Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения [Марк Грэм Браун] (fb2) читать онлайн

- Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения (пер. Юлия Сакулина) 919 Кб, 220с. скачать: (fb2) - (исправленную) читать: (полностью) - (постранично) - Марк Грэм Браун

[Настройки текста] [Cбросить фильтры]
[Оглавление]

Марк Грэм Браун Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Эта книга — кладезь идей для организации, которая ищет новые подходы к повышению своей эффективности. Взаимоувязывание ключевых факторов успеха с показателями эффективности помогает руководителям сфокусировать усилия на правильной оценке того, что действительно необходимо.

Мэри Е. Артэйл, менеджер по вопросам удовлетворенности клиентов, IBM Corporation

Книга «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» представляет собой всеобъемлющее и предельно ясное руководство по разработке и отладке системы измерения эффективности любой организации. В ней автор в доступной для понимания манере последовательно разбирает различные аспекты сложнейшей проблемы.

Джули С. Мехта, консультант по эффективности, U.S. Coast Guard

Наконец-то мы получили практическое руководство по созданию системы измерения эффективности и ее использованию в качестве инструмента, позволяющего добиться результатов мирового уровня.

Реймонд С. Серретти, директор по качеству, Air Products and Chemicals, Inc.

Наполненная конкретными примерами из многолетней практики автора, книга «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» предлагает ценные рекомендации по разработке систем измерения эффективности, которые открывают путь к совершенству.

Роберт Дж. Мруз, директор по всеобщему управлению качеством, ITT Sheraton, North America

Предисловие редакторов

Вот уже десятилетие концепция сбалансированной системы показателей владеет умами менеджеров во всем мире. Эта концепция не может оставить равнодушным ни одного профессионала, ищущего пути повышения результативности своей деятельности и эффективности организации. Труды Нортона и Каплана, хорошо известные российскому читателю, популяризовали идею Performance Management, сформировав фундаментальное понимание философии управления эффективностью. Но менеджер-практик, следующий заветам Нортона и Каплана, пытающийся в своей организации применить сбалансированную систему показателей, ведомый вопросом «как?», неизбежно наталкивается на массу скрытых камней, островков и подводных течений. Не всем удается добраться до конца маршрута без подробного путеводителя и практических советов.

Книга, которую вы держите в руках, отчасти может облегчить ваш путь. Не скроем, у нас были некоторые сомнения по поводу ее издания на русском языке. Появившись в середине девяностых, когда концепция сбалансированной системы показателей делала свои первые шаги, эта книга подчас предстает наивным юнцом, открывающим для себя богатый мир управления эффективностью. В те времена менеджеров еще приходилось убеждать в необходимости измерять и управлять удовлетворенностью потребителей. Однако практический взгляд автора — консультанта по вопросам эффективности с многолетним стажем — делает эту книгу бесценной для менеджера или специалиста, принимающего непосредственное участие в создании системы управления эффективностью своей организации. Ведь вопросы, которые возникают у нас в реальной жизни, не обязательно очень сложны и часто вовсе не требуют глубоких математических расчетов. Обычно нам нужен просто совет человека, который уже однажды решал для себя аналогичную проблему и у которого была возможность понять, какое решение приведет в итоге к желаемому результату.

Читая эту книгу, вы сможете получить примеры из практики и найти ответы на следующие вопросы:

♦ Есть ли в моей организации система управления эффективностью, в чем ее преимущества и недостатки?

♦ Сколькими показателями должен оперировать менеджер и как глубоко по иерархии следует разрабатывать систему?

♦ Сколько и какие финансовые показатели наилучшим образом могут отразить финансовую эффективность организации?

♦ Как все-таки измерить удовлетворенность потребителя?

♦ Зачем контролировать операционную эффективность, какие области контролировать, чтобы не перегрузить систему лишней информацией?

♦ Что такое удовлетворенность сотрудников, и контролирует ли ее кто-нибудь в действительности, какие плоды это приносит?

♦ Могут ли существовать показатели без четкого понимания целей организации?

