам нужно выделить примерно по восемь часов на год на каждого непосредственного подчиненного. Если у вас в подчинении 7 человек, это 7 из 220 рабочих дней в год, или 3% от всего годового рабочего времени. Два часа из этих восьми – на ежегодную оценку работы сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон, которыми он или она обладает в настоящее время, а также тех компетенций, которые необходимо развить, чтобы перейти на следующий уровень. Два часа – на всестороннее обсуждение с каждым его карьеры. Что хочет сотрудник? Чем он готов ради этого пожертвовать? Какова его собственная оценка собственных навыков? Два из этих восьми часов уйдут на то, чтобы разработать 3-5-летний план развития и обсудить его с сотрудником. И наконец последние 2 часа – на то, чтобы представить свои наработки и рекомендации организации, обычно в рамках процесса планирования дальнейшего развития предприятия и организации индивидуальных мероприятий по развитию сотрудников. Начните представлять себя в роли учителя, или наставника. Помогать людям расти – ваша работа.

Оценка. Вы не сможете никому помочь развиваться, если не желаете честно и точно оценивать людей. Качественная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон. Затем нужно определиться с тем, какие компетенции необходимо сотруднику развить, чтобы двигаться дальше. Вы можете выяснить это для себя, заглянув в «профиль достижений» на следующие 1-2 должности, которые может занять этот человек. Если официального «профиля достижений» на эту должность не существует, вы можете попросить помощи в отделе кадров (HR) или спросить кого-либо из знакомых, находящихся как раз на той самой «следующей» позиции, какие компетенции они сейчас используют, чтобы преуспеть. Дополнительная помощь? – См. № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний) № 56 Умение разбираться в людях.

Обратная связь. Для того чтобы расти, людям нужна постоянная обратная связь, как от вас, так и от остальных. Вот некоторые советы по обратной связи:

Организуйте для них обратную связь от разных людей, включая себя, на предмет того, что важно для успеха на их будущей должности; каждые два года организуйте для своих подчиненных обратную связь «360 градусов».

Постоянно давайте им задания с постепенным повышением степени сложности и отличающиеся друг от друга, чтобы они могли сами оценивать свою работу по мере собственного продвижения вперед.

Если у них есть свои непосредственные подчиненные и коллеги, можно порекомендовать еще один метод – опросить всех причастных, что им следует перестать делать, начать делать и продолжить делать, чтобы стать более успешными.

У вас должно быть желание говорить со своими подчиненными прямо и предоставлять им точный, но выверенный отзыв. Обратная связь в режиме реального времени должна продолжаться в течение всего времени, которым вы располагаете. Многих людей в большей степени мотивирует отзыв относительно их прогресса нежели относительно того, насколько они преуспели в достижении оговоренных целей, по трем причинам. Прежде всего, это позволяет им корректировать свою деятельность по ходу работы, и вносить по пути необходимые изменения. Во-вторых, это показывает им важность того, что они делают, и вашу готовность, в случае необходимости, им помочь. В третьих, это не игра «я тебя застукал», когда отрицательный, критический отзыв выдается постфактум. Если имеется что-либо негативное, то людям нужно знать об этом как можно раньше.

Создайте систему «взаимопомощи», чтобы люди могли постоянно получать обратную связь.

Если в вашей организации существует программа наставничества, выясните, как она работает. Наиболее эффективна практика, когда «подшефный» начинает с того, что записывает цели, задачи и личные потребности развития. Затем, вместе с наставником, эти элементы сопоставляются и выявляется соотношение между ними. Как часто будут происходить встречи? В каких аспектах помощь наставника будет необходима? Каковы обязанности «подшефного»? Если в вашей организации такой программы не существует, рассмотрите возможность внедрения таковой в рамках вашего подразделения.

Планирование развития. Вам нужно составить такой план развития, который, если ему следовать, принесет реальные плоды. По меньшей мере, на 70% источником развития известных нам навыков является выполнение заданий повышенной сложности, требующих от вас дополнительных усилий. Развитие означает, что вы практикуете новый для вас навык или терпите неудачу в чем-либо, представляющим для вас важность. Задания, способствующие совершенствованию какого-либо навыка – не те, от которых целесообразно отказываться. Следующие 20% развития происходит за счет обучения, наблюдения плодотворного поведения других и анализа обратной связи. Это может иметь форму изучения ролевой модели, работы с партнером по развитию, ведение записей с целью последующего анализа эффективных и неэффективных способов совершенствования, либо формального метода оценки, такого как «360 градусов». Без подобного постоянного процесса даже самые лучшие планы развития терпят неудачу. Около 10% личного совершенствования происходит в результате внедрения нестандартных способов мышления. Источниками таких методов становится обычно обучение на курсах, чтение книг, работа с наставником; львиная доля приходится на познание в ходе выполнения сложных заданий и наблюдения за поведением других людей. Т.о., действенный план развития предполагает, что 70% придется на непосредственное выполнение рабочих заданий, 20% должно будет составить наблюдение за людьми, общение и работа с ними; остальные же 10% сложатся из посещения курсов и чтения.

Равные возможности для всех сотрудников. Если некоторые из ваших сотрудников обладают ограниченным, или невыгодным для них, жизненным опытом, будет наивно ожидать, что те же методики развития и совершенствования им помогут в той же степени. Согласно исследованию, проведенному Центром Творческого Лидерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by Ann Morrison), людям, вышедшим из иной среды, требуется дополнительная поддержка в форме наставничества, информирования о механизмах функционирования организации, массивная поддержка со стороны руководства, а также поручение ответственности, чтобы развитие сотрудников из иной среды стало свершившимся фактом, а не элементом статистики. Для начинающих работников можно организовать своего рода практику на рабочем месте, чтобы дать им возможность наработать опыт и влиться в рабочий процесс. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

Делегируйте в целях развития. Проведите со своими непосредственными подчиненными мозговой штурм по выявлению той работы, которая не делается, но сделать которую – важно. Попросите их составить перечень заданий, которые больше не представляют для них трудности. (Вы можете использовать и куски своей работы, в целях развития других людей. Выберите три задания, которые не способствуют вашему дальнейшему развитию, однако могут послужить развитию других, и перепоручите их.) Поменяйте задания между двумя своими подчиненными; пусть каждый из них выполнит работу другого. Поручите каждому из своих сотрудников задание «вне зоны комфорта», отвечающее следующим критериям: 1) Задание действительно нужно сделать, и этот человек никогда с подобным заданием не сталкивался, или же эта работа у него плохо получается; и задание потребует того навыка, который ему необходимо развить. Помните о том, что задания должны быть разноплановыми – большее число однородных заданий не приводит к дальнейшему развитию. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.

Помните, что существенное развитие подразумевает и существенный стресс. Развитие не есть ни удобство, ни безопасность; оно происходит при выполнении разноплановых заданий, во многом связанных со стрессом, и настолько жестких, что нам придется либо овладеть определенным навыком, либо провалить задание. Настоящее развитие требует выполнения настоящей работы, которую человеку еще не доводилось выполнять. В конечном итоге, эта работа себя оправдывает, однако браться за нее порой бывает страшно. Говорите об этом открыто со своими сотрудниками. Не каждый захочет осваивать новые сферы деятельности. Некоторые вполне довольны тем, что они делают, даже если это ограничивает их карьерные возможности. Конечно, вам следует предупредить их о последствиях, однако любой организации нужны сильные работники узкого профиля. Не стоит надеяться, что чистый тактик способен превратиться в ценного стратега. Лучше продумать, как дать людям возможность выделиться на своем месте, получить признание их статуса. Для многих из нас это является существенным фактором. По данным некоторых исследований, люди, работающие на престижных местах, имеют тенденцию к меньшему уровню заболеваемости, независимо от личных привычек. Если человек хочет всю жизнь работать в отделе обслуживания заказчиков, признайте это принципиальным моментом и помогайте человеку развиваться всеми возможными способами именно в этой сфере – консультирование (коучинг), обучение, коллегиальное общение с другими экспертами.

Помогайте подчиненным учиться на собственном опыте. Помогите им находить закономерности в тех ситуациях и проблемах, с которыми им приходится сталкиваться. Какие дела удались, а какие потерпели неудачу? Что объединяет все случаи успеха, и какой элемент присутствовал во всех случаях неудачи, и никогда – в случаях успеха? Сосредоточьте свое внимание на успехах; неудачи анализировать проще, однако они неспособны показать вам, что нужно было делать. Сравнительный анализ успехов хотя и является менее увлекательным, из него можно почерпнуть больше информации. Конечная цель – помочь своим сотрудникам сводить свои догадки, озарения к принципам и правилам, имеющим признаки закономерностей. Спросите их, какие уроки они извлекли, что из этого послужит развитию навыков, понимания, послужит их развитию как руководителей и профессионалов. Спросите, что они могут делать сейчас из того, что не могли еще год назад. Инициируйте и поощряйте этот процесс. Развитие – обучение всеми возможными способами. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».

Умение преподносить трудные задания. Одна из составляющих процесса развития других – умение убедить людей в том, что сложные, новые, требующие полной отдачи задания в конечном итоге принесут им пользу. В процессе изучения опыта успешных управляющих высшего звена, более 90% признались, что их начальник в прошлом практически принудил их выполнить работу, за которую им было страшно взяться, и они хотели уклониться. Это задание сыграло ключевую роль в их дальнейшем развитии. Особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже люди амбициозные склонны уклоняться от тех самых заданий, которые им как раз и нужны для дальнейшего роста. Они неспособны увидеть открывающиеся перед ними перспективы. Ваша задача в том, чтобы убедить людей, находящихся в процессе карьерного роста, выйти из «зоны комфорта» и принять то задание, которое изначально кажется им бесполезным и ни к чему не ведущим.

Выстроить перспективу. Поручайте своим подчиненным, имеющим наибольший потенциал, такие задания, которые позволят им выйти за пределы функционального, структурного подразделения или бизнеса в целом. Помогите им расширить свои перспективы. Выдвиньте их для участия в совместных заданиях. Отправляйте их на совещания, предполагающие участие специалистов из других областей. Откройте перед ними мир, чтобы они могли лучше для себя понять, что он из себя представляет и какая его часть нужна именно им.

Быть благодетельным – благородно, но учить других быть благодетельными – еще благородней и, к тому же, намного меньше хлопот.

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Ahlrichs, Nancy S. Manager of Choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Bell, Chip R. Managers as Mentors-Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Bishop, Charles H. Making Change Happen One Person at a Time: Assessing Change Capacity Within Your Organization . New York: AMACOM, 2000.

