Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица [Игорь Литовченко] (fb2) читать онлайн

Игорь Литовченко
Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

«Игорь Литовченко принадлежит к когорте успешных украинских менеджеров. Он является

ярким примером сочетания уникальных профессиональных способностей и человеческих

качеств, которые успешно направлены на развитие не только своей компании, но и всего

нашего государства».

Петр Порошенко, украинский политик и государственный деятель

Автор: Литовченко И.В.

Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица. - К.: АО «Киевстар», 2012. - 208 с.

Редакция, дизайн страниц, верстка: Социально-инжиниринговое агентство «Гайдай.Ком»

Дизайн обложки: РА «Adventa Lowe», дизайнер Вячеслав Ксенофонтов,

Cоциально-инжиниринговое агентство «Гайдай.Ком»

Фото на обложке: Игорь Гайдай

«Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица» - книга о лидере украинского телеком-рынка - компании «Киевстар» и ее создателе - Игоре Литовченко, написанная им самим. Он был рожден в СССР и честно готовился к карьере историка, но внезапно произошедшие в стране изменения и крах привычной системы заставили его стать предпринимателем. На просторах страны, в которой многие десятилетия процветала плановая экономика, это было интересно и непросто!

В декабре 2012 года «Киевстар» отметил свое 15-летие. В книге показан жизненный и профессиональный путь Игоря Литовченко - от «бизнесмена на все руки начала 1990-х годов» до руководителя крупнейшего мобильного оператора Украины в первой декаде XXI века. Но это не автобиография как таковая - жизнь автора рассматривается сквозь призму компании «Киевстар», которая стала главным Делом его жизни.

Эта книга - бизнес-роман о поиске себя, об упорстве и преодолении, о создании и развитии компании, которую по праву можно назвать гордостью Украины. И об успехе, уготованном тем, кому хватает решительности пройти свой путь, каким бы сложным он ни был.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© АО «Киевстар», 2012

© Автор: Литовченко И.В.

© Издатель: АО «Киевстар», 03113, г. Киев, ул. Дегтяревская, 53

Тем, кто прошел этот путь с «Киевстар»

и тем, кто продолжает его, посвящается…

Пролог

Полнота жизни - это сумма наших мечтаний, устремлений

и дел; мигов слабости, отчаяния и вдохновения; ощущения

поражений и побед. Это всегда - история преодоления.

Обстоятельств, условий, но в первую очередь - себя.

Игорь Литовченко

В старом советском фильме «Доживем до понедельника» есть такая сцена. Учитель истории, которого играет Вячеслав Тихонов, вызывает к доске ученика, чтобы тот рассказал о жизни Петра Шмидта. Ученик плохо готов к уроку и жалуется, что в учебнике про Шмидта - всего лишь 15 строчек. Герой Тихонова отвечает, что это не всего, а целых 15 строчек. А земной путь большинства людей укладывается лишь в скупое тире между двумя датами.

Вступив в ту пору жизни, которую даже самый большой оптимист не назовет ее началом, я стал все чаще задумываться о том, какой след я оставлю на земле. Зрелость лет хороша для того, чтобы подвести базовые итоги. И задумавшись над этим, я понял, что передо мной никогда не стоял вопрос смысла жизни. Просто этот смысл появился в ней вовремя, в правильном возрасте - мне тогда не было и тридцати лет. И возник он вместе с обретением своего дела. Того, что, может быть, несколько пафосно (зато точно) называют Делом Всей Жизни.

Мне повезло найти свое дело. Впрочем, «повезло» - не совсем подходящее слово. Я верю, что где-то там, в небесной канцелярии, свое дело приготовлено для каждого человека. Нужно лишь иметь желание и смелость им заняться. Потому что отнюдь не всегда выбранный путь гарантирует комфорт и спокойствие. Скорее наоборот - он наверняка не гарантирует ни первого, ни второго. Зато дает то удивительное ощущение, которое называют полнотой бытия.

Моим путем стал телеком. В стране, в которой я родился, не было ни такого слова, ни такой профессии. Поэтому я честно собирался стать историком - как уже упомянутый выше герой Вячеслава Тихонова из фильма «Доживем до понедельника». Но затем я (да что там я - общество, страна, мир!) пережил огромную трансформацию. Не вдаваясь в оценку этой трансформации - как историк знаю, что оценить такие события можно лишь с очень удаленной перспективы - хочу отметить, что именно благодаря ей я стал тем, кем стал. Нашел свое Дело, свою Любовь и свою Судьбу.

Наверное, я был бы посредственным историком. Пусть и «крепким», но все-таки «середнячком». Точно таким же «крепким середнячком» я был бы, если бы в какой-то момент остановился на одном из того множества занятий, которыми в 90-е годы прошлого века зарабатывал на хлеб насущный. А искушение остановиться на чем-то гарантированном возникало довольно часто. Особенно часто - в первые годы работы на телеком-рынке, когда, как в трубу, ежедневно вылетали мое время, силы и деньги. Высшие силы не присылали мне телеграмм «крепись, Игорь, дальше все наладится». И обстоятельства далеко не всегда складывались в мою пользу.

Но.

Стив Джобс (кстати, человек, также несомненно нашедший Свое Дело) как-то сказал, что оценить смысл трудностей и препятствий мы можем только постфактум. То, что кажется нам в лучшем случае бессмысленным, а в худшем - мешающим, - суть необходимые точки одного пути. И только пройдя его и оглядываясь назад, можно понять всю полноту замысла.

Иными словами, найти Свое Дело - это не везение. Это - упорство. И оно доступно каждому, кто достаточно «ненормален», чтобы однажды решиться поставить на карту все.

Хорошо, что у каждого человека есть свобода воли. И каждый может сделать свой собственный выбор - быть ему «нормальным» или решиться на выход за красные флажки. Не навязывая никому свою картину мира, лишь отмечу, что большинство изобретений, достижений и прорывов делали те, кто нарушал норму. Иногда даже не осознавая этого - так и Колумб ведь изначально плыл совсем не Америку открывать.

Собственно, об этом и рассказывает данная книга. Это - НЕ учебник. Не рассчитывайте обнаружить здесь прямолинейные советы. Книга не поможет вам решиться на соискание степени МВА или еще на что-нибудь в этом роде. Как и не расскажет о пошаговом алгоритме достижения успеха.

Отнеситесь к ней как к «бизнес-роману». С бизнесом книгу роднит тема, а с романом - обилие сюжетных линий.

Написать ее меня побудило приближающееся 15-летие компании. Начиная этот путь тогда, в уже далеких 90-х, со свойственной каждому предпринимателю идеи «заработать целый миллион», я даже не представлял, чем он обернется. А обернулось все, надо сказать, удивительно.

Я горжусь «Киевстар». И «Зажигая звезду» - это мой рассказ о том, как один несостоявшийся историк стал президентом мобильного оператора N 1 самой большой европейской страны. Маленький юбилей, который приходится на декабрь 2012 года, - хороший повод вспомнить о том, как все начиналось.

Как я уже сказал, книга не продвинет вас на пути МВА. Но зато, возможно, она поможет вам решиться на нечто большее. И тогда все написанное будет не зря.

Приятного чтения.

В 1985 году в Советском Союзе начинается Перестройка - масштабные политические и экономические реформы. Заявленные цели реформ выглядели привлекательно: демократизация общественно-политической жизни, появление в экономике рыночных элементов, свобода слова, гласность, улучшение отношений с «капиталистическими странами». Однако Перестройка привела «Страну Советов» к системному экономическому и политическому кризису. Ко второй половине 1990 года СССР «перестроился» настолько, что практически перестал существовать - одна за другой страны-участницы Союза начали объявлять суверенитет. Попытки консервативно настроенных политических элит предотвратить распад СССР вылились в безуспешный «августовский путч» 1991 года, после поражения которого дезинтеграционные процессы приняли неконтролируемый характер. Их итогом стало образование 15 независимых государств.

Оценки распада Союза Советских Социалистических Республик будут колебаться от восторженных до резко отрицательных. А Михаил Горбачев, инициатор Перестройки, будет признан одним из наиболее неоднозначных политиков второй половины XX века.

Глава 1
НАЧАЛА

Глава о Кашпировском, первом бизнесе и безумном авиаперелете Новосибирск-Киев; а также о том, как подростковая любовь, учительница и ее муж-кагэбист влияют на выбор жизненного пути.

Фото 1. Памятник «Рабочий и колхозница» В. И. Мухиной - символ советской эпохи

Я не стремился к успеху. Вернее, к тому, что сегодня принято называть успехом. Не видел себя большим боссом, не писал пошаговый план, как достичь бизнес-вершин, не мечтал по утрам, как управляю миллионами. Я родом из Советского Союза, и в детстве меня готовили не к тому, чтобы когда-нибудь стать эффективным топ-менеджером. А к тому, чтобы быть человеком, и желательно - хорошим.

Сейчас, оглядываясь на 20-25 лет назад, я часто думаю, почему мой жизненный путь сложился именно так? Ведь я мог - и должен был! - стать врачом. Моя мать Светлана Ивановна, которая 40 лет проработала в медицине и 10 из них - в «скорой помощи», очень хотела, чтобы я поступил в медицинский. Я мог стать историком - и даже закончил исторический факультет Киевского государственного университета им. Шевченко. Но судьба распорядилась иначе.

Мы сами идем по жизни или же нас ведет некая сила, предназначение? Вряд ли я знаю ответ на этот вопрос. Но вот что я имел отношение к созданию компании «Киевстар» - сейчас мне кажется, что по-другому и быть не могло. И все повороты судьбы случались в нужное время, в нужном месте, чтобы однажды привести меня к тому, что станет главным делом моей жизни.

Часто большой бизнес начинается в юности с желания или необходимости иметь карманные деньги. Когда я был ребенком, моя мама заботилась о нас с братом сама, и денег в семье хронически не хватало. Легче стало позже, когда мама вышла замуж.

Но, будучи уже студентом, я не мог попросить денег у родителей - хотел быть независимым и зарабатывать сам.

Фото 2. Мама-медик очень хотела, чтобы я стал врачом

Фото 3. Одна из немногих фотографий, где я с отцом, Владимиром Андреевичем Литовченко (слева) и дедом Андреем, 1966 г.

Первые финансы «принес» мне известный когда-то экстрасенс Анатолий Михайлович Кашпировский. Конец 1980-х - начало 90-х были настоящим «паранормальным бумом» в СССР. Советский человек, которому диалектический материализм так и не дал ответа на фундаментальные вопросы бытия, бросился искать смысл в эзотерике. Начали переводить и издавать первые книги по дзен-буддизму, йоге, телепатии… И увлечение экстрасенсорикой было из этой же серии.

Сказать, что Анатолий Кашпировский был очень популярен в конце 80-х - это не сказать ничего. Люди не отрывались от телеэкранов во время его выступлений, массово шли на сеансы в концертных залах, чтобы исцелиться, очистить биополе. Мой товарищ и однокурсник Роман Березовский, занимавшийся бодибилдингом, познакомился с Анатолием Писаренко, чемпионом мира по штанге (через некоторое время его спортивная карьера оборвалась из-за допинга). Анатолий работал начальником охраны у Кашпировского. А времена были интересные. Страна переживала нечто такое, чего раньше не было и вряд ли повторится когда-нибудь. Вчерашние спортсмены находили себя в охранных структурах (которые тогда мало отличались от криминальных); философы - в бизнесе; романтики - в политике. Все мы, кого партия готовила к одному жизненному пути, вдруг оказывались совершенно перед другими реалиями и возможностями.

Так сложилось, что Писаренко взял на работу моего однокурсника. А он, в свою очередь, предложил и мне заработать, хоть я не отличался спортивным телосложением. Впрочем, ничего сложного делать не приходилось: мы стояли на входе, проверяли билеты, если кому-нибудь становилось плохо - выводили из зала и вызывали «скорую».

Фото 4. С друзьями юности. 1983 г.

Среди тех накачанных ребят из охраны были разные личности, в том числе - и будущие криминальные авторитеты. Они представляли, если так можно выразиться, «силовое крыло» организации, а я претендовал на то, чтобы быть крылом «интеллектуальным». Поэтому и предложил идею дополнительного заработка для нашей команды. Требовалось всего лишь доставить в зал несколько своих скамеек - на выступлениях Кашпировского всегда был аншлаг, и мест не хватало. Такой вид «бизнес-операций» был вполне в духе нового времени. Деньги делились поровну. За вечер каждый из нас мог получить по 150 рублей! Для студента это была огромная сумма, ведь месячная зарплата инженера была меньше.

Все мы вдруг оказались

перед другими реалиями

Так я открыл в себе предпринимательскую жилку. Кстати, есть хороший фильм российского режиссера Сергея Соловьева про ту эпоху - «Нежный возраст». Лента, хоть и снята в начале 2000-х, очень точно показывает происходившую в обществе трансформацию - со всей ее жесткостью, жестокостью и наивностью одновременно. «Нежный возраст» - возраст нас тогдашних, 16-18-летних, неожиданно оказавшихся в совершенно иной среде, иной стране. Где почетное место героя-космонавта занял коммерсант на иномарке.

Фото 5. Киевский государственный университет им. Т. Шевченко - моя альма-матер

Дальше - больше. Я познакомился с ребятами, которые «занимались» оргтехникой. Бизнес заключался в следующем: в нашем университете всегда училось много иностранных студентов. В конце 80-х они часто привозили с собой в Союз компьютеры, здесь их продавали, и на эти деньги жили. Со многими иностранцами у меня сложились довольно дружеские отношения. Поэтому я обычно становился «первым звеном» в цепочке перепродажи компьютеров. Я давал хорошую цену, это правда. Но также правда и то, что реальная цена продажи была в 2-3 раза выше. Но чтобы ее получить, требовалось брать на себя все связанные с этим риски. В конце концов, компьютер или деньги могли отобрать у незадачливого продавца, незнакомого с особенностями бизнеса «позднего СССР». В языке уже появилось чужое и пугающее слово «рэкет», и мало кто хотел лично встречаться с представителями этого нового вида деятельности. Риски брал я, а маржа в 200 или 300 процентов в те времена была делом обычным. И обиженным никто не оставался.

Потом мы создали собственную компанию. Взяли кредит в только что открывшемся банке «Инко» и купили целую партию компьютеров. Два контейнера с новейшей импортной оргтехникой для нас были просто пределом мечтаний! Эту первую крупную сделку я буду помнить всегда. Но не потому, что она первая, а потому что с ней связана история, которую я вряд ли смог повторить бы еще раз.

Фото 6. Донецк в 70-е годы

Фото 7. C мамой и старшим братом, 1968 год

Контейнеры прибыли в Новосибирск. Забирать их предстояло мне. Я вылетел из Борисполя только с «дипломатом», в котором были туалетные принадлежности и пачка денег. Приземлился в Новосибирске, нашел фирму-поставщика. Офис находился в мрачном полуподвале на окраине города. В какой-то момент промелькнула мысль, что в Киев я, видимо, вернусь без компьютеров и денег - если вообще вернусь. Подобные истории случались в ту пору довольно часто. Но вскоре мои сомнения рассеялись, потому что встретили меня вполне радушно. - О, прилетел, молодец! Мы тебя еще вчера ждали! - сказал мужчина в спортивном костюме «Адидас» и повез меня на военный аэродром за компьютерами. Удивляться чему-либо и задавать лишние вопросы тогда было не принято, и я, вежливо улыбаясь в ответ, поехал.

Для моего поколения конец 80-х -

начало 90-х - время уникальных

возможностей, старта

Минут через сорок мы оказались на летном поле, посреди которого стояли два опечатанных долгожданных двадцатидвухфутовых^[1] контейнера. Мы их вскрыли, проверили - с товаром все было в порядке. - Ну, вот твои компьютеры! Давай доверенность…. Все, забирай! - сказал мой проводник, развернулся и пошел. - Погоди! Как это «забирай»? - не понял я. Будто это все можно было положить в «дипломат» и сесть в такси… - Ну как… - тоже удивился мужчина, - вы нам деньги проплатили? Проплатили. Доверенность я взял. Все!

Возникла сложность. Два огромных контейнера, которые нужно доставить в Киев, и я один в незнакомом городе за несколько тысяч километров от дома. Габариты не позволяли погрузить контейнеры в купе поезда или сдать в багаж самолета. Даже увезти их с поля оказывалось проблематично - не было возможности «загуглить» службу перевозки, позвонить в справочную и вызвать грузчиков с машиной. Потому что еще не было ни Интернета, ни мобильных телефонов. Как, впрочем, и частных служб перевозки.

Фото 8. Донецк, 1970 год. Мне 4 года. Через 25 лет я начну строить в Украине беспроводную связь

Фото 9. Новогодний утренник в детском саду, 1971 г.

В раздумьях я пошел по летному полю - спешить теперь все равно было некуда. И увидел грузовой самолет ИЛ-76 военно-транспортной авиации. Обратился к команде, спросил, возьмут ли они груз. Они сказали, что возьмут, если договоримся. Начали договариваться. Выяснилось, что самолет летит в Кривой Рог. В Киев экипаж лететь наотрез отказался - летчики и так уже месяц «болтались» в небе и хотели домой. Конечно, Кривой Рог был гораздо ближе к Киеву, чем Новосибирск, но все же…

Грузовой отсек самолета был заставлен бочками с красной рыбой, которую летчики перевозили и продавали. Подвинув бочки, мы погрузили контейнеры с компьютерами и приготовились ко взлету. К этому моменту у меня уже был готов план действий.

Перед вылетом я позвонил своим друзьям в Киеве, обрисовал ситуацию и попросил их, как только самолет войдет в зону слышимости Бориспольского аэропорта, попробовать его посадить. Под любым предлогом. Мои друзья связались с дежурным диспетчером аэропорта. И он - представьте! - дал добро на посадку на военной полосе. Самолету приказали садиться в Борисполе. На экипаж это произвело неизгладимое впечатление. Однако сложность заключалась в том, что диспетчер не успевал принять борт - его дежурство заканчивалось. И когда мы заходили на посадку, уже заступила другая смена. Новый диспетчер не знал о наших договоренностях и закричал в эфир: «Борт такой-то, вы куда?! У вас же по маршруту Кривой Рог!». На что экипаж ответил: «Заканчивается топливо, не дотянем, до Кривого Рога, делайте что хотите».

Фото 10. Красногалстучное детство. Пионерский лагерь, 1978 г.

Скандал получился ужасный! Самолету, конечно, разрешили посадку. Мы сгрузили контейнеры, но команде отказывались выдать топливо для заправки… Капитан уже был не рад, что со мной связался. Пришлось пожертвовать бочку с рыбой сотрудникам Борисполя - я заплатил за нее экипажу. Тогда и топливо нашлось, и скандала не стало. Но гарантий, что все закончится хорошо, не было до последнего. Заново такое пережить, признаюсь, не хотел бы.

Какое отношение все это имеет к «Киевстар»? Непосредственное. Генри Форд говорил, что готов отчитаться за каждый заработанный доллар, кроме первого миллиона. Я готов отчитаться за все. Для моего поколения конец 80-х - начало 90-х - очень важное, ключевое время. Время уникальных возможностей, старта. Оттуда начинают свой отсчет столпы отечественной экономики, и отечественные олигархи тоже родом оттуда. И не только отечественные. Ведь тогда Родиной для нас был весь огромный Советский Союз, и все мы формировались на его осколках. Бизнес делался как в анекдоте: «Встретились два коммерсанта, один предложил другому купить вагон варенья, тот согласился. И разошлись - первый искать варенье, второй - деньги».

Я ценю то, что в жизни мне пришлось пережить разные этапы. Для моих родителей все было четко и понятно, как в армии. Они понимали, что есть генеральная линия партии, ведущая их в «светлое будущее». Жили от праздника к празднику, от отпуска к отпуску. До зарплаты… До повышения… Все было расписано, они к этому привыкли. И у них не было тех стрессов, которые начались после 1991 года - когда профессора, получавшие в Союзе самую высокую зарплату в 750 рублей (огромные деньги - за тысячу можно было купить машину, если, конечно, считать машиной «запорожец»), потом стояли на рынке, торгуя чем придется. Они больше не были востребованы, им ничего не платили! И эти люди рассказывали мне, как они тоскуют по временам, когда все было просто и понятно. Обещанное им «светлое будущее» не наступило - мир, казавшийся таким правильным и надежным, рухнул в одночасье.

Во времена СССР, будучи еще ребенком, я плохо понимал, что с этим государственным строем что-то не так. Но мне нравились многие существовавшие тогда традиции, праздники, устои. Я впитал их в себя, и сейчас переношу в семью. По воскресеньям мы обязательно собираемся за большим столом. Праздник - это праздник, семья - это семья. Взрослея, мы часто привносим в свою жизнь поведенческие модели из детства. И, если тогда нам чего-то не хватало, стремимся «переиграть» это заново, уже сами будучи родителями.

Фото 11. Студенческий субботник, 1 курс, Киев, 1983 г.

Моя семья жила в Донецке, и там я родился. Мой отец, Владимир Андреевич Литовченко, умер, когда мне было три года, и мама воспитывала нас с братом Сашей сама. Она медик, работала сутками. Мать все делала, чтобы мы не испытывали нужды, чтобы на летних каникулах обязательно съездили в Крым, оздоровились… У нее была очень тяжелая работа, иногда мне и брату приходилось ночевать в больнице - чтобы не оставаться дома самим. А утром машина «скорой помощи» отвозила нас в школу. Порой у мамы даже не было времени приготовить поесть. Наверное, потому я научился готовить. Сначала смотрел, как это делает она. Потом начал пробовать сам. И, кстати, очень неплохо готовлю даже сегодня.

В 1977 году мама встретила Николая Николаевича Бондаря. Он был из Киева, преподавал в Киевском государственном университете. У них сложились хорошие отношения. Когда они поженились, то продали нашу квартиру в Донецке и переехали в Киев. До сих пор ностальгирую по донецкому детству. Когда бываю там, иногда подъезжаю к родному дому, сижу в машине, смотрю на окна. Это центр города. Если вы знаете Донецк - дом чуть выше цирка, возле Вечного огня, напротив. Отличное место.

Киев станет для меня родным чуть позже. Переезд из одного города в другой как бы ознаменует смену периодов моей личной истории: окончание детства и переход в юность и затем - молодость, зрелость. Отныне все, что станет для меня в жизни значимым, будет происходить здесь, в Киеве. Именно в столичной школе случится событие, предопределившее мое будущее; здесь я пойду в университет и познакомлюсь с ребятами - Владимиром Жмаком, Дмитрием Табачником, Николаем Томенко, многими другими, с которыми дружу по сей день. В конце концов, именно здесь начнется мое дело всей жизни, отмеченное печатью города - «Киевстар».

Фото 12. Практика в школьные годы. На раскопках в г. Алушта, 1982 г.

В Киеве родители купили «кооперативную» квартиру на улице Островского. Меня перевели в киевскую среднюю школу N 4. Но проучился я там недолго - кто-то из учеников похулиганил, разлил ртуть. Классы расформировали, я попал в школу N 221.

В девятом классе меня избрали комсоргом школы, в десятом я стал членом бюро райкома комсомола. Тогда казалось, что жизнь можно предсказать на десятилетия вперед. И я, конечно, планировал. В детстве очень хотел стать врачом. Неудивительно, учитывая профессию мамы. Понимая, что окончу школу с золотой медалью, всерьез готовился поступать в медицинский институт. Физика в мединституте была профильным предметом, и с золотой медалью мне было достаточно сдать один экзамен. И я занимался неистово - кроме уроков, несколько раз в неделю ходил к репетитору. Физику знал, наверное, лучше всех в школе. Однако мои мечты о медицине рухнули в последний момент.

Дело в том, что у нас была уникальная «физичка» - ее муж служил полковником в КГБ. А дочь училась в этой же школе на год младше нас, в девятом классе. И все в школе знали, что я ей нравлюсь - кроме меня. Потому я и не обращал на нее внимания. Чуть ли не каждый день я находил эпиграммы на себя от неизвестного автора, с фотографиями. Но долго не придавал этим находкам значения. Пока они не перешли в «критическую массу», закончившуюся «взрывом», который и поставил крест на моей золотой медали.

В каждой школе есть доска объявлений с расписанием уроков. Именно там меня ожидало новое послание, ставшее переломным. На альбомном листе был нарисован петух с разноцветным хвостом, одетый в школьную форму, и написаны стишки, весьма неприятные.

Это стало последней каплей. Я начал интересоваться: кто? Узнал. Это была дочь нашей «физички». По молодости, не думая о последствиях, устроил девушке довольно бурное «выяснение отношений». К несчастью, все произошло как раз перед выпускными экзаменами.

Все предметы я сдал на отлично. Оставалась физика. На экзамене четко понимал, что отвечаю правильно, знаю все билеты. Сдал в числе первых, и, не дожидаясь оценки, пошел домой (я жил через дорогу от школы), снял школьную форму, надел джинсы и спокойно ждал результатов. Вдруг ко мне прибегают ребята и говорят: «Тебя срочно ищут завуч и классный руководитель». Я спрашиваю: «Что случилось? Оценки объявляли?». Они: «Нет». Иду в школу. А классный руководитель говорит: «Знаешь, у тебя четверка по физике». Я онемел: как такое может быть?! Я был уверен, что все написал правильно. Преподаватели тоже в замешательстве, спрашивают: «Что-то произошло?». Отвечаю: «Ничего». Решили, что я буду прямо сейчас пересдавать экзамен, при комиссии.

В комиссию вошли директор, завуч, классный руководитель и учительница физики. И я, как был - в джинсах и футболке. Мне предложили тянуть билет. Я вытащил первый! Повезло - первые билеты всегда были самые легкие, о них все мечтали. Я мог ответить на вопросы с закрытыми глазами. Но «физичка» сказала: «Уважаемые члены комиссии, наш выпускник собирается поступать в мединститут, там физика профильный экзамен. Мы не должны упасть лицом в грязь, поэтому задачу, которая прилагается к этому билету, я меняю на другую».

Я едва успел окончить первый

курс, как случилась Перестройка.

Все встало с ног на голову

А я смотрю на нее и не понимаю, что происходит. Вопросы в билете я знаю прекрасно, но задача выходит за рамки школьной программы. Начинаю выводить формулу - у меня не получается. Вторая, третья попытка… К моменту, когда нужно идти отвечать, я успеваю вывести правильную формулу, но не успеваю подставить значение. А «физичка» замечает: «Видите, я говорила, что мы не до конца его выучили. Ставлю четыре».

И директор, и завуч уже поняли, что она меня просто «валит». Но кто в Советском Союзе хотел иметь врагом жену полковника КГБ? Ей не решились возразить.

Тогда я наконец все понял. Вышел из класса, сел на ступеньки и задумался, что же делать дальше. Тот экзамен, ни много ни мало, изменил мою жизнь. Готовясь к медицинскому, я учил только физику. Поэтому не был готов к другим экзаменам, да и времени на подготовку уже не было. Тогда ко мне и явилась первый раз судьба, принявшая облик друга детства - Димы Табачника. - А чего ты мучаешься, - спросил он, - в университете есть очень хороший факультет, готовят будущих партийных работников. Ты же занимался общественной работой? Закончишь - пойдешь по партийной линии.

Я посидел, подумал, согласился. Пошел к родителям, объявил им свое решение. Мать была в негодовании и долго не могла простить Табачнику, что «сбил меня с пути». Она хотела, чтобы я все-таки пробовал сдавать экзамены в медицинский. А я опасался потерять год времени, если вдруг не поступлю.

В итоге я пошел на специальность «История КПСС» истфака, где уже два года учился Табачник. Там, конечно, тоже все было не просто. Сначала я отправился в райком комсомола за рекомендацией, райком комсомола обратился в райком партии. И только после того, как райком партии дал рекомендацию - документы на факультете приняли. Активная общественная работа в школе сыграла свою решающую роль. Иначе попасть туда было невозможно. Тогда секретари райкомов были все равно что небожители.

Но учиться оказалось легко. Многим, кстати, именно это образование, пребывание в «правильной среде», помогло позже начать свое дело. В одной из книг Виктор Пелевин так описал подобных людей: «Банкир знал их еще по тем временам, когда бизнес назывался комсомолом». Это была именно та «каста».

Но я оказался не из их числа - не знаю, к сожалению или к счастью. Я едва успел окончить первый курс, как случилась горбачевская Перестройка. Все встало с ног на голову, привилегии партийных работников начали таять. А меня забрали в армию. Был один такой год, первый и последний, когда после первого курса в обязательном порядке всех призывали. И когда в 1986-м я вернулся на учебу, страна еще больше изменилась.

Началась уже совсем другая жизнь.

24 августа 1991 года Верховная Рада тогда еще Украинской Советской Социалистической Республики приняла Акт провозглашения независимости Украины. На Всеукраинском референдуме 1 декабря 1991 года это решение поддержало 90,32 % украинцев.

В этот же день прошли первые президентские выборы, на которых, вопреки ожиданиям либерально настроенной общественности, победил представитель старой формации, глава Верховной Рады УССР, экс-секретарь ЦК КПУ Леонид Кравчук. Победа Леонида Кравчука, выходца из партийной номенклатуры, стала значительным откатом назад - вместо «шоковых», но эффективных и быстрых реформ (по типу реформ Лешека Бальцеровича в Польше), Украина получила длительную социально-экономическую стагнацию, затяжной экономический кризис, разгул преступности. Период первой половины 90-х годов ХХ века впоследствии обретет название «лихих девяностых».

Глава 2
ИЗ АРМИИ В ПЕРЕСТРОЙКУ

Глава об армии, енотах и других аспектах прохождения воинской службы в позднем СССР; как и том, почему иногда полезно учить биографии вождей революции.

Фото 14. В 1984-м из университета я был призван в армию

Армию я вспоминаю довольно часто. В ней хватало всего - и традиционного казенного идиотизма, и незаметного ежедневного подвига.

Не хочу рассуждать о том, нужна обязательная воинская повинность или нет, но то, что испытание армией закаляет человека - правда. Во всяком случае, некоторые качества характера, воспитанные воинской службой, мне потом очень пригодились в бизнесе.

Я попал в армию в 1984-м. Это был единственный год, когда студентов после первого курса призывали наравне со всеми остальными. Нововведение не прижилось - ни до этого, ни после, при наличии военной кафедры в университете, студенты не проходили «срочную». А мне просто «повезло». Хотя со специальности «История КПСС» я попал в пограничные войска, которые считались элитными. У них даже аббревиатура в то время была ПВ КГБ ССР. Меня определили в Одесский пограничный округ.

Не знаю, как сейчас, но тогда на этом участке границы были такие заставы, на которых хоть триллеры снимай. Остров вдалеке от суши. Воду, газеты и еду доставляли вертолетом. Если погода плохая - вертолеты не прилетали. И делать на этом острове было совершенно нечего. Поэтому командование развлекало себя нарядами.

Вот, например, наряд типа «секрет». Это значит, что нужно замаскироваться недалеко от контрольно-следовой полосы так, чтобы тебя никто не видел, но ты при этом видел все. Время нахождения в наряде (а зачастую он тянулся по много часов) не предполагало отвлечения на физиологические потребности. Имелся еще один нюанс - на острове количество диких зверей, а особенно кабанов, просто зашкаливало. Сейчас, наверное, разве что в чернобыльской зоне отчуждения живность чувствует себя настолько вольготно.

И вот ночь, наряд, ты и стадо кабанов. А из вооружения только штык-нож. Автоматы и патроны нам выдавали в другой вид наряда и носить магазины пристегнутыми запрещалось, так как мы охраняли границу с социалистической страной Румынией. А тем более запрещалось стрелять. Любой инцидент с выстрелами грозил осложнениями.

Временами бывало страшно. Дикий кабан и сам по себе - опасное животное. А стадо - это опасность, умноженная в десятки раз. Особенно когда у них начинались брачные игры или миграции с места на место - в этот период кабаны на своем пути не видят ничего. Бывало, несется стадо штук в сорок особей, и только гул стоит. Даже если у тебя есть автомат - все равно не по себе. А когда один лишь штык-нож… Иногда кабаны выносили целые куски системы на границе, даже не заметив.

Не меньше мне запомнились и рейды по контрольно-следовой полосе. Охраняемый левый фланг был длиной в 15 километров, а правый - в 25. Пройти нужно было все до последнего метра. И вот ты возвращаешься в казарму, снимаешь сапоги - ноги гудят… А так как старослужащие на тот момент уже уволились, и людей на заставе было мало, все автоматически попадали в «тревожную группу».

И ты только-только засыпаешь (а ноги просто ватные в это время), как срабатывает сирена и начинает мигать лампа. Командир: «Тревожная группа, в ружье!» И как бы ты ни устал, приходится бежать в оружейную комнату, запрыгивать в машину, и ехать туда, где сработала система. Внутри все напряжено и одновременно сонно, организм балансирует, не зная, что делать - выбрасывать адреналин или засыпать. Приезжаешь на участок - оказывается, енот пришел погулять с румынской стороны границы. Система, которая стояла на погранзаставе, представляла собой натянутую проволоку с датчиками. И если расстояние между натянутыми линиями уменьшалось или увеличивалось - датчики срабатывали. Села большая птица - тревога, прошел такой распушившийся енот и задел систему - тревога…

Испытание армией закаляет

человека - это правда

Смотришь ты на этого енота - ну ладно, что поделаешь, и возвращаешься обратно в казарму. Только разделся, только заснул - минут 40, может, всего прошло - опять сирена, опять приказ: «Тревожная группа, в ружье!». Снова система сработала. Приехали на место - тот же самый енот в обратную сторону пошел. Старшина тогда не выдержал, передернул затвор автомата…

Патроны нам давали только в наряд. И за каждый патрон нужно было отчитаться - ровно два рожка по тридцать штук. Вернулся из караула - сдаешь и расписываешься. Исключение делалось только для офицерского состава и на стрельбах.

Ночные подъемы «за енотом» случались регулярно, с угнетающим постоянством. Над входом в казарму висела «тревожная» лампа. Она включалась вместе с сиреной. Бросив в нее несколько раз спросонья табуреткой, я понял, почему защищавший ее абажур был из металла - должно быть, в ненависти к лампе провело свои два года на заставе не одно поколение служащих.

Фото 15. С мамой и отчимом Николаем Николаевичем Бондарем на присяге. Одесский пограничный округ, 1984 г.

В войсках, которые курировала служба безопасности (а погранвойска относились к таким), особое внимание уделялось политзанятиям. Считалось, что особисты и замполиты у нас особо «подкованные», со специальным образованием.

В каждом отряде была ленинская комната - поколение постарше прекрасно помнит, что это такое - помещение с социалистической символикой и бюстом «вождя», которые должны были «вдохновлять» и служить напоминанием, к какому будущему мы все движемся. Любой культ требует мест для поклонения, и ленинская комната была таким местом, наши политзанятия проходили именно там.

Лекции замполита были довольно скучными. Особенно для меня, студента, специализировавшегося на истории КПСС. Однажды настал момент, когда я понял, что больше не могу сдерживать скуку. Дело было даже не в том, что он говорил о деятельности Ленина, о которой все граждане СССР слышали многократно с самого детства. Возможно, значительно интереснее нам было бы поговорить наконец об Александре Македонском или Юлии Цезаре… Но и в биографии Ильича тоже было немало любопытных моментов. Замполит, казалось, нарочно старался сделать наши и без того серые армейские будни еще более унылыми, а наше бессмысленное времяпровождение в ленинской комнате еще более бессмысленным.

Фото 16. Пограничные войска считались элитными. Нашему идейному воспитанию уделяли повышенное внимание

Фото 17. С сослуживцами по Одесскому пограничному округу, 1985 г.

В итоге я позволил себе то, о чем солдат, да еще и недавно призвавшийся, даже подумать не смеет - откровенное издевательство над замполитом. Понимая, что, проучившись год в институте, я знаю тему значительно лучше его, я уточнял даты, указывал на несоответствие фактов и запутывал его как мог. В итоге на очередное свое:

- Товарищ замполит, разрешите вопрос! - вместо ответа услышал его рев:

- Литовченко! Наряд вне очереди!!!

Мне это показалось несправедливым. К счастью, по пути к месту исполнения наряда я встретил ротного. - Ну что, Литовченко, доигрался? - спросил он.

В ответ я выложил все, что думаю о «лекции» замполита: было очевидно, что наш лектор владел темой весьма посредственно. - Не может быть?! - удивился ротный. Все-таки «идейному воспитанию состава» тогда уделяли повышенное внимание.

Я в своей солдатской наглости пошел еще дальше и предложил провести ответное занятие для отряда по биографии Владимира Ильича. Ротный посоветовался с особистами - и мне разрешили…

За свои слова я был готов ответить. На факультете мы проходили спецкурс «Музей Ленина» (сейчас это здание в Киеве занимает Украинский Дом). Студенты должны были выучить и самостоятельно провести экскурсию с первого по третий этаж. И неожиданно мне это настолько понравилось, что я даже остался в музее на лето работать внештатным лектором - водил экскурсии, наши и иностранные. Мне даже неплохо платили - 150 рублей в месяц. Я был способен проснуться ночью и рассказать, когда и какой был съезд КПСС, когда и где Ленин жил и что делал.

Воспоминания были еще свежими, я легко мог по памяти воспроизвести всю экскурсию, каждый стенд. И на политзанятии я устроил своим сослуживцам полуторачасовую виртуальную экскурсию по музею Ленина. Замполит был посрамлен, наряд вне очереди отменили. А заодно начальство предложило мне стать кандидатом в члены партии. Это был полный успех и торжество «марксизма-ленинизма»!

Вторая половина моей службы прошла в спортивной команде - я профессионально занимался волейболом. Большую часть времени я стал проводить не в отряде и на заставах с дикими кабанами, а на соревнованиях. Хотя, если команда плохо выступала, нас отправляли обратно на заставы - в качестве «мотивации» на будущее.

Фото 18. Украинский Дом, в советские годы - музей В. Ленина. В 1983-м я проводил экскурсии по его залам

Два года прошли не сказать, что быстро и весело, но сносно и терпимо. Думал, вернусь «на гражданку», и все пойдет как раньше. Но нет. Прямо из армии я попал не в привычный мир, как ожидал - горбачевская Перестройка, начавшаяся перед моим призывом, набирала обороты. То, что еще вчера являлось «классово чуждым», на глазах становилось правильным, отменялись многие запреты, менялись приоритеты. Но самое удивительное, что все это подавалось под видом «продолжения дела Великого Октября». Хотя что общего было у происходящего вокруг с «делом Октября», мало кто понимал. «Марксизм-ленинизм», о котором я мог часами рассказывать скучающим солдатам, уже никого не интересовал. Людей интересовали свобода, гласность, деньги, но уж точно не победа пролетариата.

Наверное, если бы не Перестройка, я бы пошел по партийной линии. Хоть мне это и не было особенно близко. Но в то время «граждане товарищи трудящиеся» не фокусировались на «поиске себя». И в большей мере занимались тем, что вело к гарантированно устроенному быту, чем следовали зову сердца. Поэтому случившиеся в стране изменения оказались кстати - думаю, я все-таки нашел себя именно в бизнесе, именно руководство компанией позволяет мне максимально реализовывать себя и чувствовать удовлетворение от работы.

Фото 19, 20. Экскурсию по огромным залам музея В. Ленина я мог - буквально! - провести с закрытыми глазами

Перестройка изменила не только Союз - она во многом изменила и нас, его жителей. Оказалось, что во многом мы жили в «шизофренической стране»: одна ее часть бодро рапортовала об уборочных и посевных, а другая в это же самое время «фарцевала» дефицитом. Нюанс заключался в том, что и рапортующие, и фарцующие обычно встречались в одном месте - на рынке. Там первые покупали у вторых все, чего не было в прекрасном, но вымышленном мире газетных передовиц. А не было в этом мире многого. Редко когда увидишь такое разительное расхождение «официальной позиции» людей и реальной жизненной ситуации.

Случившиеся в стране

изменения оказались кстати

Впрочем, «перестроено» ничего не было - все было разрушено. И на этих осколках предыдущего мира начали появляться новые люди - деловые, энергичные, вовремя сумевшие рассмотреть выгоды, которые сулило наступившее время. Эта компания не была однородной - в ней попадались и возвышенные романтики, и честные предприниматели, и алчные дельцы, и авантюристы с бандитами.

Бюрократическая эпоха, предлагавшая ценой небольшого, ноежедневного лицемерия хорошее продвижение по карьерной лестнице и обеспеченную (по советским меркам) жизнь, закончилась. Как пар из котла вырывались те, кому до этого условия советской экономической системы не позволяли проявить себя.

В компании этих «новых людей» оказался и я.

В этот период в лексикон украинцев входят слова «рэкет», «ОПГ» (организованная преступная группа), «коррупция». Украина, считавшаяся страной с благоприятными экономическими условиями, пережила глубокий экономический спад - даже больший, чем другие, менее благополучные бывшие советские республики. За время рецессии Украина утратила 60 % своего ВВП и пережила гиперинфляцию. Большинство государственных предприятий было приватизировано. Из-за непрозрачности схем приватизации и отсутствия государственной разъяснительной программы о сути происходящего, этот процесс впоследствии получил название «приХватизация». Это был период регулярных бандитских разборок и борьбы за сферы влияния - сначала между бандитами, потом между бандитскими группировками и государством.

Стабилизация экономики будет идти до конца 1990-х годов. «Лихие девяностые» станут периодом первоначального накопления капитала для многих предпринимателей и точкой отсчета для большинства украинских финансово-промышленных групп.

Глава 3
ЭПОХА ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО НАКОПЛЕНИЯ

Глава о Perestroike и «лихих девяностых», из которой можно узнать (или вспомнить), что такое «куклы», «стрелки» и «терки»; а также почерпнуть информацию о том, почему иногда полезно разбираться в исторических процессах и дружить с госорганами.

Телеком был далеко не первым моим бизнесом. Когда я заканчивал университет и осваивал предпринимательство, в сфере связи царила государственная монополия. Никто не думал, что на этом можно зарабатывать. Я занимался всем, что могло принести прибыль - автоперевозками, торговлей оргтехникой и цветными металлами, продуктами питания и т. д.

У многих бизнесменов в те времена, которые сейчас называют «лихими девяностыми», была «крыша» - одни бандиты защищали от других и помогали «решать вопросы». Однако нашей фирме как-то удалось обойтись без такой поддержки - хотя определенные контакты с криминалом существовали. Совсем не соприкоснуться с этим миром в «лихие девяностые» было невозможно.