Эта книга не является чем-то революционным, она не изменит ваше мировоззрение, не перевернет мир. Она с последовательностью хорошего гида пройдет с вами рука об руку по всему маршруту внедрения сбалансированной системы показателей, подробнее останавливаясь на местах баталий и древних развалинах, причиной которых были ошибки менеджеров. Она убережет вас от неверных шагов на узкой тропе управления эффективностью и поможет сформировать список всего того, что нужно взять с собой, а что лучше оставить в прошлом, чтобы не перегружать свои плечи и плечи своих товарищей в долгом, но интересном пути покорения вершин бизнеса.

Желаем вам полезного чтения и успешной реализации простых правил, с которыми вы познакомитесь. Ведь даже одно из них, использованное на практике, способно сделать вашу организацию эффективней!

Мария Горина, руководитель практики

«Performance Management»,

«Стратегика», группа Про-Инвест

Михаил Иванов, директор по развитию,

«Стратегика», группа Про-Инвест

Москва, август 2004 г.

Благодарности

В этой книге не так много новых идей, а значительная часть содержательного материала так или иначе основана на идеях и материалах других специалистов. Большое количество используемых мною понятий по сбалансированной системе показателей (balanced scorecard, BSC) взято из статей Роберта Каплана и Дэвида Нортона, публиковавшихся в Harvard Business Review. Кроме того, многие идеи я почерпнул из работ Гари Хамела и К.К. Прахалада — авторов выдающихся книг и статей по стратегии.

Я глубоко признателен моим клиентам, предоставившим мне возможность получить большой опыт в создании и внедрении систем управления эффективностью и разработке планов, и хочу выразить благодарность следующим людям и компаниям:

— Мэри Артэйл и Марку Кэроллу, IBM;

— Биджану Анвару и Деннису Пикопу, Northrop Grumman;

— Майку Беннетту и Крэйгу Скривсету, Appleton Papers;

— Джеффу Хейслеру, Australia New Zealand Direct Lines;

— Роджеру Хессениусу и Полу Адэю, Ericsson;

— Ларри Мерсьеру, U.S. Coast Guard, Baltimore Yard;

— Вере Садковски и Стиву Уэлшу, Pacific Bell;

— Рэю Серретти, Air Products and Chemicals.

Сотрудники компании Cargill дали мне возможность обучить принципам, изложенным в данной книге, высшее руководство компаний по всему миру. Работая с этой прекрасной фирмой последние несколько лет, я понял, что это действительно возможно — удовлетворять потребности клиентов и получать достойную прибыль, будучи к тому же компанией, сотрудники которой гордятся тем, что работают в ней. Я получил бесценный опыт, работая с Кэрол Плетчер, Джуди Аарнесс, Филом Форве, Элом Фостером, Натом Джексоном, Джоди Коленбергер, Грегом Мейером, Джерри Могк и Морин Смит. Также я хотел бы поблагодарить Шарлин Рейс из Forum Corporation за ее дополнения к рукописи.

Эта книга посвящается моим родителям Дональду и Джоан Браун

Введение

Каждый день тысячи менеджеров и специалистов тратят большую часть своего рабочего дня, собирая информацию, сидя на совещаниях и слушая, как другие представляют данные различного качества и достоверности. Я могу предположить, что на это уходит как минимум 25 % рабочего времени. В крупных корпорациях, возможно, и больше. Всегда ли эти затраты времени оправданны? Учитывая свой опыт консалтинговой работы, я в этом сомневаюсь. Работая со многими крупными корпорациями и правительственными организациями, я наблюдаю, как утекает поток времени, потраченный на ознакомление с данными, представляющими спорную ценность в вопросе управления организацией. И дело не только в том, что на это тратится драгоценное время менеджеров. Недостоверные данные затрудняют процесс принятия решений и могут привести к серьезным управленческим ошибкам — вот в чем заключается главная опасность.

Все организации занимаются сбором данных

Все без исключения организации занимаются сбором данных. Эта книга о том, каким образом убедиться, что вы измеряете действительно нужные и достоверные данные, способные стать основой вашего успеха сейчас и в будущем. Она дает практические инструменты по осмыслению того, что вы измеряете, каким образом и какие параметры стоит добавить к вашей базе данных, чтобы обеспечить последовательное движение к вашему видению будущего.