Charan, Ram, James L. Noel and Steve Drotter. The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Fulmer, Robert M. and Jay A. Conger. Growing Your Company’s Leaders. New York: AMACOM, 2004.

Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Frankling Lakes, NJ: Career Press, 2001.

Honold, Linda. Developing Employees Who Love to Learn. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2001.

Johnson, Harold. Mentoring Greatness: How to Build a Great business. Irvine, CA: griffin Trade Paperback, 2002.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger. The Leadership Machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.

Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Matejka, Ken. Why This Horse Won’t Drink. New York: AMACOM, 1991.

Raelin, Joseph A. creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler, Inc., 2003.

Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Stone, Florence M.W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

СПОСОБНОСТЬ НАПРАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Управлять – это словно держать в руках голубя: сожмешь сильнее, и убьешь его, слишком ослабишь ладони – и он вылетит из рук.

– Томми Ласорда, американский баскетбольный менеджер

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не доводит четкую и понятную информацию до подчиненных

Не формулирует задачи, цели, ориентиры и критерии

Не вполне придерживается плана при распределении работы – просто раздает поручения

Склонен сам говорить и поучать, не слишком прислушивается к окружающим

Потворствует одним и придирается к другим

Слишком нетерпелив, чтобы тщательно распределить работу

Не умеет делиться полномочиями

Не уделяет времени управлению

Не слишком интересуется управлением, предпочитает работать над своими заданиями

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 12, 13, 18, 19, 21, 23, 27, 33, 35, 36, 39, 47, 60

НОРМА

Сотрудник четко формулирует задания по выполнению работы

Устанавливаемые им цели требуют полной отдачи

Он правильно распределяет нагрузку

Дает задания организованно, в соответствии с продуманным планом

Постоянно обсуждает с сотрудниками ход работы и ее результаты

Способствует проявлению лучших качеств других людей

Умеет ясно излагать свои мысли

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен к чрезмерному контролю подчиненных

Может тормозить инициативу окружающих, не поощряет новые идеи, не терпит возражений

Может делегировать лишь часть полномочий и не посвящать подчиненных в общую картину

Порой дает слишком много заданий, подавляя фантазию и инициативу

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 14, 18, 19, 21, 23, 28, 31, 33, 35, 36, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Нетерпение

Неуместный стиль или темперамент

Неопытность, отсутствие навыков руководства

Недостаток интереса к процессу руководства

Принципиальное изменение миссии и направлений развития

Новые члены в команде

Неумение распоряжаться временем: слишком занят, чтобы управлять

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 19, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Управлять действенно и эффективно другими людьми – это уже известная технология. Существует ряд методик, проверенных на практике и в ходе исследований, и приводящих, при определенном руководстве, к результативной работе коллектива. Существуют также некоторые стили и темпераменты, которые оказываются жизнеспособнее других.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Произведите анализ собственных сильных и слабых сторон. Выслушайте мнение других. Спросите у своих сотрудников, что они ценят в вас как в личности, а что бы предпочли изменить. Что у вас, как у руководителя, хорошо получается, а что – не очень? Попросите, чтобы вам помогли в отделе людских ресурсов, дали перечень тех компетенций, которые наиболее тесно связаны с эффективным руководством другими людьми. Итогом этой работы должен стать список хороших новостей и плохих новостей. Разработайте план развития по наиболее важным моментам в списке плохих новостей. Дополнительная помощь? – См. № 55 Самоанализ.

Произведите анализ общих методик руководства, и того, какие из них вы успешно реализуете, а какие – не столь успешно, или недостаточно часто. Перечень этих техник вы можете найти в вводной главе любого издания по менеджменту, из курса для начинающих руководителей, а также в отделе людских ресурсов. Попросите своих сотрудников проанализировать, что получается у вас хорошо, а над чем следует поработать. Составьте для себя план по овладению этими техниками руководства.

Проверьте свою способность доводить информацию. Во многих случаях корень неудач при управлении другими людьми лежит в том, что доводимая до других информация отличается неточностью, неадекватностью, несостоятельностью. Насколько хорошо вы можете информировать других? Слушать? Объяснять? Обращаться к людям? Давать отзыв? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование, № 33 Умение слушать, №49 Способность проводить презентации, №67 Письменные навыки общения.

Достаточно ли вы делегируете? Еще один общий пробел заключается в том, что вы недостаточно делегируете и даете недостаточно полномочий. Даете ли своим подчиненным достаточно полномочий, чтобы делать свою работу? Осуществляете либо чрезмерное руководство, либо недостаточное? Периодически просите своих сотрудников составлять список тех дел, которые делаете сами, но которые, по мнению ваших подчиненных, они могли бы делать не хуже; и периодически поручайте им некоторые задания из этого списка. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.

Не провоцирует ли ваш стиль общения безынициативность и пассивность? Вот проявления в стиле руководства, не приводящие к хорошему: нетерпение, недооценка других, публичная критика, выделение любимчиков, предубежденность против отдельного класса людей, неорганизованность, повышенная эмоциональность и проч. У вас не получается распоряжаться временем? Достаточно ли остается времени, чтобы проводить его со своими сотрудниками? Характерно ли для вас что-либо из перечисленного? Если да, постарайтесь, чтобы этого осталось как можно меньше. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание, № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами, №23 Справедливость по отношению к подчиненным, №41 Терпение.

Насколько вы организованы? Легко ли людям уследить за вашей мыслью? Излагаете ли вы четко и ясно задания, которые сотрудникам предстоит выполнить? Ставите ли вы четкие цели и задания, на которые сотрудники могут ориентироваться? Дополнительная помощь? – См. № 35Организация и оценка работы и № 47 Планирование.

Вы готовы разделить успех? Что вы чаще употребляете в речи – «мы» или «я»? Отмечаете ли вы успехи других? Хотят ли люди, поработав с вами, продолжать сотрудничество? Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей.

Начинаете ли вы решать проблемы сразу же или позволяете им накапливаться? Если руководитель не реагирует на проблемы быстро, от этого страдает весь остальной коллектив. Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными, № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения, №23 Справедливость по отношению к подчиненным, №57 Самостоятельность.

Лучше сделать все самому? Заинтересованы ли вы в том, чтобы сделать работу с помощью других, или же вам удобнее выполнить ее самому? Может, руководство – это не ваша стезя? Может, вы будете чувствовать себя удобнее в роли главного специалиста? Может, тесное постоянное общение с людьми – не для вас? Дополнительная помощь? – См. № 7 Забота о подчиненных, № 10 Сочувствие, №23 Справедливость по отношению к подчиненным.

Учитесь на примере других. Выберите одного или двоих человек из своего окружения, которых другие считают хорошими руководителями. Изучите их поведение. Что они делают из того, что не делаете вы? Или же, перечислите на листке бумаги 10 своих последних руководителей. Сделайте два списка; пять лучших и пять худших. Какие общие характеристики присущи лучшим? Худшим? Как это соотносится с вами?

Лучший руководитель – тот, что обладает достаточным чутьем, чтобы правильно выбрать людей на выполнение той работы, которую он хочет, чтобы была выполнена; а также достаточной выдержкой, чтобы не вмешиваться в процесс, пока они выполняют эту работу.

– Теодор Рузвельт

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Barner, Robert. Lifeboat Strategies: How to Keep Your Career Above Water During Tough Times – Or Any Time. New York: American Management Association, 1994.

Bolles, Richard N. What Color is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.

Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backinprint.com, 2000.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.

Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievment. New York: Regan Books, 2004.

Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Evans, Gail. She Wins. You Win. New York: Gotham Books, 2003.

Fels, Anna. Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives. New York: Panteon Books, 2004.

Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating Your Career. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.

Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.

Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ С РАЗНЫМИ ДЕЛОВЫМИ КАЧЕСТВАМИ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Заповедь номер один любого, по-настоящему цивилизованного, общества: позволять людям быть разными.

– Дэвид Грэйсон

НЕДОСТАТОК

Сотрудник неэффективно взаимодействует с людьми, если они сильно отличаются от него

В общении с ними ощущает дискомфорт и может вести себя неподобающе

Защищает свою территорию от «чужаков»

Избегает конфликтов и открытого столкновения различных взглядов и подходов

Не понимает ценность разнообразия для компании

Относится ко всем одинаково вне зависимости от их различий

Отличается узкими, шовинистическими взглядами; верит в превосходство той социальной или этнической группы, к которой принадлежит

Для него характерны глубоко укоренившиеся предрассудки и предвзятость

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 18, 22, 23, 29, 33, 35, 40, 41, 46, 53, 60

НОРМА

Сотрудник проявляет равноправие в отношении к людям из любых групп и социальных слоев

Эффективно взаимодействует с окружающими вне зависимости от их расовой принадлежности, гражданства, культурных особенностей, инвалидности, возраста и пола

Принимает на работу самых разных сотрудников без учета их классовой и этнической принадлежности

Защищает принцип справедливого отношения ко всем и равных возможностей для каждого

ИЗБЫТОК

Сотрудник может давать слишком много поблажек представителям определенного социального слоя

Не всегда применяет единые стандарты и критерии для всех классов

Склонен оказывать нежелательное предпочтение людям из одного социального слоя

Может нарушать существующие стандарты для достижения разнообразия

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 25, 34, 35, 36, 37, 56, 57, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Чувство неуверенности при взаимодействии с разными группами

Согласие с идеей разнообразия состава, но неумение воплотить ее в жизнь

Неумение применить эту идею в бизнесе

Уверенность в бессмысленности идеи разнообразия

Узкий взгляд на вещи и косность

Уверенность в том, что идея разнообразного состава есть свидетельство двойного стандарта