Однажды мне довелось побывать на «стрелке». Это был первый, и, наверное, единственный случай, когда я решил прибегнуть к помощи бандитов. Водителя, которого я отправил поменять свои деньги, обманули - вместо пачки долларов он привез «куклу». Думаю, многие знают, что это такое: с виду обычная пачка денег, но настоящие купюры только сверху и снизу - а в середине бумага. Сумма по тем временам была очень приличная. И было обидно лишиться этих средств. Я позвонил своим знакомым, изложил ситуацию и предложил такое условие: если они смогут вернуть деньги, то получат 50 %. Конечно, это было много, очень много - но даже великий комбинатор Остап Бендер говорил, что часть - меньше целого. И стоит отдать первое, чтобы сохранить второе.

Когда я заканчивал университет

и осваивал предпринимательство,

в сфере связи царила

государственная монополия

Мы приехали на встречу. Несколько человек с нашей стороны, несколько - со стороны валютчика, который подсунул «куклу». Формально, «по понятиям» он был прав - у него такой способ заработка. И если мой водитель на такое купился - то это проблема водителя, а не «честного жулика». Так я стал свидетелем «разборок». Все прошло без стрельбы, без драки и… без результата. Деньги мне не вернули.

Фото 21. С Владимиром Жмаком. Стройотряд в Чехословакии, 1988 г.

Фото 22. С женой Анастасией и другом и коллегой Лесей Самойлович в канун празднования Нового 2011 года

Со «стрелки» я возвращался с ощущением брезгливости и отвращения. В моем настроении было две составляющих: этическая и материальная. Этическая заключалась в том, что я, мое и предыдущие поколения, росли на других ценностях. Еще совсем недавно быть бандитом и вором означало носить на себе клеймо, от которого довольно трудно избавиться. А теперь все перевернулось с ног на голову - данные «профессии» стали престижными. Если человек не принадлежал к миру криминала сам, то хотя бы хвастался наличием связей с ним - придавая себе веса. Я бы предпочел находиться в ситуации «над схваткой», отделяя себя - некогда школьного отличника и активиста - от происходящего, быть в стороне от этого. Но реалии оказались другими. Я ехал со «стрелки», которая произошла по моей просьбе. Остаться «во всем белом» не получалось.

Была также и материальная сторона дела, и я бы погрешил против правды, если бы о ней умолчал. Деньги пропали, их хотелось вернуть. Это означало работать больше, экономить, ограничивать себя - и так на протяжении многих месяцев.

Впрочем, главный вывод из той ситуации я сделал: на криминалитет полагаться нельзя, нужно налаживать контакты с государственными органами. Да, в начале 90-х украинское государство, только ставшее независимым, часто казалось слабым и беспомощным. Оно не могло защитить собственных граждан от разгула бандитизма; оно казалось шатким и даже недолговечным - бурлили сепаратистские настроения в Крыму и в Западной Украине; правительства менялись одно за другим; экономика коллапсировала; купоно-карбованцы печатали чуть ли не на простой бумаге - и стоимость их была соответствующей. Однако, как историк, я чувствовал главную тенденцию происходящего: постепенное угасание центробежных процессов и нарастание центростремительных. Украина могла распасться еще на несколько стран в первые годы независимости. Но чем больше времени проходило - тем меньшей становилась вероятность такого сценария. Год за годом, шаг за шагом центральная власть в Киеве подчиняла себе регионы, сворачивая местные вольницы и давая понять, что правила игры меняются.

Чтобы обеспечить эти изменения, требовалась поддержка государственных силовых и правоохранительных структур. Поэтому после определенного периода упадка милиция и прокуратура начали возвращаться к жизни. Многие выпускники нашего факультета пошли работать в прокуратуру или в службу безопасности - и я при необходимости обращался к ним за помощью.

Здесь, пожалуй, необходимо затронуть тему взаимоотношений «бизнес-власть», которая еще неоднократно возникнет в этой книге. «Киевстар» периодически обвиняли в использовании админресурса, в том, что своим успехом компания обязана связями с семьей Президента Украины Леонида Кучмы. Ситуация, конечно, гораздо более многоуровневая, чем кажется со стороны. На Западе государство является сервисной службой общества, часто выполняя в отношении бизнеса роль «ночного сторожа» - не вмешиваясь в происходящее, если участники рынка ведут себя по правилам и в соответствии с морально-этическими нормами общества. У нас же, на постсоветском пространстве, государство - активный игрок. Не буду сейчас обсуждать насколько это хорошо или правильно (скорее - плохо и неправильно), просто констатирую существующее положение вещей. И не учитывать роль и влияние государства в бизнес-процессах нельзя. Поэтому «Киевстар» не был исключением - мы так же использовали свои «каналы» government relations, как UMC, чьим акционером был «Укртелеком» - свои. По сути, государство решало те же вопросы, что и в свое время криминальные структуры - только на гораздо более высоком уровне. Оно создавало «фон», на котором работали мы, да и весь средний-крупный бизнес.

Но бизнес-успех, достигнутый нашей компанией - это результат ежедневной, кропотливой работы; заслуга самоотверженной и высокопрофессиональной команды, которую удалось создать; результат правильных - взвешенных или интуитивных - решений, которые были приняты. Миллионы абонентов выбрали «Киевстар» не потому, что мы ассоциировались с властью - наоборот, это чаще добавляло нам негативных очков. Нас выбрали потому, что наши услуги оказывались качественнее и доступнее, потому что ориентированность на клиента была главной установкой компании - неважно, пользовался ли абонент припейдом^[2] на 30 гривен в месяц или дорогим бизнес-пакетом.

Впрочем, до того момента, когда «Киевстар» начнет превращаться в лидера рынка мобильной связи Украины, оставалось еще почти целое десятилетие. А я, не востребованный эпохой историк, даже не знал, что буду заниматься мобильной связью - и слов-то таких не знал.

Я был молод и мой «возраст

возможностей и свершений»

совпал с происходящими

в стране переменами

В 1991 году Советский Союз исчез с карты мира, хотя еще никто до конца не понимал последствия произошедшего. А уже в 92-м там, где раньше можно было ездить беспрепятственно, возникли границы и таможни. В ту пору я с партнерами занимался реэкспортом цветных металлов из России - легально, по лицензии. И вот неожиданно наш эшелон с никелем стоимостью в несколько миллионов долларов (в ценах того времени) остановили на границе. Возникла серьезная проблема. Мы даже не представляли, чем все закончится. Только начинали вводить новые правила, и можно было ожидать чего угодно: длительной задержки, штрафа, конфискации. Могло произойти все.

Но правду говорят: не имей сто рублей, а имей сто друзей. Я обратился к своему товарищу Борису Соболеву, бывшему тогда первым заместителем в министерстве внешнеэкономических связей и торговли. Обрисовал ситуацию. Соболев выслушал меня, подумал и сказал, что его друг работает в таком же ведомстве в России. И отправил меня к нему с письмом. Я боялся даже представить, во что может обойтись застрявший на границе эшелон никеля. Приехал в Москву, пришел в ведомство, отдал письмо. И чиновник, друг Бориса, поставил резолюцию: в виде исключения состав пропустить. Я читаю и не верю! Никель на несколько миллионов долларов - просто пропустить! Наш груз благополучно доехал до пункта назначения. А я до сих пор удивляюсь тем бескорыстным человеческим отношениям, которые иногда возможны. Справедливости ради необходимо отметить, что раньше подобных примеров было больше, чем сейчас.

В первой половине 90-х мы довольно часто меняли род деятельности, в зависимости от того, где можно было заработать. У нашего бизнеса не было ни идеи, ни философии, ни «миссии» - просто быстрые деньги. Или, точнее говоря, быстрое обогащение и было главной философией «лихих девяностых». Не только для нас - для всех. На дворе стояла эпоха первоначального накопления капитала. «Купи-продай» стало наполнением жизни разных людей, собиравшихся когда-то, при других обстоятельствах, стать врачами, инженерами или учеными. Мало кто задумывался о репутации или, тем более, социальной ответственности. Словно из ниоткуда возникали компании-однодневки и банки с вычурными названиями, проворачивавшие странные сделки и так же исчезавшие в никуда. Нередко сходивший по весне снег открывал тела пропавших коммерсантов и «братков»; кто-то - исчезал бесследно, и залитые водой карьеры наверняка могли бы рассказать много историй о не поделенных деньгах или сферах влияния… Одновременно с бескорыстностью процветала алчность; моральный императив вчерашних комсомольцев и коммунистов соседствовал с почти звериной жестокостью; состояния делались за считанные месяцы - и так же уходили сквозь пальцы. Этот период не зря назвали «диким капитализмом». Думаю, никто не хотел бы вернуться назад и заново пережить все это. И если в моем рассказе звучат иногда ностальгические нотки - то лишь потому, что я был молод и мой «возраст возможностей и свершений» совпал с происходящими в стране переменами.

Вот что пишет о начале 1990-х годов отечественный телеком-эксперт Максим Благонравин в очерке «История мобильной связи в Украине»:

«На момент превращения в самостоятельное государство Украина в телекоммуникационной сфере была заштатной провинцией. Несмотря на развитую промышленность и высокую урбанизацию, среди союзных республик наша страна занимала лишь шестое место по основным отраслевым показателям. Например, проникновение телефонной связи - 14,6 аппаратов на 100 жителей (данные Госкомстата, 1991 год).

Украина не имела собственных международных коммутаторов и каналов связи с другими странами, а соединение абонентов с заграницей проходило через коммутационные станции Москвы. Технологии, используемые в национальных телекомсетях, отставали от передовых разработок того времени в среднем на два десятилетия.

Перед руководством страны и отрасли возникли три взаимосвязанные задачи. Во-первых, обеспечить государственное управление отраслью связи. Во-вторых, создать полноценную общенациональную инфраструктуру, которая бы включала международную связь, сети мобильной связи и передачи данных. И, в-третьих, найти источники капитала и компетенций для модернизации национальной инфраструктуры.

Препятствием для привлечения иностранных инвесторов являлись особенности законодательства: контрольный пакет в операторах связи должен был принадлежать украинским компаниям. Чтобы обойти это ограничение, была разработана такая схема: украинские государственные операторы электросвязи и Министерство связи суммарно владеют 51 %-й долей в создаваемых компаниях, а иностранные инвесторы получают суммарно 49 % и возможность назначать руководство компании».

Глава 4
ДВА ПРЕЗИДЕНТА

Глава о том, как судьба иногда подбрасывает нам неожиданные знакомства; равно как и том, что отец твоей знакомой завтра может стать президентом, а брат его жены - партнером по бизнесу.

Фото 24, 25 В день торжественного открытия Донецкого отделения, 1 октября 1999 г.

В моей жизни было немало интересных знакомств. Многие контакты оказывались знакомыми знакомых, и встречи зачастую выглядели как «многоходовка судьбы» - правильные люди появлялись в тот момент, когда в них возникала необходимость. Но я даже не мог предположить, что однажды мой друг введет меня в семью человека, который вскоре станет главой Украины.

С Игорем Франчуком я познакомился в начале все тех же «лихих 90-х». Нас познакомил Борис Соболев (тогда он был первым заместителем министра внешних экономических связей и торговли Украины), а сдружили - общие интересы. Игорь был женат на Лене, мы часто встречались, общались все вместе; я бывал у них дома. И так постепенно сложились наши дружеские отношения.

Вскоре отец Лены, Леонид Данилович Кучма, стал Премьер-министром Украины, а еще через два года - Президентом. К тому времени мы уже были хорошо знакомы с Леонидом Даниловичем. Когда у меня спрашивают: «А каково это - познакомиться с Президентом? Как тебе удалось?», я лишь пожимаю плечами. Ведь, к примеру, школьные друзья просто ходят друг к другу в гости, знакомятся с родителями - это же естественно. Точно такой же оказалась и наша встреча с Леонидом Кучмой - Игорь и Лена пригласили меня на то ли на пикник, то ли на семейное торжество, на котором присутствовали и родители Лены.

Помню день выборов - первых выборов, на которых баллотировался Леонид Данилович. Мой школьный и университетский друг Дмитрий Табачник был начальником избирательного штаба Кучмы. И когда в Украинском доме праздновали победу, он меня пригласил и предложил пойти в президентскую команду. Я тогда ответил Табачнику: «Ты, дружище, занимаешься политикой, тебе это интересно, а давай-ка я буду заниматься бизнесом - мне это как-то ближе».

Говорят, что отказывать «сильным мира сего» чревато - я ведь понимал, что за предложением Димы стоял сам Леонид Данилович. Теперь уже не просто отец моих друзей и бывший директор Южмаша, а Президент страны. Но, думаю, все очень сильно зависит от самой личности «сильного мира сего». Отказывать людям слабым, мелочным, завистливым - да, наверное, чревато. А если ты общаешься с человеком сильным и уверенным в себе, то твой отказ не приведет к ухудшению отношений между вами.

Наоборот, честность и прямота только повысят уровень взаимного уважения.

Таким сильным, уверенным, но одновременно очень деликатным человеком для меня и стал Леонид Данилович Кучма. Да, вокруг него ходит много неоднозначных слухов, высказываний, обвинений, которые я не буду никак обсуждать. Не потому что хочу «уйти от неудобной темы», а потому, что знаю Леонида Кучму, экс-Премьер-министра, Президента, человека, с совершенно другой стороны.

Благодаря ему я впервые отметил, насколько та картинка, которую мы видим посредством СМИ, отличается от жизни. В СМИ нам показывают образ, «имидж», который часто изменчив и зависит от прихоти или умысла владельца газеты, журнала, телеканала. Этот образ корректируется имиджмейкерами, или, наоборот, на него воздействуют недоброжелатели. А в жизни ты имеешь дело с реальным человеком. За имиджем можно многое спрятать. За непосредственным общением не спрячешь ничего.

Когда я, в свою очередь, тоже стану президентом, президентом компании, то на собственной шкуре узнаю, каково это - быть обычным и публичным человеком одновременно. Для бизнесменов ранних 1990-х, каким был и я, публичный образ не имел особенного значения - гораздо более важным был «авторитет». Причем не в широких, а в довольно узких кругах. Но эволюция отношений, политики, рынка в Украине постепенно превращала имиджевую «абстракцию» во вполне конкретную и необходимую вещь.

Зная «человеческую сторону» Леонида Даниловича Кучмы, я понимал, в каких условиях ему приходилось действовать, и какие трудности преодолевать. Одно лишь могу сказать наверняка: социально-политическая стабилизация ситуации и экономический рост в Украине начала «нулевых», возвращение страны в мирное русло - его заслуга. Одни приписывали ему недальновидность и трусость. Но никакой ограниченный трус не смог бы сломать хребет тем десяткам кланов и организованных преступных групп, которые хозяйничали в Украине девяностых. Другие называли Кучму диктатором, но никакой диктатор не приходит на свой пост и не покидает его так, как это сделал Леонид Данилович - в результате всенародных выборов.

Руководитель компании должен

уметь удерживать баланс между

интересами акционеров, клиентов

сотрудников и государства

Одна из тем, которую я часто обсуждаю с коллегами и журналистами - тот баланс, который должен уметь удерживать руководитель компании в Украине. Это баланс между интересами акционеров, клиентов, сотрудников и государства. Эти интересы разнонаправленны, их зачастую сложно даже вместить на одной площадке, не то что сбалансировать. Хотя их всего четыре. Леониду Даниловичу приходилось (и удавалось!) сбалансировать между собой сотни разнонаправленных интересов. Причем не только внутри страны, но и за ее пределами. Думаю, сейчас, с расстояния почти в десятилетие, мы можем оценить ту внешнюю политику, которую вел Леонид Кучма. Многим казалось, что его «много-векторность» закрывает нам путь в Европу. Но сейчас ясно, что никогда Украина не подходила так близко к своей «европейской мечте» (я говорю о реальной политической и экономической готовности к интеграции, а не о громких заявлениях), как в годы президентства Леонида Даниловича. По моему мнению, Кучма - лучший из Президентов, которые были в Украине. Его деликатность, о которой я упомянул выше, - думаю, это вообще свойство всей семьи Кучмы. Меня нередко спрашивали, как коллектив «Киевстар» относился к тому, что в компании заместителем директора по маркетингу работает дочь Президента. А я отвечал: «Никак». В первые годы работы почти никто в офисе не знал, чьей дочерью является Лена. Она так же приходила к 9 утра в офис, как и остальные сотрудники, делала свою работу, причем делала ее отлично. Она была абсолютно непубличным человеком, и стала появляться на телеэкране и в прессе уже после ухода из компании, когда открыла свой фонд «АнтиСПИД». Кстати, выбор такого поля деятельности тоже многое может сказать о характере Лены.

Хотя иногда журналисты все-таки докапывались до ее происхождения, и говорили, что «Кучма пристроил свою дочь на теплое место», что она занимается делом, в котором ничего не понимает.

А Лена со временем стала очень грамотным специалистом по маркетингу. Она принесла много отличных идей в компанию. Наиболее значимые маркетинговые акции происходили в ее бытность на этой должности: выпуск двух пакетов в prepaid-сервисе «Ace&Base»; посекундная тарификация; участие «Киевстар» в «Таврийских играх», очень популярном в то время фестивале. Я спрашивал ее о предоплаченном сервисе: «Лена, зачем нам нужно такое название? Почему нельзя просто назвать Ace или Base?». А она отвечала, что для двух разных тарифных планов нужно два названия - чтобы абоненты сразу понимали, что у них есть выбор. А два тарифных плана нужны затем, что кто-то больше звонит сам, а кому-то больше звонят другие - и это важно разделить. Это был правильный подход, поскольку мобильная связь в то время еще не была дешевой, и входящие звонки тоже были платными. И судя по тому росту абонентской базы, который мы получили с запуском припейда - Лена была права.

Кроме того, если говорить начистоту, идея предложить Лене Франчук должность в компании принадлежала вовсе не ее отцу, Леониду Даниловичу, а дяде - Юрию Геннадиевичу Туманову, брату жены Леонида Кучмы, Людмилы Николаевны. Лена как раз закончила работать в ПриватБанке и, немного подумав над предложением дяди, согласилась.

С самим Юрием Тумановым, моим будущим бизнес-партнером, я также познакомился во время одного из визитов в Крым на дачу Кучмы - он приехал из Москвы погостить. Туманов был инженером, закончил знаменитый Московский физико-технический институт. А я как раз уже носился с идеей связи. И человек хоть с каким-нибудь техническим образованием был мне очень нужен. А тут жизнь сводит меня с таким высококлассным специалистом! Не сразу, но мне удалось убедить Юрия Геннадиевича примкнуть к зарождающемуся украинскому телеком-рынку.

Через некоторое время мы создали OOО «Сторм», в которое вошли на равных. Название придумал я - просто взял английский словарь и выбрал звучное имя. Туманов стал председателем совета директоров. На нем лежали все, так сказать, регуляторные вопросы, официальные и неофициальные - те самые government relations, о которых я говорил выше. Потом я познакомил его с Александром Чумаком, создателем «Питерстара», и так мы втроем оказались у истоков компании «Киевстар».

СП «Украинская мобильная связь», «выстрелившая» впоследствии под брендом UMC, создается в 1992 году. Согласно закону, контрольный пакет акций получает «Укртелеком» (51%), по 16,33% - TDC Tele Danmark (Дания) и PTT Telecom (Нидерланды), 16,33% - DBP Telekom (позже переименована в Deutsche Telekom, Германия). UMC станет первым мобильным оператором Украины в стандартах NMT и GSM-900, переживет пик расцвета, уступит свое лидерство «Киевстар», и к 2003 году будет полностью выкуплена российскими Мобильными ТелеСистемами (МТС).

Всего же в 1991-1992 годах были зарегистрированы три СП, получившие на пять лет «концессию» на наиболее привлекательные сегменты телекоммуникационного рынка. «Сестрами» «Украинской мобильной связи» стали компании «Инфоком» (оператор передачи данных) и «Утел» (оператор международной связи).

Преференции, полученные государственно-частными операторами «УМС», «Инфоком» и «Утел», заканчивают свое действие в 1996 году. Лицензии на виды деятельности получают свыше тысячи компаний, из них более трехсот - на местную телефонную связь. Выдается 9 лицензий на международную связь и 7 лицензий - на мобильную.

Это становится началом интенсивного появления частных компаний в отрасли и как следствие способствует развитию рынка телекоммуникаций.

Глава 5
«ВОЗДУХ» ЦЕНОЙ В МИЛЛИОНЫ

Глава об идеях, которые становятся содержанием жизни; о том, что инвесторы найдутся, если очень искать и верить; о решениях, висящих на волоске; и о важности обретения своего Дела.

Главное отличие телекома от других видов деятельности, которыми мне пришлось заниматься, заключается в том, что здесь с самого начала мне очень понравилась идея. Если до этого я искал в первую очередь прибыли, рассматривая периодически возникающее моральное удовлетворение как приятный, но не обязательный «бонус» к своей деятельности, то телеком стал делом, которым я сначала захотел заниматься, а уже потом стал подводить под это «экономическую базу».

Конечно, было бы наивно утверждать, что мною двигал чистый идеализм. В одной из книг по бизнесу (к сожалению, не вспомню названия), автор правильно заметил, что никакой предприниматель не занимается, скажем, авиаперевозками или выпечкой хлеба просто из желания перевозить людей на самолетах или печь булочки. Всегда приоритетной целью предпринимателя является получение прибыли. И это действительно так. Но есть просто money-making^[3], когда бизнесмен мало чем отличается от автомата. А есть Дела, которым по-настоящему хочется себя посвящать, и деньги в этом случае являются закономерным вознаграждением за хорошо сделанную работу. Их еще называют «делами всей жизни». Таким «человеком Дела» был, безусловно, Генри Форд. Подобным делом «заболею» и я - мобильная связь, просто понравившаяся мне, тридцатилетнему, определит мою жизнь (и многих из тех, кто меня окружал) на много лет вперед.

На старте я сам не понимал,

с чем предстоит столкнуться и что

из всего этого предстоит сделать

На старте я сам не понимал, с чем предстоит столкнуться и что из всего этого предстоит сделать. К телекоммуникациям мой бизнес никогда не имел отношения, но по работе нам с партнерами и коллегами довольно часто приходилось бывать за границей - там мы впервые и увидели людей, которые шли по городу и разговаривали будто сами с собой. Сумасшедшие - складывалось первое впечатление. Советскому человеку было сложно осознать, что вот так просто можно идти по улице с маленьким телефоном без проводов - ведь в это время Украина была не вся охвачена даже обычной, стационарной связью. Чтобы провести в дом телефон, надо было вставать в очередь и ждать несколько лет.

Естественно, и мы купили себе трубки, но пользоваться ими могли только за границей. В Украине мобильной связи еще не было, но идея создать нечто подобное, конечно, витала в воздухе - все-таки за границу ездили не мы одни. Так, спустя некоторое время появилась компания UMC. Люди тогда ходили с огромными телефонами, - Motorola, Nokia… И с такими «полевыми рациями» они демонстративно приходили в ресторан или в театр - с чувством большой собственной важности. Сейчас это кажется смешным, а тогда это было все равно что приехать на дорогой машине. Наличие мобильного телефона очень много говорило о социальном статусе человека.

В то время я уже был знаком по предыдущим бизнес-проектам с Александром Чумаком, который вернулся в Киев из Петербурга, где имел отношение к созданию компании «Питерстар». Мы общались с ним на различные темы, и в процессе бесед у нас возникла мысль получить лицензию на международную связь. Идея выглядела привлекательно - за границу звонили многие, и цены были очень высокими. Можно было зарабатывать неплохие деньги. Сделав первые расчеты, в 1994 году мы создали ОАО «Киевстар». «Отцов-основателей» было трое: я, Александр Чумак и Юрий Геннадиевич Туманов. Из нас всех только Александр имел хоть какое-то отношение к связи. Конечно, никто тогда не предполагал, как изменится и чем станет «Киевстар» спустя каких-нибудь 6-7 лет. Мы ведь даже не собирались заниматься мобильной связью - наши устремления были сосредоточены целиком на «международке».

Над названием компании думали недолго. Поскольку мы изначально использовали опыт «Питерстара», да и его основатель был в соучредителях, наше общее детище решили назвать по аналогии - «Киевстар». Хотя, признаюсь, некоторые сомнения меня одолевали - не ясно было, как воспримут такое название в других регионах Украины. Но в то время на постсоветском пространстве бренды еще не стали ценностью. Выбирая имена для своих предприятий, владельцы часто обращались либо к «романтической» докоммунистической эпохе, либо к модным иностранным словам. Так на рынке появлялись многочисленные «империи», «царские дворы» и «интернешенелы». «Киевстар» был не самим плохим вариантом.

Гораздо больше, чем выбор названия, нас волновало другое - все отлично понимали, что без государственных структур в составе акционеров компания, желающая работать в сфере связи, не состоится. Без «лобби в высоких кабинетах» получить лицензию было невозможно. «Укртелеком», бывший главным акционером UMC, создал такую монополию, так жестко держал рынок, что шансы зайти еще у кого-то были минимальными. На разных этапах мы проводили переговоры с большим количеством различных организаций, пытаясь заручиться поддержкой. Кого только не было у нас среди кандидатов…

Потенциальные акционеры из госсектора уже видели, что происходит с UMC и Укртелекомом - для Укртелекома UMC была курицей, несущей золотые яйца. Без преувеличений. Потому желание стать частью коммерческой структуры и зарабатывать хорошие деньги было почти у всех, и они соглашались. Но потом наступали трудовые будни, к которым мало кто оказывался готов. Делить шкуру неубитого медведя и представлять текущие в карман миллионы было чрезвычайно приятно. Но чтобы это произошло, требовалось что-то потратить сейчас - заплатить за лицензию, купить оборудование, нанять людей. Ждать, пока вложенные средства вернутся сторицей… К сожалению, большинству украинских чиновников всегда не хватало стратегического размаха.

После всех встреч, предварительных договоренностей и отсеиваний в состав первых акционеров «Киевстар» вошли: от госсектора - Министерство энергетики и Укрзализныця (в лице отдельных своих подразделений); от частного капитала - «Импекс Группа лимитед» и британская «Тиллер Интернешнл». С «Тиллер Интернешнл», которая была и акционером «Питерстара», связана довольно трагическая история. Только мы получили лицензию на международную связь в 1995 году и вышли на старт, только все, можно сказать, начало налаживаться, как Александр Чумак, один из учредителей компании, повесился в своем офисе. Его смерть не имела отношения к бизнесу - все произошло из-за несчастной любви. Это чрезвычайно сильно нас потрясло. Всегда тяжело, когда уходит товарищ, которому бы еще жить и жить, с которым вы только создали вместе общее дело… строили планы на будущее… И это не был несчастный случай: не отказали тормоза в его автомобиле, не попался пьяный водитель на переходе, не сошел с рельс поезд… Александр сам сделал шаг в вечность, собственной рукой затянул петлю на шее. Тогда я понял, как часто и как много не знаем об окружающих нас людях - ни их глубинных мыслей, ни порывов, ни надежд, ни отчаяния…

Однако наша жизнь - с ее проблемами, планами и в чем-то меркантильными заботами - продолжалась. Получив лицензию на международную связь, мы поняли, что в указанные сроки - за один год - предоставить услугу не сможем. Поскольку за это время создать инфраструктуру, набрать необходимое количество сотрудников, провести рекламную кампанию, а главное, пройти все согласования в различных инстанциях и т. д. было невозможно. Государственная машина работала так, что вроде бы формально госмонополии больше не существовало, но на практике все делалось для того, чтобы «новички», упершись в барьер разрешений-согласований, сами отказались от своей затеи.

Так, в работе по освоению сферы международной связи, прошло чуть больше года. Некоторые акционеры нас покинули, устав ждать результата. А в 1996-м Министерство связи объявило тендер на право предоставления услуг в стандарте GSM. Это был большой шаг вперед - UMC, уже действовавшая на украинском рынке, работала в аналоговом стандарте NМТ-450, с телефонами, похожими на полевые рации. Стандарт GSM сделал бы мобильную связь по-настоящему современной. Именно «трубки», работающие в GSM, так поразили нас в свое время в Европе.

Конечно, у нас возникло желание поучаствовать в тендере - это были уже совершенно другие масштабы, ради этого стоило горы свернуть и прыгнуть выше головы. Впервые у коммерческой компании появилась хотя бы призрачная возможность выйти на телеком-рынок самостоятельно. Хотя все понимали - выиграть будет не то что трудно, но практически нереально. Чтобы стать всего лишь участником конкурса, требовалось завести фрагмент работающей сети и активировать его. На время выделялись частоты, а военные оценивали, как сеть влияет на навигационное оборудование. Нужно было написать - настоящий, а не фиктивный - бизнес-план, в котором показывалось привлечение инвестиций и перспективное развитие по всей Украине, набрать штат сотрудников, продемонстрировать, что эти люди могут справиться с поставленной задачей. Плюс предъявить наличие банковских гарантий под бизнес-проект.

И, наконец, оставалась самая «малость» - залог серьезности в размере трех миллионов долларов, который, в случае победы в тендере, не возвращался (это, разумеется, не считая стоимости самой лицензии - опять же, в случае победы). «Воздух» радиочастот стоил очень дорого.

Сделать все названное требовалось к моменту подачи заявки.

В итоге среди участников кроме нас оказалось еще Украинские радиосистемы, UMC, украинско-югославская компания «БК Телеком» и «Укр-Daewoo Телеком» - украинско-южнокорейское СП. Естественно, UMC была в приоритете. И каждый участник использовал все механизмы влияния на тендерный комитет, которые у него были.

Тогда, в 1996 году, «Тиллер интернешнл» уже вышла из состава акционеров «Киевстар»; успела зайти и через год вышла прибалтийская компания «Моно» - акционеры менялись с потрясающей скоростью. По сути, постоянной величиной в «Киевстар» оставалось только OOО «Сторм», которое представляли я и Юрий Туманов.

Помню, как мы ездили на переговоры в Латвию к Михаилу Ульману, известному в то время банкиру и бизнесмену, в офис его компании «Моно». Меня потрясла атмосфера, в которой они работали - сотрудники с автоматами наперевес и с пистолетами в карманах (Латвия стала одной из первых постсоветских стран, где разрешили ношение оружия). Возникало ощущение, что я нахожусь в гангстерском фильме. То, что эти латыши были монополистами по ввозу в страну спиртного, только усиливало впечатление. В общем, прибалты тоже оставили свой след в развитии украинского рынка мобильной связи. К слову сказать, все, кто участвовал в развитии «Киевстар», выходя из компании, все равно оставались в выигрыше. Они не только возвращали свои инвестиции, но и получали прибыль. Мы не подвели никого из инвесторов. Уверен, если кому-то из них попадется на глаза эта книга, они вспомнят добрым словом и компанию, и наши отношения.

Возникло желание поучаствовать

в тендере - это были уже

совершенно другие масштабы,

ради этого стоило горы свернуть

и прыгнуть выше головы

Чтобы выполнить все условия Министерства связи в срок, мы должны были приложить неимоверные усилия. Не хватало ни времени, ни денег. Когда срок подачи заявки уже истекал, и счет шел буквально на дни, нам еще оставалось внести залог серьезности. Трех миллионов долларов у нас не было. Не буду вдаваться в подробности, каких усилий нам стоило найти эту сумму. Но в последний момент возникла еще одна проблема: деньги нам перечислили в долларах, а вносить залог надо было в украинской валюте!

Чтобы успеть, мы должны были быстро выбросить на биржу и продать три миллиона долларов, а полученные деньги перечислить на счет Министерства связи. Сегодня это кажется смешным. В наши дни такую сумму биржа поглотила бы мгновенно. А тогда это была не такая простая процедура. Сначала компания перечисляла валюту на счет Национального банка, который затем ее продавал. И в 1996-97 годах эта операция занимала обычно четыре дня. А нам нужно было за сутки! Причем банковский день тогда заканчивался не так, как сейчас, а в 12:30 дня. Леся Самойлович, которая тогда уже была главным бухгалтером «Киевстар», не выходя из Железнодорожного отделения Укрсоцбанка, чуть ли не «по пятам» шла за этими деньгами и контролировала, где в данный момент они находятся. И мы успели! Заплатили залог серьезности. Были допущены к участию в тендере.

Вообще же я хочу отдать должное Лесе Самойлович. Благодаря ее настойчивости и скрупулезности мы не раз выходили из критических ситуаций. Леся с первого дня в компании, я «увел» ее у Владимира Жмака. Они вместе работали в юридической фирме «Юрвнешсервис», где Леся тоже занимала должность главного бухгалтера. Потом Володя создал свою фирму, «ЛКИ», куда перешла и Леся. А поскольку «ЛКИ» занималась юридическим сопровождением «Киевстар» в первые годы, то я предложил Лесе взяться еще и за нашу бухгалтерию. Она взялась и… вскоре перешла к нам совсем. И если с ее «боссом», Владимиром Жмаком, мы сначала стали друзьями, а потом коллегами (история нашего знакомства - чуть дальше в книге), то с Лесей Самойлович мы начали работать, а потом уже сдружились. В Лесе меня всегда восхищала ее способность погружаться в малейшие нюансы происходящего. Если я предпочитаю охватывать ситуацию целиком, а прорисовка деталей является для меня сущей мукой, то Леся не успокаивается, пока не разложит все по полочкам. Именно эта ее черта характера, плюс наша совместная работа буквально с первых дней «Киевстар», делают Лесю Самойлович фактически моей правой рукой. Показательным является такой факт: многие региональные дирекции не принимают решений, не посоветовавшись предварительно - нет, не со мной - а именно с Лесей.

Судьбоносное заседание конкурсной комиссии по определению пользователей радиочастот для сотовой связи в стандарте GSM-900 состоялось 10 марта 1997 года.

Комиссия, приняв во внимание ограниченность диапазона частот для стандарта GSM-900 и то, что для разворачивая полноценных сетей связи пяти операторам свободного частотного ресурса недостаточно, приняла решение выдать лицензии на использование радиочастотного спектра в диапазоне стандарта GSM-900 таким трем заявителям:

- совместному предприятию «Украинская мобильная связь»;

- акционерному обществу «Киевстар»;

- акционерному обществу «Украинские радиосистемы».

На основании решения Межведомственной комиссии Министерство связи выдало нам лицензию N 89 от 10 апреля 1997 г. на использование радиочастот на территории Украины в диапазоне 900 МГц сроком действия 15 лет. В приложении к лицензии были указаны девять регионов страны, в которых ОАО «Киевстар» предоставлялись частоты. Лицензия была подписана первым заместителем министра, председателем Межведомственной комиссии Гнелецким А. А.

Но праздновать победу было рано. Теперь за лицензию следовало заплатить 21 миллион долларов. Конечно, у нас не было таких денег. Каждый раз мы оказывались на тонкой грани между такой желанной победой и унизительным поражением. И вновь мы отчаянно бросились на поиски инвестора. И снова оказались лишь в «пяти минутах» от того, чтобы все потерять.

В самый последний момент, когда мне уже казалось, что деньги не найдутся, к нам присоединился инвестиционный фонд «Спутник». Познакомились мы с ним так, как часто бывает - случайно. Друзья моих друзей оказались дружны с руководством фонда, мы искали инвестора, кто-то где-то об этом сказал, кто-то услышал и заинтересовался. Так судьба свела меня с Леонидом Рожецким и Ко. Должен признать, это были жесткие ребята - напористые, амбициозные, решительные. «Спутник» специализировался на том, что привлекал западные деньги, вкладывал в выбранное предприятие, растил его до определенного уровня, а затем - продавал.

Фондов было несколько - они все назывались «Спутниками» и принадлежали одним людям, но имели разные порядковые номера («Первый», «Второй», «Третий» и т.д.) и разные регистрации в оффшорных зонах. Сейчас «Спутник» распался на еще большее количество компаний, сменил собственников и методы деятельности. Кто-то даже приписывает фонду полукриминальные методы работы… Ничего не могу сказать по этому поводу - наше сотрудничество закончилось довольно давно.

Я помню переговоры, которые начались в обед и продлились до шести утра. Встреча проходила в офисе «Спутника», в маленькой комнате, где было накурено так, что хоть топор вешай. Без перерыва на еду и отдых велись торги за проценты. На столе - минеральная вода и трехлитровая бутылка виски.

Тянуть было нельзя, счет шел уже даже не на сутки - на часы. Руководство «Спутника» прекрасно понимало, насколько они нам нужны. И они давили психологически, двигая нас к той грани, где мы уступим по максимуму, но не сорвемся. Естественно, 18 часов в такой атмосфере выдержать было непросто. Туманов уже был готов махнуть на все рукой и говорит мне: «Ну их в баню, пусть забирают сколько хотят. Поехали, у меня дома такой салат оливье!». Я еле удержал его и оказался прав: салат мог обойтись нам в миллионы. Мы продолжили «торги», и в итоге к шести утра пришли к компромиссу.

10 марта 1997 года пользователи

радиочастот для сотовой связи

в стандарте GSM-900 были

определены

21 миллион долларов за лицензию, которые, опять же, сначала нужно было перевести в национальную валюту, мы перечислили вовремя. К слову, «Спутник» тогда, как оказалось, блефовал - в 6 утра я узнал, что деньги они перечислили еще в два часа дня. Хотя и тут все было не так просто из-за сложной по тем временам банковской процедуры. Деньги шли с зарубежного счета, в ожидании мы теребили банк чуть ли не каждые 15 минут. В итоге выяснилось что там на какие-то 100 долларов меньше, и нам нужно было быстро их «довнести». Подумать только - 100 долларов могли повлиять на исход многомиллионного дела!

В «Financial Times» тогда появилась огромная статья о том, что «Киевстар», «темная лошадка», выгнал с рынка «Моторолу», которая собиралась инвестировать 500 миллионов долларов. Это неправда - в тот момент (как и позже) «Моторола» не была акционером никого из операторов Она могла только профинансировать или дать товарный кредит в виде оборудования.

Нам вообще на первом этапе доставалось очень много - и от прессы, и от конкурентов, иот государственных структур. Нас тогда никто не воспринимал всерьез. Если разобраться, кем мы были? Компания, которая существовала только на бумаге, нашедшая где-то деньги, чтобы поучаствовать в тендере, и непонятно каким образом договорившаяся с «Эрикссоном»^[4] о поставках оборудования. Да, мы написали классический, хороший (как говорят сейчас - «годный») бизнес-план и мы полностью соответствовали выдвинутым условиям. Но… Стремительное появление компании-новичка на рынке вызывало множество толков и пересудов.

И когда Министерство связи принимало решение о выдаче лицензии, и до, и после этого мы общались с огромным количеством потенциальных инвесторов. Все прекрасно понимали, что «Спутник» - временный вариант. И что рано или поздно все равно придется искать большого оператора с опытом работы на разных рынках. С кем мы только не встречались - с итальянскими «STET» и «Telecom Italia Mobile», с американскими «US WEST» и АТ amp;Т, которая на украинском рынке в тот момент была представлена довольно широко. Встречи с итальянцами помогал организовывать тогдашний министр связи Владимир Деликатный. На кого-то мы выходили самостоятельно - приезжали на выставки, презентовали «Киевстар», как могли пытались заинтересовать международные компании, занимающиеся связью.

Когда идея «Киевстар»

только возникла, в нее

мало кто верил

С «Эрикссоном» получилась своя, во многом замечательная, история. С ними мы познакомились сразу же, как только собрались участвовать в тендере. И нам повезло - они поверили в нас. Даже не знаю почему - ведь все наши достижения составляли лишь лицензия на предоставление услуг и лицензия на радиочастоты. У нас не было ни денег, ни оборудования, ни опыта, ни знаний. И они предложили такие условия: мы закладываем все, что у нас есть. А взамен получаем кредит поставщика - с безбожными процентами и жесткими условиями. Но зато «Эрикссон» привезет своих специалистов, которые построят первую сеть «Киевстар».

В 1996 году мы победили в тендере, в начале 97-го - подписали договор со шведами. И дальше целый год занимались строительством сети. В Украине тогда специалистов в этом стандарте не было. На нас работали исключительно скандинавы. «Эрикссон» осуществлял практически полный контроль над нашими действиями, расходами, вложениями и всем остальным.

Я тогда поставил, без преувеличения, на карту судьбу. Историк, который влез в телекоммуникации, продал свой предыдущий бизнес, вложил все деньги в новое дело, в котором мало что понимал. Я оказался перед выбором: или добиться поставленной цели, или все потерять. И когда я оценил всю сложность того, что может быть, и что может вообще не состояться, невзирая ни на какие усилия, стало страшно. По-настоящему страшно.

Но выбора уже не оставалось - нужно было или делать все, для того, чтобы дело выгорело, или откатиться на несколько лет назад.

Годом основания «Киевстар» считается 1997-й. Хотя компания в виде ОАО была зарегистрирована значительно раньше - в 1994-м. Но именно в 97-м сформировался основной состав акционеров, именно тогда мы начали строительство сети, и первый звонок прозвучал тоже в 1997 году, 9 декабря. А ведь всему этому предшествовало огромное количество работы, скандалов, различных происшествий и просто упадка сил.

Когда идея «Киевстар» только возникла, в нее мало кто верил. Даже люди, стоявшие вместе со мной у истоков, считали достижение того успеха, который компания имеет сейчас, маловероятным. Владимир Жмак, на тот момент будущий, а сейчас уже бывший член совета директоров, владел юридической фирмой, украино-французским СП «ЛКИ». Но поскольку Володя - мой друг еще с университетских времен, я мог позвонить ему в любое время дня и ночи, и он помогал, консультировал, а позже непосредственно занялся юридическим сопровождением «Киевстар». Юрий Геннадиевич Туманов, директор OOО «Сторм», тогда был инженером и жил преимущественно в Москве. Он не планировал заниматься «Киевстар» долго, рассматривая компанию как инвестиционный проект - сегодня создать, а завтра продать и заработать определенную сумму денег. А затем взяться за другой проект. Неоднократно, на разных этапах, Юрий Геннадиевич хотел все продать и выйти из дела.