Базисные предпосылки данной книги состоят в следующем: важно иметь средства оценки и контроля вашего прошлого, настоящего и будущего. При этом контролировать следует реализацию интересов всех заинтересованных сторон, чей «голос» в виде инвестиций, оплаты товара или качества труда может повлиять на успех вашей компании: акционеров, клиентов, сотрудников компании, поставщиков, государства и т. п.

Информация — великая сила и один из источников власти. Одной из основных идей книги является утверждение, что лучше не иметь никакой системы сбора данных, чем учитывать слишком много показателей. Традиционной проблемой организаций является то, что они пытаются отследить и зафиксировать все, кажущееся относительно полезным. Трудно убедить менеджеров выбрать несколько ключевых показателей из большого количества данных. Это размывает фокус и приоритеты контроля, превращая сбор и анализ информации в бюрократическую систему. В то же время многие отказываются верить нескольким коэффициентам общего характера или итоговым показателям, желая иметь более подробную информацию.

Каким образом составлена данная книга

Книга разделена на три части. Каждая часть затрагивает различные аспекты измерения показателей.

В первой части рассказывается о том, каким образом оценить ваш текущий подход к оценке показателей. В первой главе дается обзор концепций, на которых основана данная книга. Модель измерения показателей, представленная здесь, во многом полагается на работы Роберта Каплана и Дэвида Нортона, а также на критерии Malcolm Baldrige Quality Award^[1]. Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией, и сосредоточены они, по большей части, на выборе правильных показателей эффективности. В общей массе компании, которые руководствуются критериями эффективности Baldrige, значительно превосходят своих соперников по фондовой бирже. Такие организации, как AT&T (трехкратный обладатель Baldrige), обнаружили, что акцент на нескольких показателях эффективности, отражающих ключевые факторы успеха, позволил им увеличить прибыль, достигнуть высокой степени удовлетворения потребностей клиента и стать самой привлекательной компанией-работодателем. Во второй главе обсуждаются ошибки организаций при оценке эффективности своей деятельности.

Третья глава построена иным образом. На ее основе вы сами сможете оценить систему, которая работает у вас сегодня, что позволит вам определить, насколько она соответствует принципам, представленным в данной книге. Если вы наберете максимальное количество баллов, то, возможно, захотите отдать эту книгу друзьям, которые работают в менее продвинутой организации, чем ваша.

Вторая часть разбита на главы, которые посвящены правильному выбору основных контрольных показателей при формировании сбалансированной системы показателей.

В четвертой главе представлен краткий обзор различных типов данных, которые обсуждаются в последующих главах. Пятая глава посвящена тому, как определить правильные финансовые показатели. Здесь обсуждается экономическая добавленная стоимость (economic value-added, EVA) в качестве одного из относительно новых финансовых индикаторов, однако большая часть главы посвящена тому, как свести ваши финансовые данные к нескольким ключевым показателям.

Шестая глава — самая длинная в этой части. Она посвящена оценке стоимости, которую создает компания для клиента, и степени удовлетворенности потребителя. Это самое слабое место систем управления эффективностью в большинстве организаций. Акцент в данной главе сделан на взаимосвязи степени удовлетворенности клиента и потребительской стоимости с поведением покупателя.

Седьмая глава рассказывает о том, по каким критериям оценивать качество ваших товаров и услуг, прежде чем они будут предложены потребителю. В восьмой главе рассматривается управление процессами наряду с такими показателями операционной деятельности, как производительность, безопасность и экологичность.

Для большинства организаций основной статьей затрат являются закупки товаров и услуг. Таким образом, критичным становится умение компании контролировать эффективность данной деятельности. Она непременно должна быть зафиксирована в BSC. Вопрос эффективности деятельности и взаимодействия с поставщиками представлен в девятой главе.