Чувство неуверенности при взаимодействии с новым и непривычным

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 23, 42 и 64 ). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Современная экономика носит все более глобальный характер (крупный – значит всемирный), и во главу угла становятся этнокультурные различия. Более многообразным становится состав сотрудников организаций. Самые большие возможности международных компаний заключаются в больших, чем в своей стране, этнокультурных, социальных различиях. И те организации, где будет успешнее осуществляться руководство таким многообразием, окажутся победителями. Управление крупными группами с этнокультурным разнообразием начинается управление малыми группами в своей стране. Управление такими группами связано прежде всего с тем, чтобы решить, какие различия имеют значение и могут стать полезными, а какие – нет. Как только вы это выявите, управление есть управление. Однако, пока вы не выявите все преимущества большого или небольшого многообразия, скорее всего, значительных изменений не произойдет. Для этого, вам нужно научиться понимать, не осуждая представителей других социальных групп, смотреть на людей как на отдельные личности, а не представителей той или иной группы и пытаться понять, в чем проявляются ваши стереотипы (если таковые имеются). Осознайте необходимость культурного разнообразия для бизнеса, и для вас лично, начните относиться к представителям других социальных групп, осознавая, что в прошлом у них были ограниченные возможности.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Обоснование. Мало что изменится, пока у вас в сознании не будет четкого обоснования необходимости присутствия многообразия в вашей организации. Состав ваших рынков и клиентов значительно более многообразен, чем состав штата ваших сотрудников? Где находятся ваши потенциальные ниши? На внутреннем ли рынке? Скорее всего – нет. Много ли вы знаете о людях, которые будут приобретать вашу продукцию и, тем самым, делать вас преуспевающими? Поскольку этно-культурный состав населения становится все более разнообразным, выясняется, что представитель одной культуры «договариваются» быстрее (например, латино-американцы с латино-американцами). Исследования показывают, что неоднородные по составу коллективы более плодовиты на инновации, чем однородные. Они смотрят на возможности с различных точек зрения. И большинство на рынке труда США очень скоро будут составлять те, кто еще вчера был в меньшинстве. Женщины и этнические меньшинства совместно будут образовывать большинство. Компании, известные на рынке успешным управлением многонациональными коллективами, будут на пике успеха и процветания. Больший спектр талантов означает и больший выбор; более эффективные менеджеры стараются разнообразить свой штат. Остальным достается то, что осталось. Слывете ли вы умелым руководителем многонационального коллектива? Желаете повысить мотивацию и производительность. Существует прямая взаимосвязь между существующим равноправием внутри компании и результативностью организации. Обоснование же позволит расширить кругозор, предоставит больше возможностей учиться, больше возможностей обращаться на различные сегменты рынка, и более продуктивная рабочая сила. Прочтите публикацию в журнале Harward Business Review за сентябрь-октябрь 1996 авторов Thomas и Ely “Making Difference Matters: A New Paradigm for Managing Diversity”, а также публикацию автора Michail L. Wheeler (“Diversity Making the Business Case”), в «BusinessWeek» за 9 декабря 1996 года.

Равные возможности. Если вы не примете это, вы не сможете научиться управлять многонациональным коллективом. Равные возможности – значит разное отношение. В гольфе, вы же не против участия инвалидов? Это система, в которой даже поле для гольфа спроектировано таким образом, чтобы уравнять возможности для всех игроков. Вы не против льгот для ветеранов (военнослужащие, отслужившие в армии). Это система, изначально дающая ветеранам 10 очков при поступлении на гражданскую службу, в качестве компенсации за потраченное на военную службу время в армии и 4-летний перерыв (годы служения в армии) в развитии своих деловых навыков. Не против льгот для инвалидов? Не против того, что в уборных для инвалидов имеются специальные приспособления для инвалидов? Самые удобные парковочные места? Транспортеры. Чтобы добираться до рабочих мест? Специальные автобусы? Все это не равные условия. То же самое относится и к определенным «пробелам» в биографии. Никогда не было дома мужской модели поведения. Никогда не выезжали из своего города. Не были лидерами студенческого движения. Не были скаутами. Не ездили в лагеря. Никогда не учились в Европе. Нет таких родственников, которые проработали на одном рабочем месте более 20 лет. Отвергли другие возможности из-за принадлежности к определенной группе. Но в остальном – светлая голова, здоровые амбиции и желание учиться. Какие корректировки вам необходимо внести (или вы хотели бы внести в своей организации, чтоб уравнять возможности на «игровом поле»? Программа адаптации и ориентации в компании? Больше терпения? Больше понимания? Особое отношение? Формирование групп людей сходным в чем-то людей, чтобы сообща решать одни и те же проблемы? Основная установка в том, что тот или иной «пробел» возник не по вине человека, сидящего перед вами. Он или она хочет освободиться и иметь равные шансы учиться и приносить пользу. Вы можете обеспечить такую возможность, если поймете, что не-одинаковое отношение необходимо, чтобы достичь равных для всех возможностей. Прочтите книгу Энн Моррисон (Ann Morrison “The New Leaders”).

Двойные стандарты? Тяжелый случай. Существуют ли двойные стандарты уже на «входе»? Вероятно. Из-за какого бы то ни было отличия (культурного, экономического, физического, языкового). Есть ли двойные стандарты при отношении? Конечно, есть. Следует ли оставлять эти двойные стандарты на будущее? Конечно, нет. Как только к определенному человеку было проявлено особое отношение (языковой тренинг или повышение квалификации в решении проблем, для устранения дисбаланса), игровое поле должно быть равным для всех, и те же стандарты следует применять и ко всем. Главная идея заключается в уверенности, что в условиях одинаковых возможностей, результатом станет и одинаковый уровень отдачи. Если отдача, через определенное время, будет ниже положенного уровня, человеку придется столкнуться с теми же последствиями, что и другим, на его месте.

Различия. Какие различия имеют значения? Сказывается ли половая принадлежность на результативности? Исследования говорят, что нет. Некоторые исследования, однако, показывают большую отдачу у женщин, однако не исключено, что здесь сказывается «эффект первопроходцев». Другие исследования показывают, что в смешанных коллективах – выше уровень инноваций. Возраст? Как правило, нет. Некоторые навыки остаются прочными, другие (память) у некоторых медленно ухудшается. Раса? Пока недостаточно исследованная область. Инвалиды? Некоторые исследования показывают даже большую отдачу у инвалидов, вероятно, из-за особой мотивации. Культура? Слишком много переменных. Не полностью изучено. Естественно, культурный опыт влияет на мировоззрение, однако во всех культурах есть соответствующая рабочая этика и стремление получить результат и соответствовать определенному уровню. Изучение азиатов в США показало, что они превосходят других в получаемых оценках, в академических и научных достижениях, опять же, вероятно, из-за «эффекта первопроходцев».

Стереотипы? Вам самим нужно выявить свои скрытые стереотипы. Исследования, проведенные Хелен Астин, показали, что как мужчины, так и женщины оценивали руководителей женского пола либо очень хорошо, либо очень плохо, в то время как оценки мужчин были в пределах нормы. Считаете ли вы рыжеволосых более темпераментными? Блондинок – более веселыми? Полных людей ленивыми? Женщины на работе более эмоциональны? Мужчинам нельзя выказывать свои эмоции? Выявите свои клише. Пройдите курсы, на которых глубоко изучается

вопрос восприятия других людей. Большинство стереотипов – ложны. И даже если имеются поверхностные различия, они не обязательно сказываются на результатах работы

Равное отношение к людям. Старайтесь смотреть на людей как на отдельных личностей, а не как на часть группы. Старайтесь избегать «группирования» людей. Многие из нас делят людей на категории: «может делать» и « не может делать». Есть у нас свои «хорошие» полочки и «плохие». Как только мы производим мысленно подобную классификацию, наше отношение к людям с «разных полочек» становится разным. Большинство времени такая классификация бывает основана на принципе «свой – хорошая полочка», «не свой – плохая полочка». Со временем, категории «своих» получают большую часть вашего внимания, больше обратной связи, больше сложных, развивающих заданий, больше всех развиваются и работают, оправдывая, к сожалению, еще и еще раз ваши первоначальные стереотипы. Чтобы разорвать этот порочный круг, старайтесь понимать без осуждения. Будьте откровенны с самими собой. Есть ли такая группа или группы, которые вам не нравятся или вы чувствуете себя с ними некомфортно? Не судите ли вы отдельных членов этой группы, не зная даже, насколько ваши стереотипы соответствуют истине? Так поступают большинство из нас. Старайтесь смотреть на людей как на людей.

Уравновешивая процесс развития людей. Женщины и люди с «цветной» кожей, скорее всего, не будут первыми претендентами на получение обратной связи. Находящиеся в правлении компании женщины не получали, на своем пути вверх, столь же трудных и ответственных заданий, как мужчины. Женщины и представители социо-культурных меньшинств получают меньше неформальной информации. Порой женщины и «меньшинства» не участвуют во внерабочих, но связанных с организациях, мероприятиях, где происходит обмен важной деловой информацией и принимаются решения в расслабленной неформальной атмосфере. Проанализируйте все, связанные с кадрами, процессы. Присутствует ли непреднамеренное н5еравенство в определенных аспектах? Проведите специальную программу, чтобы устранить эти неравенства. Равный доступ к информации, ответственные задания, постоянное взаимодействие, развитие навыков сетевое общение – это и есть равные возможности.

Уловка – 22. Если определенная группа ощущает неравноправие по отношению к себе, она, скорее всего, образует своего рода под-руппу и вступает в противоборство. Беда любит компанию. Люди, обделенные властью, имеют тенденцию к объединению. Они образуют специальные форумы для обсуждения проблем. Они могут вместе обедать, собираться на различные мероприятия и выступать как группа, сформированная на основе определенной позиции или запроса. Все это раздражает других (эти твердо заявляют, что никогда никого не дискриминировали), которые могут решить, что это лишь подтверждает их первоначальную негативную оценку этой группы в целом. После чего они снова присваивают этой группе категорию «плохой». Вам нужно расслабиться. Это нормальные для человеческой натуры процессы. Подобное происходит по всему миру и на всех уровнях, когда непонятная группа приходит в «чужой монастырь», как, например, ирландцы, пришедшие в 1850-х годах в Нью-Йорк. Помогите им сформировать группы, уделяйте им внимание, изучайте, слушайте. Реагируйте на их правомерные запросы и жалобы. Помогайте им. Научите их, как готовить экономическое обоснование, чтобы они имели возможность стать более опытными и состоятельными и чтобы чувствовали себя более комфортно. Выясните, что им нужно и подумайте, чем вы могли бы помочь. Дополнительная помощь? – См. № 64 Понимание других людей.

Значение многообразия. Многообразие точек зрения, опыта, образования, культуры, опыта, убеждений и отношения имеет большое значение, и помогает выпускать продукцию с превосходными по многим параметрам качествами на многообразный и глобальный рынок. Устройте себе тест на восприятие социо-культурных отличий, участвуйте в проектах, где задействованы представители разных национальностей и культурных групп и проанализируйте, что вы вынесли из этого взаимодействия, как обогатили свой опыт. Соберите команду, насколько возможно разнообразную, члены которой будут обладать навыками для выполнения работы, однако различаться во всем остальном. Сознательно отводите больше времени на взаимодействие с людьми, отличными от других. Выслушайте точку зрения каждого человека. Как эта разница в опыте ведет возможности по-иному смотреть на проблемы?

Опыт в diversity. Пока не приходилось сталкиваться с социо-культурным многообразием, но вы хотели бы «подтянуть» эту область?