Также я пытался привлечь к этому делу своего друга Дмитрия Табачника. И провел не один час на диванчике в его приемной, ожидая запланированные, но переносящиеся из-за плотного графика встречи. В шутку я высказывал «претензии»: мол, дожились - чтобы попасть к другу на прием, приходится чуть ли не ночевать у него в приемной. Но на самом деле я прекрасно понимал: Табачник был главой Администрации Президента и работа практически не оставляла ему свободного времени. Конечно же, мы говорили с ним о «Киевстар», и спустя годы Дима признался, что у него элементарно не хватило времени, чтобы вникнуть в суть и разглядеть перспективность этой идеи.

Я считаю, что мир «прогибается»

под твоей решительностью

и упорством, устраивая все

необходимым образом

Пожалуй, один только я верил в будущее, удерживая остальных от импульсивных поступков и убеждая, что «Киевстар» - это нечто большее, чем проект. Почему? Что давало мне необходимую уверенность?

Наша жизнь похожа на спуск по горной реке. Можно сколько угодно долго стоять на берегу, размышляя о том, стоит ли делать шаг и спускать плот на воду. Но если плот уже спущен, то на колебания и сомнения не остается времени. Теперь надо плыть. Или бежать вперед - как это делал Форрест Гамп. Полагаясь на свое умение, решимость, интуицию, окружающих тебя людей - на тысячи разных факторов. Повлиять на которые - и это больше всего леденит кровь - мы зачастую не можем. Означает ли это, что я - фаталист, верящий в стечение обстоятельств? Нет. Скорее я считаю, что мир «прогибается» под твоей решительностью и упорством, устраивая все необходимым образом. Здесь нет места фаталистической пассивности, ничего не предрешено и все может многократно измениться. Говорят, что удача любит смелых. Я не думаю, что она прямо-таки «любит». Удаче, как некоей безличной силе, скорее всего, все равно. Она реагирует не на самого человека, а на его действия. Смелый просто действует там, где нерешительный отступает. У украинского народа есть хорошая поговорка на этот счет - «Бог помогает тем, кто сам себе помогает». Абсолютная правда.

Ступив в реку жизни, связавшись с телекомом, подняв ставки до максимума, я не оставил себе альтернативы - только вперед. Или под воду. Но, помимо этого, в происходящем заключался еще один аспект. Мне было тридцать лет. Это возраст первых серьезных самооценок. Мы начинаем задавать себе вопросы: кто мы? чего достигли? куда движемся? Через несколько лет я вступал в возраст Христа - можно как угодно относиться к религии, но нельзя отрицать того психологического отпечатка, который эта дата на нас накладывает. Да, я был крепким бизнесменом-«середнячком», но предел ли это моих сил и устремлений? Есть гипотеза, что человек в жизни должен сделать свое наибольшее дело. Оно у каждого свое и определяется средой воспитания, здоровьем, уровнем духовного и физического развития - многими моментами. И каждый так или иначе чувствует, реализует он свою «программу» или нет. Многие не реализуют - потому что вовсе не обязательно этот путь ведет к богатству, славе и другим привлекательным вещам. Свой путь, свое «главное дело» требует предельного напряжения всех сил, не предоставляя гарантий успеха взамен - поэтому на него так сложно решиться, когда ты уже достиг определенной «зоны стабильности». Милорад Павич в своей предсмертной книге «Мушка» написал: «Если хочешь жить на земле долго и счастливо, ни в чем себя не щади». Мы же часто отождествляем счастье с деньгами, мнением окружающих, комфортом, чем угодно - только не со своим внутренним ощущением полноты бытия. Мы щадим себя, пытаясь экономить силы - для чего? Возвращаясь к метафоре реки, хочу сказать, что только когда ты несешься в потоке, и тебя одновременно одолевают восторг и страх, - тогда можно говорить о том, что ты действуешь правильно.

Конечно, в то время я не мог бы так четко сформулировать свое понимание, как делаю это сейчас. Слова пришли позже, в 30 - было ощущение. На него я и полагался.

В канун 33-летия я занялся

по-настоящему большим

и важным делом

Кроме того, я был гражданином своей страны. Часто бывая за границей, я пусть и не чувствовал себя «пещерным человеком», но ощущение того колоссального разрыва - культурного и технологического, - который был между Украиной и западноевропейскими странами, посещало меня часто. Торговля металлом (да и вообще любая торговля, по большому счету) - не очень-то интеллектуальный труд. Постарайся купить как можно дешевле и продать как можно дороже - вот и все нехитрое правило. Но созидание чего-либо - совсем другое! А тем более в такой сфере, как мобильная связь - про которую ничего не понимаешь кроме того, что это здорово.

Фото 26. Через 15 лет здесь, в центре Киева, на Крещатике откроется Главный Центр обслуживания абонентов «Киевстар»

Возможность сделать это в Украине, хоть немного уменьшить наше технологическое отставание, создать продукт, который будет нужен всем - есть ли более амбициозная задача? Да, связь уступает по значимости, скажем, хлебу, но точно входит в первую пятерку необходимых человеку вещей. Потому что как обойтись без общения? Новые поколения, для которых мобильный телефон является чем-то само собой разумеющимся, даже не представляют, каково это - жить вообще без телефона. Мы часто и, пожалуй, слишком самоуверенно воспринимаем достижения прогресса как нечто должное. Но оно не «должное» - за каждым улучшением, за каждым изменением, делающим нашу жизнь безопаснее и комфортнее, стоит огромный труд многих людей. Мы воспринимаем как должное вещи, которые - по хорошему - должны бы воспринимать как «чудесные».

Менялась эпоха, менялась страна, и стремительность этих изменений сегодня даже сложно представить. Росли новые люди, которые пробивали старую формацию, старую систему - как растения пробивают асфальт. Самые популярные песни того времени - «Мы ждем перемен» Цоя и «Wind of changes» Scorpions. Хотелось быть причастным к этим изменениям - пусть даже сейчас, постфактум, я думаю, что они могли бы идти несколько быстрее, лучше, в более правильную сторону, что ли… Но даже так, вспоминая то время, я рад тому, что был, видел, участвовал. Что в сегодняшних достижениях Украины есть и моя малая толика усилий - и тех, кто был рядом со мной на старте и в первые трудные годы становления компании.

Наверное, мне сильно помогло то уникальное сочетание возраста и эпохи - помогло в принятии решений, на которые я вряд ли отважился, будь я старше или живи в более спокойное время. Возраст делает нас осторожнее, а в спокойных временах нет тех возможностей, которые появляются на сломе. Эхо распада Советского Союза звучит до сих пор, двадцать лет спустя. А тогда все менялось просто на наших глазах.

Очень непросто ощущать свою причастность к переменам, торгуя металлом с распиленных на лом заводов. Но мобильная связь дала мне необходимое чувство сопричастности. Начав зажигать эту звезду, я уже не мог остановиться. Дело было не только в деньгах, которые были бы потеряны при выходе из бизнеса (а я бы соврал, если бы сказал, что материальный аспект меня не интересовал). Дело было в чем-то большем.

В том, что в канун 33-летия я занялся по-настоящему большим и важным делом.

В 1997 году начала предоставлять услуги местной, междугородней и международной связи и передачи данных, доступа в Интернет компания «Голден Телеком». Одноименный мобильный бренд, имевший покрытие в Киеве и Одессе, просуществует до 2008 года, будет объединен с Украинскими радиосистемами, превратится в «Beeline Украина», который затем станет частью «Киевстар».

Период 1996-1998 годов - это также время активного строительства волоконно-оптических линий связи (ВОЛС). Первые ВОЛС создавались в рамках международных проектов.

В 1996 году была открыта международная система ITUR общей протяженностью 3,5 тысяч километров, проходившая от Палермо (Италия) через Стамбул (Турция) к узлу разветвления в Черном море, и далее - к Одессе (Украина) и Новороссийску (Россия). Украина построила 258 километров. трассы. Одновременно была открыта ВОЛС «Киев-Одесса» длиной 975 километров с ответвлениями на Кировоград, Николаев и Черкассы.

В 1997 году была построена ВОЛС «Киев-Львов» длиной 756 километров на оборудовании Ericsson. Кроме того, была открыта ВОЛС «Киев-граница с Белоруссией» длиной 229 километров. Общая длина украинских ВОЛС составила 2,5 тысячи километров.

Глава 6
РОЖДЕНИЕ ЗВЕЗДЫ

Глава о том, что иногда жизнь очень напоминает хождение по лезвию бритвы; о сомнениях, твердости и настойчивости; о высоких ставках и первом достижении.

Фото 28, 29. В 1997 году мы начали строить сеть

Когда в 1997 году мы строили сеть, то понимали, что наше будущее зависит от того, удастся ли найти крупного иностранного телеком-партнера. Иначе все усилия оказывались напрасными - самостоятельно мы были не в состоянии тянуть этот проект. За моментом воодушевления, атаки, рывка часто следует период спада сил, усталости. Мы так много усилий вложили в то, чтобы, наконец, «сколотить» компанию, получить лицензию, начать работы по сети, что теперь просто хотелось хоть немного отдохнуть. Ощутить, что дальше все пойдет хорошо. Но такого ощущения не было. Каждый новый день становился днем новой борьбы за то, чтобы сохранить компанию на плаву.

Я часто думаю о солдатах Великой Отечественной войны. Как на протяжении четырех лет они сидели в окопах, мало спали, рано вставали, шли в атаку, возвращались из атаки еле живыми - если возвращались. И у них не было возможности сказать: «А, надоело, ухожу домой». Они должны были это делать - изо дня в день, каким бы уставшими себя не чувствовали, независимо от того, есть «настроение» или нет.

Очень грубо можно сравнить это состояние с тем, что переживал я между 1996-м и 1999 годами. Нужно было поднимать себя в «атаку» - и я поднимал. Тысячи встреч уходили в пустоту - ради той одной, которая стала решающей.

Как я уже говорил, некоторые встречи нам помогал организовать тогдашний министр связи Владимир Деликатный, на каких-то операторов мы выходили сами. Раз в четыре года в Швейцарии проходит всемирная телеком-выставка, в которой участвуют все операторы и производители оборудования. Для нас это была возможность себя презентовать. Мы приходили на выставку, но достучаться до людей, которые действительно принимают решения, было непросто - они обычно заняты совсем другими делами и не стоят в зале. На стенде, как правило, работает в лучшем случае какой-нибудь вице-президент, которого нужно было заинтересовать, попытаться познакомиться, удержать его внимание хотя бы на полчаса. Мы рассказываем об Украине, о том, какие могут быть перспективы, а у него голова забита совершенно другим. У него на выставке другие цели и задачи. Он и не предполагал вообще встречаться с нами: Ukraine? Where is it? В лучшем случае он брал наши бумаги и отдавал сотрудникам своей компании, которые занимались новыми рынками.

Бывало, с нами действительно связывались, и мы встречались с представителями оператора, продолжали переговоры. Многие сразу говорили, что это им неинтересно. Многие обещали подумать, но больше никогда не появлялись. Но с двумя компаниями мы уже почти вышли на подписание договора, подписали даже какие-то рамочные соглашения - однако в итоге они так и не решились войти в дело. Это были итальянцы - «Телеком Италия мобайл» и STET.

Мы очень много времени потратили на то, чтобы показать им Украину, рассказать об имеющемся потенциале, и о том, как можно развивать здесь бизнес. Мы делали все, чтобы окончательная сделка состоялась. Разве что на руках не ходили.

Итальянцы присылали сюда достаточно много своих специалистов, которые присматривались, анализировали, писали рекомендации. Но, как я уже сказал, в конце концов они отказались от инвестирования.

Главной причиной были страновые риски - ведь Украина в глазах иностранцев была страной с нестабильной экономикой и непредсказуемым законодательством. Что говорить, если даже сейчас, к примеру, процентные ставки по кредитам для украинских компаний выше, чем для других европейских.

Тысячи встреч уходили

в пустоту - ради той одной,

которая стала решающей

Все складывалось плохо. Во-первых, партнеры, которые были нам так нужны, ускользнули. Причем ускользнули в последний момент. Во-вторых, как бы я ни убеждал себя в том, что все наладится, регулярные провалы заставляли задуматься - а в тот ли поток я встал? С одной стороны я чувствовал важность и судьбоносность того, чем занялся. С другой - начинал колебаться, раздумывать, насколько правильным было мое решение «уйти в связь». Что поделаешь: все мы, в первую очередь, люди - со своими мечтами, но также страхами и сомнениями. Однако эпизодические волны колебаний и растерянности быстро проходили - у меня просто не было времени в них погружаться.

Фото 30. Новые станции мобильной связи стремительно вырастали по всей стране, придавая ей новый современный облик

Думаю, иностранцы не решались инвестировать в украинский бизнес еще и потому, что они не до конца понимали последствия распада Советского Союза. И им можно это простить - ведь мы сами не знали, чем все закончится. Союз независимых государств мог смениться новым СССР, капиталистический эксперимент - возвратом к плановой экономике. В Украине галопировала инфляция, в России шла чеченская война… Иностранцы видели неразбериху и нестабильность, которые охватили бывшую «1/6 часть суши». И, конечно, не хотели рисковать своими деньгами - и немалыми! - ради большой в перспективе, но такой негарантированной прибыли.

Кроме того, сказывалось отсутствие опыта, незнание территории. Никто из них раньше здесь не работал.

Исключением стал норвежский «Теленор», который вошел в Россию через «Северо-западный GSM» (теперь - «МегаФон»). Почему-то скандинавы лучше понимали славянский менталитет, чем западноевропейцы. Не знаю - возможно, это какая-то история, уходящая в глубину веков, - к варягам и Рюрику? К общей судьбе, объединившей в раннем Средневековье славян и норманнов? Или, может, существует некий «меридиан северности», делающий народы, живущие в условиях суровых зим, чем-то похожими друг на друга? Точно так же, как друг на друга похожи страны Средиземноморья? Не знаю. Но факт остается фактом - скандинавы вошли в Петербург смело и сильно, как, наверное, хотел войти еще король Карл XII.

Фото 31. Одновременно велся поиск крупного телеком-партнера, без инвестиций построить сеть было невозможно

Вообще же следует отметить, что норвежцы, при всей своей консервативности, любят риск. Они долго взвешивают и колеблются. Однако если решаются, то ставят по-крупному. Это часть стратегии «Теленор» - выходить на нестабильные рынки, принимать высокие риски, но и получать высокую прибыль в случае успеха.

Помню, меня очень удивило, что в Норвегии много молодых людей, проходя службу в армии, изучают русский язык. Не знаю, с чем это связано, можно только предполагать, но ряд сотрудников телекома, работавших в «Северно-западном GSM», прекрасно говорили по-русски. И благодаря этому языковому фактору мы могли еще больше рассказать им о нас и об Украине - лишь много позже мой английский станет «продвинутым» настолько, чтобы изъясняться на нем почти так же непринужденно, как на русском.

С «Теленором», бывшим одним из акционеров «Северо-западного GSM», мы познакомились случайно. У «северо-западных» был какой-то праздник, и Александр Няга, возглавлявший компанию тогда, пригласил меня на вечеринку - мы были приятелями. Приехал и тогдашний президент «Теленора» Тормуд Хермандсен. Так вышло, что мы сидели на ужине за одним столом: Александр, Тормуд и я. Я начал рассказывать Хермандсену об Украине - о том, что есть такая страна, есть компания «Киевстар » с огромным потенциалом, и как бы мы могли развернуться, имея необходимую поддержку.

Все-таки неформальная коммуникация имеет огромное значение. Уверен: встреться мы на официальной выставке, где бы я с папкой презентовал компанию, президент «Теленора» отнесся бы ко мне как к очередному «великому комбинатору» из бедной Восточной Европы, который пытается продать хоть кому-то заведомо нереализуемые прожекты. Но в атмосфере вечеринки слова как бы приобретали другой вес. Я не столько убеждал, сколько рассказывал - Хермандсен слушал, и ему, видимо, было интересно.

Через некоторое время он прислал в Украину своих людей - посмотреть на «Киевстар», «прощупать местность», сложить общее впечатление.

Надо сказать, норвежцев, приехавших из стабильной, богатейшей в мире страны, не сильно шокировало то, что они видели в независимой Украине. По крайней мере, внешне они держались хорошо. Это очень сдержанные, корректные люди, хотя и не без определенного снобизма. Норвегия сама не так давно стала независимым государством, поэтому знает, что такое «постколониальный синдром». Норвежцы очень спокойные, улыбчивые люди, но это также народ с большими амбициями и неторопливым северным нравом. И решения они принимают, мягко говоря, не впопыхах.

К моменту их приезда мы уже были готовы на все - ситуация прямо на глазах становилась критической. Мы могли буквально за копейки продать норвежцам контрольный пакет, лишь бы они зашли.

Иногда возникало ощущение, что мы просто бросаем деньги в топку. Каждый день требовал новых вложений, сеть строилась медленно (нет, она строилась нормальными темпами, но когда одни сутки стоят десятки тысяч - кажется, что все идет очень медленно), предприятие уже забрало все, что мы имели, но не было готово ничего приносить взамен. Я хочу чтобы вы, по возможности, ощутили этот момент: речь тогда шла даже не о борьбе за абонентов. Нет, абонентов еще только предстояло привлечь, в будущем, а пока нужно было сделать саму связь, «железо», построить сеть. Если представить финансовый отчет «Киевстар» того периода в виде граф Доходы/Расходы, то графа «доходы» была стабильно пустой. Зато на «расходы» не хватало свободного места.

В 1997 году мы построили

и активировали первый

рабочий фрагмент сети

Можно считать это меркантильностью. Но в бизнесе я не верю в чистый идеализм. Перед моими глазами начинала маячить сума из пословицы - та, от которой народ не советует зарекаться. Я вынужден был считать и оптимизировать, бороться за каждый доллар. А помимо всех трат, у нас еще были обязательства перед государством.

Но норвежцы ответили: нет. Они сказали: вы должны показать, на что способны. Достройте сеть в Киеве, запустите ее - и тогда мы войдем в дело. По-другому не будет. Тем временем «Эрикссон», который предоставил нам товарный кредит и помогал строить сеть, тоже выступил с заявлением: если «Теленор» не зайдет, пролонгации кредита не будет.

Кольцо замкнулось. Мы оказались перед вызовом настолько тотальным, что даже отступать было некуда. Просто: или пан, или пропал.

В 1997 году мы построили и активировали первый рабочий фрагмент сети.

В 1998 году «Укртелеком» продолжает строительство волоконно-оптических линий связи, которое замедлит лишь мировой экономический кризис. В 98-м открылась линия проекта «ТрансАзияЕвропа». ВОЛС общей протяженностью 20 тысяч километров была построена от Шанхая (Китай) через Центральную и Среднюю Азию, страны Закавказья и Европы до Франкфурта-на-Майне (Германия). «Укртелеком» начал выполнять функции администратора этой сети.

ВОЛС BSFOCS (Black Sea Fiber Optic Cable System), через Одессу по подводным каналам соединившая Украину с Варной (Болгария) и Новороссийском (РФ), была открыта только в 2001 году. С этого момента «Укртелеком» ежегодно начинает вводить от 2 до 4 тысяч километров оптических линий связи. К 2004 году суммарная протяженность ВОЛС «Укртелекома» составила 16 тысяч километров.

Операторы утверждали, что «Укртелеком» завышал тарифы на аренду магистральных каналов, и приступили к прокладке собственных линий связи. Строительство негосударственных ВОЛС началось в 2001 году. Первую альтернативу создали железнодорожники: в 2003 году компания «Евротранстелеком» объявила о строительстве собственной сети вдоль железных дорог (5 тысяч километров, оборудование Nortel, общие инвестиции в проект 40 млн долларов).

Фактически это означало появление конкуренции на рынке магистральных каналов. В каждом кабеле 4 волокна используются для нужд железной дороги, остальные - для операторов связи. Спустя год свою сеть магистральных каналов открыл оператор мобильной связи UMC, чуть позднее - «Киевстар».

Но основная проблема, которую частные операторы длительное время не могли решить, - создание наземного перехода через границу. Первый альтернативный переход был открыт компанией «Укомлайн» в 2004 году в сотрудничестве с предприятиями энергетики: ВОЛС Киев-Франкфурт на приграничном участке была проложена по опорам линий электропередач.

Пройдет еще несколько лет, и «кабельные выходы» за границу построит почти каждый крупный оператор. Кроме того частные компании обзаведутся собственными транспортными сетями протяженностью в десятки тысяч километров и внутри страны. Таким образом «Укртелеком» раз и навсегда утратит свое монопольное положение на этом рынке. Как и в случае с международными звонками, это произойдет по причине завышенных тарифов на соответствующую услугу.

Глава 7
ПЕРВЫЙ ЗВОНОК

Глава о том, как важно не испортить первое впечатление; о палках в колесах со стороны монополиста; об отчаянных поисках инвесторов и чехарде в составе учредителей.

Фото 33. Раритет «Киевстар». С этой сим-карты в 1997 году был осуществлен первый звонок в нашей сети

Первый звонок в сети «Киевстар» состоялся 9 декабря 1997 года. Это было торжественное событие, проходившее в Доме приемов на ул. Шелковичной, 1, рядом со зданием Верховной Рады. Я тогда жил в соседнем доме, на Шелковичной, 3. Даже ехать не пришлось.

Сделать первый звонок мы попросили министра связи Дмитрия Худолия - по сценарию, он звонил послу Украины в России. На мероприятии были представители «Теленора», которым мы хотели продемонстрировать, что выполняем договоренности и движемся вперед. Присутствовала и компания «Эрикссон». Политический бомонд мы особо не приглашали - все-таки «вес» «Киевстар» тогда был слишком скромным, чтобы заинтересовать людей из высоких кабинетов. Но был Юрий Кравченко, министр внутренних дел (его дочь впоследствии работала у нас в компании).

Зато «Киевстар» собрался в полном составе! Сегодня всех сотрудников «Киевстар» не сможет вместить ни одно помещение, а тогда нас всего было около сорока человек. Готовить торжество помогало ивент-агентство. Заниматься этим самостоятельно у нас не было ни времени, ни сил (не говоря уже об опыте) - вся энергия уходила «в сеть». А ударить лицом в грязь перед гостями не хотелось. Первое впечатление часто оказывается решающим.

Вел мероприятие L Кравчук. Желание сделать все торжественно, в пафосном здании, едва не погубило само открытие. Буквально за 40 минут до начала, наши техники сказали, что связь может оборваться. В Доме приемов очень толстые стены, и внутри здания сигнал был слабый, связь неустойчивая. Представляете? Первый звонок - и такой конфуз! Вот и все «впечатление»…

До начала еще оставалось немного времени. Пришлось быстро привезти и поставить внутреннюю антенну для усиления сигнала.

И вот министр связи Дмитрий Худолий набрал посла Украины в России. Рассказал, что находится на открытии сети мобильного оператора «Киевстар», что у нас внедряются европейские стандарты связи, и вообще мы движемся вперед к светлому будущему. Посол поздравил Украину и министра с тем, что, наконец, телеком в нашей стране получил толчок к развитию, и у нас появился еще один оператор. В общем, праздник открытия сети состоялся. Но пока министр говорил с послом, в зале стояла гробовая тишина. Мы боялись пошевелиться, как будто это могло помешать радиоволнам и сбить их.

В моем кабинете хранится эта первая сим-карта, с которой Дмитрий Худолий звонил послу в Россию. С нее же потом был произведен и первый официальный звонок. Сим-картой долгое время пользовался Александр Дорофий, сегодня заместитель технического директора «Киевстар», а тогда - простой инженер. Это был его номер, с него делались все тестовые звонки. Потом Александр подарил карту мне - на память.

На следующий день после первого звонка заработало несколько точек, где начали продавать сим- и скретч-карты.

К началу 1998 года у нас было чуть больше 500 абонентов. Я помню эту новость: мы подключили 500-го абонента! Поздравления, воодушевление! Потом первая тысяча, потом полторы…

1997-й был самым сложным годом, годом становления компании, годом настоящих перемен и почти нечеловеческих усилий. Десятки раз мне казалось, что я подошел к краю, что вот-вот - и небесный режиссер пустит финальные титры в кино под названием «Киевстар». Да и в моем персональном «кино» тоже. Но упорство делало свое дело, не давая мне сдаваться. Абсолютно правы те, кто говорит, что восемь раз упав, надо девять раз встать.

К началу 1998 года у нас было

чуть больше 500 абонентов

За месяц до коммерческого старта в компанию пришла Надежда Васильева. Она обладала некоторым опытом в телекоммуникационной сфере, что было для нас ценным. Надежда работала в пейджинговой компании «Бипер». И, несмотря на молодость, занимала должность директора по маркетингу и продажам. На тот момент у «Бипера» был один из лучших колл-центров в Украине. У «Киевстар» своего еще не было, и мы вели переговоры о возможном аутсорсинге услуг колл-центра. Переговоры вела Сисси Ларсен, наш директор по маркетингу из «Теленора». Они закончились тем, что Васильева с хорошей должности в «Бипере» перешла работать к нам в отдел маркетинга, в котором на тот момент было всего-то 2-3 человека. И Надежда стала огромным подспорьем для Елены Франчук и для «Киевстар» в целом. Сейчас, если спросить старожилов телеком-рынка, с кем у них ассоциируется «Киевстар», то Надежду Васильеву назовут среди первых.

Фото 34. Владимир Жмак, играющий тренер сборной футбольной команды «Киевстар»

Очень выручило то, что в 1998 я вышел на Виктора Леонидовича Женжеру, в то время - директора одного из филиалов Укртелекома, - который стал первым генеральным директором тогда еще ОАО «Киевстар». А он уже «перетащил» с собой группу лучших - «технарей» Валерия Ясудовича и Виктора Янко, финансиста Светлану Зубрилову и бизнес-аналитика Ирину Мазур.

На группу технарей я возлагал очень большие надежды. И я понимал, что это должны быть люди, которым я доверял бы безоговорочно. Ведь отрасль была для меня совершенно новой, я ничего не понимал в телекоме, мне лишь предстояло учиться (Одесскую национальную академию связи я окончу лишь через несколько лет, в 2002-м). У нас никто не ограничивал свою работу рамками специализации - техническая дирекция подключалась и к работе над уставными документами, и к написанию бизнес-планов, к разработке маркетинговых и частности тарифных планов.

К сожалению, Валерий Генрихович Ясудович проработал в «Киевстар» недолго. Наши отношения с «Эрикссоном» на первых порах складывались драматично и иногда шведы просто «выкручивали руки». Одна из таких встреч, на которую поехала наша техническая дирекция, закончилась печально. Для них, воспитанных в социалистическом обществе, приоритетной была человеческая справедливость, а не дипломатичность. Шведы вроде тоже социалисты, но до светлых идеалов советских людей старой закалки им все-таки было далеко. И представителю «Эрикссона» показалось, что, отстаивая свою точку зрения, в выражениях и действиях Ясудович и Янко зашли дальше, чем следует.

Фото 36. Футбол стал частью корпоративной культуры «Киевстар». Подготовка к турнирам объединяет коллектив и пропагандирует здоровый образ жизни

И потребовал санкций. Я был вынужден объявить им выговор за некорректное поведение на переговорах. Валерий Генрихович очень обиделся. «Мы же интересы компании отстаивали!», - сказал он мне. И я прекрасно понимал его позицию, но «Эрикссон» был слишком важен для нас, мы не могли себе позволить из-за эмоций лишиться сотрудничества с ними. Валерий Ясудович отказался принимать эти правила игры, развернулся и ушел из компании. А Виктор Михайлович Янко понял, что я не мог поступить иначе, за что я очень ему благодарен. Виктор Янко стал для нас большой, редкой удачей. Он проработал заместителем технического директора «Киевстар» с самого начала и до 2005 г. (сегодня он - «почетный пенсионер» компании). Виктор Михайлович - один из немногих, кто пришел в компанию уже состоявшимся специалистом - ради «Киевстар» он отказался от должности начальника АСУ в «Укртелекоме» (АСУ - автоматизированная система управления, сейчас эта позиция называлась бы «Директор IT-направления» - Авт.). И я понимаю, насколько болезненным было такое решение. Для Виктора Михайловича (как и для остальных) это был серьезный риск - оставить престижную высокооплачиваемую работу в стабильной компании и прийти к нам. Сегодня имя Виктора Янко носит футбольная команда сотрудников технической дирекции «Киевстар» - «Янки».

Изначально «Киевстар» был зарегистрирован как открытое акционерное общество - ОАО. Но «Теленор», с которым мы уже вели серьезные переговоры, желая минимизировать корпоративные риски и не иметь дела с десятками постоянно меняющихся и не всегда добросовестных акционеров, потребовал полностью реструктуризировать компанию. А на нас тогда были определенные лицензии, долговые обязательства перед «Эрикссоном» и т. п. То есть получалось, что нам нужно было не только развивать сеть, привлекать абонентов, но еще и погружаться в бумажную волокиту, связанную с изменением формы собственности компании.

Компания UMC к моменту нашего появления на рынке работала уже три года, пусть и в аналоговом стандарте. И главным акционером у них было государственное предприятие - «Укртелеком». Это предопределяло все! Благодаря «Укртелекому» они имели необходимую инфраструктуру по всей Украине. Им не нужно было искать здания, помещения, персонал. Они добились от правительства налоговых каникул - три года не платили ни налог на прибыль, ни НДС. Мы же платили все с первого дня - и по полной.

Хорошие отношения с властью, которые часто приписывали «Киевстар», вовсе не означали, что нам активно помогали. На каком-то этапе нам просто перестали ставить палки в колеса - и это уже принесло большое облегчение в работе. Ошибочно представлять власть как некоторую монолитную колонну, двигающуюся в одном направлении. Власть - это скорее сотни различных групп со своими интересами, и, заручившись поддержкой одной, ты почти всегда входишь в конфронтацию с другими.

Для того, чтобы попасть в канализацию Укртелекома, к сетям, нам приходилось сворачивать горы. Нас старались не впустить, были проблемы с коммунальным имуществом, с местами для установки станций. Где-то удавалось договориться официально, но в основном использовались личные связи. Время было очень непростое. И еще реструктуризация из ОАО в ЗАО забирала невероятное количество сил, времени и энергии.

Параллельно продолжался поиск инвесторов - деньги были по-прежнему нужны. Шли переговоры с поставщиками. Мы открыли Киев, на очереди стояла Одесса - а у нас не было ни оборудования, ни понимания того, когда же «Теленор» все-таки войдет в состав акционеров и как это отразится на компании.

Пройдет не так много времени -

и UMC займет почетное второе

место после «Киевстар»

«Эрикссон» поставил нам один ультиматум: если «Теленор» не входит - кредит продлен не будет. «Теленор» поставил другой: сначала ЗАО, потом договор. И мы оказались в подвешенной ситуации, когда что-то уже построено, но нет ни денег, ни определенности, ни гарантий.

По сути, та компания, которую мы невероятными усилиями создали к 1996 году, ОАО, на которую получили лицензию по международной связи, оказалась не тем, что хотели видеть будущие акционеры. Мы сделали бизнес со своей точки зрения, но он оказался неэффективным и неправильным в понимании опытного игрока на рынке. Когда мы столкнулись с западным видением этой ситуации и бизнеса, то сначала восприняли все в штыки. Очень уж не хотелось все заново переделывать.

Фото 37. Победители 1-го турнира - команда технической дирекции «Янки» - названа в честь заместителя технического директора «Киевстар» Виктора Янко

Министерство связи косо на нас посматривало - условия и обязательства на одной компании, теперь ее зачем-то пытаются перерегистрировать. Районная администрация чуть ли не ежеквартально меняла что-то в наших уставных документах в связи с выходом и входом новых акционеров. И при этом нужно было одновременно: строить сеть со шведами, учиться ее строить самим, контролировать поставки оборудования. Параллельно заключались договоренности с местными властями по проходу и по строительству сетей, и начинался набор персонала…

Я уже говорил, что 1997-й - самый сложный год. Но, кроме всего прочего, это отправная точка, которая послужила будущему развитию. Это была наша перезагрузка.

Возникали, естественно, и проблемы, связанные с покрытием. Если UMC использовала существующие здания и сооружения «Укртелекома», то нам приходилось их искать и арендовать, покупать цифровые карты, и мы вместе с «Эрикссоном» делали планирование. Их специалисты стоили безумно дорого. И за такие гонорары, им было все равно куда ехать - в Украину или в Буркина-Фасо. В общем, ничего личного, только бизнес.

Но и у «Киевстар» уже появились некоторые достижения - люди, которых мы приняли на работу, к тому времени кое-чему научились. Наши специалисты съездили в Швецию, получили там необходимое базовое образование. И начали разговаривать с их специалистами более-менее на равных. Я благодарен той школе, которая была, и даже хорошо, что мы начинали с нуля. Потому что сделанное покрытие впоследствии раскрыло свои преимущества. При меньшем количестве базовых станций наша сеть оказалась качественнее, чем у конкурентов. Расчеты, сделанные благодаря «Эрикссон», вышли точнее, и сеть получилась более надежной. Конечно, тогда она не была такой большой, как сегодня. Но учитывая, что мы только начинали, направление, подход были выбраны правильно.

Наверное, сочетание этой скандинавской, я бы даже сказал - протестантской - основательности с памятью о первом звонке, когда я чуть не поседел при мысли, что связь может оборваться, и определили основной приоритет «Киевстар» - качество. Перефразируя известную американскую поговорку «honesty is the best policy»^[5], я бы сказал, что кредо нашей компании стало выражение «quality is the best policy» - с самого начала работы и всегда.

Я помню Мартина Диркса, тогда уже три года возглавлявшего UMC, и с которым мы неоднократно встречались после победы в тендере. Он снисходительно похлопывал меня по плечу: мол, подрастешь, потом поговорим. Мартин смотрел на меня свысока и с иронией, не зная, что пройдет не так много времени - и UMC займет почетное второе место после «Киевстар». Похоже, они недооценили наши способности и энергию.

В 1998 году на телекоммуникационном рынке разражается СDMA-скандал. Государственные органы заявляют, что сеть стандарта CDMA, развернутая компанией «Телесистемы Украины», не отвечает требованиям электромагнитной совместимости с оборудованием GSM-900. Американскому производителю Qualcomm не удается сертифицировать в Украине свое оборудование. В 1999 году компания «Телесистемы Украины» демонтирует сеть и вывозит оборудование в Россию. Qualcomm выходит из состава учредителей. Еще один оператор CDMA, «Интернешенел Телекомюникешен Компани» (ITC, ТМ CDMA Ukraine), также приостанавливает свое развитие из-за отсутствия сертифицированного оборудования. Таким образом, в Украине была временно запрещена сотовая связь в стандарте CDMA. Злые языки поговаривают, что запрет был вызван желанием GSM-операторов устранить конкурентов, использующих более экономичные решения.

Также в 1998 году из-за мирового кризиса возникают финансовые проблемы у южнокорейской компании Daewoo, которая не выполнила свою инвестиционную программу. В результате «Украинские радиосистемы» приостановили свое развитие сразу после запуска сети в Киеве в сентябре 1998 года.

Глава 8
«НОРДИЧЕСКИЙ СТАНДАРТ»

Глава об украино-норвежской дружбе и особенностях скандинавского (и не только) характера; важности неформального общения для продуктивной работы; и о том, почему желательно иметь мечту.

К осени 1997 года с помощью аудиторов PriceWaterhouseCoopers мы практически закончили реструктуризацию компании и передали целостный имущественный комплекс из открытого акционерного общества в закрытое. Потом ОАО было ликвидировано. Самой деликатной проблемой было соблюдение всех юридических формальностей - чтобы лицензия, полученная ОАО, будучи переданной ЗАО, не стала впоследствии предметом споров. Мы очень тщательно подошли к этому. Владимир Жмак находился в режиме постоянной переписки с Министерством связи и другими профильными организациями. И лишь получив от них подробные разъяснения, что лицензия является частью целостного имущественного комплекса, передаваемого ЗАО, и будет принадлежать ЗАО, в сентябре 1997 года мы поставили в деле перерегистрации точку.

ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» было зарегистрировано 03.09.1997 г. Акционерами стали: ООО «Сторм», ООО «Омега», Спутник IV Л. П. (США), Спутник V Холдингз лтд (Кипр), Меривал ллс (США). А весной следующего года «Теленор» выкупил у «Спутника» первые 35 % акций «Киевстар».

До этого,конечно, уже подписывались различные предварительные соглашения. Когда первые представители «Теленора» приезжали в Украину, мы ходили в рестораны, знакомили их с украинской кухней. Водили норвежцев в клубы, демонстрируя, что у нас все точно так же (или почти так же), как в остальной Европе.

Описание нашей «притирки» друг к другу окажется неполным, если не рассказать об особенностях норвежского национального характера. Они отличаются тем, что очень долго и взвешенно раздумывают над своими действиями. А потому процесс знакомства и сближения оказался достаточно долгим.

Помню, я когда-то читал про средневековую традицию принятия важных решений у норманнов. Каждое решение они обсуждали на собрании-митинге два раза - на пьяную голову и на трезвую. Получался своеобразный «двойной взгляд» на вопрос. Должен сказать, что с тех пор изменилось не многое: скандинавы по-прежнему любят выпить и хорошенько все обсудить и проанализировать.

К нам приезжало много норвежцев из разных подразделений «Теленора». И каждый из них рассматривал наше предложение под своим углом зрения. А затем они долго рисовали какую-то совместную картину. Мы терпеливо ждали…

Визит Халварда Отлунда начинался как обычно. Но именно он оказался переломным - дело, наконец, сдвинулось с мертвой точки. Халвард сыграл исключительно важную роль в истории «Киевстар». Благодаря ему мы подписали протокол о намерениях. Причем этот исторический момент наступил отнюдь не в деловой обстановке. Решение было принято Халвардом поздно ночью после очередной «демонстрационной» прогулки по Киеву, на выходе из какого-то ночного клуба (помните про традицию трезвой и пьяной головы?). После долгих месяцев объяснений и уговоров наступил «момент истины». И упустить его было нельзя.

В два часа ночи я позвонил Владимиру Жмаку - он еще не спал, выгуливал собаку. Говорю: «Срочно нужно соглашение, приезжай, норвеги созрели, будем подписывать». Мы собрались в офисе его юридической фирмы и до 3-4 часов утра согласовывали текст документа. Утром норвежцы улетели. Потом мы полетели в Норвегию. Сделали там очередную презентацию. Хотелось как можно скорее от намерений перейти к реальным действиям.

Однако не все норвежские менеджеры, которые могли повлиять на исход дела, поддерживали вхождение «Теленора» на украинский рынок, некоторые были против. Например, Арве Йохансен, который долгое время проработал первым вице-президентом компании. Потом, когда «Киевстар» стал полноправным членом семьи «Теленора» (причем одним из наиболее успешных ее членов), Арве с большим неудовольствием вспоминал ту свою позицию. Я ему как-то сказал при встрече: «Вот видишь, а ты был против!», на что он только развел руками - мол, время тогда другое было.

Хочу отдать должное тогдашнему президенту «Теленора» Тормуду Хермандсену. Он принял практически единоличное решение о вхождении в наш проект. И, конечно, рисковал многим, если бы что-то пошло не так.

У «Теленора» есть амбиция -

экспансия на другие рынки,

где существует такая возможность

Сложно сказать, что стало для Хермандсена тем окончательным аргументом, который перевесил чашу весов в нашу сторону - то ли стечение обстоятельств, то ли то, что абсолютно разные, не знакомые друг с другом люди из разных подразделений приезжали и привозили одинаково положительную информацию о нас. У «Теленора» была и есть амбиция - экспансия на другие рынки, где существует такая возможность. Тем более что вход в Украину стоил относительно недорого. Если сравнить стоимость лицензии на развитом рынке (а это миллиарды долларов) и молодой рынок Украины с большим потенциалом «за недорого», то, конечно, наше предложение выглядело интересно. Стоило рискнуть. Не думаю, что они сознательно искали выход конкретно в страну Центрально-Восточной Европы. Просто мы оказались в нужное время в нужном месте - и с хорошим предложением. «Эрикссон» тоже сыграл свою позитивную роль. Они подтверждали, что в Украине можно работать, давали свои рекомендации.

Оле Хага - один из патриархов «Теленора», взвешенный спокойный менеджер, всегда благотворно влиял на наши дискуссии - и в период вхождения инвесторов, и впоследствии. Позже, когда Хермандсен уже не участвовал в работе наблюдательного совета, именно Оле и Халвард Отлунд играли важную и положительную роль во взаимодействии «Теленора» и «Киевстар». Наверное, будет справедливо сказать, что они были наиболее лояльными к нам людьми среди теленоровских представителей. Очень запомнился мне и Ян Эдвард Тигессен, один из ключевых топ-менеджеров «Теленора», столп компании, работающий в ней с 1970-х. В 1997 году, когда мы познакомились, он возглавлял инвестиционное направление «Теленора». Пройдет десять лет, и Ян Эдвард Тигессен скажет мне, что «Киевстар» можно включать в бизнес-кейсы как один из самых сильных, самых удачных проектов «Теленора».

Чаще всего наши соглашения подписывались поздним вечером, после ужинов и протяженных бесед. Не изменю своему мнению: любой бизнес чаще всего строится именно на личных взаимоотношениях, на симпатии и доверительности, возникающих между людьми. И только потом он рассматривается с точки зрения выгод и рисков - финансовых, политических, экономических. Если ты доверяешь потенциальному партнеру, видишь, что перед тобой человек, с которым можно иметь дело, - ты начинаешь с ним работать. Норвежцы поверили в нас, мы в них. Но, чтобы это произошло, сначала нужно было показать себя.

Соглашение о покупке «Теленором» 35 % акций мы подписали в марте 1998 года в Норвегии. Они тогда очень интересно поступили. За счет большей части взноса мы увеличили уставный фонд «Киевстар» - чтобы при разговоре с потенциальными инвесторами, кредиторами или поставщиками у нас было правильное соотношение основных и заемных средств. А из остальных денег сделали первый возврат инвестиций. И всех нас это еще больше подзадорило. Первые деньги за четыре года!

Контроль «Эрикссона» сменился операционным контролем «Теленора». В соглашении акционеров мы прописали, что технический, финансовый, маркетинговый директора - это все норвежцы. За собой мы оставили пост президента, административного директора и директора по HR. То есть с нашей стороны влиять на операционные вопросы, за исключением меня, больше никто не мог. Не скажу, что такая расстановка сил делала меня похожим на английскую королеву, но что-то общее было.

Я не мог одновременно занимать две позиции - быть акционером и президентом компании, это запрещено. Поэтому вместо меня в совет директоров вошел Владимир Жмак.

Бизнес чаще всего строится

на личных взаимоотношениях,

на симпатии и доверительности,

возникающих между людьми

Он занял свою должность в 2000 году, хотя помогал мне и до того - его юридическая компания «ЛКИ» занималась сопровождением «Киевстар». Специально для Жмака была открыта должность советника президента. Мы договорились, что у него будет определенный круг обязанностей, в которые я не вмешиваюсь, но он внимательно вникает в дела компании, и по мере возникновения вопросов приходит ко мне. Владимир - человек, которому я всегда безгранично доверял. Он абсолютно открыт и честен как в личных отношениях, так и в подходе к бизнесу.

Иногда я встречаю в заметках о «Киевстар» такую характеристику Владимира Жмака - «совесть «Киевстар». И мне очень приятно. Поскольку Жмак не только порядочный человек с сильным внутренним стержнем, но еще и мой давний друг.

Фото 39. Один из первых Советов директором «Киевстар», 1998 г (1 ряд, слева направо - Олэ Йохан Хага, Юрий Туманов - глава Совета директоров, Светлана Лобунец, Торштейн Моланд; 2 ряд, справа налево - Эрнест Галиев, Карэ Густад, Сергей Рябцов, Игорь Литовченко (4-й справа), Владимир Жмак, Халвард Аустлид)

Мы познакомились в университете в 1988 году. Его жена, Марьян, тоже училась вместе с нами. Марьян - француженка. Пожалуй, в университете она была единственной студенткой из Франции. Дело в том, что ее папа - коммунист. Тогда он был мэром городка Монтаржи - побратима нашего Днепровского района. А Марьян - третья дочь в семье. И вот на этой интернациональной волне ее отправили учиться в Союз, где она оказалась в университете в одной группе с Володей… Вот уж действительно, tres romantique.

По окончании университета, в 1990 году, Володя и Марьян сыграли свадьбу. Я был у них свидетелем. Позже они открыли то самое совместное украино-французское предприятие - юридическую компанию «ЛКИ».

Марьян стала одной из первых француженок нового времени, поселившихся в Украине и, как мы шутили, прорвала железный занавес, но в противоположную сторону. Сейчас она советник всех франкофонных послов, которые приезжают сюда.

Владимир Жмак уже не работает в «Киевстар» - сегодня он президент ТНК-ВР в Украине. Но, естественно, мы и сейчас дружим и видимся так часто, как получается в круговороте наших ежедневных дел. И сегодня я по-прежнему обращаюсь к нему, если у меня возникают юридические вопросы по бизнесу. Кроме того, у нас общее увлечение - коллекционирование вин. Можно даже сказать, что во многом благодаря Жмаку и нашей поездке во Францию в гости к Марьян я всерьез заинтересовался этим благородным напитком.

Наш первый офис на Краснозвездном проспекте был непрезентабельным помещением в здании научно-исследовательского института. Одна маленькая комнатка была моим кабинетом, а во второй, большой, размещались все специалисты. Когда «открывали» Киев, их было немного. Технический директор к нам приехал из Норвегии. Несколько человек мы взяли из военных, которые разбирались в частотах. Кто-то пришел прямо из ВУЗа. Вот, собственно, и весь будущий «гигант украинского телеком-рынка».

Свои достижения и успехи мы отмечали там же, на Краснозвездном. Устраивали «корпоративы» - с шампанским, вареной колбасой, домашними соленьями… Скандинавам нравились наши периодические застолья - им вообще нравятся застолья, это еще одна черта, сближающая их и нас. А я часто вспоминаю ту энергию, тот драйв, который в нас тогда был. Если бы не энтузиазм и вера в себя, вряд ли мы смогли бы разрушить государственную монополию, опередить конкурентов и стать тем, кем есть сегодня.

Люди работали за идею и на перспективу - зарплаты, по сравнению с UMC, у нас были весьма скромные. Когда мы нанимали сотрудников, то говорили: можно реализовать себя в новом направлении, вот вам карт-бланш. Практически никто раньше не работал в компаниях, связанных с мобильной связью. Но все были хорошими специалистами, хотели учиться, и у них горели глаза. Точно так же, как у нас. Мы заражали своей мечтой - надо все построить, что у нас все получится. И у нас получилось. Многие из тех, кто был с нами тогда, сегодня трудится в других компаниях на серьезных должностях. Думаю, школа «Киевстар» им очень пригодилась.

Сегодняшним поколениям менеджеров мои слова могут показаться чересчур пафосными. Теперь управленцы больше интересуются соцпакетами и бонусами, чем идеями. Не хочу комментировать, правильно это или нет. Лично я убежден, что без хорошего пафоса, без веры в мечту нельзя взять самые привлекательные, самые «стратегические» высоты. Быть неплохим менеджером можно. А вот стать лидером в чем-то и удержать свои достижения - нет.

Условия «Киевстар» были приближены к «боевым», и моим главным качеством на первом этапе стала способность повести за собой, зажечь людей желанием добиться результатов, стать лучшим, сделать, построить… Материальная мотивация отсутствовала - в деньгах мы были стеснены, акционеры жестко контролировали все расходы.

Когда мы нанимали сотрудников,

то говорили: можно реализовать

себя в новом направлении, вот вам карт-бланш

Но, несмотря на такую финансовую жесткость и контроль, у меня всегда было особое отношение, чуть ли не пиетет, к техническим директорам - норвежцам. Они не только профессионально разбирались во всем, показывали верх мастерства, но также учили наших специалистов.

Например, Улла Ри, один из первых технических директоров, очень грамотный специалист, на период работы которого пришлось как раз основное строительство сети. Он затем уехал в Бангладеш на должность СЕО «Теленора». Или Одвар Хешьедал - «патриарх телекома», обладавший колоссальным опытом работы. После Украины он был направлен в Пакистан - в огромную сложную страну.

Фото 40. Содружество технарей - Йогиш Малик и Виктор Янко, 2006 г.

Исключением из плеяды норвежцев стал Йогиш Малик. Будучи родом из Индии, он довольно быстро прошел путь от простого инженера до технического директора. Это молодой менеджер с большим будущим. И это при том, что свой трудовой путь он начинал с простого индийского разнорабочего!

Йогиш стал первым «бизнес-ориентированным» техническим директором. Его интересовало не просто как улучшить, увеличить, покрыть, но и как технические возможности сети использовать в продажах. Йогиш больше, чем кто бы то ни было в технической дирекции, взаимодействовал с маркетингом и работал на конечный результат: предоставить абоненту новый интересный продукт.

Впрочем, молодцами были не только «технари» - много хороших слов я могу сказать и о финансовых директорах, и о директорах по маркетингу. Финансовый директор Тронд Мое, как и Улла Ри, некоторое время руководил подразделением «Теленора» в Бангладеш, но потом он вернулся в Украину. Женился тут, живет и воспитывает сына. Кьерсти Виклунд, бывшая у нас одним из директором, сейчас в российском «Beeline» занимает должность вице-президента по операционной поддержке.

Практически все норвежские директора, уезжая, очень тепло отзывались о «Киевстар».

Уве Фредхейм, наш директор по маркетингу, позже, в 2004 году, стал генеральным директором компании Pannon - одного из крупнейших операторов Венгрии, тоже компании семьи «Теленор». С ним связано много историй. Однажды мы проводили совет директоров в Швеции. А надо сказать, что норвежцы и шведы исторически недолюбливают друг друга - как всегда случается в отношениях между бывшим центром и периферией. Долгое время норвежцы считались «младшими братьями в едином великошведском народе» и стали независимыми лишь в начале XX века. Норвегия была слабенькой аграрной страной - до тех пор, пока не «нашла в огороде» нефть. И в мгновение ока стала очень богатой. Сегодня даже существует шутка, которая, вероятно, очень тешит самолюбие норвежцев: «Куда шведы ездят на заработки? В Норвегию!». Соль в том, что это правда - если жители супер-социальной и обеспеченной Швеции и могут куда-то поехать «подзаработать» - то только в свою бывшую окраину, еще более обеспеченную Норвегию. Шведы и норвежцы вообще охотно рассказывают анекдоты друг о друге - так же как украинцы и россияне, французы и бельгийцы и т. д.

Норвежцы любят по вечерам посидеть за рюмкой в баре - это еще мягко говоря. Что россияне пьют больше всех, думают те, кто не знаком с норвежцами. Однажды, после совета директоров, после ужина, мы зашли в бар, чтобы по норвежской традиции закончить вечер бокалом пива. Там уже была подогретая спиртным танцующая публика, и оказалось, что Уве было достаточно переброситься парой слов со шведами из соседней компании, чтобы вспыхнул жаркий спор и спокойный вечер на этом закончился. Уже через пять минут в баре появились полицейские, уложили Уве на пол (а он рослый и крепкий мужчина) и увезли в наручниках. И это за то, что он, будучи в нетрезвом стоянии, высказал несколько шуток в адрес посетителей ночного клуба. В общем, ничего экстраординарного, но там так не принято. И в этом большая разница между культурами - норвежцы могут пить много, очень много, больше россиян, но, они крайне редко переходят черту личного пространства других людей. Поэтому даже пара шуток может стать причиной ареста. В гостинице Уве появился лишь утром.

После Киева мы стремились

как можно скорее приступить

к освоению других регионов

У нас было еще одно «исключение» из нордического правила - ирландец Гарретт Джонстон. Его усиленно рекомендовал нам «Теленор». Мне говорили: это ценный специалист, он говорит на восьми языках. На что я удивлялся: мне же нужен не переводчик, я искал директора по маркетингу! Тем не менее, в 2000 году Гарретт приехал в Украину.

Это был довольно экстравагантный молодой человек. Поначалу он производил впечатление человека нетрадиционной ориентации - огромный перстень с крупным фиолетовым камнем, платочек на шее, фиолетовые брюки, шлепанцы, розовая майка. Потом оказалось, что его амбициям легкомысленный внешний вид нисколько не мешал. Гарретт проработал у нас три года, с 2000 по 2003-й, из которых полтора я ругался и требовал от «Теленора», чтобы его забрали или перевели в другую компанию. Потому что, как оказалось, его манера поведения была еще более экстравагантной, чем одежда.

Он мог, например, приехать в Гидропарк, в какую-нибудь забегаловку, сильно выпить и погулять там, и рассчитаться не кредитной карточкой, а визиткой: мол, счет пришлите по этому адресу. Когда эти счета приходили главному бухгалтеру, естественно, она приходила ко мне, я вызывал Гарретта, говорил: «Гарретт, что ты себе позволяешь? Это недопустимо!». Но слова на него мало действовали.

Он, занимая серьезную должность в крупной компании, которая уже была достаточно известна и имела некоторый вес в стране, никогда беспокоился о дресс-коде. Мог приехать на работу и выйти из машины в полураспахнутом халате и в тапочках, вместе со своими детьми и женой. Все, кто видел это, покатывались со смеху.

Также Гарретт мог спонтанно взять менеджера по продажам и поехать по регионам Украины - смотреть, как продаются наши скретч-карты. Они приезжали в какое-нибудь село, заходили в сельский магазин, где продается все - от селедки до калош. Гарретт подходил к продавщице, и начиналось шоу. С видом ревизора он вопрошал, почему в этом магазине не продаются карточки «Киевстар»? Бывало, он возмущался, ругался и морочил голову бедной продавщице до такой степени, что та в конце концов вызывала кого-то из своих. И Гарретта вместе с менеджером гнали так, что они едва успевали унести ноги. Воистину Гарретт Джонстон явился для нас совершенно уникальным опытом! Он стал таким исключением из плеяды иностранных специалистов, что мы не можем забыть его до сих пор.

Однако надо отдать должное: наши очень старались соответствовать высокому «нордическому» стандарту. Была масса примеров по-настоящему самоотверженной работы. Когда в Западной Украине, в снегопад, нам нужно было поставить базовые станции в горах, потому что там проходил какой-то международный саммит, люди на запряженных лошадьми санях везли эти станции по пояс в снегу, наверх… Остались фотографии с тех пор, отрывки видео. Кого в остальной Европе вы можете убедить в таких условиях делать то, что делают наши? Вам скажут: нелетная погода, аэропорт закрыт, ждите, пока растает снег. А мы ради идеи были готовы горы свернуть. И ведь не только я, руководитель, - простые сотрудники также. Помню, как Александр Дорофий - теперь он стал заместителем технического директора -спал в нашем офисе на коробках с оборудованием - сторожа там не было, сигнализации на первых порах - тоже. А в ящиках - техники на миллионы. И Александр - добровольно! - оставался их сторожить. Стелил себе одеяло на коробки и так проводил ночи. Лишь бы с его оборудованием (Александр, сотрудник технического отдела, относился к этим станциям и ретрансляторам как к своему детищу) все было в порядке. Эти лояльность, энтузиазм - никакой руководитель не может их купить. Он может их только заслужить.

После Киева мы стремились как можно скорее приступить к освоению других регионов. Искали людей, которые могли бы возглавить филиалы, штат, наладить работу.

И в 1998 году «Киевстар» вышел за пределы столицы.

К 2000 году в стране действуют шесть операторов мобильной связи, которые используют оборудование трех различных стандартов: NMT, GSM, AMPS. Это УМС (UMC), «Киевстар», «Голден Телеком», Украинские радиосистемы, DCC, «Украинська хвыля». Их совокупная абонентская база не достигает даже миллиона пользователей.

Тем не менее, появление реальной конкуренции запускает процесс постоянного снижения цен на услуги. Стоимость телефона к 1998 году опускается до уровня 350 долларов, подключение - до 140 долларов, абонплата - примерно до 60 долларов в месяц. С 1998 года по 2000 год среднемесячная доходность одного абонента (ARPU) падает в десять раз, однако из-за постоянного роста абонентов это не приводит к снижению доходов операторов. Начался взаимосвязанный процесс падения стоимости услуг и ARPU с одной стороны и экспоненциального роста абонентских баз с другой.

Глава 9
ЗА ПРЕДЕЛЫ КИЕВА

Глава о том, что расширяться - дорого и трудно, а стоять на месте - губительно и безнадежно; о специфике телекома на отечественном рынке и роскоши (без преувеличения!) мобильного общения.

Фото 42. Вместе с Юрием Тумановым принимаем символический подарок от «Теленора» к открытию нашего первого Центра обслуживания абонентов. Киев, ул. Январского Восстания, 24

Открытие филиалов, поиск людей, которым можно было бы доверить руководство на местах, работа с абонентами - это все было связано с большими усилиями, мы проделали невероятную работу. Но зато компания начинала приносить долгожданную прибыль.

Знакомые журналисты часто рассказывают мне о своем ощущении от первой напечатанной статьи - о том чувстве удовлетворенности и радости, когда едешь, например, в метро, и видишь, что человек читает тебя. Я переживал нечто схожее, когда видел на улицах людей с мобильными телефонами. Они использовали то, что мы делали, им было это нужно.

В первую очередь мы подключали своих знакомых. Тех, кто мог себе это позволить, - стоила мобильная связь дорого. Одним из первых абонентов стал известный меценат и коллекционер Игорь Воронов. В то время он активно занимался бизнесом - собственной страховой компанией «Кредо-Классик» (ее впоследствии купили австрийцы). Только подключение обходилось абоненту не меньше чем в 100 долларов, плюс стоимость минуты (тогда была поминутная тарификация) была довольно ощутимой. Средний доход на абонента составлял порядка 100 долларов в месяц. Причем люди много не говорили. Цена телефонов колебалась от 800 до полутора тысяч долларов - «эксклюзивных» трубок тогда еще не было, мобильный сам по себе уже был «эксклюзивом».

Фото 43. Открытие первого Центра обслуживания абонентов «Киевстар», 1998 г.

Большинство наших друзей в то время уже пользовались услугами UMC. Поэтому обычно они, если и соглашались подключиться к «Киевстар», то из вежливости, просто чтобы нас поддержать. И покупали «альтернативную трубку» с нашей сим-картой. Но потом, когда они почувствовали качество связи, и когда мы начали развитие по всей Украине, к нам стали переходить сознательно и целиком - и индивидуальные, и корпоративные клиенты.

В основном, как я уже говорил, бизнес строился на личных взаимоотношениях. Везде, где нужно было получить доступ в канализацию, встать с оборудованием на крышу, взять разрешительный документ, или подключить кого-то - это все были личные связи. Так получилось, что, окончив университет, многие мои друзья оказались кто в бизнесе, кто в политике. С кем-то я дружу и по сей день, с кем-то были общие бизнес-интересы. Многие из них сегодня имеют определенный вес в обществе.

Дмитрий Табачник, Николай Томенко. Я всех приглашал стать абонентами «Киевстар». И радовался каждому.

Но было очевидно: чтобы развиваться, нам нужно как можно быстрее выходить за пределы Киева, делать покрытие в других городах, превращаться в национального оператора.

Вторым городом, где появилась наша сеть, стала Одесса. UMC в стандарте GSM еще не успела туда зайти, хотя уже вовсю работала в стандарте NMT. Тактически мы учитывали, как развиваются наши конкуренты. В Днепропетровске, например, они к тому времени уже запустились, а потому открываться сразу вслед за ними не имело смысла. Хотя работы, конечно, мы там тоже вели.

Одесский филиал возглавил Горохов Сергей Михайлович - доктор наук, профессор. Это удивительный человек, он очень многое сделал для открытия представительства «Киевстар». Хотя порой, признаюсь, с ним было нелегко. Когда в одном человеке сочетаются качества начинающего бизнесмена и научного сотрудника - получается взрывоопасная смесь. Под любой факт или событие он пытался подвести научную основу. Иногда эти дискуссии доводили других людей до белого каления. Но, повторюсь, его заслуги огромны.

Фото 44. Покорение регионов - строительство новых станций в Днепропетровске

В начале осени 1998 года мы договорились с «Эрикссоном» о пролонгации товарного кредита - оборудование эшелонами уходило в регионы. Открытие каждого нового города сопровождалось теми или иными проблемами. За торжественной частью (перерезание ленточки, первый звонок, шампанское) стояло множество интриг и борьбы. «Укртелеком» мешал нам как мог. Одесское отделение возглавлял тогда Альфред Капацин. Одно только его имя наводило ужас на многих в телекоме. Альфред Васильевич - истинный гуру отрасли, настоящий одессит с колоссальным чувством юмора. Но вместе с тем он умеет вести себя очень жестко, и подход к нему нужен был особенный.

Мало того, что одесской канализации много лет, и там с Отечественной войны ничего не ремонтировали, в связи с чем работать в ней было чрезвычайно сложно. Так еще, чтобы зайти туда с нашими коммуникациями, требовалось преодолевать сопротивление Капацина! Но, несмотря на все рабочие трения, я считаю его выдающимся специалистом, отношусь к нему с глубоким уважением и сохранил о наших встречах самые теплые воспоминания.

С Одесским филиалом «Киевстар» связана одна интересная история, показывающая, как тесно переплетены люди в этом мире. Так, в 2007 году я искал нового директора в филиал, и среди прочих претендентов оказался Сергей Самойленко. К этому времени я уже был женат на Анастасии Жолобовой. Однажды в ее присутствии я говорил по телефону - как раз про Одессу - и в разговоре несколько раз прозвучала фамилия Самойленко. - Ты случайно говорил не про Сергея Николаевича Самойленко? - спросила Настя, когда я закончил разговор. - Да, о нем. А откуда ты его знаешь? - в свою очередь удивился я.

Фото 45, 46. Даешь регионам мобильную связь! Установка станции в Харькове

Выяснилось, что Настя, закончив факультет международных экономических отношений университета им. Тараса Шевченко, время от времени работала переводчиком на международных оружейных выставках - в составе делегации украинского экспортера вооружений «Укрспецэкспорт». А Сергей Самойленко был руководителем «Укрспецэкспорта» и очень гордился этой девушкой, которая могла квалифицированно на английском языке рассказать министрам других стран о преимуществах украинского вооружения.

Естественно, нашлись люди, которые говорили, что Настя стала «лоббистом» Сергея Николаевича, к тому времени - генерала в отставке. Но никакое лобби ему не требовалось. Профессионализм и навыки Самойленко говорили сами за себя. Достаточно было лишь его увидеть, чтобы понять, что это за человек. Сергей Самойленко - офицер до мозга костей, в старосветском, хорошем значении этого выражения. Обходительный, галантный, но и отчаянный одновременно. Помню, когда в 2011 году из-за аномального снегопада в Одесской области были повреждены линии электропередач, и наши базовые станции остались без электроэнергии, именно Самойленко раздобыл где-то пару БТРов, погрузил на них генераторы, канистры с топливом, и отправился в метель подключать станции к генераторам - чтобы обеспечить работу вышек, пока не восстановится электроснабжение.

Фото 47. Директор Одесского филиала Сергей Самойленко, офицер до мозга костей, генерал в отставке. Возглавил филиал в 2007 году

В Днепропетровске директором «Киевстар» стал Виктор Николаевич Емельянов. Ранее он работал в Министерстве связи первым заместителем министра. Именно там мы с ним и познакомились, когда получали лицензию. Он сам был уроженцем Днепропетровска и прекрасно знал ситуацию с отраслью на месте.

В состав наших акционеров на тот момент уже вошло ОАО «Омега», которое нам очень помогло в Днепропетровске с офисом, с местом проведения торжественного открытия, со зданиями, на которые мы ставили станции. Даже самая первая огромная вывеска «Киевстар» появилась именно в центре Днепропетровска. Помню, кто у нас выступал на открытии, - Наталья Могилевская, Андрей Кравчук. На торжество мы пригласили городскую администрацию, местный телеком, из Киева приехали представители «Эрикссона», норвежцы. Открытие сети проходило в меру наших финансовых возможностей - фейерверк, концерт…

Фото 48. Сергей Цепенников, директор Днепропетровского филиала. До прихода в «Киевстар» работал главным бухгалтером Южмаша

После Емельянова Днепропетровский филиал возглавил Виктор Васильевич Андрейченко. А с 2007 года и по нынешнее время филиал возглавляет Сергей Анатольевич Цепенников. Сергей Анатольевич уже работал в «Киевстар» с 1998 по 2004 гг. - заместителем директора Днепропетровского филиала по вопросам экономики - главным бухгалтером. Помню, что он долго не соглашался. Мы предлагали ему прийти в компанию и раньше, но, будучи главным бухгалтером Южмаша, Сергей Анатольевич не воспринял всерьез перспективы «Киевстар». Я его понимаю! На одной чаше весов серьезная должность на режимном предприятии за высоким забором, которое работает на космос, а на другой - коммерческая компания с непонятными перспективами. Но нам были очень нужны грамотные специалисты и, уже спустя почти год работы «Киевстар», Юрий Туманов его все же уговорил. Кстати, спустя годы Цепенников рассказал, что не знал, в какую компанию идет. Туманов в своих разговорах даже не упоминал название, просто говорил «мобильная связь». А на то время уже повсюду шла мощная реклама DCC, поэтому он решил, что его приглашают именно туда. Удивился потом.

Фото 49. Вячеслав Стерин, директор Харьковского филиала. С его приходом в 2002 году в Харькове сразу заработали 20 станций

У Сергея Цепенникова, как и у всех остальных, поначалу не то что отдельных кабинетов не было, но даже нормального стола - первые три недели он сидел на коробке. И это после должности главного бухгалтера Южмаша! Но, видимо, та энергия и драйв, что витали в компании, позволяли всем нам мириться с этими временными неудобствами.

В том же 1998 году представительства «Киевстар» открылись в двух украинских «столицах» - научной и культурной, в Харькове и Львове. К слову, в Харькове, несмотря на его огромный потенциал, наша работа долго сбоила - по состоянию на 2002 год в целом огромном городе к нам было подключено всего-то около 35 тысяч абонентов. Во многом это оказалось связано с неэффективностью работы руководства филиала. Ситуация принципиально изменилась с приходом на должность директора Вячеслава Стерина. Его нам порекомендовал Александр Ярославский. Вячеслав удивил меня с первой встречи. Он оказался похож на аналитика ЦРУ, какими их часто изображают в кино - молодой человек в очках с огромными линзами, просчитывающий разговор на несколько ходов вперед. Корректный, веселый, но и довольно жесткий в случае необходимости. С приходом Стерина в Харькове буквально сразу заработали 20 станций, долгое время бывшие в зависшем состоянии. И в случае каких-либо повреждений техники филиала выезжали в любое время дня и ночи для ликвидации поломок, независимо от погоды. Это тоже много говорит о человеке - способность так наладить работу.

Фото 50. Геннадий Хмара, директор Крымского филиала, до прихода на эту должность руководил в Крыму табачным и кондитерским предприятиями

Персонал, набиравшийся в филиалы, приходилось часто менять - многие не выдерживали ритма, в котором работала компания. Но с себя я спрашивал гораздо строже, чем с остальных. Я знал количество базовых станций, установленных в каждом городе, их номера, знал, какие из них не работают. Лично ездил и проверял качество связи. Присутствовал на всех технических совещаниях, чтобы понимать, где и какие коммутаторы должны быть установлены, какую позицию нужно занять в отношении международной связи (нам тогда требовалось сертифицировать оборудование). Постоянно держал коммуникацию с Министерством, с Олегом Шевчуком - тогдашним министром.

Фото 51, 52. Монтаж объектов сети в Одессе

С Крымом (его мы откроем в следующем, 1999-м) были свои, характерные проблемы. Волоконно-оптические линии еще не дотянулись до полуострова. А добираться туда по мини-линкам оказывалось долго и очень сложно. Поэтому решили использовать спутниковую связь, и тем временем строили сеть. Но спутниковая связь очень сильно зависит о погоды - как только возникала облачность, или - не дай бог - гроза, связь пропадала. Это было большой проблемой, крымчане тогда очень страдали от низкого качества связи, не только нашей - вообще. Но как только в 2001 году в Крыму появились волоконно-оптические линии, проблема исчезла.

После Киева мы стремились

как можно скорее приступить

к освоению других регионов

Крымский филиал чуть ли не с самого начала возглавил Геннадий Леонидович Хмара - человек с огромным управленческим опытом, возглавлявший в разные периоды своей жизни и табачное производство, и кондитерскую фабрику. Как-то так получилось, что Геннадий Леонидович, придя к нам на должность инженера, буквально через несколько месяцев стал выполнять функции директора филиала. А за рабочей суматохой, поездками и переговорами я абсолютно выпустил из виду необходимость должным образом соблюсти все формальности при назначении его на эту должность. И вот однажды мы разговаривали о новом «заме» Хмары, и я спросил его: Ну как новичок? - Все хорошо, - ответил Геннадий Леонидович. - Только странно по субординации получается - у моего заместителя зарплата в три раза выше, чем у меня…

Фото 53. Строительство сети в Западной Украине

Мне уже давно не было так неловко перед человеком, как тогда, когда выяснилось, что к чему. Оказывается, он полгода работал на должности директора филиала, выполнял все обязанности, а зарплату получал «инженерную»! И не считал для себя возможным обсуждать этот вопрос - просто работал и все. Естественно, ситуация была тут же исправлена. А я в очередной раз убедился, какие удивительные люди меня окружают - и как они верят мне и тому, что мы делаем. Признаюсь, это часто служило мне стимулом и опорой в трудные моменты - я не имел права давать слабину, если за мной стояли такие люди.

В 1998-м мы открывали филиалы в регионах и четко понимали: товарный кредит «Эрикссона» и взнос «Теленора» - это хоть и большая победа, но она не решает наших проблем. Для роста компании требовались дополнительные средства. Надо было брать заем.

И в этом же году мы начали вести переговоры с Европейским банком реконструкции и развития.

В 1998 году Украина во второй раз за свою историю принимает участие в зимних Олимпийских играх в Нагано, Япония, и завоевывает одну серебряную медаль.

Пройдет всего лишь шесть лет, и на летних Олимпийских играх 2004 года компания «Киевстар» окажется Официальным мобильным оператором Национальной Олимпийской сборной Украины (23 завоеванные медали). А поддержка спорта в Украине станет одним из важных направлений политики социальной ответственности компании.

Глава 10
ВСЕ РАДИ РАЗВИТИЯ

Глава рассказывает о том, что банкиры в хороших костюмах вовсе не такие душки, какими кажутся на первый взгляд; о «дорожном шоу», в котором нет ничего от шоу-бизнеса; и об излишней романтизации должности директора.

Фото 55. Одна из первых презентаций «Киевстар» потенциальным инвесторам. С Владимиром Жмаком и Юрием Тумановым, 1998 г.

В 1998 году в Украине проходил саммит Европейского банка реконструкции и развития. Событие было значимым не только для Украины, но и для «Киевстар» - мы уже вели с ними переговоры о кредите, и у нас появилась возможность себя презентовать.

Поскольку Украина была принимающей стороной, государственные структуры в добровольно-принудительном порядке привлекли к мероприятию операторов мобильной связи. И хотя все были заинтересованы в рекламе (а встреча ЕББР - неплохая площадка для этого), обеспечение саммита связью оказывалось сопряжено с довольно ощутимыми хлопотами и затратами. В итоге «Киевстар» все-таки стал генеральным спонсором. И мы понимали, какого тщательного подхода требует задача такого уровня.

Готовились усиленно. Где-то улучшили качество покрытия - не только в местах проведения саммита, но и в сопряженных с ними. Закупили телефоны - нужно было выдать участникам около двухсот трубок. К каждому телефону прилагался определенный пакет. Учитывая стоимость связи и телефонов в то время, сумма набегала немалая.

Часть сотрудников «Киевстар» была против такого «аттракциона невиданной щедрости», обоснованно считая, что у нас есть куда потратить «лишние» деньги. Но я был уверен: обеспечение саммита мобильной связью - хоть и затратное, но важное имиджевое дело. И, так или иначе, оно принесет свою пользу.

В моем органайзере за тот год ЕБРР отмечен буквально на каждой странице - ежедневно мне приходилось решать какие-то вопросы, связанные с Европейским банком.

Мы немало «воевали» с организаторами саммита - потому что они хотели все и бесплатно. Была договоренность: если абонент говорит свыше определенного лимита, нам должны возместить затраты. Но никто ничего не возмещал. Более того - участники саммита нередко забывали вернуть трубки вместе с сим-картами. Пришлось потом их просто отключить.

Также не все умели пользоваться мобильными телефонами, нужно было предусмотреть образовательную программу. Иногда случалось, что кто-то из участников саммита, не понимая, как включается телефон, жаловался, что дали неработающую трубку, и он не может никуда позвонить.

В общем, было много разных мелких моментов, которые не давали нам расслабиться. Тем не менее саммит стал для нас показательным мероприятием. Мы провели его на достойном уровне.

Но саммит это одно, а переговоры о кредите - совсем другое. Когда банкиры получают что-то бесплатно, то кажутся приятнейшими людьми на земле, но когда заходит разговор о выдаче денег, благожелательность и дружелюбие тут же сменяют холодный расчет и жесткость.

В 1998 году на саммите

Европейского банка

реконструкции и развития

мы впервые презентовали

свою мобильную связь

Диалог с Европейским банком продолжался два года. В наш крошечный офис на Краснозвездном проспекте мы не могли их пригласить. Единственным приличным помещением был наш информационный центр на улице Январского восстания, 24, где и устроили переговорную комнату. Там собирался совет директоров, там же мы проводили встречи с сотрудниками ЕБРР. Кабинет председателя совета директоров, Юрия Туманова, был также на Январского восстания.

Представителем от Украины в Европейском банке тогда был Юрий Полунеев, сейчас - депутат Верховной Рады. Мы часто общались, он верил в нас и очень помогал. Мы ценили любую поддержку - тогда к Украине не было особого доверия (сейчас его тоже нет, увы), и желающих инвестировать сюда находилось немного. Владеть бизнесом в Украине до сих пор считается рискованным, по многим причинам. Вы знаете это не хуже меня.

Как любой долгоиграющий проект, наши переговоры с ЕБРР закончились подписанием протокола о намерениях. Дело измерялось десятками томов. Потом мы долго работали над кредитным договором, это еще 3-4 тома.

Наконец, спустя два года с начала переговоров, «Киевстар» и ЕБРР подошли к стадии подписания кредитного соглашения. Когда мы разложили все документы, требующие подписи, переговорная комната оказалась заполнена пачками бумаг, под ними не было видно ковролина. Уборщица боялась даже приближаться к «переговорке» - чтобы не нарушить эту бюрократическую идиллию.

Условия, которые нам предлагали, были безжалостными, кабальными. Любой, даже незначительный шаг в сторону от оговоренных рамок расценивался как серьезное нарушение и в действие вступали санкции. Мы не подписали этот кредитный договор.

Условием получения кредита являлось выполнение ряда требований, которые мы сознательно проигнорировали. Поскольку к тому моменту стало понятно, что при всей безвыходности ситуации деньги ЕБРР обходились уж слишком дорого. Во-первых, происходило «отягощение» акций «Киевстар» - мы не имели права ничего делать без одобрения Банка. Во-вторых, в залог уходило все имущество компании. В-третьих, требовалось проинформировать абсолютно всех партнеров, подрядчиков, клиентов (включая каждого отдельного абонента) о том, что «Киевстар» подписал кредитный договор, и поэтому все права по всем договорам «Киевстар» на получение каких-либо денег переходят к ЕБРР. Мы даже начали рассылать такие уведомления. И получили в ответ массу недоуменных запросов от наших абонентов - мол, ребята, все ли у вас в порядке с головой? Я вам плачу за связь условные 10 долларов, а теперь получаю бумагу, что будьте готовы по нашему сигналу эти 10 долларов переводить на счет ЕБРР, в Лондон? Вы в своем уме? Затем «Теленор» должен был обездвижить свои активы. И если вдруг «Киевстар» не выполнил бы условия договора, «Теленор» становился «страховкой» для Европейского банка реконструкции и развития.

«Киевстар» должен был полностью

вложиться в качество. Иного пути

у нас не оставалось

Поэтому в итоге мы с норвежцами скрепя сердце решилиотказаться от кредита. С одной стороны было жаль потраченных огромных усилий, но с другой я благодарен Европейскому Банку за эти условия. Благодаря им мы выстроили правильный европейский подход в развитии бизнеса. Стала понятна базовая логика бизнес-процессов: «нет в договоре - нет в действительности». Привычный славянам подход, при котором все договариваются в целом, а с частностями как-нибудь разберемся по ходу, не работал. Требовалось оговаривать в деталях все и сразу. За каждой формулировкой пристально следили десятки юристов.

После ЕБРР мы начали понимать, чего от нас хотят и ждут финансовые институты и инвесторы, что такое для них прозрачный бизнес (тем более что начало переговоров с ЕБРР совпало и с заключением договоренностей с «Теленором»). Мы тогда провели реструктуризацию компании, переоформили лицензию, переделали уставные документы и соглашения между акционерами, которые хотели видеть определенное соотношение основных и заемных средств. И в итоге стали соответствовать всем западным требованиям к прозрачности.

Фото 56. Студенческая дружба с Владимиром Жмаком переросла в соратничество

Однако деньги были по-прежнему нужны. Те годы являлись периодом «первоначального накопления баз» - для меня было очевидно, что оператор, набравший большее количество абонентов именно в ближайшие пару лет, и станет флагманом телеком-рынка на многие годы вперед, если не навсегда. А чтобы набрать базу, требовалось расширять и улучшать покрытие, предлагать действительно лучшее качество связи. Имевшаяся у UMC фора - первородство, связь с «Укртелекомом» и государственное лобби - сильно им помогали. Не имея возможности переиграть по этим параметрам, «Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось. Если бы люди, которые к нам подключились, остались разочарованы - они бы ушли к «украинской мобильной» навсегда. И разрыв между нами стал бы непреодолимым (каковым он сейчас и есть - только в пользу «Киевстар»).

Позже, несколько лет спустя, мне станет также очевидна и другая сторона данного процесса - работа с брендом, с его эмоциональной составляющей. И вслед за наращиванием технического превосходства, компания перейдет к наращиванию превосходства имиджевого. Но пока, на первых порах, качество сети и покрытие стали моей «идеей фикс» - это нужно было сделать любой ценой, и для этого, собственно, искались средства.

Совместно с «Теленором», после ряда мозговых штурмов, нашлось более изящное и эффективное решение, нежели кредит ЕБРР - выпуск облигаций. На тот момент мы уже увеличили уставный фонд. Открыли филиалы в Днепропетровске, Одессе, Харькове, в Крыму, во Львове. Быстро набирали абонентскую базу. У «Киевстар» были обнадеживающие финансовые показатели, и потому мы решили попытаться с евробондами^[6].

Вот тогда я впервые узнал, что такое road-show^[7]. Нашей группе первых лиц предстояло объехать десятки стран и провести сотни встреч с различными финансовыми институтами, «промоутируя» облигации компании. За неделю объезжаешь полмира - завтракаешь в Лондоне и презентуешь компанию, обедаешь в Амстердаме, а на следующий день прилетаешь в Нью-Йорк и там уже ужинаешь. И круглосуточная работа: встречи, презентации, переговоры… В какой-то момент, после Нью-Йорка или Лос-Анджелеса, я проснулся в отеле и лежал, глядя в потолок, пытаясь сообразить где я, в какой стране, каком городе. Нагрузка была сумасшедшая.

Целью road-show было рассказать потенциальным инвесторам, что в Украине есть компания «Киевстар» которая развивается и показывает хорошие темпы роста, как абонентского так и финансового, - с последующим предложением купить наши ценные бумаги, евробонды, обещающие рост доходов в размере определенного процента. Инвесторов в принципе интересовали доходы, которые мы могли предложить, но сначала они желали с нами встретиться и понять структуру бизнеса, кто наши акционеры и каковы гарантии.

Каждый день на встречи отводилось три временных отрезка и, как правило, в разных городах и разных странах. Помимо запланированных заранее презентаций для инвесторов могли возникнуть еще и частные встречи с крупными банками, которые хотели купить много облигаций. Им мы уделяли персональное время. Речи о том, чтобы отдохнуть или, скажем, ознакомиться с достопримечательностями, не было вообще. Вечером, когда мы наконец-то добирались до гостиницы, в лучшем случае мы могли спуститься в бар, выпить по бокалу пива и поделиться впечатлениями. И тут же расходились по номерам и мгновенно засыпали, потому что все безумно уставали и понимали, что завтра опять рано вставать.

Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону - международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это - в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.

В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных - перелеты, пробки, разница во времени и т. д. - приходилось учитывать.

На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.

В международном бизнесе есть такое понятие - «страновые риски». На основе многих факторов - текущей экономической и политической ситуации, краткосрочных и среднесрочных прогнозов, законодательства, даже истории - эксперты оценивают, насколько рискованно вести дела в данной стране. Насколько велика вероятность возврата/потери вложенных средств. Страновые риски всегда закладываются в проценты. Чем выше риск - тем выше процент. Чем больше вероятность невозврата средств - тем более солидный куш могут получить инвесторы.

«Киевстар» производил выплаты по облигациям в размере 12,5 % годовых. Так оценивались тогда риски по Украине. Мы имели план с поквартальными, полугодовыми и ежегодными выплатами. И через три года все было выплачено.

Потенциальная выгода, стоявшая за нашими бумагами, плюс разумные риски (все-таки, Украина - европейская страна, войны нет, экономика растет), делали их весьма привлекательными. Уже на следующий день после того, как мы распределили облигации и закрыли книгу, евробонды «Киевстар» при стартовой стоимости 100 долларов торговались по 103, 105 и выше. Это говорило о том, что у «Киевстар» объективно сильные позиции.

Хотя надо признаться - изначально инвесторов гораздо больше интересовал наш партнер, «Теленор». Их обязывали не сокращать долю в компании ниже определенного процента. Плюс покупатели облигаций хотели, чтобы «Теленор» отвечал за обязательства «Киевстар». Но «Теленор» не хотел брать такую ответственность, да и наши темпы роста и финансовые показатели говорили о том, что необходимости во втором гаранте нет. Финансовая отчетность компании подтверждала быстрый рост. Инвесторы получали хорошие деньги, мы - дополнительный капитал практически без залога. Речь шла о сумме около 150 миллионов долларов.

Все полученные средства мы вложили в развитие, в сеть. Это были инвестиции такого объема, на которые не решался - по разным причинам - никто из операторов. Взятые ранее кредиты возвращали исключительно с заработанных денег, а о дивидендах пока даже не думали - было слишком рано.

«Киевстар» стал первой частной компанией в Украине, которая выпустила евробонды. И даже в сравнении с государственными компаниями мы выглядели неплохо - войдя в тройку «первооткрывателей» европейского рынка.

Безусловно, это было весомое достижение.

Главным событием 1998 года - ошеломляющим событием - стал мировой экономический кризис. В Украину он пришел со стороны России, которая пострадала так сильно, что была вынуждена объявить технический дефолт. Кризис стал ощутимым ударом по едва нарождающемуся среднему классу в постсоветских странах.

В этом же году в Украине прошли первые парламентские выборы по мажоритарно-пропорциональной системе, когда половина парламента избиралась по партийным спискам, а половина - по мажоритарным округам.

Глава 11
КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.

Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.

Услуги мобильной связи компания «Киевстар» начала предоставлять под торговой маркой «Бридж». Мы долго думали над названием, рассмотрели массу вариантов, и в конце концов остановились на этом. Бридж (англ. Bridge) означает мост. Нам этот выбор показался удачным, ведь название отражало идею, которую мы несли: соединять людей, невзирая на расстояния. Тем более что по поводу названия «Киевстар», «Киевская звезда», у нас с норвежцами тогда были большие сомнения. И хотя мысль назвать бренд так же, как и компанию, витала со дня основания, мы все же переживали по поводу того, как воспримут такое название в других регионах Украины. Даже задумывались о том, чтобы переименовать компанию.

Время показало, что мы опасались напрасно. «Киевстар» всегда воспринимался людьми как украинский национальный оператор. И «столичное» название компании только усиливало это восприятие. Сегодня Львов, например, - регион № 1 после Киева по количеству абонентов и трафику. Возможно, это связано с объединяющей ролью Киева - с тем, что столица везде, во всех областях Украины воспринимается как «свое». Все-таки у нас нет такого противопоставления как, например, в России - между Москвой и остальными городами.