Стадия первая: Поговорите с людьми из своей организации, района или религиозной общины, чем-либо отличающимися от вас. Пообедайте вместе. Сходите на футбольный матч. Обменяйтесь точками зрения. Пригласите пожить у себя иностранного студента из той страны, на чей рынок собирается войти ваша организация. Вызовитесь поработать в группе с людьми, отличающимися от вас.

Стадия вторая: Посещайте все этнические фестивали в округе. Пробуйте еду. Наблюдайте костюмы и ремесла. Изучайте историю. Говорите с ними.

Стадия третья: Отпуск в Майами и какое-то время – на кубинской территории. Сан-Диего и Сан-Антонио – для изучения испанского. Сан-Франциско и Нью-Йорк – с целью постижения китайской культуры в Чайнатаун. В Торонто имеется ряд этнических территорий, расположенных в пределах города.

Стадия четвертая: Поезжайте в путешествие и остановитесь на одну неделю в любой точке мира, где вы окажетесь в меньшинстве и большая часть окружающих не говорят на вашем языке. Испытайте на себе эти ощущения.

Думать одинаково – не самое лучшее. В гонках побеждает именно разница во мнениях.

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Barner, Robert. Lifeboat Strategies: How to Keep Your Career Above Water During Tough Times – Or Any Time. New York: American Management Association, 1994.

Bolles, Richard N. What Color is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.

Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backinprint.com, 2000.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.

Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievment. New York: Regan Books, 2004.

Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Evans, Gail. She Wins. You Win. New York: Gotham Books, 2003.

Fels, Anna. Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives. New York: Panteon Books, 2004.

Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating Your Career. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.

Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.

Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

ЭТИКА И ЦЕННОСТИ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа R: Достойное и честное поведение

Живите так, чтобы вам не стыдно было продать своего попугая.

– Уилл Роджерс

НЕДОСТАТОК

Жизненные ценности сотрудника могут противоречить принятым в организации ценностям

Он может быть ярко выраженным индивидуалистом, которого мало заботит чужая система ценностей; склонен устанавливать свои собственные правила; его присутствие заставляет других чувствовать себя неуютно

Он может быть близок к нарушению принятых в организации правил или даже переходить границы допустимого

Не склонен обдумывать свои жизненные принципы и не знает, как его воспринимают окружающие

Его поведение в разных ситуациях может отличаться слишком сильно

Его система ценностей может быть направлена только на удовлетворение собственных интересов

Его слова расходятся с делом – говорить одно, а делает другое

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 7, 10, 21, 24, 29, 40, 46, 47, 50, 52, 53, 58, 63

НОРМА

И в благоприятные, и в трудные времена сотрудник придерживается ключевых принципов и убеждений, согласующихся с ценностями окружающих его людей, которые доказали свою действенность

Действует в согласии со своими жизненными ценностями

Поддерживает правильные ценности и не одобряет другие

Сам поступает в соответствии с тем, что «проповедует»

ИЗБЫТОК

Сотрудник порой ввязывается в конфликт, связанный с убеждениями и ценностями, когда это неуместно

Слишком бурно реагирует в ситуациях, рассматриваемых им как «лакмусовая бумажка» для выявления истинных принципов, ценностей и убеждений

Может выглядеть упрямым, противится переменам, неохотно идет на компромисс

Склонен критиковать тех, кто не разделяет одинаковые с ним ценности

Может прибегать к аргументам морально-этического плана лишь для того, чтобы «закрыть дискуссию»

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 7, 10, 21, 24, 29, 40, 46, 47, 50, 52, 53, 58, 63

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Противоречивые ценности/ этические принципы

Ценности и этические принципы – на грани допустимого

Устаревшие ценности/ этические принципы

Избыточная независимость; стремление устанавливать свои правила

Приспособленческий характер этических принципов

Расплывчатые ценности/ этические принципы

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе R: Достойное и честное поведение (вместе с 29). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Ценности и этика – это сформулированные кратко основополагающие принципы, которыми вы руководствуетесь в своих словах и поступках. Прежде чем быть взыскательным к другим, станьте взыскательным к себе. Порой такие короткие и простые установки как «Качество – основная работа» (Форд), «Клиент всегда прав» (Нордстром), «Сотрудники – наш основной капитал» определяют наши действия и выбор. «Мы – работодатель равных возможностей» - достаточно просто – но диктует поведение при найме, увольнении, продвижении по службе, обучении, развитии, распределении, и в реализации программ поддержка сотрудников. У всех нас имеется набор ценностей и этических принципов, но во многих случаях мы просто не формулируем как следует свою позицию в этом отношении; мы действуем на автопилоте, начиная с детства и вносим коррективы по мере накопления жизненного опыта. Во всех организациях есть свод обоснованных ценностей и этических принципов, на которых они предпочитают строить свою деятельность. Организации требуют разумного соответствия этим коллективным стандартам. Люди, являющиеся образцом в этом смысле, продумали и четко сформулировали для себя свои ценности, действуют в соответствии с ними, способны понимать и воспринимать ценности других людей, открыто обсуждать эти вопросы и существовать в гармонии с окружающими.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Соотносите мысли, слова и действия. Оценка ваших действий происходит в основном при наблюдении за вашими действиями. Если нет возможности видеть ваши действия, вас будут судить по словам. Если же можно наблюдать и то, и другое, решающее значения будут иметь ваши действия. Людей беспокоит несовпадение того, что вы говорите с тем, что вы делаете. Если вы склонны к тому, чтобы говорить одно, а делать другое, люди заметят это несоответствие и скажут, что у вас слова расходятся с делом. Прежде всего, приведите в соответствие свои слова со своими делами. Несоответствия бывают трех видов, которые описаны ниже в пунктах два, три и четыре.

Ваши слова расходятся с делом? Обычный случай – когда есть ощутимое расхождение между тем, что вы говорите в отношении этики ценностей, а также в отношении того, какими должны быть ценности других, и тем, как вы на самом деле себя ведете в подобных ситуациях. Мы много работали с теми людьми, кто нажил себе неприятности тем, что произносил пламенные, страстные, полные харизмы речи на тему этики и ценностей, которые вдохновляют вас, пока вы не видели, что этот человек в действительности поступает противоположным, или совсем иным образом. Проанализируйте все свои утверждения относительно этики и ценностей, которые вы склонны произносить в своих официальных речах или в неформальных разговорах. Запишите их в блокноте слева. Для каждого из утверждений постарайтесь вспомнить от трех до пяти примеров, когда вы действовали в полном соответствии с этими ценностями и этическими принципами. Сможете ли вы записать и такие примеры, когда действовали не вполне в соответствии с ними? Если вам удалось припомнить такие случаи, значит, имеет место расхождение, представляющее проблему. В этом случае, вам нужно либо перестать декларировать ценности, которым вы не в состоянии следовать, либо все же привести свои поступки в соответствие со словами.

Говорите не то, что думаете? Еще одна форма несоответствия, хотя и более редкая, заключается в том, что ваши слова и тот язык, который вы употребляете, не соответствуют тому, что вы думаете и как поступаете в действительности. Нам приходилось много работать с теми, кто наживал себе неприятности, используя такие формы выражения, которые подразумевали маргинальные ценности и этические принципы, и заставляли других чувствовать себя неуверенно в силу нереальности их воплощения. Вы пытаетесь произвести эффект? «Расстрелять их всех». Вы преувеличиваете? «Хороших продавцов не бывает». Вы доводите утверждения до крайности, чтобы ярче обозначить свою позицию? Вы пытаетесь выделить негативные взгляды? Хотите просто встряхнуть речь? Прибегаете ли к унижающим достоинство формулировкам? «Все юристы – продажные». А что если я никогда не видел вас в действии? Что бы я подумал о ваших принципах и ценностях, не знай я, как вы поступаете на самом деле? Проанализируйте те слова и выражения, которые вы употребляете в своих официальных речах, на совещаниях и в неформальных разговорах, касающихся ценностей и этических принципов. Запишите их в блокноте слева. Для каждого из утверждений постарайтесь вспомнить от трех до пяти примеров, когда вы действовали в полном соответствии со своими словами. Поступаете ли вы так на самом деле? Думаете ли вы так на самом деле? Если нет, значит, имеет место расхождение, представляющее проблему. В этом случае, вам нужно перестать использовать в речи слова и утверждения, которые на самом деле не соответствуют тому, что вы думаете и делаете.

Ваша мораль зависит от ситуации? Не каждый в состоянии придерживаться твердых моральных установок. Вы просто можете быть непоследовательны в своих утверждениях от ситуации к ситуации. Ваше мнение меняется в зависимости от настроения, или от того, с кем последним вы общались или каков был ваш последний опыт. В одном случае (в отношении своих подчиненных) вы можете высказываться «за» определенные человеческих ценности, а в другом случае (в отношении людей из другого подразделения) – «против». Вы можете твердо придерживаться высоких моральных принципов в одной ситуации (с заказчиками) и действовать на грани приемлемого с моральной точки зрения – в другой (с поставщиками). Вы можете следить за соответствием ценностей аудитории – с вышестоящим руководством и «забывать» об этом – с нижестоящими сотрудниками. Люди чувствуют себя увереннее, когда все последовательно и предсказуемо. Ведете ли вы себя с людьми, которые вам нравятся, одним образом, и совершенно по-другому с теми, кто вам не нравится? Попробуйте найти от трех до пяти таких областей, где проявляется подобная непоследовательность. Запишите для себя, как поступали с разными людьми, чтобы сравнить. Делаете ли вы разные вещи в параллельных ситуациях? Подходите ли вы к другим с разными стандартами? Может, у вас имеется столько жизненных позиций, что порой они приходят в противоречие? Старайтесь таким образом скорректировать свое поведение, чтобы оставаться более последовательным от ситуации к ситуации.

Несовпадение ценностей? В конце концов, низкая оценка в отношении этики и ценностей может объясняться тем, что ваши воззрения не соответствуют взглядам окружающих. Это часто встречающаяся проблема. Вы приходите в какую-либо организацию в полной уверенности, что ее ценности соответствуют вашим, а проработав в ней определенное время находите, что это далеко от истины. Или же организация резко меняет направление деятельности, сливается с другой организацией либо ее покупают другие владельцы, и это изменяет ее этические нормы и ценности, что вызывает у вас чувство неуверенности. До определенной степени, это жизнь. Трудно найти полное соответствие. Однако если несоответствие серьезное, лучше уйти. Если же оно вызывает у вас лишь чувство неуверенности, постарайтесь всеми доступными способами повлиять на организацию. Старайтесь не задевать интересы других. Может, вы слишком независимы? Вы устанавливаете собственные правила, крушите все препятствия на своем пути, кажетесь себе сильным, стремящимся к действию и достижению результатов? И вы добиваетесь этого. Проблема только в том, что вас не интересует, думают ли другие так же, как вы. Вы действуете по-своему. Для вас важным является только то, что вы думаете на этот счет, и лишь ваши суждения верны и справедливы. В определенном смысле, это достойно восхищения. В определенном – это не слишком мудро. Вы живете в организации, которая имеет общие для всех, формальные и неформальные, стандарты, установки, этические нормы и ценности. Вам не просуществовать в этой организации долго, если вы о них не осведомлены и не желаете приводить свои установки в соответствие с общими. Постарайтесь поддерживать то, что можете и хранить молчание относительно всего остального.