К названию «Киевстар» мы вернулись позже - «Бридж» себя не оправдал. К сожалению, относительно этой торговой марки было сделано слишком много ошибок. Маркетинговую политику тогда курировали норвежцы, молодая симпатичная пара специалистов, которые генерировали идеи и контролировали исполнение. Мы еще не работали с сетевыми рекламными агентствами, а привлекали небольшие компании. Происходило это по двум причинам. С одной стороны, сетевики еще только-только выходили на украинский рынок. С другой - у нас пока не было достаточных средств, чтобы оплачивать их работу. Приходилось действовать своими силами и силами самостоятельно найденных подрядчиков.

Возможно, норвежцы, разрабатывая рекламную кампанию ТМ «Бридж», как-то превратно истолковали особенности славянского менталитета. Они были уверены, что Дед Мороз и Снегурочка с синими носами, предлагающие со стрит-бордов услуги мобильной связи, должны существенно повысить наши продажи. Рост абонентов, конечно, наблюдался, но скорее вопреки, а не благодаря рекламе. Было очень много других проколов. Настолько много, что «убить» бренд и начать сначала оказалось проще, чем менять коммуникацию.

Была еще одна важная причина отказа от ТМ «Бридж». Из-за разных названий компании и торговой марки происходила расфокусировка восприятия бренда. Лена Франчук постоянно твердила мне, вслед за Уильямом Оккамом, что не надо умножать сущности без необходимости^[8]; что абоненты будут теряться в этих «двух соснах» и что «Бридж» нам не нужен. И время подтвердило ее правоту.

В 1998 г. мы из BRIDGE стали «Киевстар». Так изменился наш логотип

В 1998 году мы первыми на украинском телеком-рынке предложили услугу коротких текстовых сообщений - смс. Изначально такие сообщения придумали техники «Теленора» и «Эрикссона» для внутреннего использования. Никто из продуктологов не думал, что «передача букв» посредством мобильного телефона будет пользоваться спросом. И в их позиции была логика - зачем писать сообщения, если все можно сказать голосом?? В этом же и смысл телефона. Однако стремительно растущая популярность услуги показала, насколько запросы рынка могут отличаться от наших представлений.

Сначала смс были бесплатными. Телефоны в то время были с черно-белым экраном, в большинстве случаев - без кириллицы на клавиатуре. И сообщения шли просто как дополнительный сервис. Мы бы и хотели брать за них деньги (в Европе смс оплачивались с самого начала), но для тарификации нужна была отдельная биллинговая система^[9], которой у нас не было. Тарифицировать же сообщения по каким-нибудь хитрым схемам означало вызвать раздражение абонентов. А вот предложить данную услугу, пусть и на время, «за так» - совсем другое дело. Людям всегда приятно получать больше, чем они ожидают. Кстати, это хорошее правило не только для бизнеса, но и для жизни. Потом компания «Комверс» - о наших взаимоотношениях будет рассказано в следующей главе - поставила нам биллинговую систему и смс стали платными.

Мы делали все ради качества; ради того, чтобы абоненты в полной мере получали то, за что они платят. В технической дирекции тогда работало всего человек 20, но эти 20 стоили многих. Вот характерный пример. Поздно ночью обесточиваются дома на улице Ванды Василевской. А у нас там стояла узловая станция, от которой сигнал передавался дальше. Естественно, связи нет. Виктор Михайлович Янко, заместитель технического директора (но по сути исполняющий обязанности технического директора) вместе с Богданом Михайловичем Сенюком, Александром Дорофием (теперешним замом технического директора) и другими технарями, всего человек пять, выезжают на место. Поднимаются на 14 этаж к станции пешком (света нет, а среди них были люди уже не слишком молодые), оценивают ситуацию. С генераторами у нас тогда тоже были проблемы, но станция могла работать от батарей. И вот они все во главе с Янко едут на другую станцию, снимают с нее батареи и везут на Ванды Василевской. Затем на собственных плечах (а каждая из батарей весила 30 кг!), поднимают их на 14 этаж, устанавливают и возобновляют работу станции. И это поздно ночью! И не только рядовые инженеры, а лично руководитель технической дирекции!

Но, безусловно, центральным событием 1998 года стала не смена названия торговой марки и даже не появление коротких текстовых сообщений. Главное, чем запомнился 98-й: начало нашей активной работы совпало с мировым финансовым кризисом. Для любой компании это могло бы стать фатальным совпадением. И для «Киевстар» тоже.

Когда стали приходить первые тревожные вести из России, у меня по спине побежал холодок. Было понятно: все, что произойдет в России, отразится - с теми или иными последствиями - и на нас. Пока «падала» Азия, еще можно было надеяться, что пронесет - да глобализация, да всемирный рынок, да «эффект домино». Но все-таки мы были далеко от «азиатских тигров», которые вдруг стали просто «бумажными», были слабо связаны с ними. Зато коллапс в России не оставлял нам шансов.

До самого последнего момента чуть ли не все эксперты в один голос утверждали: «Россия слишком значима, ей не дадут «упасть», ее удержат». Однако, как многократно показывала практика, - когда начинаются такие события, каждый играет сам за себя. А «эксперты по экономике» ищут новую работу.

Ощущение «холодка по спине» не покидало меня до самого «черного понедельника» - 17 августа 1998 года, когда Россия объявила технический дефолт. В понедельник это ощущение исчезло - ему на смену пришла пустота, в которой пульсировало слово «конец». «Ударная волна» шла на Украину.

Мой стиль управления

многие коллеги называют

«визионерским»

Из школьного (а потом и армейского) курса военной подготовки я помню раздел, посвященный ядерной атаке. Авторы советских учебников как-то без эмоций, буднично описывали, что делать в этой ситуации. Надо было прослушать объявление по радио, взять необходимые документы, направиться в ближайшее бомбоубежище. И делать все это надо было, зная, что к твоему городу, к твоему дому уже летят ракеты, которые нельзя остановить. И они долетят. И ты ничего не можешь сделать. И жизнь, шедшая до этого, закончится.

То же самое было и с волной кризиса. Она двигалась к стране в целом, и конкретно - к моей компании, к моим целям и устремлениям. Ее невозможно было остановить. И о происходящем будничным тоном сообщали телеведущие. Как будто не было роста курса доллара и безработицы, общей растерянности, как будто под воздействием внешней силы, начавшейся в каком-то Сингапуре или Малайзии, не рушились планы (да и жизни) тысяч людей.

Меня даже иногда посещала мысль: «Ну за что все это?». Только хоть как-то начала налаживаться жизнь - и тут на, получи кризис. С многомиллионным кредитом от «Эрикссон», с инфляцией, с перезаложенным имуществом.

Однако тарифы «Киевстар» тоже были привязаны к доллару - хотя бы в этом мы не теряли. Кроме того, как ни странно, оттока абонентов не произошло. Наоборот, их становилось больше! Я не верил своим глазам - так не хотелось обмануться, сегодня поверить, что «пронесло», а завтра оказаться банкротом. Но прошел день, другой, третий, месяц, за ним еще и еще - мы росли!

Поэтому, когда первая волна паники схлынула и мы поняли, что ситуация не ухудшается, а где-то даже наоборот, работа продолжилась. Стратегия у нас была одна - развитие, улучшение качества связи, увеличение емкости сети, наращивание абонентской базы, расширение перечня услуг. В итоге кризис принес нам полторы тысячи абонентов и увеличение доходов. Норвежцы были потрясены!

Думаю, произошедшее можно частично объяснить двумя причинами. Первая - что в Украине в 1998 году мобильный телефон был в основном атрибутом богатых людей - а они продолжали активно общаться даже в дни кризиса, поскольку дела все равно велись. (Забегая вперед, скажу: кризис 2008 года отразился на нас гораздо сильнее. Тогда за несколько месяцев отключилось около полутора миллионов(!) абонентов, преимущественно djuice, наиболее ценочувствительных, вернуть которых мы смогли, только выведя новые тарифные модели. Кроме того, в 2008-м «Киевстар» не был в таких сложных обстоятельствах, как десятью годами ранее - мы смогли выстоять в первые сложные месяцы больших потерь, как «человеческих», так и финансовых. А затем начали отвоевывать свои позиции).

Вторая причина - то, что абоненты отнеслись к деньгам, потраченным на мобильную связь, как к своего рода вкладу. В банки никто не верил, в устойчивость национальной валюты - тоже. Раньше в такие кризисные моменты люди покупали соль, муку, спички. А в информационную эпоху к списку «вещей первой необходимости» добавилась также связь. Деньги, положенные на счет мобильного, никуда не могли деться - они все равно были бы «выговорены».

Однако вынужден признать: в полной мере объяснить этот феномен 1998 года я не могу до сих пор. Но произошедшее еще раз убедило меня в том, что жизнь и такое ее небольшое проявление как бизнес, слишком многообразны для того, чтобы их можно было описать в книгах. Многие сотрудники «Киевстар» знают о моем прохладном отношении к МВА и другим способам «правильного» обучения бизнесу. Я считаю, что сложность процессов, с которыми нам приходится сталкиваться, намного превышают возможности их рациональной оценки. Анализ, конечно, нужен. Но целиком полагаться на него и считать, что можно всегда эффективно действовать по существующим алгоритмам - такой взгляд мне кажется несколько наивным. В основном эксперты и бизнес-гуру могут объяснить любое событие постфактум, после того, как оно произошло и стало очевидным. Все аналитики знают, почему случаются кризисы - но практически никому не известно, когда произойдет следующий. Мой стиль управления многие коллеги называют «визионерским» - основываясь на «объективной» картине мира, я также полагаюсь и на субъективные ощущения, разные в каждом отдельном случае. Вряд ли такой метод работы можно описать в учебнике.

К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь - благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.

Глава 12
УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.

Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное - дать людям связь!

Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы - первыми! - ввели посекундную тарификацию звонков.

Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».

«Киевстар» решился раньше всех. Могу сказать точно: наши конкуренты такого не ждали. Конечно же, прежде, чем один раз отрезать, мы семь раз отмерили: расчеты делались и перепроверялись многократно.

Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это - цепочкой - тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.

Фото 60. Тростян, ноябрь 2001 г.

Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» - неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока - клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры - вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация - общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок - наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах - активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.

Нам удалось соблюсти нужный баланс - прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.

В 1999 году мы - первыми! -

ввели посекундную тарификацию

звонков. Это взорвало рынок!

Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным - мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.

Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить - инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там - через выделенный спутниковый канал.

Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.

Фото 61. Наша станция впервые устанавливается в Карпатах на высоте 1372 метров над уровнем моря. Буковель. 1998-1999 г.

Государственная составляющая UMC оказалась палкой о двух концах. С одной стороны, «Укртелеком» был хорошим лоббистом компании во всем, что касалось отношений с государством в целом, и с регуляторами в частности. Но с другой стороны, именно «Укртелеком» - большой, забюрократизированный, медленный - лишал UMC маневренности: процедура принятия решений, как и в любой другой подобной структуре, была чрезвычайно сложной и продолжительной. А ведь кроме «Укртелекома» среди акционеров UMC были еще датская TDC, «Дойчетелеком» и голландская Royal KPN N. V - пока всех соберешь, пока найдешь решение, пока согласуешь и утвердишь… Такая неповоротливость во многом нивелировала те преимущества, которыми UMC располагала на старте. К тому же любая маркетинговая политика должна поддерживаться технологиями, а это требует подготовительных работ и тоже не делается за один день. Частный «Киевстар» был, конечно, гораздо более мобильным мобильным оператором - простите за каламбур.

Переход на посекундную тарификацию потребовал новых биллинговых систем. Мы тогда работали с компанией «Питерсервис», тоже достаточно молодой и активной. Сотрудничество оказалось довольно продуктивным и взаимовыгодным. Мы получали хорошее оборудование по доступной цене. «Питерсервис» в нашем лице приобретал площадку для разработки и внедрения новых технологий. Сейчас я ставлю их в одну линейку с такими известными и мощными производителями оборудования, как «Комверс» или «Эрикссон».

Тогда же, в 1999 году, мы вывели на рынок свой предоплаченный сервис, рrepaid. Для него мы впервые купили платформу у израильской компании «Комверс». Могли приобрести аналогичную у «Эрикссона», но решили «разложить яйца по разным корзинам» - провели тендер и постарались найти золотую середину. Платформа «Эрикссона», безусловно, была высочайшего качества, по техническим параметрам она превосходила остальные, но при этом и стоила довольно дорого. Мы выбрали баланс между качеством и ценой, сделав ставку на тогда еще тоже развивающихся - как и сам «Киевстар» - израильтян (сейчас это крупнейший поставщик оборудования международного уровня).

Абоненты получили рrepaid-пакеты Ace&Base. Идея принадлежала Елене Франчук, которая в то время занимала должность заместителя директора по маркетингу. Варианты названий мы рассматривали самые разные, среди них были даже немного легкомысленные вроде «Лелек и Болек». Но в итоге победил более консервативный Ace&Base. Не в последнюю очередь потому, что был созвучен с названием популярной скандинавской группы середины 90-х годов - Ace of Base. Мы ориентировались на нашего главного акционера, «Теленор», на их cultural referencesA, понимая, что против такого названия они возражать точно не будут. В то время как названия с «национальным колоритом» пришлось бы долго обосновывать.

Под услугу мы сделали расчеты, разделили на Ace и Base для тех, кто больше делал исходящих звонков и для тех, у кого было больше входящих. Решение оказалось правильным - база абонентов стала расти с космической скоростью! И львиную долю новичков составляли припейд-пользователи.

В 1999 году, мы вывели на рынок

свой предоплаченный сервис,

рrepaid. Абоненты получили

припейд-пакеты Ace&Base

Да, Ace&Base вышел после SIM-SIM от UMC - это был наш ответ конкурентам. А SIM-SIM со специальными тарифами для молодежи стал ответом на нашу посекундную тарификацию, хотя эти пакеты и не были изначально посекундными. Преимущество prepaid, конечно, было в том, что он был обезличен и не требовал никакой бумажной волокиты. Его можно было просто купить и пользоваться, не оставляя нигде своих данных, не опасаясь, что тебе будут приходить счета. Рынок очень хорошо отреагировал на это предложение.

Здесь я хочу сказать несколько слов о тех наших сотрудниках, кто происходил из «непростых семей» - о Елене Франчук и Ирине Кравченко. Часто и безосновательно вокруг них циркулировали не очень приятные слухи - что, мол, их просто пристроили отцы на хорошую должность в окологосударственной компании. И для этого «много ума не надо». На самом же деле Елена пришла к нам из днепропетровского отделения ПриватБанка на более низкую зарплату. А Ирина начала работать в «Киевстар» в 1998 году, сразу по окончанию университета - в отделе по взаимодействию с дилерами, где проработала два года, успев при этом поступить в аспирантуру Украинской Академии внешней торговли.

Фото 62. Установка станций в Крыму

Лена Франчук, занимаясь вопросами маркетинга, выкладывалась по полной. Многие удачные и правильные решения принадлежали именно ей. И так думаю не только я - мои слова могут подтвердить и ветераны компании, работавшие вместе с ней. Например, Надежда Васильева, которая проработала в «Киевстар» чуть ли не самого первого дня, а сегодня возглавляет украинское отделение компании AmWay. А что касается Ирины Кравченко, то долгое время никто в компании даже не знал, что она дочь министра внутренних дел.

Маркетологи «Киевстар» были сто раз правы, убедив меня сдержанно и очень ограниченно использовать т. н. «условия со звездочкой». Думаю, вы знаете, что это такое - рекламное предложение, в котором крупным шрифтом вам обещают все самое лучшее и почти даром. А рядом стоит звездочка и ссылка мелким шрифтом, которую мало кто читает, и где написано, что все сказанное в сообщении, конечно, правда, но есть ощутимые нюансы. Конечно же в телеком-услугах, которые по своей сути достаточно сложные, состоят из множества элементов (один тарифный план состоит из более чем 20 составляющих), вообще не использовать сноски и «звездочки» нельзя. Но мы всегда старались, чтобы наше рекламное сообщение и условия в полной мере отвечали предложению. Сейчас в связи с переходом на пакетные тарифы мы чаще используем сноски - потому что предлагаем не одну услугу, а целую «пачку». И описать все условия в одном коротком рекламном сообщении невозможно. Впрочем, и здесь мы стараемся действовать максимально корректно и открыто, добиваясь того, чтобы абонент получал полную, но простую и понятную информацию. Думаю, что в конце концов мы решим эту задачу - как сделать сообщения максимально простыми, но при этом полноценными с точки зрения информации.

Фото 63. «Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал…»

В связи с появлением prepaid-пакетов увеличился трафик, и, соответственно, нагрузка на сеть. Нам снова нужно было инвестировать в ее развитие. Планировать и строить покрытие нам по-прежнему помогали специалисты «Эрикссона». Но это были уже совсем другие отношения. Во-первых, наши технические специалисты доросли до уровня эрикссоновских. Во-вторых, «Киевстар» стремительно набирал «вес» и между нами все больше устанавливался паритет. Все помнили, как тяжело дался контракт с «Эрикссоном» еще вроде бы недавно, в начале 1998 года. Мы доказали, что все усилия были не напрасны.

С «Комверсом» - нашим партнером по prepaid-платформе - тоже сложились продуктивные отношения. Хотя с ними были связаны поистине анекдотические ситуации! Несмотря на то, что их главный офис находится в Америке, это - израильская компания. Работающая на разных рынках, однако сохраняющая свои национальные и религиозные традиции. Когда мы подключили платформу prepaid, ее сначала обслуживали специалисты «Комверса». Но мы даже не предполагали, что в первую же пятницу столкнемся с фундаментальной проблемой: на закате начинался шабат, все сотрудники компании покидали офис, и до вечера субботы они не могли даже нажать кнопку телефона - потому что это уже работа, а работать в шабат нельзя. Они не могли подойти к телефону, подняться на лифте, приехать в офис и т. д. Для нас это оказалось серьезным осложнением. Оперативная техническая поддержка платформы могла понадобиться в любой момент. И такие моменты возникали.

Скретч-карта ACEandBACE. В 1999 году мы ввели наш первый предоплаченый сервис

Первым на себе всю остроту проблемы ощутил Александр Дорофий и его отдел. В какой-то момент оказалось, что текущие оперативные вопросы по платформе между закатом пятницы и закатом субботы решать некому - в телефонах сотрудников «Комверса» шли равнодушные гудки. А ведь сбои отдельных сервисов могли происходить и во время шабата. И они происходили.

Мы обсудили ситуацию с «Комверсом». И они наняли специальных подрядчиков - что-то вроде «работников на субботу», которые несли вахту в шабат. С течением времени ситуация нормализовалась. Мы уважаем вероисповедание всех наших сотрудников и партнеров, но когда религия подрядчика влияет на бизнес заказчика, возникает конфликт интересов, и приходится искать какие-то компромиссы. Потом наши техники съездили в Израиль, посмотрели, как работает система там, и начали обслуживать платформу самостоятельно. Так что с этой накладкой мы справились достаточно быстро. Тогда конкретно за данное направление отвечал Александр Дмитриев, сейчас он возглавляет украинское представительство компании Hewlett-Packard.

Сегодня 90 % биллинговой системы «Киевстар» - это «Комверс». Получилось, что мы, новички, взаимно поддержали друг друга и помогли вырасти до мирового уровня.

Всего же у компании есть три крупных поставщика оборудования - «Комверс», «Эрикссон» и «Питерсервис».

В 1999-м мы начали стремительно

сокращать разрыв с UMC

Тогда же, в 1999-м, мы начали предлагать абонентам прямые номера. Европейская практика их не предусматривает, правила набора всегда подразумевают код. Но в определенный момент времени на такие номера был спрос - считалось, что это «престижно». Такой исключительно психологический славянский фактор. Они и стоили дороже - в силу ограниченности номерного ресурса прямых по сравнению с «кривыми».

Кроме того, на прямые было действительно проще дозваниваться со стационарных телефонов - не требовалось набирать «восьмерку». В конце 90-х это еще имело значение, так как мобильные по-прежнему оставались «предметом роскоши» и ими пользовался довольно небольшой процент людей. Забегая вперед, скажу, что «закат» прямых номеров начался быстро, буквально через несколько лет. С одной стороны, абоненты привыкли к наличию кода. С другой - значительно увеличилось количество пользователей сотовой связи. И «восьмерка» перестала кого-либо смущать - все больше звонков шло с мобильного на мобильный. Необходимость запоминать или записывать «длинные номера» исчезла - все контакты стали храниться в памяти телефона. Сегодня прямые номера еще существуют. Хотя мы (да и сами абоненты) постепенно от них отказываемся.

1999-й был очень энергичным годом, насыщенным событиями. Именно тогда мы начали стремительно сокращать разрыв с UMC. Более того - поняли, что у нас есть возможность вырваться вперед. А еще мы расплатились за товарный кредит с «Эрикссоном». Бремя регулярных и больших выплат спало. Это было колоссальное облегчение. Наконец мы смогли развиваться не только за счет жесткой экономии - «освободившихся» средств стало хватать и на рост, и на дивиденды.

В 2000 году на украинском рынке появляется услуга IP-телефонии - международных звонков через специальные городские номера. Учитывая дороговизну международных звонков, предлагаемых «Утелом», услуга быстро становится популярной. Популярной настолько, что из-за нее госмонополист теряет десятую часть своих доходов. Для борьбы с IP-телефонистами «Утел» («Укртелеком») активно привлекает милицию и прокуратуру, которые заводят уголовные дела на операторов. Самый громкий спор происходит с компаний «Голден телеком». И хотя в судах эти дела «рассыпались», своей цели «Укртелеком» достиг: работать операторы IP-телефонии не могли. В 2002 году «Укртелеком» и несколько других операторов связи блокировали доступ из своих сетей на сервисные телефоны IP-телефонистов. Позднее Антимонопольный комитет Украины подтвердил незаконность действий «Укртелекома».

Но эволюция во многом оказалась на стороне IP-телефонии. В конце «нулевых» все большую популярность будет приобретать связь через специальные компьютерные программы (Skype и др.). Чтобы не потерять рынок полностью, операторы мобильной связи будут вынуждены предлагать недорогие звонки за границу. Доля «Укртелекома» на рынке международной связи значительно упадет.

Глава 13
«СПОКОЙНЫЕ НУЛЕВЫЕ»

Неожиданная глава о судьбе линейных кораблей; о том, почему в начале «нулевых» звонки в роуминге стоили так дорого, и что мы делали для того, чтобы они подешевели; а также о том, что спутниковый телефон сотовому не товарищ.

Фото 65. В основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше - значит лучше

Годы с 2000-го по 2003-й в целом оказались менее «драматичными», чем предыдущий этап. После трех лет борьбы за выживание «Киевстар» вступил наконец в полосу стабильности. За окном стояли «тучные нулевые»: прошлый экономический кризис уже забылся, до следующего было еще далеко, страна находилась в фазе «гомеостаза», а мы уверенно шли к званию «Мобильного оператора N 1» в Украине.

В 2000 году мы сделали бесплатными все входящие звонки внутри сети. Тоже вроде бы очевидное решение, на которое наш конкурент не мог решиться. «Киевстар» снова был впереди. Я думаю, что каждое явление имеет свой «системный предел», достигнув которого сильные стороны превращаются в слабые. Искусство руководителя, лидера, командующего - вовремя распознать этот системный предел и принять соответствующие меры. Переформатировать структуру, изменить угол атаки, отказаться от привычной схемы работы и найти новую - whatever^[10]. Если этого не сделать - все достигнутые ранее преимущества будут утрачены. Проиллюстрирую свои слова таким примером.

Лет пять-шесть назад я побывал на моноспектакле Евгения Гришковца «Дредноуты». Мне понравилась сюжетная находка представления, в котором вопросы любви и смерти, войны и мира, мужчин и женщин подаются сквозь призму «отношений» военных кораблей. Я тогда даже заинтересовался немного этой темой. Ведь действительно было удивительно то, что страны - участники Первой мировой войны - построили целые флоты из огромных кораблей, которые стоили настолько дорого, что их было жалко использовать в бою! А ведь в основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше - значит лучше. Больше пушек, больше брони, больше размер… Их проектировали умные люди, которые хотели обеспечить себе тотальное, окончательное преимущество. Но, достигнув своего «системного предела», сила дредноутов превратилась в слабость. Адмиралы получили не столько эффективные боевые корабли, сколько дорогие игрушки.

Фото 66. Спутниковая связь на поверку вышла маловостребованной. Мы от этой услуги отказались

Такой «количественный» взгляд на мир, одним из «детей» которого явились дредноуты, был очень популярен в ХХ веке. Многие светлые головы всерьез считали, что как только у человека будет всего больше - его жизнь станет лучше. Гигантомания, которая была свойственна что СССР, что США - отражение данной философии. К слову, и общество потребления - это тоже ее «продукт». История с дредноутами закончилась поучительно: во Второй мировой войне они доэволюционировали до линейных кораблей - настоящих плавучих крепостей - и оказались «морально устаревшими». На первые роли выступили авиация и подводный флот. Больше не оказалось лучше - решение лежало в принципиально иной плоскости.

К чему я об этом рассказываю? Наверное, к тому, что законы развития мира, техники и бизнеса примерно одинаковы. Система усложняется и разрастается до тех пор, пока ее не убивает собственный масштаб. Линкоры - это динозавры нашего времени. Те тоже, развиваясь, на первый взгляд, правильно и логично, пришли к эволюционному тупику. Уперлись в «системный предел».

«Системным пределом» для мобильной связи начала «нулевых» была попытка работать старыми методами. И до последнего пытаться выжать деньги там, где время и ситуация требовала новых подходов и решений. На короткой дистанции в два-три года это, в принципе, было возможно. Но для тех, кто хотел «играть в длинную» (а мы хотели), такая скупость несомненно обернулась бы большими потерями.

Команда «Киевстар» увидела этот «системный предел», команда UMC - очевидно, нет. Масштабность «первой украинской мобильной» сделалакомпанию «линкором» - он по-прежнему был огромен и могуч, но будущее уже принадлежало «авиации».

Зарабатывать приходилось уже не только на стоимости разговоров. Самые прозорливые из нас уже видели, куда движется рынок телекома - к стагнации роста доходов от собственно голосового трафика и к приросту от дополнительных услуг.

В 2000 году мы - опять же, первыми в Украине, - предложили абонентам услугу мобильного доступа в Интернет - WAP^[11]. Это было инновационно и в определенной степени рискованно - Интернет еще не стал повсеместно распространенным явлением и даже домашние компьютеры пока были редкостью. То есть потенциальная аудитория услуги была довольно узкой. Не просто пользователи Интернета, а те, кто хотел, был готов и знал, как заходить в Сеть с мобильного телефона. У кого, собственно, уже был такой телефон. Не говоря уже о том, что услуга сама по себе была относительно недешевой.

Но мы и не ставили перед собой задачу выиграть в краткосрочной перспективе, здесь и сейчас. WAP был скорее имиджевым продуктом на короткую перспективу. В течение нескольких лет его активно потеснил web. Он больше работал на инновационность «Киевстар», чем на выгоду. Точно так же, как и запущенный чуть ли не одновременно сервис GSM-банкинг.

А вот заключение прямых роуминговых договоров с различными международными операторами, начавшееся в этом же году, уже было вполне прикладным действием. Которое к тому же свидетельствовало о возросшем международном весе «Киевстар».

Сначала, когда мы еще только открывали сеть, но с нашими телефонами абоненты уже выезжали за границу, это было очень большой проблемой. С маленькой неизвестной компанией из «Украина - а где это?» не спешили заключать договоры «крупные рыбы» мирового телекома.

Как и другим начинающим операторам, нам приходилось действовать посредством клирингового дома - компании, пропускающей через себя весь трафик за рубеж. С домом заключался договор, гарантировавший роуминг с определенным количеством стран. Естественно, это оказывалось дороже, чем напрямую, но у нас не было выбора. И стоимость звонка исчислялась не в центах - в долларах.

С 2000-го уже росла абонентская

база, росли доходы, мы стали

полноценным членом GSMА-

ассоциации

Абоненты часто (и обоснованно!) жаловались на сверхвысокие роуминговые тарифы. И я их понимаю, но в тот момент сделать звонки дешевле не было возможности. Операторы не хотели заключать договоры с мелкими компаниями, и чтобы роуминг был, львиную долю денег, получаемых за такие звонки, нам приходилось отдавать клиринговому дому.

До 2000-го «Киевстар» не имел достаточно веса, чтобы прийти, например, в Franсе Telecom и сказать: дайте роуминг. Таких как мы было слишком много. Нам отвечали: в очередь! И мы стояли.

Но все равно - через дипломатов, через МИД - искали выходы на телеком-компании, на посольства. Задействовали разные каналы - от своих акционеров до поставщиков, у которых везде были представительства. Где-то выходили на людей, которые отвечали за эти направления, пробивали роуминговые договоры, которые, в принципе, являются стандартными для всех, нужно было только определить тарифную политику. Но это был непростой вопрос. Проблема была не в том, что не хотели давать роуминг конкретно «Киевстар» - нас просто не замечали, мы были просто еще одной малоизвестной компанией откуда-то с окраины Европы.

И опять-таки, многое в работе оказывалось завязано исключительно на личных контактах. Прежде всего помогал «Теленор». Мы использовали его возможности и международный вес для ведения переговоров с роуминговыми партнерами - такими монстрами, как «Франс Телеком», «Оранж», «Водафон», «Телеком Италия Мобайл», итальянский STET. Конечно же, «Киевстар» к тому времени входил в состав Международной ассоциации операторов мобильной связи GSMA, в которую входят операторы со всего мира. Не являясь членом этой ассоциации, ты не имеешь права предоставлять услуги роуминга. Саммит GSMA раньше был ежегодно в Каннах, сейчас он проходит в Барселоне.

С 2000-го мы уже могли позволить себе действовать в обход клирингового дома, переходили на прямые контракты. Так было гораздо дешевле и снижение тарифов, думаю, клиенты ощутили почти сразу. Росла абонентская база, росли доходы, мы стали полноценным членом GSMА-ассоциации, ежегодно участвовали в ее конгрессах, которые проводились в Ницце. Акционеры уже включали «Киевстар» в свою отчетность. Мы появились в международных печатных изданиях, стали узнаваемыми…

Сегодня уже к нам приходят маленькие операторы, которые где-то открываются и просят: не могли бы вы включить нас побыстрее. Мы понимаем их и стараемся идти навстречу, потому что сами были в таком положении.

К слову, у UMC с роумингом тоже имелись проблемы. Хотя им было проще. Все-таки их «лоббировала» госструктура и другие акционеры, имевшие больше возможностей и нужных «выходов».

Услуги роуминга появлялись очень и очень постепенно - и у UMC, и у нас. Только к 2002-му мы (опять же первыми) охватили все европейские страны. А последние роуминговые договоры были подписаны лишь в 2011 году! Позже остальных присоединялись небольшие государства, острова или государства, чей статус признан не всеми. Одним из последних, например, появился роуминг с Сейшелами.

Были у нас и откровенно ошибочные решения. Так, в 2000-м «Киевстар» попробовал другой бизнес - спутниковую связь. Заключили договор с компанией «Элсаком», которая предоставляла спутниковую связь в формате Глобалстар, и вывели услугу на украинский рынок. Проработали примерно год - и отказались от нее.

Дело в том, что для этой связи нужен был особый аппарат - большой спутниковый телефон, еще больше, чем первые мобильные трубки. Да, такой телефон работал практически во всем мире. Я помню, как летал с ним в Чили, где на тот момент не было роуминга. Там вообще были проблемы со связью, потому что чилийцы работали в совершено других стандартах, несовместимых с теми, в которых работали Украина, Европа, да и большая часть мира. И когда мне пришлось ехать к ним в командировку, мне очень помогла спутниковая связь. Телефон «ловил» даже в джунглях, если попадал в радиус действия спутника!

Но в целом спутниковый - это довольно неудобно, громоздко, дорого да и мало кому нужно. Я не знаю, на что мы рассчитывали, запуская услугу, но… Заказывали его в основном бизнесмены, которые летали all over the world - либо по работе, либо на отдых. Политики заказывали. МЧС, который пользовался им в труднодоступных регионах. Силовики, которым это было необходимо, когда они находились в месте отсутствия мобильной связи. Но все равно это было очень и очень незначительное количество абонентов.

Мы решили «поиграть» в спутниковую связь, «поиграли» и быстро все свернули - игра не стоила свеч. В конце концов, после серии удачных решений мы могли позволить себе одну небольшую ошибку.

Новое тысячелетие начиналось подъемом во многих сферах. Опасения «цифрового коллапса», связанные с началом «нулевых», не подтвердились. Однако именно в 2001 году произойдет событие, которое определит мировую политику на многие годы вперед.

А Украину впервые посетил Папа Римский Иоанн Павел II

Глава 14
ЛИДЕР И ВЗОРВАННЫЙ МИР

Глава о заслуженном лидерстве, и о том, что иногда на один промежуток времени попадают диаметрально противоположные события.

2001 год стал для «Киевстар» поворотным - мы набрали первый миллион абонентов и стали лидером мобильной связи в Украине. Это достижение было приятным, волнующим и ожидаемым одновременно. Если в 1998-1999 годах мало кто верил, что мы нагоним (а уж тем более - перегоним) UMC, то в 2000-2001 мало кто в этом сомневался.

«Киевстар» не выбился в лидеры «с наскока». Мне было бы приятно сказать, что все решил мой талант и молниеносный натиск, но это не так. Была ежедневная кропотливая работа, ее было много, и делала ее вся команда, о которой я расскажу в одной из следующих глав.

Помню, у нас в офисе висел план-график, на котором было показано, в какой именно точке мы «возьмем» первый миллион и обгоним «украинскую мобильную». Это произошло даже немного раньше запланированного времени. Разрыв сокращался постепенно, но неумолимо. Наверное, это можно сравнить с маховиком - колесо раскручивалось медленно, зато потом его уже не остановить. Должно было произойти что-то сверхординарное, чтобы мы не обошли UMC в 2001-м. Если в конце 90-х «Киевстар» могла сбить с курса даже небольшая, малозначительная проблема, то к началу нового тысячелетия нам мог помешать только непредвиденный глобальный форс-мажор.

Впрочем, наш первый отрыв окажется недолгим - через полгода UMC снова станет лидером рынка и останется таковым до 2005 года. Но зато в 2005-м, дойдя своей сетью (качественной сетью!) до самых отдаленных rural areas^[12], запустив масштабную работу с брендом, «Киевстар» снова вырвется вперед. И разрыв между нашей компанией и UMC уже станет практически непреодолимым. Сегодня он составляет около пяти миллионов абонентов - это в два раза больше, чем, например, вся абонентская база бывшего оператора «Beeline-Украина».

В 2001 году «Киевстар»

набрал первый миллион

абонентов

Тогда мы смеялись, вспоминая нашу самую первую антенну, которую поставили на Соломенской площади - соорудили для нее постамент из подручных материалов и приколотили гвоздями, развернув в сторону офиса. Трубки тогда были у меня, Туманова и Дорофия. Сеть мы еще даже не начинали строить - для этого требовались средства и инвестор, которого еще только предстояло найти, чем мы активно и занимались. И, естественно, мы не упускали любую возможность донести до масс привлекательность мобильной связи, участвовали в различных выставках… А антенна-то всего одна! Разворачивали ее в сторону ВДНХ - есть связь на выставке! Шла демонстрация, презентация. Но в самом офисе тем временем связи не было.

Фото 68, 69. Так выглядели первые центры фобслуживания абонентов «Киевстар» в начале 2000-х

Выставка заканчивалась - снова разворачивали антенну в сторону офиса…. И даже не думали, что наступит время - и мы обойдем UMC, сделаем всеукраинское покрытие и заключим договоры роуминга с настолько экзотическими странами, о существовании которых знает далеко не каждый.

Да, у UMC была временная фора в Украине, и не только в стандарте NМТ. GSM они тоже открыли раньше остальных. Генеральную лицензию на GSM мы получили одновременно. Но у них уже была инфраструктура и персонал. Поэтому и сеть «украинской мобильной» заработала на несколько месяцев раньше нашей.

Но наша динамичность и правильные решения - решения, которые соответствовали вызовам времени - сделали нас более клиенториентированными, «инновационными», более востребованными потребителями. UMC была первой в запуске сетей, мы же старались опережать их хоть на шаг, хоть на полшага в своих решениях. Посекундная тарификация, бесплатные входящие внутри сети (когда до принятия закона об отмене платы за входящие оставалось еще три года), и «фишечки» вроде WAP или GSM-банкинга делали нас более клиенториентированными. Но не только это - на уровне наших отделений и телефонной службы поддержки мы всегда старались решить возникшую у абонента проблему, ответить на его вопрос.

Как-то Надежда Васильева поделилась со мной своим впечатлением от центрального офиса UMC, который тогда располагался на Крещатике, в Пассаже. Дело было в том, что для VIP-клиентов и для «простых смертных» там были разные приемные. «Обычные» абоненты находились в общей проходной комнате с постоянной очередью. А «випы» курсировали мимо них в отдельный комфортный кабинет. Я уверен: такие моменты полностью считываются людьми. И они понимают, что если на уровне офиса есть разделение по «имущественному признаку», то это - полное отражение политики самого оператора. Нельзя в рекламе убеждать людей, как они вам дороги, а на практике разделять их на «чистых» и «нечистых».

У нас офис и приемные всегда были одними для всех. И даже сейчас, когда наши центры обслуживания абонентов уже имеют выделенные места для обслуживания корпоративных и приоритетных абонентов - они одинаково комфортны для всех. Это было основным требованием к дизайну центров. Все таки слоган компании - «З думкою про вас» - это не пустой звук.

Но, как ни странно, 2001 год запомнился мне в первую очередь не долгожданным рывком вперед. Для меня, как, наверное, и для десятков, сотен тысяч других людей, начало нового тысячелетия ознаменовалось трагедией, эхо которой и сегодня разносится по миру.

11 сентября 2001 года в Москве проходил наш совет директоров. Собрались представители «Теленора», «Омеги», «Сторма». Вдруг Эрнест Галиев, партнер Александра Ярославского по УкрСиббанку, неожиданно встал и вышел из конференц-зала. А когда через некоторое вернулся, все сразу поняли, что произошло нечто очень серьезное - Галиев был сильно взволнован. - Срочно включайте телевизор, - сказал он.

Никто не стал задавать вопросов или просить объяснения. И так было ясно, что раз заседание прерывается таким образом - надо срочно искать новостийный канал.

Однако новостийными каналами в тот день стали все. На экране крутились кадры с самолетами, летящими в здание Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Взрывы. Обрушение башен. Паника.

Естественно, нам стало не до бизнеса. Информация с новыми подробностями повторялась через каждые 15 минут. И никто не понимал, чего ожидать. Продолжения атак на США? Начала атак на Европу? Джихада? Третьей мировой?

Мы прервали совет директоров часа на два. Чтобы осознать и понять, что дальше. Весь мир тогда был взволнован и шокирован. Мне тогда стало очень не по себе - я ведь был там совсем недавно, стоял на смотровой площадке, смотрел на летающие подо мной вертолеты. В одной из «башен-близнецов», на 72 этаже, арендовал офис мой знакомый - Александр Гольштейн, харьковчанин, который в свое время эмигрировал в Штаты. К нему в гости я и заходил.

А теперь все это, тысячи тонн металла, стекла и бетона, превратилось в руины. Накрыв собой тех, кто находился в ВТЦ.

Жутко.

Все наши битвы, происходящие

здесь, на Земле, берут свое

начало в мире идей

Воздушное пространство было перекрыто на какое-то время. Все правительства были напряжены до предела. Даже спустя год, в 2002 году во время зимней Олимпиады в Солт-Лейк-Сити, по пути туда, мы наблюдали беспрецедентные меры безопасности. За полчаса до посадки самолета никто не имел права вставать с места - и при этом охрану не интересовало, хочешь ли ты, например, в туалет. На каждом рейсе присутствовало минимум два сотрудника безопасности, отвечающих за перелеты. Правила были очень жесткие… Чтобы так досматривали багаж, я никогда не видел ни до, ни после. На входе в аэропорт мы его сдавали, после этого все перевозилось в сторону от стойки регистрации.

У вас тем временем спрашивали, сами ли собирали вещи. И если, не дай бог, вы случайно потянулись к чемодану, вас заставляли открыть его - для проверки. Но сначала снимали отпечатки пальцев со всех замков и карманов.

До взлета требовалось пройти несколько контролей безопасности, пассажиров раздевали, снимали все. Американские аэропорты иногда больше походили на концлагерь, чем на воздушные ворота. А поскольку летать нам всем приходилось довольно часто, эхо трагедии 9/11 мы слышали еще очень долго.

В очередной раз я оказался в Нью-Йорке несколько лет спустя - в рамках нового road-show. Несмотря на то, что график этих мероприятий обычно чрезвычайно плотный, а мы были в «Большом яблоке» неполных полтора дня, я попросил водителя отвезти меня вечером к месту, где когда-то был ВТЦ. Помню, стоял там и думал… О чем? Наверное, о зыбкости и хрупкости мира. О том, насколько тонок бывает тот волос, на котором висят наши жизни.

Башни-близнецы часто называли символом мирового господства Соединенных Штатов. И в таком названии была большая доля правды. Так же, как был свой смысл в том, что мировое господство XX века воплощалось не в пантеоне героев войны, не в фигурах царей или военачальников, а в «купцах». Америка стала создателем и лицом общества потребления, и ее товары устремлялись по всему миру. И теперь эта торговая империя была атакована не просто в сердце - а в самый его центр. Уверен, что террористы, выбирая объекты для своей атаки, не зря остановились на башнях Всемирного торгового центра. Ударив по Конгрессу или Белому Дому, они бы ударили по государству США. Но разрушение ВТЦ явилось вызовом всей картине мира Соединенных Штатов, их мировоззрению, самой «американской мечте». Вызовом американскому мировому господству.

Все наши битвы, происходящие здесь, на Земле, берут свое начало в мире идей - неосязаемом, но от этого не менее реальном. Сначала сталкиваются философии, мировоззрения - и лишь после этого начинают маршировать армии или за штурвал самолетов садятся террористы-смертники. Так же случилось и в тот раз. И, как это обычно бывает, столкнувшимся идеям было наплевать на простых людей, которые утром 11 сентября 2001 года пришли на работу в офисы ВТЦ. Как и на тех, что через некоторое время погибнет на войне в Афганистане, прологом которой стала атака 9/11.

В 2000 году на мировом рынке начинается телекоммуникационный кризис. Иностранные инвестиции в UMC сокращаются. Через некоторое время руководство страны решит продать компанию. В 2002 году переговоры о продаже завершатся, покупателем станет российская МТС, хотя бренд UMC просуществует до 2007 года.

Отмена платы за входящие звонки и посекундная тарификация станут наиболее действенным катализатором развития рынка.

Широкие возможности, предоставляемые цифровым стандартом GSM с одной стороны, и необходимость конкурировать за абонентов с другой, заставляют операторов всерьез заняться расширением номенклатуры пользовательских сервисов и услуг. В 2002 году в Украине появляются первые провайдеры контент-услуг. Застрельщиком в этом направлении выступает «Голден Телеком», который вместе с букмекерской конторой организовывает смс-конкурс, связанный с чемпионатом мира по футболу. Чуть позже возможность заказа простеньких моно-фонических рингтонов и картинок появляется у абонентов UMC и «Киевстар». В качестве транспорта для контент-услуг применялись SMS, IVR, WAP и голос.

Позже появляются даже отдельные провайдеры контент-услуг, сотрудничающие с мобильными операторами. Они будут процветать до тех пор, пока в мобильных телефонах не появится удобный Интернет-браузер, и различные контент-услуги (музыку, игры и т. д.) станет возможно закачать прямо из сети бесплатно.

Глава 15
ВРЕМЯ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Глава рассказывает о том, что нельзя победить раз и навсегда; как и том, что вовремя принятый закон иногда лучше хорошего маркетингового плана - даже если вначале кажется наоборот.

Фото 70. Такие стартовые пакеты с минимальным количеством денег на счету мы раздавали в начале 2000-х бесплатно. Благодаря им компания обрела много новых абонентов, которые стали нашими постоянными клиентами

Жаль, что лидерство, как и любовь, не завоевывается один раз и навсегда - его нужно постоянно подтверждать и бороться за него снова и снова. В 2001-м, став на полгода флагманом отечественного рынка мобильной связи, мы через некоторое время вновь переместились на вторую ступеньку. Почивать на лаврах не получилось. Да и, к слову, не получится никогда. Даже спустя годы, когда мы снова обойдем UMC и окажемся «непреодолимо первыми», будут возникать все новые и новые вызовы, на которые нам придется отвечать. В некотором смысле оставаться лидером даже труднее, чем им становиться.

Кроме того «Киевстар» по-прежнему проигрывал UMC в прибыли. Дело в том, что самые «денежные» абоненты, как и большинство компаний, были подключены к «украинской мобильной». Просто в силу того, что UMC появилась первой, и люди пользовались их услугами уже не один год, обросли контактами. А все мы прекрасно знаем, с какими неудобствами сопряжена смена номера телефона.

Начиная с 2003 года «Киевстар» постоянно получает награды, побеждая в различных конкурсах

Годы с 2002 по 2004 пройдут для меня под знаком слегка рутинной, но по-прежнему важной работы. Если все происходившее до этого периода можно сравнить с бесконечной динамичной атакой, то теперь мы перешли к «позиционным боям». Они, с одной стороны, были гораздо спокойнее. Но с другой - скучнее. Впрочем, эта «скука» была необходима - она давала возможность перевести дух, сбросить тот сумасшедший темп, в котором «Киевстар» провел несколько предыдущих лет.

Мы вышли из режима работы в постоянном надрыве. И это было правильно - люди не могут пребывать в надрыве постоянно. Как за пиком следует спад, так и за периодом максимального напряжения сил должен следовать переход в «щадящий формат». Ведь жизнь, в конце концов, не состоит из одной только работы.

Будущее, которое мы обещали несколько лет назад молодым специалистам, призывая их поработать на перспективу, понемногу начало наступать. Постепенно увеличивались зарплаты, начали появляться бонусы и соцпакеты. Я наконец реализовал свою давнюю мечту - и поймал у берегов Доминиканской республики голубого марлина. Не могу отнести себя к большим почитателям Эрнеста Хемингуэя, но видимо, идея «поохотиться» на марлина запала в мою голову еще в школе - именно с этой рыбиной боролся герой повести «Старик и море», которую мы читали в рамках программы. Было в этой борьбе что-то завораживающее, какое-то глубинное противостояние двух разных миров - человеческого и до-человеческого. Думаю, что у каждого из нас есть свой «марлин» - то, что мы намерены заполучить не жалея сил. И неспроста мой марлин был пойман именно в ту пору, когда сам «Киевстар» начал превращаться в «крупную рыбу». Вселенная как бы подтверждала, что все сделано правильно.

В 2001-м мы вышли из режима

работы в постоянном надрыве

Ловить марлина я отправился в компании Оксаны Короленко и ее мужа Игоря. С Оксаной и Игорем, как и с Владимиром Жмаком, мы тоже дружили с университета. К тому времени я уже несколько раз предлагал ей поработать в «Киевстар» - компания росла, и нам срочно был нужен HR-директор. Пока мы были небольшими, могли управляться в «ручном режиме». Но расширение штата без проработки должностных инструкций, функциональных обязанностей, схемы взаимодействия подразделений неизбежно привело бы нас к кризису - так или иначе. Кроме того, уже сейчас становилось понятно, что мы начинаем пробуксовывать в эффективности работы именно из-за не выстроенной системы управления персоналом.

На мое первое предложение организовать и возглавить HR-дирекцию Оксана ответила вопросом: «А может, лучше останемся друзьями?» И в чем-то ее вопрос-ответ был логичным, ведь бизнес часто вредит хорошим отношениям. К счастью, не в нашем случае. В 2003-м Оксана пришла работать в «Киевстар», возглавила-таки направление human resources. В компании уже работало несколько тысяч человек, но кадровой функции как таковой не было. Был отдел кадров. Надо сказать, что на тот момент HR в украинских компаниях еще оставался экзотикой. Поэтому хороших специалистов на рынке труда были единицы. И именно Оксана отстроила структуру, ввела эффективную систему набора и мотивации персонала, экспертизу внутри компании. По сути, та структура, которую она создала, работает в компании и сегодня. Оксана сама потом говорила, что «Киевстар» в ее деловой биографии - самый успешный кейс. Она покинула свой пост в 2007 году - после запуска и отладки системы HR, передав дела в надежные руки Елены Кропивянской, на профессиональную долю которой выпал сложный, но интереснейший проект объединения двух коллективов - «Киевстар» и «Beeline Украина» (об этом - далее в книге).

Съемки Жерара Депардье

в роликах «Киевстар» стали одним

из первых его опытов в рекламе

На этот же период первых «нулевых» лет пришлась еще одна интересная встреча, которыми так часто одаривает нас судьба - если мы, конечно, достаточно открыты для того, чтобы принимать такие подарки. В 2003 году я с семьей и маленькой дочкой Кристиной отдыхал на одном из курортов. Отель клубного типа был устроен так, что все гости имели индивидуальные бунгало, которые выходили на общий пляж. В один из дней мы мирно лежали на пляже, разморенные жарким солнцем. И Кристине, которой тогда не исполнилось еще и четырех лет, зачем-то понадобилось срочно вернуться в бунгало. До него нужно было пройти буквально пару метров по прямой тропинке. Но, мы, взрослые, часто недооцениваем способности детей находить приключения на ровном месте. В общем, по дороге Кристина увлеклась исследованием ящерок и черепашек, сбилась с курса и вышла к соседнему бунгало, как две капли воды похожему на наше. А соседствовали мы не с кем-нибудь, а с легендарным французским футболистом Зинедином Зиданом. Ни на одном из иностранных языков Кристина еще не говорила, поэтому после безуспешных попыток выяснить, кто она и откуда, месье Зидан сдал ее на руки отельному полицейскому. Он-то и вернул Кристину восвояси. Вечером Зидан, ужинавший в компании с отдыхавшим в том же отеле Жераром Депардье, узнал нашу дочь и поинтересовался, как дела у Кристины. Мы, естественно, поблагодарили Зидана и чинно раскланялись со всей компанией. Зидан рассказал эту историю Депардье, и утром следующего дня мы разговорились с месье Депардье на пляже, и сразу же нашли общую тему: Жерар Депардье - известный винодел. А я к тому времени уже всерьез увлекался коллекционированием вин, и особенное предпочтение отдавал как раз французским маркам. В общем, знакомство вышло приятным. Позже я был проездом в Париже и пересекся с тогдашним украинским торгпредом во Франции Сергеем Кругликом. Он предложил поужинать в ресторане Жерара Депардье. Там мы снова встретились с этим великим актером и большим (во всех смыслах!) человеком. Разговорились, я рассказал ему о моей компании и предложил сняться в новом имиджевом рекламном ролике «Киевстар». Жерар - человек эмоциональный и увлекающийся, его не оставила равнодушным моя увлеченность и он согласился.

Фото 71. Мой трофей 2003 года символично отражал ситуацию в компании в то время - мы пришли к успеху и закрепились в нем

Мы сняли два отличных, почти «семейных» ролика - с незнакомкой в кафе и маленькой дочкой украинского таксиста, которой Депардье поет колыбельную. Ролики получились очень теплыми, эмоциональными - благодаря как задумке, так и актерскому таланту Депардье. А фраза «я буду чекати», которую герой Депардье говорит вслед незнакомке, стала своего рода «рекламным мемом». Кстати, несмотря на богатую актерскую карьеру Жерара Депардье, съемки в роликах «Киевстар» стали одним из первых его опытов в рекламе. Теперь мы частенько встречаемся - в Киеве и в Париже. Жерар - человек-легенда, актер выдающегося таланта, и я дорожу его дружбой.

Главной же «дискуссией» 2002-2003 годов стала отмена платы за входящие звонки. Инициаторами Закона «О внесении изменений в статью 12 Закона Украины «О связи», если мне не изменяет память, были Борис Беспалый из «Нашей Украины» и Юрий Луценко, тогда еще «простой» депутат от Социалистической партии.

Не могу сказать, что мы, мобильные операторы, отнеслись восторженно к этой законодательной инициативе. Да, решение было логичным. Да, в других европейских странах плата за входящие уже отсутствовала - где-то ее не взимали изначально, где-то - пришли к отказу от нее «эволюционным путем». Теперь «эволюция» приблизилась и к Украине. Но мы все таки находились не в такой стабильной экономической ситуации, как остальная Европа, и подобные изменения ощущались телеком-бизнесом весьма болезненно.

Помню, со стороны некоторых нардепов звучали даже обвинения в «сговоре операторов» - дескать, мы используем все доступные средства, чтобы сорвать принятие закона. На самом деле это было не совсем так. Относительно жесткая риторика и позиция была в основном у Эрика Франке и компании UMC. Он заявлял, что административное вмешательство в ценообразование приведет к замедлению развития рынка мобильных услуг и отбросит Украину на обочину технического прогресса.

Фото 72. В 2003-м Оксана Короленко пришла работать в «Киевстар», возглавила дирекцию по работе с персоналом. Оксана Короленко и Виктор Янко

Я старался быть более сдержанным в своих оценках. Меня смущало, что отмена платы за входящие не только тут же скажется на доходности - в конце концов, рано или поздно это должно будет случиться. Гораздо больше я беспокоился, что это решение несомненно приведет к увеличению трафика (продолжительность разговоров) и критически увеличит нагрузку на сеть. И мы будем вынуждены либо снизить качество связи, либо снова инвестировать в сеть. А сделать это на фоне резко упавших доходов оказалось бы весьма проблематично.

Осознавая неизбежность перемен, операторы тем не менее хотели небольшой отсрочки - чтобы успеть подготовиться к ним. Поэтому «Киевстар», с одной стороны, постоянно вел диалог с парламентариями и Министерством связи, чтобы принятие закона прошло как можно менее драматично - мы и «Теленор» помогали депутатам с формулировками и давали экспертную оценку тем или иным предложениям. Сказывался и 150-летний опыт «Теленора», позволявший взглянуть на ситуацию с разных сторон. А с другой, мы все-таки использовали свои средства government relations, чтобы выиграть дополнительное время. Но не стоит думать, что так делали мы одни - усилия «Киевстар» нельзя было даже сравнить с тем мощным воздействием, которое оказывали на «высокие инстанции» укртелекомовские лоббисты UMC.

Фото 73. Виктор Янко с сотрудниками техдирекции. Виктор Янко работал заместителем технического директора «Киевстар» с самого начала и до 2005 г. Сегодня он - почетный пенсионер компании

Я к тому времени получал второе образование в Одесской Национальной Академии связи им. А.С. Попова. Буквально первые шаги на телеком-рынке убедили меня, что без профильного образования, без понимания технической составляющей дела будет чрезвычайно сложно, практически невозможно эффективно работать. Поэтому в 1999-м сразу же поступил в Академию. Диплом по специальности «Экономика предприятия» я получу 30 июня 2002 года. А еще через два года - научную степень кандидата экономических наук по специальности «Экономика, организация и управление предприятием», защитив кандидатскую диссертацию на тему «Обоснование состава рисков и их уровня при оценке угроз деятельности предприятия». Тогда же, в 2004-м, решением Совета Академии связи Украины меня изберут академиком. Обзаведясь необходимым образовательным бэкграундом, я уже перестал быть всего лишь «статистом» в технических и экономических дискуссиях. Видел последствия тех или иных решений, мог давать экспертные заключения и рекомендации. В том числе и парламентариям.

Закон об отмене платы за входящие звонки был принят, попал под президентское вето и через некоторое время принят повторно - народные депутаты набрали достаточное количество голосов, чтобы преодолеть вето. В марте 2003 года Президент Украины Леонид Кучма подписал закон, и через полгода он вступил в силу.

Принятие данного закона стало вторым, после посекундной тарификации, фактором бурного развития рынка мобильной связи. В принципе, Борис Беспалый, инициировавший законопроект, и использовал этот довод в своей аргументации. В целом он был прав. Дьявол, как обычно, прятался в деталях. В перспективе это было прогрессивным решением. Но конкретно здесь и сейчас оно ставило операторов перед необходимостью изыскивать средства, чтобы перекрыть хоть и краткосрочные, но весьма ощутимые потери.

Плата за входящие была сильным сдерживающим фактором свободного общения. После ее отмены абонентам стало гораздо проще контролировать свои расходы. А ощущение контроля над ситуацией всегда в значительной мере развязывает руки.

Конечно, у нововведения были и свои неприятные стороны для пользователей мобильной связи. В частности, появилась плата за соединение. Операторы как-то пытались сгладить мгновенное снижение доходов, накрывшее нас сразу после принятия закона («Киевстар», например, потерял почти вдвое). Но в целом все стороны, безусловно, выиграли.

Отмена платы за входящие стала

вторым, после посекундной

тарификации, фактором бурного

развития рынка мобильной связи

В 2002 году мы столкнулись еще с одной сложностью - дефицитом номерного ресурса под prepaid. У нас уже было более полутора миллионов пользователей этой услуги, но постоянно подключались новые. Мы в тот период часто вспоминали «Золотого теленка» Ильфа и Петрова. Там был момент, когда Остап Бендер встречает на вокзале бедствующего Шуру Балаганова. И спрашивает, сколько тому нужно денег на всю жизнь для полного счастья. Балаганов какое-то время высчитывает, а потом произносит абсолютно смешную для «великого комбинатора» цифру - шесть тысяч четыреста рублей. Так вот мы, начиная в 1997 году все мероприятие, тоже думали, что для «полного счастья» нам хватит десяти тысяч абонентов. Считали так: 10 тысяч, да по 100 долларов в месяц каждый - это же миллион! Колоссальные деньги!

А теперь, четыре года спустя, испытывали дефицит свободных номеров и строили масштабные планы экспансии. Да и сто долларов в месяц от одного абонента уже стали ностальгическим воспоминанием из прошлого века.

Во многом ситуация с исчерпанностью номеров образовалась из-за активной промо-кампании Ace&Base. Мы раздавали бесплатные стартовые пакеты с минимальным количеством денег на счету - завлекали абонентов, рассчитывая на то, что «попробовав» нашу связь, они станут постоянными клиентами «Киевстар». В принципе, во многом так и происходило. Потом практика «бесплатных раздач» использовалась нами в экономически слабых регионах, чтобы стимулировать пользование мобильной связью. Клиенту всегда проще что-то получить «за так» и потом решать, как это использовать, чем покупать вещь, в необходимости которой он не уверен. Маркетологи как никто другой знают, что людям гораздо легче привыкнуть пользоваться совершенно новым продуктом, если у них есть возможность попробовать и подключиться к нему бесплатно. Так снимается так называемый «психологический барьер пользования». В принципе, этот подход используется повсеместно - от раздачи дисконтных карт до правила «купиполучи». И телеком тут, конечно, не исключение.

Подступавший дефицит заставил нас принять довольно непопулярное решение: абонента, который за три месяца не сделал ни одного платного исходящего звонка, мы отключали. В течение месяца он еще мог восстановить номер, но, если этого не происходило, мы выключали номер насовсем и ставили его в резерв. А спустя год номер опять поступал в продажу. Сегодня номер остается рабочим в течение года, даже если по нему нет никакой активности.

Конечно, где-то мы потеряли в лояльности абонентов. Но шаг был вынужденным - при имеющемся дефиците мы не могли позволить номерам «зависать». Однако даже этого шага оказалось недостаточно - решение проблемы лежало в другой плоскости. Нам понадобились новые телефонные коды. Получить новый телефонный код непросто, номерной ресурс не безграничен. В то время невозможно было использовать 0, 8 и 1. «Восьмерку» занимал межгород, 0 и 1 были зарезервированы под городские службы. С «пределом роста» столкнулись и мы, и UMC: новые коды понадобились всем. Поэтому с 2002-2003 годов в воздухе уже начали витать идеи о переходе Украины на новую систему нумерации, которую и ввели чуть позже, в 2010 году, тем самым еще немного приблизившись к Европе. Выход на междугороднюю и международную связь стал осуществляться через ноль, а городские службы получили к своим номерам «префикс» 1. Сегодня «Киевстар» использует четыре индекса - 067, 097, 096, 098, и префикс Beeline 068.

С бесплатными стартовыми пакетами связан довольно забавный случай. Одна из самых первых партий пакетов, которую доставили к нам на склад, оказалась без кодов - на заводе их не пропечатали. Конечно, это была чья-то ошибка, заводской брак, но дело не в этом. Пакетов было 100 тысяч, и раздавать их нужно было срочно, что невозможно без кода. Выход нашли быстро: весь департамент маркетинга выехал на склад и вместе с работниками склада они открывали каждую упаковку, вручную вписывали код и упаковывали обратно. И так каждый пакет из 100 тысяч. Через три дня партия была готова к раздаче. Так что, можно сказать, 100 тысяч номеров «Киевстар» были сделаны вручную, «хэнд мэйд».

Думаю, этот случай, как и установка базовых станций в Западной Украине по пояс в снегу, о чем я говорил выше - лишь один из сотен примеров того, как могут работать украинцы.

В 2002 году в Украине прошли парламентские выборы, которые привели в Верховную Раду мощную группу оппозиционеров. Именно она и станет «политическим крылом» Оранжевой революции 2004 года.

Глава 16
ВТОРОЙ ПЕРЕЛОМНЫЙ

Глава о том, что смелость покоряет города и сердца моделей; о разности бизнесового и богемного потенциалов; и о российском факторе в украино-норвежском тандеме.

Стив Джобс в своей знаменитой речи перед выпускниками Стэнфордского университета сказал, что только оглядываясь назад, мы можем «соединить точки» и найти логику в разрозненных вещах. И это правда, как и то, что находясь в текущем моменте, мы зачастую не можем оценить масштаб надвигающихся на нас событий. Мы видим легкие волны на поверхности моря и не подозреваем о том, что они - первые признаки надвигающейся бури.

В мою жизнь - и как человека, и как руководителя «Киевстар» - начали входить изменения. Они накапливались постепенно, незаметно - чтобы начать «выстреливать» на протяжении следующих нескольких лет. Так, когда Игорь Литовченко, президент «Киевстар», наконец почувствовал твердую почву под ногами, Игорь Литовченко - семьянин начал ее стремительно терять. Мелкие трещинки, периодически пробегавшие по моей личной жизни, оформились в большой разлом, навсегда отделивший меня от моей первой жены.

С Владой Кердиной я познакомился на вечеринке после конкурса моделей «Черная жемчужина», который она вела. Конкурс организовывала Галина Логвинова, с которой мы были в давних приятельских отношениях - она-то меня и пригласила. Я никогда не был любителем подобных мероприятий, но в 28 лет иногда хочется расслабиться, посмотреть на моделей, пофлиртовать. На дворе стоял 1994 год. Я был преуспевающим предпринимателем-«середнячком» и вполне мог себе позволить иногда повращаться в только зарождающихся в Украине шоу-бизнесовых кругах. Она не «отшила» меня: мы мило поболтали на светские темы, я оставил Владе свой номер телефона и через несколько дней уехал в командировку.

Честно говоря, я даже не думал, что она позвонит. Вышел какой-то глянцевый журнал, на обложке которого была Влада. Она позвонила и предложила встретиться - хотела, чтобы у меня тоже был этот выпуск.

Вручив мне журнал, Влада уехала за границу - на очередной конкурс «Мисс Чего-то-там». Я узнал, когда она возвращается, и встретил ее в аэропорту с большим букетом цветов. Так начались наши отношения. Они продлятся 9 лет и в них будет много - хорошего и разного. Будет любовь, забота, трения и недопонимания, которые в конечном итоге и приведут нас к разводу.

Чрезмерная обоюдная занятость не могла не сказаться на отношениях. Постепенно я и Влада начали отдаляться друг от друга. Не последнюю роль здесь сыграли и те разные «миры», в которых мы вращались. Мир Влады был ярким, богемным, «тусовочным». И мой мир - автомобилей, продуктов питания, а затем - сетей, базовых станций, «скучных» технических терминов, - конечно, не мог с ним конкурировать.

Фото 75. Дети - мое главное достояние. Старшая дочь Кристина и младший - Кирилл

В новое тысячелетие мы уже вошли с чувством, что между нами что-то не так. И впоследствии оно только усугублялось.

Де-факто наш брак завершился в 2002 году, а в 2004-м мы документально оформили развод. Самым важным результатом нашей совместной жизни стала дочь Кристина, сегодня - уже почти взрослая девушка. Кроме того, эти отношения научили меня встречать изменения и не удерживать то, что следует отпустить; не противиться назревшим переменам. Поскольку перемены все равно произойдут, независимо от нашего желания. Пословица говорит нам, что соглашающегося судьба ведет, а сопротивляющегося - тащит. Умение встречать изменения - это «согласие» с судьбой (думаю, что часто, говоря о судьбе, мы на самом деле имеем в виду Бога).

Отпускание того, что изжило себя, справедливо не только для отношений. Та же отмена платы за входящие звонки и спокойная позиция «Киевстар» по данному вопросу - это ведь тоже было «отпусканием». Все новое вырастает из «гибели» старого - как колос из брошенного в землю зерна.

Но в полной мере этот урок непротивления переменам я усвою позже - в 2008 году. Именно тогда достигнет пика конфликт между акционерами «Киевстар» - норвежским «Теленором» и российской «Альтимо», которая купила первую часть акций «Киевстар» в 2002 году.

Фото 76. Крещение дочери Кристины, 2000 г.

Первым с «Альфой», мощной российской финансово-промышленной группой, в которую сейчас входит и созданная в 2005 году компания «Альтимо», познакомился Юрий Туманов. И дальнейшие события развивались точно так же, как с «Теленором» - на личных контактах. Официально мы не получали от россиян никаких предложений, и сами не готовили презентации. В основном общались неформально. Просто к тому времени у нас сложилась такая ситуация, что мы хоть и зарабатывали хорошие деньги, но при быстром росте абонентской базы наши доходы не успевали за затратами. Требовалось развиваться дальше, а для этого нужны были дополнительные средства. Вариантов было несколько: первый - привлечь кредит. Но по опыту общения с Европейским банком еще в 1999 году мы решили такой вариант даже не рассматривать.Второе - увеличить уставный фонд. Этот вариант был бы для нас довольно тяжелым решением, т. к. к тому моменту мы уже устали работать исключительно на будущее, и хотели получать прибыль, а не только вкладывать. У «Теленора», конечно, была такая возможность, но норвежцы - прагматичные люди, и вполне обоснованно они предлагали участвовать в увеличении фонда пропорционально с партнерами, то есть с нами. А речь шла о достаточно больших суммах. Но оставался третий вариант - найти еще одного игрока, который вошел бы в бизнес.

Соглашающегося судьба ведет,

а сопротивляющегося - тащит

В России тогда уже активно развивался «Вымпелком», в котором «Альфа» и «Теленор» были равноправными партнерами. И Александр Изосимов, бывший генеральным директором «Вымпелкома», великолепный менеджер, давно вынашивал планы по расширению рынков «Вымпелкома». Украину он считал очень перспективной. Поэтому наше знакомство оказалось весьма своевременным.

В «Киевстар» «Альфа-групп» входила через компанию «Сторм». В 2002 году «Альфа» выкупила 50,1 % «Сторма», в котором было три акционера - я, Александр Ярославский (владелец УкрСиббанка) и Юрий Туманов.

Так, довольно обыденно, произошло, наверное, второе по значимости событие в истории нашей компании. Пройдет еще три года - и россияне приобретут «Сторм» целиком. Но перед этим «Киевстар» переживет еще войну и революцию. Маркетинговую и Оранжевую.

В начале «нулевых» годов XXI века мобильная связь в Украине становится общедоступной. По сути, это один из тех исключительных примеров, когда услуга из сегмента премиум-класса довольно быстро перемещается в сегмент масс-маркета, но при этом не теряет, а ощутимо улучшает свои качественные характеристики!

Глава 17
НА ФРОНТАХ МАРКЕТИНГА И ЛЮБВИ

Глава «военно-романтическая», и повествует она о том, что «боевые действия» любви не помеха, а часто даже схожи между собой.

Никогда украинский рынок мобильной связи не рос такими темпами, как в первой половине «нулевых». И никогда уже больше не будет так расти - насыщение произошло. Год от года бывшая когда-то дорогой новинкой связь становилась все дешевле, доступнее, функциональнее. Мобильный телефон очень быстро прошел путь от эксклюзивной «забаганки» для богачей до массовой вещи первой необходимости. Это было золотое время. Мы прирастали миллионами абонентов ежегодно.

Однако становилось ясно: каким бы большим рынок ни был, он конечен. «Киевстар» держал лидерство, но и UMC не собирался сдаваться. Пока на рынке оставалось много «свободных» абонентов, мы еще как-то могли ужиться. Но чем меньшим становилось «пространство маневра», тем сильнее ужесточалась позиция операторов по отношению друг к другу.

В воздухе запахло маркетинговой войной.

Удивительным образом рывок «Киевстар» вперед совпал с приходом Эрика Франке в UMC. Затрудняюсь сказать почему, но UMC в этот момент начал ощутимо пробуксовывать. Вместо того, чтобы активизировать маркетинг, PR, рекламу, развивать сеть и новые продукты, они занялись внутренней реструктуризацией, застыли на месте и некоторое время никуда не двигались. Хотя Эрика Франке они приглашали именно как своего рода «кризисного менеджера», чтобы улучшить ситуацию, придать новый импульс компании.

Первый настоящий ноль в сети

на украинском рынке появился

именно в «Киевстар»

Мы же принимали очень выверенные, но при этом быстрые решения, которые меня-ли рынок. Я благодарен «Теленору» за то, что нам помогал их опыт. У нас были данные с рынков группы, где работали норвежцы - на насыщенных, жестких рынках! - в Норвегии, Швеции, и доступ в третьи страны - Пакистан, например. В группе мы вместе вели расчеты перспектив рынка при наличии сверхдешевого тарифа - 1 цент. Потому что, во-первых, была сильная конкуренция, а, во-вторых, на большинстве рынков, где работал «Теленор», у людей не было лишних денег. Операторам ничего не оставалось как выпускать эконом-предложения и брать свое количеством абонентов. Мы, конечно, удивлялись, говорили, что в Украине таких дешевых тарифов никогда не будет, мы никогда к этому не придем. Но, как показало время, сегодня мы имеем нули внутри сети. Это даже не 1 цент.

В 2007 г. мы сделали редизайн логотипа djuice и переориентировали его на цифровую арену развлечений

Первый настоящий ноль в сети на украинском рынке (до этого у операторов уже существовали бесплатные звонки на два номера с ограничением времени и т. д.) появился именно в «Киевстар». Причем мы не планировали его заранее, как это обычно бывает, а решили спонтанно, в силу обстоятельств.

К 2003 году абоненты уже психологически устали от того, что на рынке работают всего два мобильных оператора. Конечно, у UMC был Sim-Sim, у нас - АсеandВаsе, и это давало иллюзию разнообразия. Но при этом все понимали, что реально предложений всего два. Стало очевидно, что аудитория ждет третьего, и это подтверждали маркетинговые исследования.

UMC, очевидно, придя к такому же заключению, тогда вывел новый продукт - «Джинс» - молодежный бренд с очень низкими тарифами. «Джинс» прошел первую обкатку в России, а потом появился и у нас. У него был свой номерной префикс, 066, да и рекламная компания тоже создавала ощущение нового оператора.

Они начали с тизерных - «дразнящих» рекламных сообщений. Но наши маркетологи сразу поняли, чей это бренд. Звонок в «Джинсе» стоил 50 коп., и считалось, что это очень дешево. Мы параллельно готовили к запуску молодежный бренд «Теленора» djuice. Но запаздывали по сравнению с «украинской мобильной» - «Джинс» нас немного опередил.

Поэтому мы решили обойти их в тарифах, запустив более конкурентный продукт. 50 копейкам «Джинса» мы собирались противопоставить 25 копеек djuice. Готовилась эффектная реклама со слоганом «ціни навпіл». Но буквально за неделю до запуска, когда все уже было готово, и все рекламные ролики сняты, мы узнали (где-то произошла утечка коммерческой информации), что «Джинс» запускает те же самые 25 копеек! Для нас это означало провал кампании, которая целиком строилась на ценовом преимуществе.

Фото 77. Cегодня молодежным брендом djuice пользуются 6 миллионов абонентов

В департаменте маркетинга собралось экстренное ночное заседание, мы долго сидели, спорили. Тогда как раз у маркетологов появился новый сотрудник, Дмитрий Дзябура, работавший до этого в колл-центре. И вот Дмитрий, который рвался в бой, хотел воевать и побеждать, предложил революционную по тем временам идею - ноль в сети. Весь отдел маркетинга скептически на него покосился, мол, мальчик молодой, горячий. А надо сказать, что Дмитрий - человек, который любит цифры и очень творчески к ним относится. С того самого момента, как пошел в физико-математическую школу, вся его жизнь связана с цифрами. Он «дорос» до позиции «главного тарифолога» «Киевстар», руководителя департамента тарифной политики. С недавнего времени Дмитрий руководит продажами «Киевстар». Но тогда он был еще новичком в команде, поэтому «старшие товарищи» прохладно отнеслись к его предложению. Однако Дзябуру неожиданно поддержал его тогдашний руководитель Дмитрий Белоблоцкий. Получился такой «тандем Дим». И утром они были у меня в кабинете с предложением запустить в сети djuice ноль. Показали свои выкладки, расчеты - три месяца полностью бесплатных разговоров между абонентами djuice. Я сказал: «Ноль - так ноль, под вашу ответственность». Хотя многие сомневались, дискутировали, ведь этот ноль выглядел мегареволюцией. Но результат был убедительным - мы выросли космическими темпами. За полгода бренд набрал больше трех миллионов абонентов при том, что сейчас там всего шесть миллионов.

Меня, кстати, потом спрашивали, почему у нашего молодежного бренда такое неукраинское название. djuice - бренд «Теленора», расшифровывается как digital juice - цифровой сок. Он позиционировался как новая, высокотехнологичная связь для тех, кто любит быть на острие hi-tech новинок. К моменту запуска в Украине у djuice уже была собственная убедительная история в Скандинавии, она и решила ход дела.

Однако «борьба гигантов» на этом не закончилась. Пройдет несколько лет, и мы сцепимся за «экономичную» аудиторию - людей старшего возраста и небольшого достатка, которые пользуются мобильным телефоном мало, используя его в основном именно для голосовой связи. В начале 2007 года UMC запустит бренд Ecotel. Мы поддадимся на эту «провокацию» и ответим «Мобилычем». Судьба обеих марок окажется недолгой - просуществовав около двух лет, они будут упразднены.

djuice - расшифровывается

как digital juice - цифровой сок.

Новая связь для тех, кто любит

быть на острие новинок

Даже сегодня я не могу однозначно оценить, чего было больше в запуске «Мобилыча» - желания «поиграть мускулами» или экономической целесообразности. Думаю, что в какой-то мере одно уравновешивало другое. «Мобилыч» стал нашим ответом Ecotel: он был целиком ориентирован на защиту нашей рыночной доли в сегменте простых мобильных услуг (преимущественно это голосовой трафик - люди старшего возраста мало пользуются смс-сообщениями, не говоря уже про другие сервисы).

За год «Мобилыч» набрал миллион абонентов. Это было неплохо, учитывая то, что эпоха динамичного роста рынка мобильной связи уже прошла. Впрочем, говорить о «наборе» миллиона абонентов тоже следует осторожно: среди пользователей было немало тех, кто просто обменял свой пакет Ace&Base на «Мобилыч». Мы не столько приросли абонентами, сколько «остались при своих» - удержали тех, кто уже был готов склониться в пользу более экономичных и простых решений. Но в условиях насыщенного рынка и это можно расценивать как победу.

Оператор «Мобилыч» за год набрал миллион абонентов

После ухода с рынка Ecotel мы постепенно отправили «Мобилыча» на заслуженный отдых, заведя абонентов в базу «Киевстар» и предложив им привлекательные тарифные планы.

В целом мы, конечно, переиграли UMC «на уровне штабов». В отличие от их брендов, наш djuice жив и сегодня. И весьма неплохо себя чувствует.

Впрочем, неожиданно главным событием 2004 года для меня стали не продолжающийся рост абонентской базы и не первые «выстрелы на маркетинговых фронтах». 13 июля 2004 года я влюбился. Решительно и бесповоротно.

Я снова почувствовал себя мальчишкой, стремящимся к счастью, готовым на подвиги. Мое сердце билось все сильнее и сильнее, переполняясь светлым, теплым, радостным и таким долгожданным чувством любви.

Фото 78. Мой тесть, Виталий Михайлович Жолобов, советский космонавт, украинский политик, Герой Советского Союза, член Международной ассоциации космических полетов, президент Аэрокосмического товарищества Украины, на встрече с читателями его книги «Звезда по имени судьба», 2011 г.

Впервые я увидел Анастасию в ресторане, за полгода до нашей встречи. Еще тогда попросил общих друзей нас познакомить. Они отшучивались и говорили: «Игорь, ты женатый человек, а Настя девушка серьезная, забудь!». И только когда мой развод стал достоянием общественности, друзья согласились пойти мне навстречу - и представили нас с Настей друг другу. Но завоевать Настино сердце оказалось гораздо сложнее, чем слетать в Новосибирск за компьютерами или преодолеть кризис.

Анастасия - очень тонкий и деликатный человек, дочь известного человека, Героя Советского Союза, космонавта Виталия Михайловича Жолобова. Кроме того, Настя собиралась выйти замуж. Свадьба должна была состояться через месяц.

В период развода эмоциональные слова, сказанные обо мне и попавшие в прессу, не играли в мою пользу. Мой имидж оставлял желать лучшего: я хоть и не представал в образе «синей бороды», но точно был далек от идеала, о котором обычно мечтают женщины. Настина мама вообще была вне себя от этой ситуации и уже заочно относилась ко мне не слишком доброжелательно (позже любимая теща, Татьяна Ильинична, скажет, что я катком проехал по тем отношениям). Зато моему будущему тестю (сегодня он для меня отец) Виталию Михайловичу я сразу пришелся по душе. Я искренне его люблю и уважаю - не потому, что он летчик-космонавт, Герой Советского Союза, а потому, что он просто замечательный человек, любящий муж и заботливый отец. А еще - настоящий рыбак.

Настя наотрез отказывалась знакомиться со мной, оставлять свой номер телефона и тем более встречаться. Она готовилась к свадьбе.

Фото 79. Семейное торжество. Октябрь 2012 г. С родителями Насти - Виталием Михайловичем и Татьяной Ильиничной Жолобовыми

И вот однажды днем в пустой ресторан, где у меня была назначена деловая встреча, вошла компания, в которой я увидел своего давнего университетского знакомого - Петра Врублевского. Мы давно не виделись и он, поздоровавшись, пригласил меня за их столик. В компании была и Анастасия. Я почувствовал, что сердце забилось чаще, и понял, что этот шанс упустить нельзя. Быстро простившись со своим собеседником, я уже сидел за столом в компании Анастасии. Плохо помню, о чем рассказывал и что говорил, но когда девушки на несколько минут отлучились, я сказал Петру, что Анастасия станет моей женой. Это сообщение повергло моего друга в легкий шок. Он молчал, мычал, и только разводил руками - все сообщество уже чуть ли не получило официальные приглашения на ее бракосочетание с другим. Та встреча в ресторане стала началом моей долгой борьбы за Настю.

Я не отступал. «Киевстар» научил меня тому, что какой бы безвыходной ни казалась ситуация, она может быть решена. Надо лишь двигаться вперед, не прося гарантий и не утомляя небеса своим нытьем. Проигрыш с пониманием того, что ты сделал все от тебя зависящее, лучше бездействия. Да, «атака» моих ухаживаний была «отбита », начались затяжные «позиционные бои». Contra spem spero, как говорила Леся Украинка. И я надеялся! И вел свою осаду.

Наконец, через какое-то время Настя приняла мое предложение вместе поужинать. Но я не знал что это решение вызвано одним - твердо сказать мне, что она выходит замуж и попросить ее больше не беспокоить.

Фото 80. День нашего бракосочетания

Фото 81. В 2009 году у нас родился сын Кирилл

Ужин при свечах, разговор о жизни, смешные истории из детства… и я замечаю огромное сходство во всем. Рядом дни рождения, одинаковые вкусы в еде, напитках, мы оба любим путешествовать… И даже оба в детстве мечтали стать врачами!

Думаю, именно эта встреча и положила начало нашим отношениям, о которых сейчас можно написать отдельную книгу. Скажу лишь, что время все расставило на свои места. Сейчас мы с Настей вместе и безумно счастливы. А я никогда не забуду, как просил ее руки и сердца.

Это было в ЮАР, в городе Сан-Сити, в номере отеля, где когда-то останавливался Майкл Джексон. Мы тогда проводили совещание с директорами филиалов «Киевстар» - если все цели выполнены, а лучше - перевыполнены, директора филиалов имели возможность выбрать место для итогового совещания. С нами был также Владимир Жмак и его жена Марьян, Оксана Короленко… Естественно, я вез с собой кольцо, о котором кроме семьи Жмаков никто не знал - такое, которое должно было соответствовать торжественности момента. Я хотел, чтобы это был полный сюрприз для Насти. Мы летели через аэропорт Франкфурта, и на контроле авиационной безопасности раздался писк. Я понял, что сюрприз может не получиться, т. к. кольцо я положил в карман, а не оставил в багаже, где его с легкостью могла обнаружить Настя. Я медленно стал доставать их карманов все содержимое… К счастью, в самый последний момент подошла Марьян и под каким-то предлогом увела Настю. А я все объяснил офицерам безопасности, они улыбнулись - и пропустили меня.

Фото 82. Со Святейшим Патриархом Московским и всея Руси Кириллом

Фото 83. Мои Настя и Кирилл на отдыхе в Греции, 2011 г.

Мы прибыли в Сан-Сити. Теперь оставалось только дождаться подходящего момента. К счастью, в один из дней Настя сама предложила организовать вечеринку - она очень любит устраивать праздники для друзей. И когда у нас в номере все собрались на аперитив, я сделал предложение. Причем начал настолько издалека, что она даже не сразу поняла, к чему я веду. Первой догадалась Оксана Короленко. Растрогавшись, она заплакала. Потом слезы покатились у Насти. Она сказала: «Да». Помню, как от волнения у меня из рук выпал бокал. И, несмотря на то, что мы стояли на толстом ковре с очень мягким, пушистым ворсом, упав на пол, бокал разбился… По славянской традиции - к счастью. Так и вышло. Уже более восьми лет я пребываю именно в этом состоянии. Мне несказанно повезло с женой, и ежедневно я сам себе завидую. Она понимает и готова принять даже то, что львиную часть времени я отдаю работе - как и всякая мудрая женщина, Настя знает, что главным в жизни любого мужчины является его Дело.

В 2009 году у нас родился сын Кирилл. Это стало большой радостью для нас обоих. Для меня - вдвойне. Еще и потому, что мои дети от разных браков, Кристина и Кирилл, отлично ладят друг с другом. И я, точно так же как и Виталий Михайлович Жолобов, отец Насти, хотел мальчика. Я - сына, а он - внука.

В 2004 году на телекоммуникационном рынке Украины происходят поистине революционные изменения: мобильная связь обгоняет стационарную телефонию как по численности абонентов, так и по доходам.

Уже в 2006 году численность абонентов мобильной связи стабилизируется, достигнув 55 млн человек - больше, чем количество жителей Украины. Часть жителей пользовались двумя, а то и тремя телефонами.

Многолетний лидер отечественного рынка по доходам, компания «Укртелеком», теряет позиции и уходит сразу на третье место. Впрочем, новые лидеры - «Киевстар» и UMC (МТС-Украина) - почти сразу вовлекаются в новую гонку. На рынок мобильной связи выходят сразу два новых участника с общенациональным покрытием.

В конце 2004 года компания «УРС» (позже ТМ Beeline, сейчас входит в состав «Киевстар») разворачивает сеть во всех областных центрах Украины. А В 2005 году появляется еще один оператор - life:). Акционером life:) становятся турецкая Turkcell и донецкая DCC, связанная с холдингом СКМ.

Глава 18
ВРЕМЯ РЕВОЛЮЦИЙ И КОНФЛИКТОВ

Глава о влиянии социально-политических пертурбаций на бизнес; о том, что успех иногда становится причиной раздора, а кризис - фундаментом примирения.