Двойные стандарты? Еще одна часто встречающаяся проблема – это один набор стандартов для себя, и другой –для окружающих. Или же один – для себя и всех, кто нравится, и другой – для всех остальных. Поступаете ли вы сами так, как требуете от других? Распространенная проблема среди менеджеров высшего звена в том, что они заставляют людей, находящихся у них в подчинении, строго спрашивать со своих сотрудников и увольнять тех, кто не соответствует определенным стандартам. Сами же дают своим подчиненным среднюю оценку, и даже премию, хотя все прекрасно знают, что из них один или два человека не соответствуют этим стандартам. Случается ли вам поступать подобным образом? Не спрашиваете ли вы меньше с тех, кто вам нравится, не заводите ли любимчиков?

Проясните свои ценности. Возможно, вы просто не задумываетесь в отношении этических норм и ценностей, и поэтому ваши утверждения не выражают ваши реальные ценности. Поскольку у вас существуют проблемы в этой области, для вас стало бы хорошим упражнением – постараться изложить на бумаге свою систему ценностей, чтобы знать самому, в чем она состоит и уметь ясно донести ее до других. Припомните свои прошлые действия. Как вы относитесь к людям, поступаете с ними? Вспомните последние 25 случаев, где проявилось или могло проявиться ваше отношение к другим. Как вы поступали? Насколько последовательно? Если да, какие ценности и моральные принципы это обнажало для других; 25 возможностей проявить честность и прямоту; 25 возможностей проявить открытость; 25 возможностей помочь другим; 25 решении о распределении ресурсов; 25 возможностей траты денег; 25 возможностей приема найма, увольнения или отстранения от работы; 25 возможностей делегирования и т.д. Какие ценности лежат в основе ваших действий? Те ли это ценности, с которыми вы хотите ассоциироваться у других? Насколько они соответствуют общепринятым ценностям вашей компании?

Устаревшие ценности? Вопрос не из простых. Времена меняются. Меняются ли ценности? Некоторые полагают, что нет. Возможно, это и ваша позиция. Как насчет юмора? Могли ли вы 10 лет назад спокойно выдавать те шутки, которые сегодня повлекли бы за собой неприятности? Изменились ли традиции ухаживания? Используя пример сексуального домогательства, как вы к этому относитесь? В чем разница между дурным вкусом, шутками, флиртом и сексуальным домогательством? Менялись ли понятия в ходе развития вашей карьеры? Считаете ли вы, что ваши «старые» ценности лучше ваших теперешних? Когда сформировались ваши теперешние взгляды? Более 20 лет назад? Возможно, настало время проанализировать свои взгляды в свете современных установок и внести некоторые коррективы? Другим ваши ценности могут казаться упрощенными или слишком жесткими. Перечислите пять типичных сфер, где вам приходится сталкиваться с этическими вопросами на работе – соотношение цены и качества, работать с кем-то или уволить, относиться ко всем по-разному или одинаково? Можете ли вы описать, как разрешаете эти ситуации? Что является камнем преткновения? В чем вы проигрываете? Если вы постоянно наступаете на одни и те же грабли, требуется пересмотр своих взглядов. Поговорите с теми людьми, кто поступил бы иначе на вашем месте и старайтесь начать смотреть на ситуации более многогранно. Выключите свою программу осуждения – старайтесь слушать и понимать.

Самый тяжелый случай. Если дела обстоят совсем плохо, это может означать, что вы имеете неприемлемые ценности и этические принципы, то есть такие, которые были бы отвергнуты большинством. Вы балансируете на грани, или даже за ее пределами, что заставляет людей чувствовать себя неуютно рядом с вами. Вы отгораживаетесь от других, пытаетесь навредить им, плетете интриги, чтобы получить определенное преимущество, подставляете других и выставляете их в невыгодном свете. Возможно, вы лукавите и хитрите, проявляете излишнюю дипломатичность. Вы убеждаете себя, что это нормально, в конце концов вы добиваетесь своего. Вы уверены в том, что цель оправдывает средства. Вы говорите людям то, что они хотят слышать, а потом выходите и поступаете совершенно по-иному. Если что-либо из перечисленного соответствует действительности, то подобные критические высказывания в ваш адрес будут повторяться в будущем. Это приобретается не за один день. Вам нужно понять, возможно ли еще спасти вашу карьеру в этой организации. Лучший способ – понять и принять тот факт, что ваши этические установки и ценности не совпадают с ценностями людей, с которыми вы работаете и обратиться к своему начальнику или наставнику за советом, можно ли наладить нормальные взаимоотношения. Если они скажут, что можно, постарайтесь наладить контакт со всеми, кого вы заставили отвернуться от вас и посмотрите, как эти люди будут реагировать. Расскажите им, что именно вы будете делать по-другому. Спросите, можно ли исправить ситуацию. В более долгосрочной перспективе, вам понадобится консультация профессионала в отношении своих этических установок, или же придется искать место, где действуют идентичные вашим этические нормы.

Изменение собственных ценностей и этических установок. Помните, что поведение в 10 раз важнее произносимых слов. Какими вы хотите видеть свои ценности? Каким моральным принципам хотите соответствовать? Запишите их на левой стороне страницы. Я хочу иметь репутацию справедливого руководителя. Затем справа запишите, как, по вашему мнению, человек, имеющий такие ценности, должен поступать, и как – не должен. Не стал бы выделять фаворитов. Предложил бы всем возможности роста и развития. Выслушивал бы все идеи. Спрашивал бы мнения у всех во время совещаний с персоналом. Распределял бы свое время пропорционально, таким образом, чтобы его досталось каждому из сотрудников. Подходил бы к каждому с одинаковыми стандартами. Покажите свои записи человеку, которому доверяете, чтобы тот проверил, в том ли направлении вы идете. Затем начинайте последовательно воплощать то, что вы записали на правой стороне.

Существует тенденция подмены фактических данных - мудростью, так же как всегда существовала тенденция путать логику и ценности, интеллект и озарение Беспрепятственный доступ к фактам можно считать благом только в том случае, если это сопряжено с желанием и способностью определять, что эти факты значат и куда могут привести.

– Норман Коузинс

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Badaracco, Joseph L., Jr. Leading Quietly. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Badaracco, Joseph L., Jr. The Discipling of Building Character. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Bellingham, Richard. Ethical Leadership: Rebuilding Trust in Corporations. Amherst, MA: HRD Press, 2003.

Bennis, Warren G. and Robert J. Thomas. Geeks and Geezers. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Boatright, John Raymond. Ethics and the Conduct of Business. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

Cloke, Kenneth and Joan Goldsmith. End of Management and the Rise of Organizational Democracy. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Dobrin, Arthur. Ethics for Everyone: How to Increase Your Moral Intelligence. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Drucker, Peter F. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management. New York: HarperBusiness, 2003.

Ferrell, O.C., John Fraedrich and Linda Ferrell. Business Ethics: Ethical Decision Making and Cases. New York: Houghton Mifflin College, 2001.

Gallagher, Richard S. The Soul of an Organization: Understanding the Values That Drive Successful Corporate Cultures. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.

Gardner, Howard. Good Work: When Excellence and Ethics Meet. New York: Basic Books, 2001.

Jennings, Marianne and Laura Schlessinger. A Business Tale: A Story of Ethics, Choices, Success and a Very Large Rabbit. New York: AMACOM, 2003.

Johnson, Craig E. Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.

Klein, Alec. Stealing Time: Steve Case, Jerry Levine, and the Collapse of AOL Time Warner. New York: Simon & Schuster, 2003.

McLean, Bethany and Peter Elkind. The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.New York: Portfolio, 2003.

Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Ruggiero, Vincent Ryan. Thinking Critically About Ethical Issues. New York: McGraw-hill, Inc., 2003.

Seglin, Jeffrey L. The Good, the Bad, and Your Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Sonnenberg, Frank K. Managing With a Conscience – How to Improve Performance Through Integrity, Trust and Commitment. New York: McGraw-Hill Trade, 1996.

Spinello, Richard and Herman T. Tavani (Eds.). Readings in CyberEthics. Sudbury, MA: Johns & Bartlett Publishing, 2001.

СПРАВЕДЛИВОСТЬ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Нужно делать дела, не задумываясь, кому они будут поставлены в заслугу.

– Бенджамин Джоуэтт

НЕДОСТАТОК

Его отношение к подчиненным не строится на равноправии

Не прислушивается к заботам и потребностям своих подчиненных

Возможно, не вполне понимает, что именно хотят другие люди и как они реагируют на его обращение с ними

Скрывает от подчиненных сведения, которые они вправе знать

Может вести себя непоследовательно, иметь «любимчиков»

Не склонен задумываться о степени объективности своего подхода или может быть слишком занят, чтобы уделять этому внимание

Может субъективно поделить всех людей на хороших и плохих и относиться к ним соответственно

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 25, 34, 35, 36, 37, 51, 52, 56, 57, 64

НОРМА

В отношении с подчиненными придерживается принципов равноправия

Поступает по справедливости

Открыто обсуждает спорные вопросы

У него нет скрытых намерений или явных предпочтений

ИЗБЫТОК

Сотрудник может тратить слишком много времени, пытаясь всем угодить

Склонен беспокоиться о справедливом распределении работы, но при этом не загружает лучших подчиненных в полной мере, не ставит перед ними самые трудные задачи и не способствует их развитию

За его стремление к равенству могут скрываться объективно существующие проблемы и различия

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 25, 34, 35, 36, 37, 51, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Вера в меритократию (систему, определяющую место человека по его способностям

Неумение разбираться в людях

Отсутствие чувства заботы о людях

Непоследовательное поведение

Потворство отдельным подчиненным

Излишнее стремление к справедливости и равенству

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 21, 42 и 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Справедливость – понятие, казалось бы, простое. Недостаточное проявление справедливости может выражаться по-разному. Не выделяете ли вы своим отношением лучших работников из остального коллектива? Делите ли вы людей на категории – любимые и нелюбимые? Не уделяете ли развитию определенных сотрудников гораздо больше внимания, забывая при этом о других? Не изменяете ли свои ценностные установки при общении с разными подчиненными? Ко всем ли относитесь одинаково непредвзято? Пожалуй, наиболее точное понимание справедливости - в равном ко всем отношении, и так, чтобы собственным поведением не выказывать свою оценку окружающих. Более тонкое понимание справедливости в том, чтобы относиться ко всем равным образом, в соответствии с потребностями каждого человека. При том что отношение должно меняться от человека к человеку, однако результат такого отношения должен быть один и тот же – каждый человек должен ощущать, что к нему относятся справедливо. Во многом, мотивация каждого сотрудника будет определяться его или ее ощущением относительно того. Насколько справедливо к нему или к ней относятся. Несправедливое отношение к кому-либо из сотрудников создает трения в отношениях между начальником и подчиненным, равно как между членами коллектива.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Равное распределение информации. Следуйте правилу равенства, когда доводите информацию до сотрудников: объясните свой ход мыслей и дайте людям возможность объяснить свой. Обсуждая различные вопросы, сначала изложите причины, а затем выдавайте решения. Когда вы начинаете с решений, люди зачастую не вслушиваются в ваши доводы. Некоторые руководители настолько злоупотребляют директивным стилем, что у подчиненных создается ощущение, что их мнение начальника не интересует. Прежде чем переходить к обсуждению решений, предложите сотрудникам высказать свои доводы. Не будьте избирательны при сообщении информации. Не используйте информацию как поощрение или способ построить отношения с одним или несколькими подчиненными, не заботясь о других.

Равное отношение к различным группам людей. Внимательно проследите за собой, не относитесь ли вы к одним группам людей иначе, чем к другим. Обычный пример – относиться к менее продуктивным сотрудникам, людям с более низким статусом и к тем, кто не является сотрудником вашего подразделения, с меньшим уважением. Будьте честны с собой. Существует ли такая группа людей людей, которая вам не нравится или вызывает у вас чувство дискомфорта? Возможно, вы уже отнесли ее к «не очень уважаемой» категории? Многие из нас так делают. Чтобы покончить с этим, попробуйте ответить себе на вопрос, почему они ведут себя подобным образом и как бы вы хотели, чтобы к вам относились, будь вы на их месте. Отключите свою программу осуждения.

Равные стандарты. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не прощаете своим лучшим работникам то, чего бы никогда не простили остальным. На всех ли распространяются одинаковые правила и стандарты?

Равенство в демографическом плане. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не подходите с разными стандартами к людям в зависимости от их возраста, пола, национальности, этнических корней, религии и проч. Не относитесь ли вы к тем группам, с которыми чувствуете себя более уютно или тем, что вам нравятся, иначе, чем к другим? Не цените ли, или не критикуете ли вы одних больше, чем других? Лучший способ это выяснить – получить от каждой из этих групп обратную связь. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

На совещаниях, уделяйте всем равное внимание. Не направляйте все свое внимание на одного человека, или на одну группу, за счет других. Следите за тем, чтобы в вашем поведении не читалось ничего негативного, чтобы сторонний наблюдатель, по вашей манере вести себя, не смог догадаться, кому вы благоволите, а кому – нет. Помогите высказаться тихим, стеснительным. Утихомирьте громкоголосых, настойчивых и нетерпеливых. Дайте всем равные шансы быть услышанными.

Не раздувайте масштабов конфликтов «за справедливость» и придерживаетесь конретики. Чем абстрактнее, тем неуправляемее. Отделите людей от проблемы. Решайте проблемы, связанные со справедливостью отношения, рассматривая суть самой проблемы, а не конкретные, занимаемые людьми, позиции. Узнайте у них сначала, «как было бы справедливо» с их точки зрения, это даст вам представление о масштабе, содержании и эмоциональной окраске проблемы. Не стройте догадок о мотивах и намерениях людей; опишите проблему и ее последствия. Если вы не можете согласиться с решением, согласитесь процедурой; или же согласитесь с несколькими вещами и с тем, что некоторые вопросы остаются неразрешенными. Это позволит сдвинуть дело с мертвой точки.

Стандарты справедливости. Установите объективные стандарты для определения степени справедливости вашего отношения (оплата, выбор офиса, выходные) – критерии, статистические модели, ценность на рынке, модели затрат. Установите такие стандарты, чтобы разные люди, проведя независимую оценку, могли прийти к одинаковым выводам.

Если вы теряете самообладание лишь с определенными людьми, полезно будет использовать такой прием: как только вы почувствуете, что эмоции захватывают вас настолько, что вы близки к потере самообладания, сосчитайте мысленно до пяти и адресуйте собеседнику уточняющий вопрос. Это служит сразу трем целям: дает человеку второй шанс, позволяет вам собраться и помогает предотвратить поспешность в выводах и действиях.

Нормы справедливости. Сколько в мире людей, столько и интерпретаций понятия справедливости. Постарайтесь, чтобы была задействована вся группа, когда обсуждаются вопросы, связанные со справедливостью. Узнайте мнение каждого по поводу того, насколько справедлива определенная программа, определенное отношение. Прежде чем выносить собственное суждение, позвольте высказаться другим. Любой будет ощущать себя лучше, если у него будет возможность приложить свои руки к созданию правил.

Если необходимость справедливого отношения к подчиненным входит в противоречие с вашими ценностями:

Тщательно проанализируйте действия, которые собираетесь предпринять. Прежде чем вы начнете говорить или действовать в проблемной ситуации, спросите себя. Стали бы вы действовать подобным образом в параллельной ситуации. Действительно ли ваши ценности должны играть здесь решающую роль.

Четко выделите ситуации, где действительно следует побороться. Убедитесь в том, что пользуйтесь своим положением и навязываете другим свои ценности только принципиально важных ситуациях.

Эти люди просят одного – справедливости, и только справедливости. И, насколько это в моей власти, они ее получат.

– Абрам Линкольн

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Alhrichs, Nancy S. Mananger of Choice. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2003.

Bardwick, Judith M. In Praise of Good Business – How Optimizing Risk Rewards Both Your Bottom Line and Your People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Daniels, Aubrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Faust, Gerald W., Richard I. Lyles and Will Phillips. Responsible Managers Get Results. New York: AMACOM, 1998.

Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.

Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.

Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Maslow, Abraham H. Maslow on Management. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.

Nelson, Robert B. Empowering Employees Trough Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.

Raelin, Joseph A. Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.

Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Weisinger, Hendrie. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа A: Понимание бизнеса

Существует три основных способа получения знаний…наблюдение, анализ, и эксперимент. Наблюдение собирает факты; анализ их обрабатывает; а эксперимент проверяет результаты анализа.

– Дэнис Дайдрот

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не обладает должным уровнем профессионального мастерства

Допускает технические и функциональные ошибки

Из-за отсутствия знаний у него слабо развиты такие качества, как проницательность и способность принимать решения

Он может довольствоваться устаревшими навыками и технологиями

У него может не хватать опыта, он может быть новичком в своей области или недостаточно интересоваться ей

Не пытается вникнуть в детали, чтобы «копнуть» глубже

Не уделяет достаточно времени изучению предмета

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 18, 20, 30, 32, 33, 46, 50, 61

НОРМА

Сотрудник обладает функциональными и техническими знаниями и навыками, позволяющими ему выполнять работу на высоком профессиональном уровне

ИЗБЫТОК

Сотрудник может выглядеть слишком односторонним человеком

Может уделять чрезмерное внимание развитию технических и функциональных навыков в ущерб личным качествам, навыкам общения и организаторским способностям

Склонен полагаться на сугубо технический подход, чтобы исключить неоднозначность и риск

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 14, 28, 30, 32, 45, 46, 51, 57, 58

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неопытность; новичок в своей области

Недостаточное внимание к деталям

Недостаток интереса к выполняемой работе

Неумение распоряжаться временем – «руки не доходят»

«Зацикленность» на старых технологиях

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе A: Понимание бизнеса (вместе с 5 и 61). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Продуктивная работа во всех отраслях человеческой деятельности всегда подразумевает наличие определенного набора технологий. Непосредственная функциональная деятельность требует более высокого уровня технических и функциональных навыков, чем руководство этой деятельностью. В большинстве функциональных или технических областей есть сильные профессионалы, которые глубоко разбираются в технологии. Они являются экспертами. У большинства других – достаточно знаний для выполнения своей работы. Некоторые обладают слишком высоким уровнем знаний по предмету, и буквально «терроризируют» остальных.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Учитесь у профессионалов. Найдите опытного профессионала в определенной технологии, или же функции, и спросите, не будет ли он или она против показать вам основные приемы работы и поучить вас. Как правило, немногие возражают против того, чтобы иметь «учеников». Помогите ему или ей вас учить. Спрашивайте. «Почему вы пришли к выводу, что это важно? На что вы в первую очередь обращаете внимание? Во вторую? Каковы пять принципиальных моментов, на которые вы в первую очередь обращаете внимание? Что вы читаете? К кому обращаетесь за советом?».

Станьте членом профессионального объединения. В рамках практически всех функциональных областей существуют национальные или региональные ассоциации, состоящие из сотен людей, прекрасно владеющих тем, чему вас нужно научиться. Запишитесь в члены такой ассоциации. Приобретите базовую литературу. Посещайте курсы. Ездите на ежегодные конференции.

Найдите «библию» в своей области. Внутри каждой области специализации существует книга, которую можно было бы назвать «библией» в данной области. Подобные книги служат источником знаний для всех специалистов этой области. Возможно, в вашей сфере деятельности существует профессиональный журнал. Приобретите подписку на год или на два. Поинтересуйтесь, нет ли возможности приобрести издания за предыдущие периоды.

Общайтесь со «светилами» в своей области. Выясните, кто в вашей сфере деятельности является ведущими специалистами и приобретайте их книги, читайте их статьи, посещайте их лекции и учебные семинары.

Учитесь у окружающих. Интересуйтесь у других, работающих в вашей сфере специализации, какие навыки и знания они считают принципиальными для работы в своей области, спросите у них, как они этому научились. Старайтесь следовать этим же, или подобным, путем.

Пройдите курс обучения. Вполне возможно, что в ваших местных вузах имеются вечерние курсы по обучению той технологии, с которой вы работаете. А может, подобное обучение проводится непосредственно в вашей организации.

Обратитесь к своему прошлому опыту. Возможно, у вас хорошо получалось выполнять работу, связанную с другими функциями или технологиями. Если это не так, рассмотрите то, что у вас получается хорошо, например ваше хобби. Как вы этому научились? Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».

Найдите «репетитора». Найдите консультанта в своей области и попросите его или ее дать вам частные консультации, которые бы позволили ускорить ваш процесс обучения.