Пока я наслаждался своим семейным счастьем, в стране происходили удивительные и неоднозначные события. Певица Руслана выиграла Евровидение, и Украина получила право провести конкурс у себя в 2005 году («Киевстар» станет международным спонсором этого мероприятия, и мы запишем замечательную песню «В ритмі серця», ставшую неофициальным гимном украинского Евровидения). А политики начали готовиться к президентским выборам - Леонид Кучма заканчивал свою каденцию.

Начали проходить какие-то митинги, стычки. Все вдруг заговорили о «донецких бандитах», что «донецкие» хотят подмять под себя страну. Слово «донецкие» стало почти ругательным словом. Мне это было обидно - я ведь и сам родом оттуда.

В стране росло недовольство. Люди выходили протестовать не за колбасу, а потому что были несогласны с происходящим, с тем, что Виктора Януковича почти что «назначили» следующим главой государства. Я не знаю, что происходило в тот момент «в верхах» и какой логикой там руководствовались, но ситуация только обострялась.

Оранжевую революцию я встретил прохладно. Помню, в начале 2004-го у нас как раз появился новый топ-менеджер - Жанна Ревнова, ныне - директор по корпоративным связям компании. И когда начался Майдан, Жанна была очень воодушевлена, ходила с оранжевым шарфиком, «агитировала» сотрудников компании присоединяться к протестам. Я был не против - если это не вредило работе. Но сам не мог разделить ее энтузиазм.

Победителям конкурса «100 лучших топ-менеджеров Украины». Снова - в числе лучших! 2005 г.

Историческое образование научило меня скептически относиться к революционным преобразованиям. Я очень хорошо знал из своего университетского курса, чем закончилась предыдущая попытка «разрушить все до основанья, а затем…». Кроме того, в нашем случае происходившее было революцией лишь условно. Социально-политический строй не менялся. По сути, десяток относительно мелких финансово-промышленных групп боролись за власть с несколькими довольно крупными ФПГ. Не зря потом некоторые журналисты назвали события 2004 года «борьбой миллионеров против миллиардеров».

Скорее всего Оранжевая революция стала лишь репетицией других, более значимых событий, которые еще только произойдут - как революции 1917 года предшествовали события 1904-1905 гг. Майдан оставил многие вопросы открытыми. И рано или поздно на них придется отвечать.

Социальная кампания «Територія мобільної культури». 2006 г.

Но тогда, в начале 2005-го, я помню инаугурацию Виктора Ющенко, ликующий Киев и надежды на новую жизнь. Мы оказались в довольно щекотливой ситуации. Все собственники бизнеса, принадлежавшие к «проигравшему лагерю» (а таковыми были и мы, тесно ассоциируемые с Леонидом Кучмой), застыли в ожидании «большого передела», которым обычно и заканчиваются революции. У меня и Юрия Туманова оставался довольно увесистый пакет акций «Киевстар». Кроме того, существенным бенефициаром^[13] «Сторма» был Александр Ярославский, интересы которого нам также требовалось учитывать. И, чтобы максимально обезопасить «Киевстар», мы решили продать свои акции.

Покупатель нашелся быстро. Даже очень быстро. «Альфа-групп» была готова выкупить оставшиеся «проценты» хоть сейчас. Туманов и Ярославский были не против «сбросить» наши доли побыстрее - в воздухе уже витал призрак первых судебных преследований, начиналась реприватизация «Криворожстали»…

Сейчас наши опасения кажутся немного гиперболизированными, но тогда, помню, немало известных людей покинуло Украину, опасаясь «больших чисток». Которые, правда, так и не начались.

В начале 2005-го мы еще не знали, чем все обернется. Я хотел «спешить медленно» и удерживал своих партнеров от чрезмерно импульсивных решений - благо, между нами имелась договоренность, что акции продаются либо по согласию всех троих, либо не продаются вообще. Мы упорно вели диалог с «Альфой», и в первой половине года сделка была завершена - к обоюдному удовольствию сторон. «Альфа-групп» стала владельцем 100 % акций ООО «Сторм». Теперь у «Киевстар» было только два собственника - «Теленор» и «Альфа-групп».

Фото 85. Идет строительство центрального офиса. 2003 г.

Изначально «Теленор» очень хорошо воспринял вхождение «Альфы» - у них уже был опыт совместной работы в России. Да и «Альфа» поначалу полностью доверяла «Теленору» с его огромным опытом операционной деятельности. Поэтому россияне не вмешивались в операционные процессы. Единственное, что «Альфа» контролировала - финансовые потоки. Эта их русско-норвежская стратегия, как давних партнеров, всегда оставалась неизменной. И была довольно разумной.

Идиллия акционеров продолжалась два года.

В тот период мы все шли к одной цели - к успешности компании. Объединенные ресурсы позволяли нам работать динамичнее, энергичнее, эффективнее. Мы перевалили отметку в 10 миллионов абонентов; через год - в 20. Но, как это часто бывает, именно успех стал причиной раздора.

Фото 86. Центральный офис «Киевстар». В 2005 году это высотное красивое здание на улице Дегтяревской, 53а стало одним из знаковых в столице

Это было сложное время и не лучшая страница в истории компании. Мне не слишком хочется вспоминать те события, но из песни слов не выкинешь.

Нельзя сказать, что все началось с какого-то конкретного заседания акционеров. На совете директоров все вели себя абсолютно корректно, выслушивали друг друга, никто никого не перебивал, все высказывали свои точки зрения. Шли обычные рабочие процессы, все участники были вежливы по отношению друг к другу… Но по сути происходящего у акционеров постепенно накапливались разногласия. А именно - по поводу включения «Киевстар» в финансовую отчетность «Теленора».

Если бы «Киевстар» оставался небольшим активом, это никого не волновало бы. Но компания стала зарабатывать существенные деньги, наши показатели росли, мы стали лучшими в группе. И россияне увидели, что положительные финансовые результаты влияют на торги на бирже, и акции «Теленора» идут вверх, когда мы публикуем свои отчеты. И в какой-то момент времени у «Альфы» возник вопрос: а почему они не могут включать нас в свой корпоративный баланс? Ведь они тоже торгуются на нью-йоркской бирже… «Альфа» предложила «Теленору» фиксировать результаты в отчетности пополам. И россиян можно было понять - у них все-таки ни много ни мало 43,5 % в «Киевстар» против 56,5 % у норвежцев.

Фото 87. Подарок «Киевстар» Киевскому зоопарку - жирафы Эйс (на фото), Бейс и Диджус, июль 2006 г.

В целом, по-человечески, их предложение было резонным, можно было сесть за круглый стол и договориться. Но «Теленор» ответил: нет. И формально были правы норвежцы. В отношении к бизнесу это очень щепетильные, внимательные и предусмотрительные люди. Когда они заходили в бизнес, мы подписали огромное количество юридических документов. Соглашение между акционерами предусматривало практически любую ситуацию. Мы прописали, что три ключевые должности в компании обязательно остаются за «Теленором». Прописали, как должно проходить голосование. Была проработана каждая деталь, каждая мелочь, которая нам и в голову не могла прийти. Россияне были не такими щепетильными, но и к формальной букве закона у них всегда было другое отношение. Вот тут-то возник конфликт интересов и менталитетов. И хотя каждая из сторон была по-своему права, «Киевстар» стал заложником этой ситуации.

Здесь сложно сказать, кто из акционеров первый начал «военные действия», и кто виноват. Масла в огонь долил конфликт по поводу вывода на украинский рынок бренда Beeline. Этого желала «Альфа», но «Теленор» возражал - они не хотели допускать конкуренции брендов внутри одной «семьи акционеров». И в общем-то были правы. Поэтому, имея достаточное количество голосов в «Вымпелкоме», норвежцы блокировали выход «Beeline» на украинский рынок.

«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие - «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно - конкурировать с самим собой на одном рынке - вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.

Фото 88, 89. Продолжаем играть в футбол, 2006 г.

Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.

Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.

Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.

В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино - и получали бюджет следующего года.

После чего отправляли финальную версию обеим сторонам, и они, каждая по отдельности, подписывали нам бюджет. Но на совете директоров он не принимался.

Борьба выматывала обе стороны. В конфликт было вовлечено все - политика, межправительственные отношения, суды. Решения принимались как в одну, так и в другую пользу. Иски подавались в Украине, в России, в Великобритании, в Америке… Жестко поступали обе стороны - как в Америке с россиянами, так и в России с норвежцами. В России особенно - учитывая «гибкую» систему постсоветского правосудия.

«Война» разгоралась и в Украине. Шли очень жесткие дискуссии, обе стороны искали друг на друга компромат. Организовывались различные акции, выходили заказные материалы в СМИ, поддерживающие то одну, то другую сторону. Вы видели, наверное, и плакаты на Крещатике, и лайтбоксы, где норвежцев просили соблюдать украинское законодательство. «Теленор» тоже не отмалчивался - и размещался в российских СМИ по поводу действий «Альфы». Наш финансовый директор Тронд Мое ездил в Америку, давал показания…

И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».

Фото 90. Лучший колл-центр Украины, ноябрь 2006 г.

Такая позиция обернулась неприятными последствиями. Если норвежцы были способны понять, что единственное, что меня беспокоит - это судьба компании, в которую я вложил слишком много сил и времени, а не их война амбиций, то россияне мой нейтралитет поначалу не очень приняли. Им как-то больше свойственна импульсивность. «Альфа» решила, что если я не с ними, то против них. И далее последовали «репрессии».

Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось - у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.

Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли - я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal - just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».

После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.

Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача - удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих - это уже им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.

Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.

Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов - катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.

Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за месяц 500 миллионов - это очень много, это слишком дорогой спор. И тогда акционеры сели за стол переговоров. Компромиссом стало решение об объединении «Теленора» и «Вымпелкома» в одну компанию - VimpelCom Ltd.

Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.

Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался - и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».

Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из-за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.

Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был - да и не мог быть - быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.

Глава 19
ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Самая длинная глава книги, в которой сделана попытка обобщенно рассказать о феномене «Киевстар»; повествует о простоте бизнеса в начале 90-х годов прошлого века; но и том, что имидж - действительно «все», и над ним стоит работать; а если компания предстает социально-ориентированной снаружи, то она - с большой долей вероятности - является такой и внутри.

Фото 92. «Украина - сердце Европы» - одна из лучших программ спонсорской поддержки Евровидения в мире. Шоу на Майдане от «Киевстар», 2005 г.

Оглядываясь назад, я понимаю, какой огромный путь был пройден нами - компанией и мною лично - за прошедшие годы. Я не говорю сейчас о «количественных показателях» этого пути, но лишь о том, насколько эволюционировал я как руководитель, и сам «Киевстар» как национальный оператор связи.

В первых главах книги я уже говорил о том, что на заре моей предпринимательской деятельности, в начале 90-х годов прошлого века, такие категории как «бренд», «имидж», «управление репутацией» и многие другие, зачастую казались лишь модным и необязательным зарубежным бонусом к извлечению прибыли. Западные инвесторы прибывали в Украину, наверное, с таким же настроем, как во времена античности приезжали послы Рима в какую-нибудь Галлию: вроде бы и рядом, тоже Европа, а глянешь вокруг - одни варвары. Мы брали их понятия, но нередко наполняли их своим смыслом. Если вообще наполняли. Ну и конечно же сильно отличалась наша бытовая, правовая и политическая культура. Если на «высоком уровне» у нас еще были балет, опера или литература, то на уровне быта, права и политики все оказывалось довольно убого.

Фото 93. Инфокиоск «Киевстар» на Майдане, Евровидение-2005

Советский Союз, преуспев в создании баллистических ядерных ракет и спутников, сильно отстал от западного мира в сфере развития рыночных отношений. Неудивительно: откуда могли взяться отношения, если не было самого рынка? Плановая экономика, нулевая конкуренция логичным образом вели к отсутствию необходимости бороться за клиента. Рекламный призыв «летать самолетами Аэрофлота» или «хранить деньги в Сберегательном банке» выглядел как издевка - все равно никаких других самолетов и никаких других банков на 1/6 части суши не имелось. Если что-то и рекламировалось «всерьез», то аудиторией сообщений становились отнюдь не простые советские трудящиеся, а иностранные туристы.

«Железный занавес» плотно отделял нас от мира товарного избытка, где завмаг (заведующий магазином) был всего лишь наемным работником средней руки, а не всесильным распределителем «дефицита по блату». Джинсы, жвачки, банки кока-колы - для советского человека это были не товары. Это были знаки, «вестовые» огромного и прекрасного мира, в который так хотелось попасть. Нас не требовалось убеждать приобрести эти вещи - наоборот, мы сами всячески желали покупки, были готовы носиться в ее поисках по городу и часами отстаивать в очередях.

Поэтому когда «занавес» упал и сюда устремились западные товары, мы накинулись на них всей мощью своей изголодавшейся славянской души. Реклама не была нужна - разве что информирующая в духе «Продаем джинсы, адрес…». Хорошая реклама была не нужна тем более. Да и делать ее еще было некому. Никто не думал о репутации - зачем? Сегодняшнее частное предприятие «Весталка», торгующее селедкой, завтра превращалось в СП «Империя», занимающееся мебелью, чтобы послезавтра исчезнуть совсем. И никаких проблем со сбытом - только успевай завозить. Да, иногда мысли об «имидже» закрадывались в головы владельцев предприятий. Но, как верно подметил Виктор Пелевин в своем «Generation P», это делалось не для потребителя. Это делалось для владельцев других предприятий, чтобы показать им свою крутость. Рекламисты копировали худшие зарубежные образцы, щедро разбавляя их своей самодеятельностью. А иногда ударялись в «малую кинематографическую форму», снимая целые сериалы. Это было чистое «искусство ради искусства. И, наверное, никогда бюджеты не были такими щедрыми, а качество рекламы - столь сомнительным, как в то время.

За маркетинг мы взялись

с момента появления

«Киевстар»

Но постепенно рынок насыщался. Отмирали компании-однодневки. Потребитель стал обращать внимание на качество, на уровень сервиса. Борьба за клиента еще не стала нормой жизни компаний, но все к тому шло.

«Киевстар», появившийся в 1997 году, упустил то «золотое время», когда для привлечения клиентов достаточно было просто предложить им свои услуги. Кроме того, в нашей нише уже работала UMC. И если мобильная связь в Украине и ассоциировалась с кем-то - то как раз с «украинской мобильной».

Поэтому мы сразу взялись за маркетинг. Норвежцы уделяли этому направлению достаточно серьезное внимание, сходу закрепив за собой среди прочих должностей и позицию директора по маркетингу. Хорошо, что Елена Франчук и Надежда Васильева, представлявшие украинскую сторону в маркетинговой дирекции «Киевстар», оказались на одной волне со скандинавами. И нередко убеждали меня, погруженного в «железо», поиск команды и инвесторов, уделять большее внимание привлечению клиентов и работе с брендом.

Фото 94. Специальный стартовый пакет, подготовленный к программе «Твой футбол. Твоя страна. Твой Киевстар», 2006 г.

Если спрашивать в чем суть бренда «Киевстар», что является его «brand essence», то я могу ответить: она полностью выражена в нашем слогане - «З думкою про Вас!». Мы с самого начала уделяли большое внимание качеству своих услуг, удовлетворению потребностей клиентов. Но одно дело действительно быть более качественным, совсем другое - убедить в этом потребителей. После долгих поисков нам повезло, наконец, найти рекламное агентство, которое предложило ту стратегию и позиционирование, которые нам подошли.

Это было агентство Bates Ukraine, в то время его возглавлял Юрий Когутяк. Суть разработанной ими стратегии «Киевстар» можно выразить слоганом компании по прокату автомобилей Авис: «Мы - номер 2, а поэтому стараемся больше». «Киевстар» тоже был «номером два», нам также следовало сильно постараться. И слоган «З думкою про Вас!» в целом выражал это наше устремление.

Чем меньше оставалось на рынке свободных абонентов, тем значимее становилась роль бренда. UMC с самого начала пошел по пути «транснационального имиджа», мы же - ощущали себя целиком национальным оператором. Думаю, здесь дело в том, что среди учредителей «украинской мобильной» с самого начала было много западных компаний. А мы начинали своими силами. И то, что нашими акционерами стали норвежцы, а не, скажем, американцы или итальянцы - всего лишь вопрос стечения обстоятельств.

Фото 95. «Киевстар» - спонсор национальной сборной по футболу на чемпионате мира, февраль 2006 г.

С 2005 года мы начинаем продвигать все знаковые события, связанные с Украиной. Наша цель - стать проукраинским мобильным оператором

Впрочем, я бы погрешил против истины, если бы сказал, что у бренда «Киевстар» не было сложностей. Мы были первыми по количеству абонентов, лучшими по качеству покрытия, но при этом - поразительным образом - долгое время проигрывали в лояльности потребителей. Мы старались сделать своих клиентов довольными, но исследования раз за разом показывали: нас знали, нашими услугами пользовались, но привязанности к нашей «звезде» не испытывали. Это была большая проблема.

Украинцы воспринимали «Киевстар» как замшелую организацию, «родом из СССР». Если UMC выглядела динамичной и прогрессивной - английское название, западно-европейский менеджмент - то «Киевстар» виделся абонентам каким-то «исконно-посконным». В общем, это был явно не тот имидж, который «пасував» компании - лидеру рынка.

Наш подход к работе с сознанием потребителя стал претерпевать существенные изменения на стыке 2004 и 2005 годов. И произошло это благодаря действиям HR-директора Оксаны Короленко. Она активно «копала» рынок труда, переманивая в «Киевстар» топ-менеджеров из других компаний. Неизменное кредо, которому следовала Короленко, звучит так: бизнес - это в первую очередь люди. Поэтому она много внимания уделяла инвестициям в персонал.

Вслед за первой волной построения компании - технической - началась вторая - человеческая. В этот период пришли многие из тех, кто стал «ключевыми персонами» сегодняшнего «Киевстар»: Елена Кропивянская, Артем Ниц, Андрей Осадчук, Жанна Ревнова, Тарас Пархоменко. Это все были молодые специалисты с хорошим опытом работы - у кого-то международная «табачка», у кого-то - банковский сектор, кто-то пришел из крупных отечественных холдингов.

И где-то с конца 2004 - начала 2005 года «Киевстар» начинает свой имиджевый рывок. Во-первых, мы хотели стать четко проукраинским мобильным оператором. Не «постсовковым», не «оторванно-транснациональным», а именно проукраинским. Во-вторых, мы хотели превратиться в любимого оператора.

Фото 96, 97, 98. Мегашоу «Спілкування заради майбутнього», которым «Киевстар» отметил свое первое десятилетие. 1 сентября 2007 года на Певческом поле в Киеве

Выбирая нас, абонент выбирает не просто качество услуг или связи, а нечто большее. Ведь любовь к бренду создается в голове и зачастую имеет не столько рациональную, сколько эмоциональную природу. В-третьих, новая команда «Киевстар» состояла в основном из молодых прагматичных патриотов - каждый из них мог бы хорошо устроиться и в любой другой стране, но они хотели жить и работать в собственной. Поэтому прогрессивная национальная тема была им очень созвучна.

Да и дух времени отвечал нашим намерениям. В начале 2005 года в обществе был колоссальный запрос на все украинское. Незадолго до этого Руслана Лыжичко победила на Евровидении, периодически кого-то на ринге побеждал Виталий Кличко, Андрей Шевченко котировался среди лучших футболистов планеты… Но самый главный эмоциональный подъем был связан, конечно, с победой Оранжевой революции. Впервые в новой истории Украины люди оказались сильнее государства, сумели защитить свой выбор и свои убеждения. И очень много ожиданий оказалось связано с этим событием - ожиданий лучшей жизни, вступления в Европейский Союз, превращения Украины из постсоветской в полноценную европейскую страну.

Так со второй половины «нулевых» «Киевстар» начинает продвигать все знаковые события, связанные с Украиной. Департамент корпоративных связей компании возглавляет Жанна Ревнова - теперь уже Пархоменко - которая, безусловно, привносит очень много личного видения (и даже личных предпочтений) в политику компании, усиливает ее социально-полезную составляющую. В 2005 году мы становимся Международным спонсором Евровидения в Украине - и запускаем программу «Україна - серце Європи», которая по оценкам Европейского вещательного союза стала одной из лучших программ спонсорской поддержки этого проекта в мире. Накануне открытия Евровидения мы сделали шоу на Майдане Незалежности, которое было воспринято людьми как часть «официальной программы» конкурса. Хотя на самом деле «Евровидение», будучи телепроектом, не подразумевает никаких «внеэфирных» активностей. Складывалось впечатление, что именно «Киевстар» открывает конкурс. И это сильно прибавляло нам очков в глазах украинцев. В 2006-м «Киевстар» - спонсор национальной сборной по футболу на чемпионате мира, где украинская команда - опять же впервые! - вышла в четвертьфинал.

Кстати, на «Евровидении» произошла одна забавная история, которую я не могу забыть до сих пор. Мы установили в центре Киева информационные киоски для иностранцев, так как понимали, что отечественная инфраструктура не совсем готова к приему гостей.

Идея была простая: брендированный киоск и пара англоговорящих сотрудников, которые предоставят туристам необходимую справочную информацию. И вот утром к одному из киосков около Дворца спорта подошел иностранец, который начал что-то эмоционально рассказывать. Выяснилось, что вчера он повстречал «девушку своей мечты» и они договорились сегодня в 10 утра вместе позавтракать в ресторане, название которого девушка записала на бумажке. Но бумажку он потерял! Сотрудники информационного киоска стали по крупицам вытаскивать из него информацию - как (хотя бы приблизительно) звучало название ресторана, какие ориентиры ему называла девушка… Подключили наш колл-центр. В конце концов сузили «базу подозреваемых» до трех ресторанов на Крещатике, по которым и побежал влюбленный. И он таки нашел свою девушку. Почти в последний момент, когда она уже собиралась уходить… В тот день за «развитием сюжета» следила, наверное, вся наша компания. Потом счастливый влюбленный долго-долго благодарил наших сотрудников за помощь. А спустя несколько месяцев в колл-центр позвонила и сама девушка - сказать спасибо. И рассказать, что благодаря нам сложилась новая семья. И это было чрезвычайно приятно.

В этот же период запускается рекламная компания «Найкраща країна - найкраще покритття». Мы хотели показать, что связь «Киевстар» одинаково доступна почти по всей территории Украины. И при этом она везде одинаково качественная - как напиток кока-кола, который на столе у президента США такой же, как и в хижине индийского крестьянина. Можно было продемонстрировать это с помощью графиков, но выбранная компанией «политика эмпатии» требовала другого, более эмоционального подхода. Поэтому маркетологи склонились к динамичному и красочному решению - показать нашу всеукраинскость посредством смены характерных украинских пейзажей. С коротким и емким слоганом - «Є покриття!» Рекламную кампанию разработало тогда агентство Euro RSCG Kiev. И вот эта формулировка - «найкраща країна» - не была тогда чрезмерно пафосной и воспринималась нормально. Все в силу того эмоционального подъема в обществе, о котором я говорил чуть выше.

В 2005-м наша связь была

даже на Говерле и Драгобрате

Кроме того, утверждение про «найкраще покриття» было правдой. Потому что нет ничего хуже, чем не оправдать ожидания потребителей, которые ты же сам и задал. И «Киевстар» действительно к тому времени дошел в самые отдаленные уголки Украины, наша связь - единственного из операторов! - была даже на Говерле и на Драгобрате. Был даже случай, когда заблудившихся в горах туристов нашли благодаря сигналу, идущему от нашей сим-карты. В 2005 году мы во второй раз выпустили евробонды, привлекли 400 млн долларов и буквально «закопали» их в землю - все пустили на улучшение и расширение покрытия. Единственные из мобильных операторов мы не побоялись брать такие займы на развитие, но игра стоила свеч - связь от «Киевстар» появилась даже в глухих селах. А параллельно было значительно улучшено indoor (то есть внутри помещений) покрытие. Телефоны с нашими сим-картами стали держать связь и в подвалах, и в лифтах, и в домах с массивными перекрытиями. Это сразу почувствовали абоненты.

Эволюция логотипа «Киевстар»

Параллельно обновляется визуальная составляющая бренда - наша звезда. Несколько меняется цвет, шрифт, графика. Мы рассудили, что раз уж делать апгрейд - то тотальный, не упуская ничего.

Знаковая коммуникационная кампания «Киевстар», 2007 г.

Именно в этот период мы снова обгоняем UMC и становимся лидером мобильной связи Украины - на этот раз уже окончательно. Произошедший подъем стал, безусловно, результатом последовательной и комплексной работы команды «Киевстар». Приобретенное за евробонды оборудование обеспечило лучшее покрытие, лучшую связь внутри нашей сети, позволило увеличить ее емкость там, где это было необходимо. Продуманный маркетинг предложил абонентам не просто качественные и выгодные продукты, но и эффективно их промоутировал. А тщательная работа с брендом и репутацией наполнила «Киевстар» правильными смыслами и эмоциями.

Поэтому в 2005-2006 годах мы совершили такой рывок. Все что мы делали, мы делали лучше и качественнее конкурентов - по всем направлениям.

Делали это «з думкою про Вас».

Приобретенное за евробонды

оборудование обеспечило

лучшее покрытие, лучшую

связь внутри сети

Мы всегда старались, чтобы наша деятельность была полезной обществу, чтобы она меняла его к лучшему. Поэтому были созданы наши программы «Мобильная культура», «Безопасность детей в Интернете», «Общайтесь больше со своими детьми». Последняя для меня - занятого отца двоих детей - особенно важна. Казалось бы, мы - мобильный оператор - во всех этих программах говорим с людьми, по сути, о неких самоограничениях в использовании мобильной связи. Не говорите по мобильному за рулем, выключайте телефон в театре, дозированно и постепенно вводите ваших детей в цифровой мир, общайтесь со своими детьми больше и «вживую». Нам ведь это невыгодно, зачем мы это делаем? Многие часто недоумевают, что заставляет нас так поступать.

Для меня ответ на этот вопрос очевиден. «Киевстар» должен быть успешной компанией, но достигать этого путем, который идет на пользу обществу. Да, этот путь не всегда прост.

Но если представлять мир как поле столкновения неких сил, то мы однозначно играем на доброй стороне. Цель НЕ оправдывает средства. Потому что Украина для нас - это наш дом, а не просто очередной рынок, где компания ведет свою деятельность. Мы хотим, чтобы наш продукт, наша работа развивали людей, давали им больше возможностей сделать свою жизнь и жизнь других лучше. Именно это понимание было положено в основу нашей работы с имиджем «Киевстар».

Именно поэтому мы в свое время отказались продавать контент эротического содержания. А что касается развлекательного контента (например, популярных одно время телепередач с «гадалками»), то мы обязали «авторов» таких услуг - контент-провайдеров - предоставлять полную информацию на экране о том, сколько стоит услуга, что она носит развлекательный характер и т. д. То есть если уж человек решал звонить с мобильного в студию, то он был осведомлен о том, за что и сколько он платит. И я уверен, что позиция «Киевстар» по многим вопросам (позиция, идущая вразрез с обывательскими представлениями о том, что «только деньги и ничего личного») делала украинский телеком-рынок более цивилизованным.

Своеобразным крещендо наших усилий по работе с имиджем становится мегашоу «Общение ради будущего», которое состоялось 1 сентября 2007 года на Певческом поле в Киеве. «Киевстар» праздновал свое первое десятилетие, и, стоя там, я не мог не поражаться тому, какой огромный путь мы прошли. И кем стали. Это было беспрецедентное шоу для Украины - и по привлеченным ресурсам, и по спецэффектам, да, в общем-то, и по идее. Мероприятий такого уровня в мире проходит, может быть, пять в год. В его основе лежало современное прочтение «Кармина Бурана» Карла Орфа - и никогда еще это произведение не исполнялось в Украине с таким размахом! Мы хотели вдохновить украинцев - и нам это удалось! Главный посыл, который мы транслировали: общее будущее складывается из множества «частных будущих». Поэтому так важно общаться и находить взаимопонимание друг с другом.

«Кармина Бурана» относится к тем произведениям, слушая которые, ты чувствуешь, как тебя пробирает дрожь - настолько оно мощное. Стоя тогда на Певческом поле, я чувствовал, как перехватывает дыхание и, глядя на это буйство огня и света, на десятки тысяч людей (многие из которых являлись нашими клиентами - и это была лишь малая часть клиентов «Киевстар»!) я вспоминал все, что произошло за эти 10 лет. Печально бредущего по полупустому из-за раннего утра сеульскому аэропорту Юрия Туманова в спортивном костюме, чей багаж потерялся по дороге на важнейший саммит мобильных операторов; Александра Дорофия, спящего на коробках с оборудованием; едва не сорвавшийся первый звонок; миллион переговоров с инвесторами; изматывающие недели road-show… Мы победили. Я и все те, кто поверил в эту «звезду».

С 2006 г. мы регулярно внедряем различные социальные программы

Но работа с имиджем - это лишь одна часть коммерческих решений. А другая - все-таки сами продукты и услуги. 2005-й становится знаковым и здесь. Во-первых, меняется подход к маркетингу, его структура. В маркетинговой структуре появляются команды, задача которых - защищать интересы клиента. Это четыре команды по пять человек в каждой - мы условно называем их «голосом потребителя». Каждая команда представляет один сегмент: молодежный, массовый, малый и средний бизнес, крупный бизнес. Участники команд должны знать свой сегмент досконально, «дышать» им. Их задача - ставить себя на место клиента и разрабатывать предложения, которые они хотели бы получить от компании. И когда принимается то или иное решение для сегмента - будь то смена тарифной модели, вывод новой услуги и т. п. - «голос потребителя» встает на позицию клиента и делает полный «диверсионный анализ» этого решения. И, конечно, это позволяет нам на многое взглянуть под другим углом!

Даже самые хорошие специалисты, длительное время находясь в одном русле и содержательном поле, начинают видеть ситуацию если не однобоко, то по крайней мере несколько суженно. «Голос потребителя» позволяет нам глубоко понимать клиентов, их потребности, ценности и смотреть на нашу работу их глазами.

Благодаря такому подходу компания стала динамичнее и лабильнее. А это важные качества для лидера. Ведь когда достигаешь вершины, всегда есть риск остановиться, почить на лаврах - как это в свое время сделал UMC.

В 2007 году мы заметили, как растет спрос на музыкальные продукты - все больше абонентов устанавливали себе песни вместо гудков. Делалось это через фирмы - поставщики контент-услуг. Наши сотрудники сделали расчеты - и предложили самостоятельно развивать направление музыкального цифрового контента. Стратегия направления разрабатывалась на специальных проектных сессиях.

В этой идее было две сложности. Первая - «Киевстар» должен был напрямую выйти на правообладателей музыкальных продуктов. Вторая - цену за скачивание требовалось сделать адекватной украинским экономическим реалиям. При том, чтобы авторы получали свое роялти, абоненты - доступную услугу, а компания - прибыль.

«Киевстар» - национальный оператор. С 2011 года компания начала развивать программы «Поділіться любов’ю до України» и «Знай Україну»

Главная проблема заключалась в правообладателях - они диктовали цены на музыкальные продукты. И эти цены были очень высоки. Цена одного трека для абонента составляла около 8 гривен за песню. С учетом того, что средний счет абонента в Украине - около 40 гривен, тут мало кто был бы готов платить 20 % от него за одну песню. Нужно было добиться максимального удешевления стоимости трека.

Наши топ-менеджеры - Тарас Пархоменко, Андрей Осадчук, Антонина Армашула (возглавлявшая тогда молодежный сегмент) - отправились в Лондон на переговоры с Sony music и Warner Brothers - звукозаписывающими компаниями, контролирующими треть мирового музыкального рынка. Мы убедили их изменить ценовой подход для того, чтобы сделать музыку массовой.

Вернувшись в Украину, «Киевстар» запустил новый альбом Мадонны для скачивания. Если не ошибаюсь, он назывался «Hard Candy». И это был… провал.

Мы стали анализировать, в чем дело. Спрос на услугу был. Продукт предлагался интересный. Цена - приемлемая (около 2 гривен за трек). Но… абоненты качали его очень сдержанно. Идея брать малой ценой, но массовым потреблением почему-то не сработала.

Мы постоянно подчеркиваем,

что «Киевстар» - украинский

оператор

Оказалось, что не был учтен один момент. Качая треки, абоненты платили не только за музыку, но и за интернет-трафик. И по итогу цена все равно оказывалась достаточно существенной. Кроме того, решаясь на закачку, абонент не понимал, сколько же он в конечном итоге заплатит. В глазах абонента ценообразование услуги выглядело не очень прозрачным

И тогда мы решили - плата за трафик при скачивании музыки взиматься не будет. Но тогда нужен был и бесплатный контент - иначе доходы не покрывали бы затрат. А бизнес - и об этом я тоже говорил в предыдущих главах - не может базироваться на идеях «бессребреничества» - это противоречит самой природе предпринимательства.

И тогда, на одной из стратегических сессий, было найдено гениальное решение. Несколько лет назад для продвижения djuice мы сделали постоянно действующий проект djuice music drive - серию бесплатных концертов в небольших городах Украины. В районных центрах, которые, в отличие от областных, зачастую обойдены вниманием шоу-бизнеса.

Фото 99, 100, 101. Флешмоб «Киевстар». 24 июля 2009 года команда «Киевстар» вышла на улицы Киева и девяти городов Украины навстречу своим клиентам. Всем желающим дарили пакеты бесплатного общения в сети в течение дня

Для участия в концертах приглашались местные группы. Интересные талантливые исполнители, которые просто не попадали на большие сцены. Наше партнерство было взаимовыгодным: мы получали музыкантов на music drive, а музыканты - возможность выступить и заявить о себе. Но к 2008 году этот проект уже себя изжил. Во-первых, почти всех потенциальных абонентов, которых можно было привлечь в djuice, мы уже привлекли. Во-вторых, после нескольких лет и десятков городов сама идея морально устарела.

И тут возникла идея: продолжить djuice music drive в виртуальном формате. Создать портал, куда молодые перспективные исполнители могли бы заливать свою музыку. Для абонентов djuice доступ к этому контенту с мобильных телефонов был бесплатным. Разумеется, был придуман стимул и для музыкантов: самый популярный исполнитель выступит на одной площадке с «Океаном Эльзы» и получит контракт с Sony Music. В общем, было за что побороться!

Эффект превзошел наши ожидания: всего за месяц на портале обосновалось около тысячи групп, разместивших около трех тысяч треков! Многие из них были весьма качественными. Из этих треков общим голосованием было отобрано 70 лучших. Потом профессиональное жюри определило 5 самых лучших, которые выступили вместе с группой Вакарчука. И, наконец, самая-самая группа, кажется, она называлась «Эффект бабочки» из Черкасс, получила контракт с международным лейблом. Всего же за три года с нашего сайта было осуществлено 62 миллиона скачиваний! Завершение первой декады XXI века «Киевстар» встретил вопросами: кто мы? куда идем? И, собственно, чего ради? Денег уже было заработано достаточно. И я с улыбкой вспоминал наши мечты с Юрием Тумановым о том, как мы заработаем по целому миллиону долларов!

А теперь компания достигла такого уровня, что могла «позволить» себе из-за кризиса и конфликта акционеров потерять 500 миллионов - и устоять.

С самого начала я чувствовал и знал, что «Киевстар» - это мое Большое Дело. Теперь требовалось как-то озвучить эти ощущения, которые к этому времени уже перестали быть моим индивидуальным достоянием, став частью мировоззрения всей команды.

Топ-менеджмент, руководители различных подразделений собрались на дискуссионную сессию, главным итогом которой должен был стать ответ на наши главные вопросы. Решили, что будем работать как кардиналы при выборах Папы Римского - не разойдемся, пока не сформулируем консолидированное видение Большой Идеи «Киевстар».

В конце концов мы вышли на формулировку «Активная забота», которая состоит из пяти частей:

- Понимать потребности клиентов и страны в целом.

- Быть лучшими.

- Держать слово.

- Вдохновлять.

- Дарить радость.

Это может звучать несколько наивно, но мы действительно видели, как одно взаимодействует с другим. И что самым большим и емким рынком является рынок эмоций - даже отдавая предпочтение тому или иному мобильному бренду (которые предоставляют плюс-минус одинаковые услуги), люди выбирают определенную эмоцию.

Наглядным воплощением нашей Большой Идеи стал день ее открытого представления, презентации, когда все сотрудники «Киевстар» - от эксперта колл-центра до президента - вышли на Майдан Незалежности и центральные площади других городов и общались с клиентами компании напрямую, обслуживали их, слушали пожелания и критику. Тогда же на Майдане была построена наша живая звезда - символ мобильного оператора, созданного украинцами в Украине и для украинцев. Примечательно, что участие в этой акции было добровольным для сотрудников «Киевстар» - можно было отказаться, но практически все вышли на площадь. Настолько воодушевляющим было это «общее делание»!

И в том, что у компании есть свой характерный имидж, в том, что она стала для многих любимой - в этом, несомненно, великая заслуга нашей команды. Мы постоянно подчеркиваем, что «Киевстар» - украинский оператор. Да, сейчас в обществе гораздо меньше гордости за родину, чем было в 2004-2006 годах - но, значит, тем нужнее наше дело! В то же время мы понимаем, что зачастую недовольство людей происходит из-за того, что украинцы не знают своей страны. И стараемся показать ее, открыть для соотечественников. Так, две последние большие кампании «Киевстар» - это «Поділіться любов’ю до України» (в рекламном ролике программы снялся Богдан Ступка) и «Знай Україну!»

Впрочем, помимо профессиональных успехов команды меня радует еще и то, что «Киевстар» во многом превращается в большую семью, где люди встречаются, общаются, дружат, женятся.

Так, к удивлению многих, в 2010 поженились Тарас Пархоменко и Жанна Ревнова. Недавно у них родились девочки-близнецы - Иванна и Роксана. Появляются целые «фамилии», связанные с компанией - Пархоменко, Жуковские, Дзябуры - которые, я надеюсь, когда-нибудь перерастут в династии «Киевстар». У компании есть внутренний сайт - своего рода база данных «Киевстар». Там хранятся обучающие материалы, информация о компании, фото и видеоархивы… И одним из разделов сайта является форум. Если кто-то из сотрудников попал в сложную ситуацию, на форуме размещается объявление. И любой сотрудник при желании может одним «кликом» мышки перевести свою дневную зарплату в помощь этому человеку. Поразительно то, что это - не административное решение, оно не «спущено сверху» - команда сама решила сделать такую опцию. Пожертвования делаются анонимно - никто не давит ни на чувство стыда, ни на обязательства - работает лишь исключительно добрая воля «донаторов». И эта бескорыстная помощь, сделанная не под давлением, является самой настоящей и искренней, и свидетельствует о тех отношениях уважения и взаимоподдержки, что существуют внутри команды.

Фото 102. С командой топ-менеджеров «Киевстар»

Фото 103. Обсуждаем новую рекламную кампанию с Тарасом Пархоменко, директором по маркетингу и Андреем Осадчуком, директором по регуляторно-правовому обеспечению

Поэтому когда меня спрашивают, чем я горжусь больше - созданной компанией или собранной командой - у меня нет ответа на этот вопрос. Поскольку абсолютно невозможно отделить одно от другого.

Команда создает корпоративную культуру «Киевстар». Нематериальную сущность, которая отличает нас от других операторов. Сущность, которая влияет на бренд, делая нас тем, кем мы сегодня есть - любимым национальным оператором.

Можно предложить такие же тарифы, сделать аналогичные продукты, можно пытаться скопировать наши действия и создать компанию, которая все равно никогда не станет «Киевстар». Потому что бренд (а шире - бизнес) - это люди. Люди, которые привносят в то, что делают, свое мировоззрение, свои ценности. И этим создают ту уникальную атмосферу, которую нельзя подделать.

Оборудование более-менее одинаково у всех операторов, разница между нами несущественна. Плюс-минус мы предоставляем одинаковый набор услуг.

Не «железо» делает «Киевстар» тем, кем мы есть. Это делают люди.

К 2009 году затяжной конфликт между норвежскими и российскими акционерами «Киевстар» утих - и перед ними встала необходимость объединения ЗАО «Киевстар» и ЗАО «Украинские радиосистемы» в одну структуру. После получения разрешения от Антимонопольного комитета Украины начался масштабный процесс интеграции, который привел к усилению бренда «Киевстар» и исчезновению с украинского рынка бренда «Beeline Украина».

Глава 20
СЧАСТЛИВЫ ВМЕСТЕ

Повествует о том, что даже суровые договоры отступают перед правдой жизни; о том, что лучший способ расти - делать то, чего никогда не делал; а также рассказывает о трудностях и плюсах интеграции двух разных брендов.

В 2010 году «Киевстар» и «Beeline Украина» объединились

Об эффективности работы украинской команды, тех, кого я называю «молодой порослью», свидетельствует один показательный факт: в 2010 году директором по маркетингу «Киевстар» был назначен Тарас Пархоменко, а в 2011 Артем Ниц стал финансовым директором. Немногим позже оба (а также Андрей Осадчук, директор по регуляторно-правовому обеспечению) стали членами Правления «Киевстар». И это несмотря на то, что норвежцы изначально зарезервировали эти позиции для себя. Но компетентность и профессионализм Тараса, Артема и Андрея заставили их отойти от буквы договора. Чтобы понять масштаб этого потрясения устоев, необходимо вспомнить, какими формалистами являются скандинавы в целом, и норвежцы в частности. Только нечто экстраординарное может заставить их изменить свое решение. И такими экстраординарностями стали наши ребята.

Артем, занимая должность директора по корпоративной стратегии, был назначен руководителем масштабного и сложного проекта - объединения «Киевстар» с «Beeline Украина». Объединение затронуло две географические точки - Амстердам, где находится штаб-квартира «Вымпелкома», и Киев, где размещаемся мы. ЗАО «Украинские радиосистемы», которое работало под брендом Beeline, не было однородной компанией - УРС к тому времени уже было объединено с «Голден Телеком». А у того, в свою очередь, также было несколько акционеров.

Так перед нами встала задача привести все это к единому знаменателю, причем в очень сжатые сроки - на все про все отводилось два года. Если разложить суть объединения по полочкам, то нам предстояло сделать следующее:

- Объединить команды «Киевстар» и «Beeline Украина».