Учитесь мыслить как эксперт. Обратитесь к эксперту в своей области и изложите стоящие перед вами вопросы, проблемы. Спросите у него или у нее, на какие ключевые моменты он или она обращают внимание прежде всего. Понаблюдайте за тем, что эксперту представляется существенным, а что – несущественным. Разделите всю информацию на отдельные категории, чтобы было проще запомнить. Разработайте пять основных областей, или вопросов, которые будете рассматривать всякий раз, при возникновении затруднений технического плана. Не теряйте свое время на изучение фактов – от них будет мало толку, пока не будет единой концепции с четкими категориями.

Учите других. Сформируйте учебную группу и по очереди готовьте доклады по различным аспектам технологии. Необходимость учить других заставит вас четче классифицировать знания и добиваться более глубокого понимания. Те взаимоотношения, которые возникнут внутри такой группы, окажутся полезными и в других ситуациях. В одной компании, например, обнаружилось, что технические специалисты черпали больше знаний из разговоров во время чаепитий, чем из руководств по эксплуатации.

Дело в том, что большинство проблем, с которыми нам приходится сейчас сталкиваться – проблемы либо технического, либо административного, характера. Разрешение их требует многоуровневого подхода, и не терпит вмешательства эмоций, того, что в прошлом так много раз становилось причиной потрясений в нашей стране.

– Джон Ф. Кеннеди

ПОДБОР СОТРУДНИКОВ (ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ)

Фактор III: Смелость

Группа I: Умение быть жестким в оценке людей

Все, что нам нужно – это как можно больше людей, специализация которых – осуществление невозможного.

– Теодор Ротке

НЕДОСТАТОК

Кадровые решения сотрудника далеко не всегда удачны

Он может подбирать лишь себе подобных или обращать внимание при отборе только на одно-два качества

Склонен искать кандидатуру среди тех, кто похож на него

Может осторожничать при отборе сотрудников

Не обеспечивает разнообразия при подборе персонала

Не в состоянии определить, компетентен ли соискатель, не располагает соответствующими критериями или склонен к мысли, что он и так знает, кто подходит на определенную должность

Возможно, у него не хватает выдержки, чтобы подождать, пока не появится более подходящая кандидатура

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 17, 19, 20, 21, 23, 35, 39, 53, 56, 60, 64

НОРМА

У сотрудника есть «чутье» на способных людей

Он подбирает лучших работников – как внутри организации, так и вне ее

Не боится приглашать тех, у кого сильный характер, собирает талантливый коллектив

ИЗБЫТОК

Сотрудник может не разглядеть перспективного работника, если тот не сразу проявляет себя

Порой основывает свой выбор на внешних, бросающихся в глаза качествах

Может набрать людей с яркой индивидуальностью, но без «чувства локтя»

Склонен отдавать предпочтение тем, чьи способности уже раскрылись в полной мере, даже если у этих людей ограничены возможности для будущего роста

Порой поспешно заменяет кого-либо вместо того, чтобы работать с ним

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 21, 30, 33, 41, 52, 56, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Боязнь быть сравненным с лучшим сотрудником

Отсутствие опыта в найме людей

Недостаток мужества изменить свой подход к работе

Недостаток уверенности в себе

Узкий взгляд на то, что представляет из себя способный человек

Недостаток терпения, чтобы подождать, пока появится подходящая кандидатура

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе I: Умение быть жестким в оценке людей (вместе с 56). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Мир держится на таланте. Чем больше вы одарены способностями, талантами, чем талантливее ваш коллектив, тем лучше. Одаренные люди вершат великие дела. Работать с талантливым человеком, или рядом с ним – это всегда стимулирует и придает энергии. Талантливые люди склонны к соревнованию в работе, как правило дружелюбны, однако порой – не очень. Руководить одаренными людьми – задача не из легких, но зачастую - из приятных. Много хорошего может происходить, когда рядом одаренная личность.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Можете ли вы определить, кто талантлив, а кто – нет? Проанализируйте людей из своего окружения. Кого другие считают очень одаренными, а кого – одаренными в меньшей степени. Есть ли у них общие характеристики? Будьте внимательны – редко когда интеллект или цельность личности могут служить доказательством одаренности. Большинство людей достаточно умны, и большинство личностных характеристик не имеют большого значения для результативности в работе. Задайте второй вопрос. Пытайтесь рассмотреть глубже, что стоит за характеристиками ума, легкости в общении, технических знаний.

Можете ли выявить талант в ходе собеседования? Существуют общепризнанные методы выявления одаренных кандидатов на собеседовании. Пара принципов: искать свидетельство того, что человек способен легко усваивать новое, воспринимает с воодушевлением задания, связанные с его потенциальной ролью, имеет склонности к взаимодействию с новыми для себя ситуациями. Смотрите пособие «Архитектор собеседования» или попросите кого-либо из работников, занимающихся наймом сотрудников, дать вам несколько советов, как грамотно проводить собеседование.

Обратитесь к своему опыту. Составьте два списка. Один – из самых одаренных людей, с которыми вам довелось работать, а другой – из «так себе»; возможно, они обладали большим талантом, однако они не реализовывали его. Есть ли у людей из каждого списка сходные характеристики? На основании чего вы назвали одних – талантливыми, других – менее талантливыми? В чем основное различие между двумя этими списками?

Перечислите всех начальников, которые у вас были. Выделите из них 33% самых одаренных и 33% - наименее одаренных. Есть ли у руководителей из первого списка общие характеристики? Почему вы отнесли одних – к талантливым, а других – нет? В чем основное различие между этими двумя списками начальников? С людьми из какого списка вам хотелось бы вновь поработать?

Обратитесь к сотрудникам из кадровой службы, чтобы они показали вам профили достижений наиболее преуспевающих и одаренных людей в вашей организации.

Принимая решение о найме сотрудника, или просто решая, с кем работать над проблемой или проектом, не проявляете ли вы тенденции к тому, чтобы слишком клонировать себя? Какие недостатки вы склонны игнорировать или оправдывать? Это обычная человеческая склонность. Основной принцип заключается в поиске баланса и разнообразия. Нанимая других, старайтесь восполнить собственные пробелы. Люди, обладающие этим умением, чувствуют себя вполне уютно, составляя свое окружение из людей, отличающихся от них самих.

Возможно, ваши стандарты слишком завышены или занижены. Не принимаете ли вы первого же, сколько-нибудь пригодного, кандидата? Или ждете идеального кандидата на позицию, оставляя ее, тем самым, открытой слишком долго. Любая из этих тенденций способна повлечь за собой неприятности как для вас, так и для организации. Всегда старайтесь выжидать достаточно долго, чтобы у вас был выбор, однако не настолько, чтобы, в ожидании идеального кандидата, упустить очень хорошего. Научитесь устанавливать разумные стандарты, с «Архитектором собеседования».

Есть ли у вас видение того, как добиться наилучших результатов от одаренных сотрудников, в настоящий момент и в перспективе? Есть ли у вас план собственной замены? Пользуйтесь ли вы «профилем достижений», имея дело с компетенциями, которые, предположительно, вам понадобятся. Работает ли у вас такой человек, который смог бы в настоящий момент, или в ближайшее время, занять ваше место? Выбрали ли вы того человека, продвижению которого будете способствовать, понимая, что он, возможно, однажды перерастет вас? Лучшие руководители окружают себя одаренными людьми, и в конце концов некоторые из них оказываются лучше того, кто принял его на работу и обучил. Это, несомненно, повод для радости.

Прочтите две или три книги по психологии личности, о том, как отличаются люди один от другого (таких как Gifts Differing Изабель Майерс). Или же, посещайте занятия, связанные с этой темой. Проверьте, насколько хорошо вы можете оценивать людей. Обратитесь для этого к тем, кому доверяете и попросите высказать их свое истинное мнение.

Некоторые люди чувствуют себя неуверенно рядом с талантливыми людьми и справедливо опасаются разоблачения. Это правда. И вы бы себя чувствовали себя подобным образом, потому что никто не может быть наделен всеми возможными достоинствами. Скорее всего, каждый сотрудник подразделения в чем-то вас превосходит. Здесь, ключевое правило состоит в том, чтобы использовать этот естественный страх во благо – принимать на работу людей, имеющих разные таланты, изучить способ их мышления, что они предпринимают для развития собственных достоинств, и использовать потом этот опыт для самосовершенствования.

Рассмотрите возможность проверки «чистоты биографии» потенциального сотрудника. Для этого вам понадобятся люди, являющиеся экспертами в области криминальных расследований и защиты интересов работодателя. Зачастую они способны убедить «несговорчивого» бывшего работодателя поделиться официальной информацией. Они, например, могут разъяснить, что большинство штатов ограждают работодателей от ответственности, если те предоставляют достоверную информацию. А правда является абсолютной защитой. Если вы проводите самостоятельный подбор сотрудников, используя интернет-сайты, посвященные поиску работы и работников, и вам нужно отсеять неподходящих кандидатов – используйте телефонный отсев, попросите соискателей выполнить проверочное задание и т.д.

Половина и более, новых сотрудников уходят в течение первых семи месяцев. Принципиально важные шаги – гостеприимно принять новичков, донести до них мысль о важности их работы, и продумать те моменты, которые старожилы воспринимают как должное, но для новичков является абсолютной загадкой. Где они могут получить эту информацию? Каковы неписаные правила и законы? Основные причины, по которым уходят сотрудники, в том, что люди ощущают социальную и информационную изолированность, подавленность рабочими условиями.

Работать с тем, что есть. Прежде чем приняться за увольнение и прием на работу новых сотрудников, уверены ли вы в том, что с имеющимися сотрудниками этой проблемы не решить? Переобучение, как правило, дешевле и менее болезненно, особенно на позиции более низкого уровня. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Возможности организации никогда не превзойдут возможности тех умов, из которых она состоит.

– Гарольд Р. МакАлиндон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Ashby, Franklin C. and Arthur R. Pell. Embracing Excellence. New York: Prentice Hall, 2001.

Calvin, Robert J. Entrepreneurial Management. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.

Falcone, Paul. The Hiring and Firing Question and Answer Book. New York: AMACOM, 2002.

Fields, Martha R.A. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Michaels, Ed, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Poundstone, William. How Would You Move Mount Fiji? Microsoft’s Cult of the Puzzle – How the World’s Smartest Company Selects the Most Creative Thinkers. Boston: Little, Brown, 2003.

Sears, David. Successful Talent Strategies: Achieving Superior Business Results Through Market-Focused Staffing. New York: AMACOM, 2003.

Smart, Bradford D., Ph.D. Topgrading – How Leading Companies Win: Hiring, Coaching and Keeping the Best People. New York: Prentice Hall, 1999.