- Объединить сети.

- Объединить абонентские базы.

- Предоставить абонентам единые тарифы, продукты и услуги.

- Решить вопросы с розницей - перебрендировать часть магазинов Beeline, а от части и вовсе избавиться.

Требовалось сделать все так, чтобы клиенты обеих компаний как минимум не ощутили ухудшений, а как максимум - вообще не заметили процесса объединения.

Кроме того, отдельным большим блоком шло - и еще продолжается - полное юридическое объединение ЗАО «Киевстар», ЗАО «УРС» и всех активов в составе последнего.

Подобного опыта не было ни у кого из нас.

Объединить команды «Киевстар»

и «Beeline Украина», чтобы

клиенты вообще не заметили

процесса объединения

Чтобы решить поставленную задачу, был создан специальный интеграционный комитет. Общее оперативное управление осуществлял Артем Ниц, проект-менеджером была назначена Татьяна Сумина. Непосредственным главой интеграционного комитета, который отчитывался перед акционерами VimpelCom Ltd о ходе работы, был я. Для Артема и Тани объединение стало большим вызовом, с которым они справились на «отлично». И по завершению начального этапа пошли на повышение - в 2011 году Артем Ниц стал финансовым директором, а Татьяна Сумина перешла на место Артема, став директором по корпоративной стратегии.

Абонентская база «Киевстар» к тому времени составляла 23 миллиона абонентов, база «Beeline Украина» - 2 миллиона. Несмотря на такую разницу, все равно возник вопрос - а какой бренд оставлять на рынке? «Киевстар» или Beeline? Beeline во всех странах работает под своим брендом - россияне очень трепетно относятся к своему детищу.

Фото 104, 105, 106, 107, 108. Пресс-конференция по поводу объединения «Киевстар» и «Beeline Украина», октябрь 2010 г.

Интеграционный комитет должен был честно ответить на вопрос о том, какой бренд предпочтительнее. Ответить, отбросив все личные и эмоциональные предпочтения - поскольку и для нас «Киевстар» стал уже гораздо большим, чем просто сочетанием восьми букв.

Безусловным преимуществом «Киевстар» уже являлось то, что это самый дорогой бренд Украины, пользующийся значительной лояльностью и любовью клиентов. А сама компания стабильно входила в топ лучших работодателей страны. Мы так-же провели исследование потенциальных последствий для репутации компании при разных сценариях, которое показало - смена названия и бренда крайне нежелательна. Помимо «физического» ребрендинга (а он и сам по себе обходился очень дорого), было ясно, что эта замена в восприятии потребителей будет крайне болезненной. Все-таки за Beeline стояло много коннотаций, которые не работают в Украине. Он слишком «нишевый», слишком «вызывающий», как для традиционалистского украинского общества. Ну и тот факт, что это изначально российский бренд, тоже играл свою роль.

Если в ситуации с UMC смена названия на МТС была целиком оправданной (бренд к тому времени накопил уже достаточно негатива), то в ситуации с «Киевстар» это было неоправданно вообще.

Сменив название, мы бы перечеркнули все имиджевые и репутационные наработки, имеющиеся у компании с 2004 года. Поэтому интеграционный комитет честно ответил на вопрос о том, какой бренд должен уйти - Beeline (впрочем, сегодня он «живет» в приморских регионах, куда приезжает много туристов из России - им привычнее видеть «свой» бренд, предлагающий звонки в РФ по привлекательной цене).

Большим и чрезвычайно сложным вопросом был вопрос объединения команд двух компаний. Естественным образом мы получали двух человек на большинство позиций - из «Beeline Украина» и из «Киевстар». И нужно было выбрать кого-то одного. Причем это был выбор не между хорошим и плохим - это был выбор между хорошим и очень хорошим. И он ни в коем случае не должен был решаться в пользу сотрудников «Киевстар» просто потому, что они «свои».

Здесь, конечно, необходимо отдать должное Елене Кропивянской, которая в то время уже руководила нашими human resources. Она отлично помогла руководителям объединенной компании организовать и провести процесс выбора «лучших из лучших». И даже те, кто покинул команду, покинули ее нормально, не затаив обиду. Мы помогали уходившим сотрудникам сориентироваться на рынке труда, помогали с рекомендациями, с поиском новой работы. Уверен, что это был редчайший для Украины пример корректного «расставания» компании с людьми.

Сразу после объединения с «Beeline Украина» в конце 2010 года мы запустили услугу «Домашний интернет» по технологии FTTB под единым брендом «Киевстар»

Интеграционный проект стал хорошим «плацдармом» и для руководителя маркетинга Тараса Пархоменко - объединение маркетинга произошло, наверное, в числе первых. И почти сразу был выведен новый тариф для абонентов - «25 миллионов». Затем состоялось объединение биллинговых систем, а уже через полгода большинство продуктов «Киевстар» стали доступны абонентам «Beeline Украина». Сложность заключалась в том, что не все тарифы и услуги можно было автоматически перевести с Beeline на «Киевстар» - и это требовало дополнительной работы и усилий.

Большим плюсом объединения (помимо двух миллионов абонентов, разумеется) стало развитие нами бизнеса фиксированного интернета по технологии FTTB - «Beeline Украина» серьезно вкладывался в фиксированный интернет, база которого была наработана еще «Голден Телеком». Это помогло «Киевстар» совершить качественный рывок в развитии своего интернет-покрытия. Буквально сразу же мы запустили услугу «Домашний интернет» на новых оборотах под брендом «Киевстар». И всего лишь за год (!) построили национальное покрытие FTTB-сети. Мы делали беспрецедентное предложение: все абоненты «Киевстар», которые подключили наш «Домашний интернет» и пополнили счет, получали бонус на свой мобильный в размере пополнения счета фиксированного интернета. По сути, это были зачатки конвергенции^[14] в услугах, что помогло довольно быстро сделать наше предложение популярным.

Все наши абоненты, подключаясь к «Домашнему интернету», получают бонус на свой мобильный в размере пополнения счета фиксированного интернета

Я повторюсь: интеграция стала масштабным, огромным проектом, в котором нам пришлось делать то, в чем опыта ни у кого не было. Помимо «больших сложностей» всплывала масса мелких. Например, с тем же «Домашним интернетом» - это был абсолютно новый для нас бизнес. Другие процессы в подключении абонентов, по-другому должно быть организовано обслуживание клиентов… Любая проблема в мобильной сети - это как правило проблема массовая, которая затрагивает не менее нескольких тысяч клиентов. В этом и сложность работы с мобильными сотовыми сетями - если что-то не так, проблему почувствуют сразу очень много людей по всей стране. Но с другой стороны и ликвидация проблемы также массовая - она фиксируется сетевым, автоматическим решением, по принципу «одной кнопки» для тысяч, миллионов абонентов. Мы привыкли к такой платформе и логике работы.

Всего лишь за год мы

построили национальное

покрытие FTTB-сети для

«Домашнего интернета»

Но с «Домашним интернетом» все оказалось по-другому. Подключение к нему индивидуальное и происходит непосредственно дома у нового клиента. Поэтому так важно, что за человек, представитель «Киевстар», придет в дом к клиенту: как он будет выглядеть, как ни банально - пахнуть, как будет себя вести, насколько быстро и аккуратно проведет монтажные работы (не пострадает ли ремонт!), насколько профессионально объяснит все вопросы, связанные с использованием услуги и т. д. На осознание и отработку этих нюансов ушло какое-то время, но уже через несколько месяцев в дома к людям стали приходить аккуратные, вежливые монтажники «Киевстар», которые у входа надевали на ноги целлофановые бахилы (забавно, но в Украине большинство этих бахил выпускается ярко-голубого цвета, и поэтому многие думают, что мы специально их заказываем в «фирменном» цвете) и быстро проводили монтажные работы.

Фото 109. В конкурсе «CCG Call Center Awards Кришталева гарнітура» колл-центр объединенного «Киевстар» в 2010 году одержал победу в двух номинациях: «Лучший колл-центр для работы» и «Лучший колл-центр по обслуживанию» и продолжает получать награды каждый год

В обслуживании «Домашнего интернета» также своя специфика. Большинство проблем и поломок индивидуальны. То кабель клиенту перебил сосед, который делает ремонт, то оборудование в подъезде украли, то wifi-роутер не работает. Их нельзя решить «одной кнопкой» из офиса. Нужно, чтобы домой к клиенту выехал ремонтник и там, на месте, разбирался с ситуацией. Пришлось отработать эффективную и быструю связку: колл-центр «Киевстар» - наши сотрудники, принимающие заявки на ремонт - сами ремонтники.

Выиграли все. Абоненты получили

новые услуги. Акционеры -

хороший актив. Государство -

налоги от новой бизнес-единицы

Которые, в свою очередь, являлись сотрудниками компаний-подрядчиков. Мы так никогда до этого не работали. Пришлось учиться, отстраивать новую парадигму взаимоотношений с нашими подрядчиками, новые процессы. Мы разобрались, научились. Сейчас все еще есть куда развиваться, но процесс подключения и обслуживания в «Домашнем интернете» уже работает достойно. Как известно, лучшие изменения - те, которые проходят незамеченными. И наша команда может гордиться тем, что абоненты (как «Киевстар», так и «Beeline Украина») практически не заметили этого глобального интеграционного процесса.

23 миллиона абонентов «Киевстар» и 2 миллиона абонентов «Beeline Украина» теперь объединены одним оператором и стали самым большим мобильным сообществом в стране

Выиграли все. Абоненты получили новые услуги. Акционеры - хороший актив. Государство - налоги от новой бизнес-единицы. А «Киевстар» - хороший ресурс для развития.

Благодаря объединению с «Beeline Украина» мы стали мультисервисным оператором, из рук которого абонент может получить практически все: мобильную связь и мобильный интернет, фиксированную связь и фиксированный интернет. Сегодня абоненты пользуются мобильной связью от одного оператора, интернетом от другого, телевидением от третьего. Но недалек тот день, когда все эти услуги будут замыкаться на одном агенте. Пока на украинском рынке только мы можем предложить клиенту сразу все (за исключением телевидения), и это безусловное преимущество.

По сути, «Киевстар» становится первым «телекоммуникационным конгломератом» в Украине, объединяя под одним брендом целую связку телеком-услуг. За такими конгломератами будущее - время компаний-середнячков, которые смогли ухватить и эксплуатировать какой-то один ресурс, уходит. Останутся только очень крупные и совсем мелкие (на уровне домов, микрорайонов, работающие чуть ли не «адресно») игроки. И я рад тому, что «Киевстар», сделав шаг на пути сервисного укрупнения, в очередной раз подтвердил имидж инновационной компании.

До сегодняшнего дня крупнейшие украинские мобильные операторы не получили 3G-лицензии. А ведь в других европейских странах уже начинают строить сети четвертого поколения - LTE. Это говорит о том, что Украина безнадежно отстала от западных соседей в развитии сетей мобильной передачи данных.

Глава 21
УЧАСТНИК ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА

Глава рассказывает о том, что и в больших семьях есть мелкие сложности; о «болезнях роста» и об имидже страны, который складывается из имиджа компании.

За 15 лет, прошедшие с момента основания компании и по сегодняшний день, «Киевстар» ни на день не останавливался в своем развитии. И теперь мы выходим на новый уровень. После серии слияний и поглощений «Киевстар» стал частью Группы компаний VimpelCom Ltd. В названии сохранили производную от российско-норвежской компании «Вымпел - коммуникации» (с которой объединился в 2010 году «Киевстар»), но теперь это значительно большее объединение. После заключения сделки с египетским миллиардером Нагибом Савирисом и его Orascom Telecom Holding (OTH) в апреле 2011 года в Группу вошли еще девять телекоммуникационных компаний - итальянская WIND Telecomunicazioni S.p.A., лаосская Millicom Lao Co, Ltd, зарегистрированная в Нидерландах, алжирская телекоммуникационная компания Djezzy, а также компании, предоставляющие услуги мобильной связи во Вьетнаме, Бангладеш, Камбодже, Пакистане, Центральноафриканской республике, Бурунди и Зимбабве.

До объединения с Orascom «Вымпелком» работал преимущественно на постсоветском пространстве - в Украине, России, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии и Кыргызстане. Теперь же «географией» Группы компаний стал весь мир.

Процесс объединения еще не завершен, но уже вышел на финальную стадию. Это радует, поскольку все происходило совсем не просто. Мы по-прежнему притираемся друг к другу. Резко возросший масштаб деятельности вызвал и некоторые «трудности роста», с которыми нам приходится сталкиваться.

В огромной мультинациональной

корпорации впечатление

о стране часто составляют

именно по компании, которая

эту страну представляет

Приобретаются новые компании - приобретаются «на перспективу» - и, очевидно, в этом есть смысл. Но сегодня мы находимся в ситуации, когда рынок мобильной голосовой связи практически достиг своего предела - значительного прироста новых абонентов больше не будет. Более того, за прошедшие 15 лет, в результате высокой конкуренции на телеком-рынке Украины, а также как следствие нашего стремления реализовать миссию «Киевстар», абоненты нашей сети - да и сетей других операторов - получили достаточно много. Это и новое качество жизни, и комфорт, и одни из самых низких цен на телеком-услуги (по данным международной консалтинговой группы Wireless Intelligence, Украина на втором месте после США по уровню потребления мобильного голосового трафика!), и сеть премиального качества, и инфраструктуру. Наши абоненты привыкли к такой ситуации - все для клиента. Но экспоненциальный рост рынка уже позади. Впереди - большие инвестиционные проекты по развитию сетей новых поколений, расширению емкости сетей для поддержания мегатемпов роста интернет-трафика, внедрению инновационных услуг. Мы - телеком-операторы мира - элементарно больше не можем делать постоянные «комплименты»абонентам, и должны предпринимать те или иные сложные шаги по всем направлениям бизнеса. Поэтому вызовы, которые стоят и перед группой Vimpelcom Ltd, и перед каждой компанией, которая входит в группу, делают задачу менеджмента «Киевстар» еще более сложной.

Фото 111. Ян Эдвард Тигессен, заместитель генерального директора и главный операционный директор компании VimpelCom Ltd.

И я верю, что тот общий опыт, который сегодня есть в Группе, позволит в конечном счете сделать общую политику более эффективной.

Я помню пример Vodafone. Они на протяжении восьми лет централизовали свой бизнес во всех странах. А сегодня отказываются от этой модели, дают большую свободу разным регионам. Они видят, что единые правила для всех не работают. Невозможно навязать одну и ту же культуру, язык, технологии странам с разным уровнем развития, законодательной базой и менталитетом. Чтобы понять это, они потратили 8 лет.

В какой-то период и у нас происходило нечто подобное. Акционеры попытались распространить ораскомовско-виндовские традиции и виндовский подход к бизнесу на весь VimpelCom Ltd. Но после смены руководства VimpelCom Ltd произошли заметные позитивные изменения. С тех пор, как генеральным директором VimpelCom Ltd стал Джо Лундер, а главным операционным директором Ян Эдвард Тигессен, каждое подразделение Группы имеет возможность развиваться в соответствии со своими национальными традициями и экономическими условиями.

Укрупнение Группы принесло и безусловные плюсы. VimpelCom Ltd стал одной из крупнейших в мире групп операторов, и, конечно же, это открыло для нас новые горизонты. Мы можем использовать опыт других компаний - в технологии, в маркетинге - причем речь идет не только о странах со стабильной экономикой. Сегодня мы можем сравнить себя по бенчмаркуA уже не только с «Теленором», а со всеми, с кем они работают, сравнить, где мы лучше, где хуже. Начиная от внутренней корпоративной культуры и заканчивая финансовыми показателями. Мы можем анализировать и сопоставлять, как что развивается, где что пошло, а где нет, и какие механизмы при этом использовались. Это касается и продажи телефонов, и технологий, и работы с подрядчиками, и тарифной политики.

После серии слияний

и поглощений «Киевстар»

стал частью Группы

компаний VimpelCom Ltd

Уникальность Группы в том, что много «старых» компаний с большой собственной историей объединились в одну структуру. Представители этих компаний имеют разные подходы к бизнесу, разное мировоззрение, исповедуют разные религии. По сути, Группа под одной крышей объединила христиан и мусульман, две крупнейшие мировые цивилизации. VimpelCom Ltd - огромный холдинг, совокупная абонентская база которого во всем мире превысила 220 миллионов абонентов. Компании холдинга предоставляют услуги под десятком брендов. Кроме известных украинцам «Киевстар», «Beeline» и «djuice» это итальянский «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel», «Djezzy»…

На фоне этих изменений хотелось бы не упасть в грязь лицом и сохранить те темпы развития, которые «Киевстар» показывал до сих пор. В холдинге к нам особое отношение. «Киевстар» представляет безусловную ценность для Группы - и по финансовым показателям, и по опыту, и по корпоративной культуре, и по потенциальным возможностям. В огромной мультинациональной корпорации впечатление о стране часто составляют именно по компании, которая эту страну представляет. И Украину в Группе воспринимают как безусловную часть Европы.

Это наглядно иллюстрирует недавно произошедший забавный случай. Финансовый директор VimpelCom Ltd Хенк Ван Даллен летел из Амстердама в Киев. На стойке регистрации перед вылетом он, как обычно, летая по Европе, вместе с посадочным талоном предъявил права (а по Шенгенской зоне ведь можно передвигаться с любым удостоверением личности, внутренним документом, паспорт необязателен). И он очень удивился, когда в Борисполе без паспорта его отказались выпустить. Он даже не подумал взять с собой паспорт! Ведь он в Европе! В итоге он прождал в аэропорту два часа и улетел обратно тем же рейсом. Конечно, жаль, что господин Ван Даллен потерял время, зато приятно, что он посчитал Украину достаточно развитой страной, у которой граница с Европой чисто символическая.

Думаю, что все «болезни роста», которые являются неизбежными спутниками любой растущей структуры, скоро останутся в прошлом. Мы преодолеем этот этап, в котором нам нужно в чем-то ужаться, где-то - затянуть пояса и потрудиться «на перспективу». Зато итогом этой работы будет становление действительно мирового телекоммуникационного гиганта. Частью которого - значительной, сильной частью - будет и украинская бизнес единица VimpеlСom Ltd - объединенный «Киевстар».

Сегодня развитие телеком-отрасли Украины искусственно сдерживается государством, которое никак не может решить вопрос выделения мобильным операторам частот для стандарта 3G. Сложившаяся ситуация вредит всем, но в первую очередь - простым украинцам. Замедление развития телекома отражается и на темпах развития других отраслей экономики. Поэтому Украина с таким трудом преодолевает тот «цифровой разрыв», который существует сегодня между странами «первого» и «третьего» миров.

Запуск стандартов новых поколений, появление новых и удешевление абонентских устройств вызовет новый информационный бум - обмен информацией станет проще, доступнее, и откроет много новых возможностей перед людьми. Будь то вопросы поиска работы, культурного и научного обмена, образования и т. д.

Глава 22
ЧТО ЖЕ ДАЛЬШЕ?

Глава повествует о том, что связь нужна не только для того, чтобы узнать, «ты где?»; о том, как развитие связи влияет на развитие общества и почему так важно идти в ногу со временем; а также о том, какие удивительные изменения произойдут в скором будущем - в том числе и благодаря компании, созданной одним несостоявшимся историком.

Конечно, эта книга окажется неполной, если не попытаться заглянуть вперед. Причем не столько даже в завтрашний день телекома (хотя и о его тоже), сколько в будущее Украины.

Какой я вижу нашу страну? Безусловно, развитой и европейской - в большом, цивилизационном смысле. Причем это - не вопрос веры или моего желания. Скорее, это - результат закономерного эволюционного пути Украины. Естественно, что замыкая восточную границу Европы (по тем, изначальным древнегреческим представлениям, где «краем Европы» был Керченский пролив и река Танаис - современный Дон), нам нужно несколько больше времени, чем остальным, чтобы «вернуться домой». Но я верю, что это непременно произойдет.

Я вижу, как на моих глазах растут и меняются люди - в первую очередь я говорю о моей команде в «Киевстар». Вижу, как эти «яппи»-патриоты готовы упираться до последнего, желая увидеть расцвет своей страны. Карл Маркс говорил, что капитал не имеет национальности. Имеет! Иначе нельзя объяснить, почему молодые люди, закончившие МВА в Лондоне и Вашингтоне, для которых английский - почти как второй родной, вернулись на родину, отказавшись от работы в транснациональных корпорациях.

Я вижу, что это - ростки новой формации, новой Украины. Формации, которая сейчас расправляет крылья и создает страну, которой сможет гордиться. Разумеется, данный процесс не будет (да и не может быть) быстрым. Новая интеллектуальная элита еще только набирает свою критическую массу. Да, ей противостоит инертность, бюрократия, олигархическая экономика, коррупция, множество других бед, но с каждым днем необходимая «масса» хоть немного, но увеличивается. И однажды она «взорвется» - и наше общество станет другим.

А пока да, приходится констатировать, что именно неповоротливость, инертность государственных органов и некая природная, национальная апатия людей в целом является тормозом развития Украины. Так, например, шестой год не решен вопрос со стандартом 3G. Мы по-прежнему работаем в GSМ и EDGE, которые давно достигли своего потолка. Пошла вторая декада XXI века, в Западной Европе, СНГ - по всему миру - скоро и 3G уже станет устаревшим. А мы все еще топчемся, по сути, в прошлом тысячелетии…

Фото 113. 11 февраля 2012 года в Киеве открылся самый большой и современный в Украине центр обслуживания абонентов

И самое печальное в сложившейся ситуации то, что уже все готово для изменений: операторы, абоненты, профессиональная и техническая база. Есть необходимая компетентность - когда-то нам нужны были шведы из «Эрикссон», чтобы построить нашу первую сеть, потому что никто в Украине этого не умел. А теперь проект по разворачиванию сети 3G мы можем делать самостоятельно! Есть колоссальный опыт, понимание того, что и почему нужно делать. Есть растущие требования клиентов, наконец.

Проблема в неповоротливости государственной машины, узости видения, непонимании значения телекоммуникаций для развития страны и общества.

Мы изо всех сил бьемся за получение возможности предоставлять высокоскоростной мобильный интернет. Это одна из главнейших моих задач на данный момент.

А ведь развитие связи - это не столько телекомовский, сколько общеэкономический «проект». Коммуникации - это «ДнепроГЭС» нового времени. Иными словами, качественный рывок в этой сфере во многом будет означать и прорыв в самом обществе. Не зря сегодня существует понятие «цифровой разрыв». Оно очень точно характеризует то отставание, которое переживают страны, ограниченные в современных средствах коммуникации. Когда в 2007 году мы отмечали десятилетие «Киевстар», то говорили об «общении ради будущего». От динамичности этих изменений, от того, насколько мы будем отвечать «духу времени», зависит и эффективность преобразований в Украине.

Кстати, это четко понимают развивающиеся страны. Индийцы создают дешевые нетбуки для школьников - с минимумом опций, но с обязательным подключением к Интернету. В Китае запущены в производство копеечные смартфоны, доступные практически каждому. Африка, Индия, Китай уже сегодня выходят на стоимость телефона в 15 долларов, а смартфона - в 35. Да, необходимо учитывать то, что в названных регионах нередки семьи, живущие на доллар в день. И для них 15 и 35 долларов - довольно ощутимые суммы. Но тенденция такова, что современные средства связи становятся все более доступными - а это тянет за собой и развитие стран. Нельзя не видеть тот рывок, который совершил Китай за последние 15 лет. И нельзя не отметить эволюцию Индии, которая настойчиво борется с бедностью (а в полуторамиллиардной перенаселенной стране не может не быть бедности), и делает это в том числе и с помощью телекоммуникаций. Достаточно вспомнить город Бангалор, в котором сегодня все отельные номера разобраны под офисы - там на аутсорсинге работают индийские ИТ-специалисты, законтрактованные европейскими и американскими корпорациями. И все это стало возможно благодаря современным средствам коммуникации!

Сегодня среди абонентов «Киевстар» чуть более десяти процентов являются пользователями смартфонов. Одна из глобальных главных задач операторов и производителей смартфонов - удешевление самих аппаратов. Поэтому в прошлом году «Киевстар» начал продавать собственные смартфоны - простые, но более доступные.

Те качественные изменения, которые входят в жизнь с «умными устройствами», сложно переоценить. Они не только упростят обмен информацией, хотя сделают и это. За примерами не надо далеко ходить: кому сегодня легче найти работу? Тому, кто покупает газеты с объявлениями или тому, кто «серчит» Интернет? Ответ, думаю, однозначен. И это лишь мизерная часть громадного процесса происходящих сегодня социальных преобразований. Еще десять лет назад не существовало слова «фрилансер» - в свободном режиме можно было делать все, что угодно, но только не работать. Подразумевалось, что для работы необходимо физическое присутствие человека в офисе. Сегодня для многих сфер деятельности это требование перестало быть актуальным. Французский журналист, находясь в Тибете, пишет для американского журнала; австралийский финансист готовит отчеты для швейцарских банков; и даже немецкие учителя дают уроки по скайпу украинским детям.

Интернет настолько плотно вошел в нашу жизнь, что уже трудно представить, как мы раньше обходились без него. Каждую минуту Google получает более двух миллионов запросов; на Youtube загружается 48 часов видео; отправляется более 200 миллионов сообщений по электронной почте. И тенденция, запрос нашего времени - это мобильность, получение всех возможностей фиксированного интернета в любой точке, где бы ни находился абонент.

«Умные дома», «умные автомобили», «умные дороги», телемедицина, контроль за состоянием больных, дистанционный присмотр за детьми, контроль работы муниципальных служб - это все станет возможным благодаря «умным устройствам» и развитию телекоммуникаций. Уже сегодня есть смартфоны, которые контролируют, например, уровень сахара в крови больных диабетом - и сами отправляют данные в клинику. Есть сделанные в виде игрушек устройства, позволяющие присматривать за детьми - и связаться с вами в случае необходимости. Да, пока эти устройства существуют в основном на уровне прототипов и стоят достаточно дорого. Но техника стремительно дешевеет - это еще одна примета времени. Всего лишь пятнадцать лет отделяют примитивную мобильную «трубу» 90-х от сегодняшнего смартфона - при том, что в 90-х телефон стоил гораздо дороже. Никто не мог предвидеть такого стремительного роста пользователей мобильной связи, такой массовости и такой доступности этой услуги. Когда я читаю в газете, что жители сел в Винницкой области отказываются от стационарных телефонов, потому что мобильные дешевле и качественнее - чувствую огромное удовлетворение. Потому что это наши усилия соединяют маленькое село какого-нибудь Литинского района с «большим миром».

Лет через двадцать все многообразие гаджетов сведется к одному устройству- интегратору. И это устройство станет «всем», заменив собою мобильный телефон, ноутбук, планшет, плеер, игровую приставку и телевизор. Грядет развитие «облачных технологий» - весь контент и даже программное обеспечение будут храниться на удаленных серверах, без физического переноса на жесткий диск. По сути, сегодня «облака» уже активно внедряют Google, Microsoft, Dropbox и не только. Получить доступ к этому контенту абонент сможет практически из любой точки мира.

Мультифункциональные мобильные устройства будут дешеветь, становиться доступнее - у них просто нет альтернативного пути развития. Они войдут в жизнь украинцев и качественно изменят ее. И «Киевстар» находится на передовой этих изменений.

По сути, у нас нет сегодня иного пути кроме превращения в мультисервисного оператора.

Мобильная связь и мобильный интернет, фиксированный интернет, телевидение - совсем скоро все это клиенты смогут получать от одной компании. Отходят в небытие тарифные планы «плати-за-единицу-услуги» - вместо них появляются «пакеты». Абонент может купить пакет за гривну - и пользоваться определенным гарантированным минимумом услуг. То есть за совсем небольшую плату человек будет на связи.

Во второй половине XX века канадский философ Маршалл Маклюэн ввел понятие «глобальной деревни» - он считал, что по мере распространения новых средств коммуникации мир снова будет «сжиматься». Произойдет изменение культурной и экономической ситуации, которое наложит ощутимый отпечаток на мышление и мировоззрение людей. Как видим, подобный процесс действительно идет. И самым главным достижением этой новой «цифровой эры» я могу назвать то, что люди снова перестают быть оторванными друг от друга.

По сути, до наших дней вся история человечества была чередой «рассеяний». Выйдя из родоплеменных поселений доисторического периода, люди только то и делали, что разделялись - история этого разделения отражена в мифе о Вавилонской башне. А сегодня барьеры - будь то расстояния или язык - утрачивают свое значение. Человечество как бы возвращается к единому дому.

Вспомните: еще недавно человек мог жить, ничего не зная о каком-нибудь своем потерянном родиче. Мог годами не общаться с дальними родственниками или друзьями «вживую» - как из-за дороговизны звонков, так и по банальной причине отсутствия телефона у кого-то из них. А ведь это уже был двадцатый век с телеграфом, телефонами, регулярной почтой! Сегодня же практически невозможно оставаться «потерянным» или «труднодоступным» - социальные сети и мобильная связь делают поиск людей и общение с ними простым.

То же касается и работы. Вернемся к пакетам услуг - приобретая даже самый дешевый из них, абонент уже получает достаточно для того, чтобы не выпадать из жизни общества. В том числе - из трудовых отношений. Наше время - это время общения, и неспроста слова «общество» и «общение» имеют один корень.

Вот лишь небольшая статистика. По прогнозу компании «Эрикссон», в 2017 году число подключений к мобильным сетям в мире составит почти девять миллиардов. К этому моменту на Земле, по оценке Бюро переписи населения США (US Census Bureau), будет проживать 7,36 миллиарда человек.

Таким образом, число абонентов сотовой связи превысит число жителей Земли. Отметим, что одного человека мобильная статистика может считать за двух и более абонентов.

Так происходит, например, если у него несколько мобильных устройств с активными подключениями или аппарат с двумя и более SIM-картами. В первом квартале 2012 года в мире насчитывалось 6,2 миллиарда подписчиков услуг мобильной связи. Население Земли, согласно счетчику на сайте Бюро переписи, исчисляется 7,018 миллиардами человек.

Сейчас лидерами по темпам роста числа мобильных абонентов являются Китай и Индия. В январе-марте 2012 года в Китае было зафиксировано 39 миллионов, а в Индии - 25 миллионов новых подключений. «Эрикссон» прогнозирует, что к 2017 году 85 процентов жителей земного шара будут иметь доступ к сетям третьего поколения, а половина населения сможет воспользоваться услугами 4G.

Отходят в небытие тарифные

планы «плати-за-единицу-

услуги» - вместо них

появятся «пакеты»

Из почти 9 миллиардов мобильных подключений треть будет приходиться на смартфоны.

В России в 2011 году, по данным «Эрикссон», насчитывалось 227,6 миллиона мобильных абонентов - на 80 миллионов больше населения страны. Из них 14 миллионов пользовались услугой широкополосного мобильного доступа в Интернет.

Это - впечатляющие цифры.

Если представить наступление цифровой эры как широкий, всемирный «фронт» (а это действительно фронт и он надвигается на отсталость и бедность), то «Киевстар», будучи оператором N 1 в Украине, занимает стратегически важный участок. Отбросив ложную скромность, можно сказать, что именно от действий нашей команды во многом зависит то, насколько быстро и эффективно Украина преодолеет существующий сегодня «цифровой разрыв» и выйдет на новую траекторию своего развития.

Я представляю себе «Киевстар» кораблем. Он прошел «шторм» второй половины 90-х; четко лег на курс в «нулевых»; пережил внутренний конфликт и вышел из него еще более окрепшим. Я все более осознаю, что из «бизнесмена на все руки» я превратился в «миссионера телекома» - войдя в мою жизнь, эта тема захватила меня целиком, став Делом Всей Жизни. И естественно, я не могу не думать о том, какой будет компания завтра. Какие изменения претерпит. Каких новых вершин достигнет.

Но одно я знаю точно:

«Киевстар» всегда будет стремиться сохранить и закрепить статус лучшей компании, достойной наивысшего доверия.

Потому что пять лучей нашей звезды являются пятью пунктами нашего кредо - «Активной заботы». Мы также будем стараться еще лучше понимать своих клиентов.

Предоставлять лучшее качество связи.

Держать обещания.

Вдохновлять.

Радовать.

Через 10, 20, 50 лет.

И далее.

«З думкою про Вас!»

Благодарности

Сложность благодарностей в финале произведения заключается в том, что всех, кто их достоин, не уместить - для этого пришлось бы писать отдельную книгу. Да и невольно обидеть кого-то неточной формулировкой или даже порядком перечисления очень легко. Такого мне хочется избежать, поскольку это все-таки благодарности, а не выяснение того, кто сделал самый важный вклад в развитие «Киевстар».

Самый важный вклад сделали (и продолжают делать) все: наши сотрудники - теперешние и бывшие, наши акционеры - действующие и вышедшие, наши партнеры - постоянные и ситуативные.

И, конечно, наши абоненты - настоящие и будущие.

Спасибо вам.

Что же касается самой книги, то я хочу поблагодарить команду топ-менеджеров «Киевстар», за то что они все-таки убедили меня (даже потребовали!) ее написать. И помогали мне вспоминать, копаться в архивах и систематизировать информацию. Леся, Саша, Артем, Жанна, Тарас, Таня, Андрей, Лена и Лена - спасибо.

Благодарю всех сотрудников «Киевстар» - тех, кто поверил и присоединился в начале; тех, кто не отступил в кризисные моменты; тех, кто сегодня своим ежедневным трудом сохраняет за компанией звание мобильного оператора № 1 в Украине.

Отдельное спасибо моему экс-советнику и постоянному другу Владимиру Жмаку, который, собственно, и сберег большинство архивов. Моя искренняя благодарность Оксане Короленко и Виктору Михайловичу Янко - хоть формально они уже не принадлежат к управленческой команде «Киевстар», сердцем они с нами.

Хочу поблагодарить редакторов и команду Социально-инжинирингового агентства «Гайдай.Ком», которые терпели мое общество на протяжении одного года и одного месяца - именно столько времени заняло написание и «причесывание» книги.

Также благодарю всех, кто прямо или косвенно поучаствовал в этой - скажу честно, непростой - работе.

И еще совершенно отдельное и большое спасибо я не устаю говорить моей жене, Насте - за то, что она рядом со мною, что бы ни происходило. За то, что она в очередной раз с пониманием отнеслась к этой дополнительной нагрузке, которая на протяжении года съедала немалую часть моего свободного времени. Настя героически перенесла все мои «муки творчества», поддерживая и вдохновляя.

Источники цитат:

Пролог

Фильм «Доживем до понедельника», режиссер Станислав Ростоцкий

Глава 1

Фильм «Нежный возраст», режиссер Сергей Соловьев

Виктор Пелевин, «Generation P»

Глава 5

Фильм «Форрест Гамп», режиссер Роберт Земекис

Милорад Павич, «Мушка»

Виктор Цой, «Мы ждем перемен»

Scorpions, «Wind of changes»

Глава 13

Евгений Гришковец, «Дредноуты»

Глава 15

Эрнест Хемингуэй, «Старик и море»

Илья Ильф и Евгений Петров, «Золотой теленок»

Глава 16

Стив Джобс, выступление перед выпускниками Стэнфордского университета

Глава 19

Виктор Пелевин, «Generation P»

Источники фотоматериалов:

Архив «Киевстар», 1997-2012 гг.:

23, 24, 25, 28, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 55, 59, 60, 61, 62, 63, 66, 68, 69, 70, 72, 73, 77, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 111, 113

Архив «Украинского Дома»:

18, 19

Центральный государственный кинофотофоноархив имени Г. С. Пшеничного:

5, 26

Информационное агентство «УНИАН»:

74

Личный архив Литовченко И. В.:

2, 3, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 20, 21, 22, 56, 71, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 83

Украинское национальное информационное агентство «Укрінформ»:

92

www.infodon.org.ua:

6

www.shutterstok.com:

1, 13, 27, 30, 32, 38, 57, 58, 64, 65, 67, 110, 112

www.shutterstok.com/Oleksandr Briagin:

54

Об авторе

Игорь Литовченко - основатель и бессменный руководитель «Киевстар». Председатель правления и президент компании, глава украинской бизнес-единицы VimpelCom Ltd. За 15 лет Игорь Литовченко построил один из лучших бизнесов Украины. Под руководством Игоря Литовченко киевская локальная компания сотовой связи стала национальным лидером телеком-рынка, обслуживающим 25 млн абонентов в стране.

Игорь Литовченко закончил исторический факультет Киевского национального университета имени Тараса Шевченко и Украинскую государственную академию связи им. А. С. Попова. Кандидат экономических наук, член-корреспондент Академии связи Украины, академик Международной академии связи и член-корреспондент Международной академии информатизации. Награжден золотой медалью Ассоциации содействия промышленности SPI (Франция), почетной наградой Европейского центра рыночных исследований (EMRC), рядом украинских наград. Член Совета предпринимателей при Кабинете министров Украины. В 2006 году Указом Президента Украины N 697 награжден орденом «За заслуги» І степени. В течение ряда лет Игоря Литовченко признают лучшим украинским топ-менеджером отрасли связи, а компания «Киевстар» регулярно возглавляет рейтинги лучших и самых эффективных компаний Украины.

Бизнес-роман

Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

Литовченко Игорь Владимирович

Подписано в печать 23.11.2012.

Типография ООО «Новий друк», г. Киев, ул. Магнитогорская, 1. Тел.: 536 15 28.

Формат 70x100/16.

Бумага мелованная. Печать офсетная.

Гарнитура AdonisC.

Усл. печ. л. 16,8.

Не для коммерческого использования. Не для продажи.

Заказ 12 - 2777 к.

Издатель АО «Киевстар», г. Киев, пр. Краснозведный, 51.

Примечания

1

Фут - единица измерения расстояния, точные значения которой различаются в разных странах. Обычно имеется в виду «международный» или «английский» фут, равный 0,3048 метра. Таким образом, длина одного контейнера составляла почти 7 метров. 

(обратно)

2

Припейд (англ. «prepaid» - предоплата) - предоплаченная связь, модель расчетов с абонентами и агентами, подразумевающая предварительное внесение на свой личный счет у оператора услуг связи средств, которые впоследствии расходуются на оплату получаемых услуг. К выгодам припейда для абонента можно отнести простоту расчета и возможность контроля расходов. 

(обратно)

3

Дословно с английского «делание денег». 

(обратно)

4

Эрикссон - Ericsson (Telefonaktiebolaget L. M. Ericsson) - шведская компания, известный производитель телекоммуникационного оборудования. 

(обратно)

5

«Нonesty is the best policy » - «честность - лучшая политика». «Quality is the best policy - «качество - лучшая политика». 

(обратно)

6

Евробонд (также - еврооблигация) - долгосрочная купонная облигация, выпущенная в иной валюте, нежели валюта страны-эмитента. В еврооблигациях содержатся данные о сумме долга, порядке получения процентов и сроках погашения. Обычно гарантированием, выпуском и размещением еврооблигаций занимается международный банковский синдикат. Еврооблигации размещаются одновременно на рынках нескольких стран. 

(обратно)

7

Road-show (англ. - «дорожное шоу») - Серия встреч в разных городах, позволяющих членам банковского синдиката и потенциальным инвесторам задать руководству компании-эмитента вопросы, касающиеся ее самой, а также продажи ее ценных бумаг. Является одним из инструментов промоутирования компании и повышения ее инвестиционной привлекательности. 

(обратно)

8

«Бритва Оккама» - методологический принцип, названный в честь его «изобретателя» - монаха и философа-номиналиста Уильяма Оккама (ок. 1285-1349). В упрощенном виде гласит: «Не следует множить сущее без необходимости». 

(обратно)

9

Биллинговая система - программное обеспечение процессов и решений на предприятиях связи, ответственных за сбор информации об использовании телекоммуникационных услуг, их тарификацию, выставление счетов абонентам, обработку платежей. 

(обратно)

10

Whatever - что-либо, все 

(обратно)

11

WAP (англ. Wireless Application Protocol - беспроводной протокол передачи данных). Протокол создан специально для сетей GSM, где нужно устанавливать связь портативных устройств (мобильный телефон, КПК, пейджеры, устройства двусторонней радиосвязи, смартфоны, коммуникаторы и другие терминалы) с сетью Интернет. 

(обратно)

12

Rural areas (англ.) - сельская местность. 

(обратно)

13

Бенефициар (также бенефициарий, бенефициар от фр. benefice - прибыль, польза) - физическое или юридическое лицо, уполномоченное получать амортизационные и/или процентные платежи по ценной бумаге, даже если данная бумага находится в собственности другого номинального владельца. 

(обратно)

14

Конвергенция в телекоммуникациях - объединение нескольких, бывших ранее раздельными, услуг в рамках одной услуги. 

(обратно)

Оглавление

Пролог

Глава 1 НАЧАЛА

Глава 2 ИЗ АРМИИ В ПЕРЕСТРОЙКУ

Глава 3 ЭПОХА ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО НАКОПЛЕНИЯ

Глава 4 ДВА ПРЕЗИДЕНТА

Глава 5 «ВОЗДУХ» ЦЕНОЙ В МИЛЛИОНЫ

Глава 6 РОЖДЕНИЕ ЗВЕЗДЫ

Глава 7 ПЕРВЫЙ ЗВОНОК

Глава 8 «НОРДИЧЕСКИЙ СТАНДАРТ»

Глава 9 ЗА ПРЕДЕЛЫ КИЕВА

Глава 10 ВСЕ РАДИ РАЗВИТИЯ

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава 12 УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава 13 «СПОКОЙНЫЕ НУЛЕВЫЕ»

Глава 14 ЛИДЕР И ВЗОРВАННЫЙ МИР

Глава 15 ВРЕМЯ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Глава 16 ВТОРОЙ ПЕРЕЛОМНЫЙ

Глава 17 НА ФРОНТАХ МАРКЕТИНГА И ЛЮБВИ

Глава 18 ВРЕМЯ РЕВОЛЮЦИЙ И КОНФЛИКТОВ

Глава 19 ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Глава 20 СЧАСТЛИВЫ ВМЕСТЕ

Глава 21 УЧАСТНИК ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА

Глава 22 ЧТО ЖЕ ДАЛЬШЕ?

Благодарности

Источники цитат:

Источники фотоматериалов:

Об авторе

*** Примечания ***