Still, Del J. High Inmact Hiring: How to Interview and Select Outstanding Employees. Dana Point, CA: Management Development Systems LLC, 2001.

ЧУВСТВО ЮМОРА

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым

Смех быстрее всего преодолевает дистанцию между двумя людьми..

– Виктор Борге

НЕДОСТАТОК

Сотрудник кажется лишенным чувства юмора

Не умеет или не хочет использовать юмор на работе

Не в состоянии пошутить

Нередко отбивает охоту шутить у окружающих

Полагает, что шутки на работе неуместны

Может быть слишком серьезным – боится произвести глупое впечатление

У него может отсутствовать легкость в общении

Склонен к ядовитым или оскорбительным насмешкам

Его шутки могут быть несвоевременны, неуместны или неприемлемы

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 14, 31, 44

НОРМА

Сотрудник обладает положительным, конструктивным чувством юмора

Может посмеяться над собой и вместе с другими

Достаточно жизнерадостен, может прибегнуть к юмору, чтобы разрядить напряжение

ИЗБЫТОК

Несвоевременные или неуместные шутки сотрудника порой отрицательно влияют на настрой коллектива

Сотрудник может отшучиваться, отвлекая внимание от серьезных вопросов и недостатков

Иногда использует юмор в качестве критики или скрытого оружие против окружающих

Его юмор может носить саркастический или циничный характер

Окружающие могут воспринимать его как незрелого, легкомысленного человека

Его юмор может быть неправильно истолкован

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 7, 10, 11, 22, 31, 33, 41, 43, 48, 52, 55

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неспособность шутить

Неспособность оценить чужой юмор

Уверенность в том, что на работе нет места юмору

Излишняя серьезность

Стремление избегать риска

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 11, 33, 41 и 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Есть юмор добрый, и есть черный. Есть юмор конструктивный, и деструктивный. Есть люди – юмористы по природе. Существуют смешные истории, которые остаются смешными независимо от того, кто их рассказывает. Существуют юмористичные ситуации, независимо от того, кто представляет их вашему вниманию. Есть также картинки и мультфильмы, смешные сами по себе, независимо от того, кто вам их показывает. Юмор – неотъемлемый элемент и в жизни, и в работе. И если правильно его использовать, можно конструктивно влиять на окружающих. Он может усилить чувство благополучия и причастности, ослабить напряжение, и уладить неприятную ситуацию как для отдельного человека, так и для всего коллектива.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Полезные источники юмора. Есть универсальные темя для юмора. Есть универсальные особенности, характерные черты. Скряги, плохие водители, рассеянные люди – словом, то, что во всем мире воспринимается как естественные человеческие проявления. В вашей жизни тоже немало смешного. У вас забавные дети, животные, увлечения? В каких нелепых ситуациях вам довелось оказаться в последнее время? На рабочем месте тоже предостаточно поводов для шуток. Профессиональный жаргон, служебные записки, нелепые правила. Истории с пикников, из командировок. Это частично ослабляет наши проблемы. Погода, налоги, любые жизненные неприятности и невзгоды. Кроме того, есть еще и выпуски новостей, в которых всегда содержится хотя бы один смешной рассказ. А порой и сама новость бывает смешной. Есть мультфильмы, которые большинству людей у вас на работе покажутся смешными. Есть шутки, которые большинство находят смешными. Юмор, объединяющий людей, а не принижающий одни группы по отношению к другим, уместен всегда. Начните подмечать и запоминать юмор вокруг себя. Делитесь своими наблюдениями с проверенными людьми, чтобы проверить свое юмористическое восприятие.

Вредные источники юмора. Сегодня мы живем в политически чувствительном мире. Многих людей выводит из себя юмор политического, сексистского или этнического оттенков. В большинстве своем неприемлем юмор, связанный с полом и расой. Юмор, высмеивающий целые группы (женщин) или культуры (польские шутки) – мало приемлем. Нужно исключить юмор, связанный с инвалидами. В принципе, лучше избегать любого юмора, который высмеивает других, заставляет их чувствовать себя неуютно, унижает.

Умение посмеяться над собой. Само-ирония как правило безопасна, положительно воспринимается окружающими и только повышает уважение окружающих. Смешные и пикантные ситуации, случившиеся с вами (авиакомпания потеряла ваш багаж, и вам пришлось стирать и сушить свою одежду в уборной аэропорта). Свои недостатки и слабые струнки (когда вы, пребывая в состоянии стресса по поводу налогов, заперли ключи в машине с работающим двигателем). Ошибки и промахи, совершенные вами. Кроме того что это привнесет юмора в ситуацию, это привнесет в ваш образ больше человечности, расположит людей по отношению к вам. Однако, старайтесь не переусердствовать, и уравновешивайте свой юмор достаточной долей серьезности.

Негативный юмор. Некоторые люди используют юмор с недобрыми намерениями. Они саркастичны и язвительны. Находясь в ситуации напряженной конфронтации с сотрудником, неприемлемо сказать: «Надеюсь, вы уже обновили ваше резюме» вместо «Результаты вашей работы не вполне удовлетворительны. Они должны улучшиться, или мне придется пересмотреть возможность вашей дальнейшей работы у нас». Есть одно очень простое правило. Не использовать юмор, чтобы выразить отрицательное мнение о человеке или группе. Негативный юмор задевает гораздо больше, чем прямые высказывания, и в конечном итоге, является проявление вашей собственной трусости. Выражайте прямо то, что имеете в виду.

Уводящий юмор. Некоторые люди при помощи юмора пытаются завуалировать, ослабить значимость некоторых неприятных для себя вещей. Это очень свойственный человеку способ защиты. Есть определенная разница между тем, чтобы использовать не относящийся к делу юмор для разрядки напряженной ситуации или для отвлечения внимания от человека или проблемы. Лучше сказать «Я неприятно ощущаю себя в этой ситуации», чем через юмор пытаться дать понять, что для вас это менее важно, чем на самом деле. Кроме того, это может выглядеть как смена темы разговора, уход от сути.

Своевременность. Всему свое время, и порой юмор бывает неуместен. Поскольку вы читаете эту главу, потому что другие не думают, что с юмором у вас все в порядке, лучший способ – это следовать за другими. Проявляйте юмор вторым или третьим в компании, пока прочно не утвердитесь на «юмористической почве». Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Изучая юмор. Прочтите книги Джона Макса (John Macks) «Как быть смешным» (How to be Funny) и Джоэла Гудмэна (Joel Goodman - Laughing Matters). Сходите на три комедийных спектакля в местном театре, чтобы увидеть, как делают это профессионалы. Изучите поведения смешных людей в вашей организации. Что они делают такого, чего не делаете вы?

Как быть смешнее. Существуют основные юмористические приемы. Используйте прием преувеличения, как например, когда Билл Козби (Bill Cosby) вышел от доктора в новых трифокальных очках и начал свою одиссею по транспортеру длинною в милю, а затем пересек улицу, которая выглядела по-новому ужасающе. Используйте инверсию, в которой ситуация переворачивается с ног на голову – например, оратора, который превратил восемь способов помочь людям в их карьере в восемь способов разрушить карьеру их врагов. Хорошо работает юмор, связанный с физическими действиями, неуклюжестью, оплошностями. Будьте предельно коротки. Отсекайте все ненужные слова. Юмор, как и хорошая литература, в сжатой форме описывает основные элементы ситуации. Если время суток, цвет неба, или же название города, в котором это произошла, не имеют отношения к повествованию, не упоминайте об этом. Включите, однако, эффектные реплики, чтобы создать настроение. Если, например, жара важна для выражения сути юмористической ситуации, пусть слушатели представят обливающихся потом людей, увядающие цветы, все, что поможет воссоздать картину. Чтобы лучше запоминать, старайтесь выхватывать смешное из происходящего вокруг вас.

Упражнения для управления самолюбием. Играйте в глупые игры (нарисовать картинку с закрытыми глазами, такие игры как «глухой телефон»). Играйте с маленькими детьми и давайте им выигрывать. Не бойтесь выставить себя в глупой роли на внерабочих мероприятиях, пикниках и вечеринках. Вызовитесь переодеться в костюм клоуна, и пусть сотрудники бросают в вас шары, наполненные водой. Выучите и продемонстрируйте зажигательную макарену на корпоративном пикнике!

Не препятствуйте другим проявлять свое чувство юмора. Порой люди, не обладающие чувством юмора (или слишком серьезные люди) подавляют проявления юмора в других людях. Если вы сами не хотите развивать в себе чувство юмора и умение смешить людей, позвольте хотя бы другим быть смешными. Это действительно может помочь вам выглядеть более терпимым к юмору, чем раньше. И в конце концов, возможно вы даже поддадитесь соблазну присоединиться.

У человечества есть одно, действительно эффективное оружие – смех. Власть, деньги, убеждение, мольба, преследование – все это способно лишь временно ослабить то или иное явление. Но только смех способен разнести все что угодно на мелкие кусочки и атомы. Под натиском смеха ничто не способно устоять .

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Adams, Scott. Dilbert and the Way of the Weasel. New York: HarperBusiness, 2002.

Antion, Tom. Wake’Em Up: How to Use Humor and Other Professional Techniques to Create Alarmingly Good Business Presentations. Landover Hills, MD: Anchor Publishing, 1997.

Barry, Dave. Claw Your Way to the Top [sound recording]. Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1993.

Bing, Stanley. What Would Machiavelli Do? The Ends Justify the Meanness. New York: HarperBusiness, 2002.

DeGeneres, Ellen. The Funny Thing Is.... New York: Simon & Schuster, 2003.

Drennan, Miriam and Joel Anderson. Soar Above the Madness: Surviving Office Politics Without Losing Your Mind, Your Job, or Your Lunch. New York: Rutledge Hill Press, 2002.

Fahlman, Clyde. Laughing Nine to Five – The Quest for Humor in the Workplace . Portland, OR: Steelhead Press, 1997.

Hemsath, Dave and Leslie Yerkes. 301 Ways to Have Fun at Work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1997.

Kerr, Cherie and Sim Middleton. What’s So Funny? How to Get Humor and Good Storytelling Into Your Speeches and Presentations. Anaheim, CA: Execuprov Press, 2000.

Kerr, Michael. You Can’t Be Serious! Putting Humor to Work. Alberta: Speaking of Ideas, 2001.

Macks, Jon. How to Be Funny. New York: Simon & Schuster, 2003.

Marlatt, Andrew. Economy of Errors: SatireWire Gives Business the Business. New York: Broadway Books, 2002.

O’Rourke, P.J. the CEO of the Sofa. New York: Grove Press, 2002.