Последняя глава второй части затрагивает ту область управления эффективностью, которая забыта многими организациями, — это степень удовлетворенности сотрудников. Здесь обсуждаются верные и ошибочные методы измерения степени удовлетворенности персонала и то, каким образом разработать общий индекс, который представил бы вам общую картину настроений и эффективности сотрудников компании.

В третьей части книги рассказывается, каким образом разрабатывать и вводить новые параметры управления эффективностью, а также рассматриваются методы сбора и анализа информации.

В одиннадцатой главе представлена поэтапная модель проекта модернизации системы управления эффективностью. Данный процесс может происходить как на уровне отдельной бизнес-единицы, так и на уровне целой корпорации.

Двенадцатая глава охватывает наиболее важную идею книги — связывает критерии эффективности с ключевыми факторами успеха компании. Ключевые факторы успеха — это такие параметры, которые отличают вашу организацию от ее основных конкурентов. Неправильное определение ключевых факторов успеха может привести к неправильному определению критериев эффективности, а в итоге — к ложной эффективности.

В тринадцатой главе мы всесторонне обсудим, как построить разумную систему отчетности и анализа информации, используемую для оценки эффективности компании.

И наконец, финальная глава посвящена стратегическому планированию. Система оценки в отсутствии целей и стратегии просто бесполезна. Здесь будет рассмотрен подход, предусматривающий разработку ежегодных и долгосрочных планов, помогающих вам реализовать намеченные цели.

Часть I. Анализ и оценка вашей системы показателей эффективности

1. Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня

Изобретение передовых технологий по определению химического состава крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специфический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в будущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:

♦ Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.

♦ Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.

♦ Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

♦ Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

♦ Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.

♦ Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.

♦ Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

♦ Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

Характеристики эффективной системы оценки

Несколько жизненно важных вместо множества несущественных

Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.

Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.

Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конкурентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопасности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сделали его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной области. Безопасность для компании здесь аналогична вашей уверенности в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные проблемы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.

Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха

Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффективности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персонала являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей. Таким же образом, если одним из ключевых факторов вашего успеха является ваш маркетинговый потенциал, то необходимо ввести показатель эффективности предпринимаемых вами маркетинговых усилий. Если вы озабочены культурой и этикой и всерьез намерены культивировать определенный набор ценностей в вашей организации, то необходимо ввести показатели, которые отражали бы соответствие заявленным ценностям. Например, одной из ценностей, которую провозгласила компания Giba-Giegy, является безопасность и защита окружающей среды. Чтобы бренд компании ассоциировался с данной ценностью, компания ввела в свою BSC специальный набор показателей, а также систему сравнения по этим показателям с другими игроками в данной отрасли.

Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее

Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в прошлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть долларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и будущем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.

Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании

Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно работать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный набор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время многие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии нескольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве магического финансового индикатора, обещающего привести вашу организацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, показателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т. д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и степенью удовлетворенности персонала:

♦ исследование морального состояния сотрудников;

♦ фокус-группы;

♦ прогулы;

♦ количество рабочих часов в неделю;

♦ текучесть кадров;

♦ недовольства/жалобы;

♦ заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимости каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетворенности персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот случай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, которые видны только с помощью дополнительных показателей. Я рекомендую внедрять агрегированную статистику на локальных участках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требующие вмешательства, до тех пор пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно отслеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.

Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации

Иногда компания начинает сбор данных по какому-то параметру, так как он относится к проблемной зоне. Например, крупная корпорация потратила три года на регулярное измерение и контроль показателя «процент вовремя начавшихся собраний». Обычно этот показатель не настолько важен, чтобы быть включенным в общую систему показателей, однако генеральный директор данной компании считал его весьма критичным. Корпоративная культура компании, казалось, располагала к регулярным опозданиям на совещания, но однажды кто-то подсчитал, что ущерб от подобных опозданий напрямую сказался на ежегодной производительности и составил несколько тысяч долларов. Неудивительно, что генеральный директор был крайне обеспокоен. Спустя пару лет ситуация улучшилась, не было зафиксировано ни одного опоздания, и данный показатель был изъят.

Некоторое время назад один из основных производителей компьютерной техники получил несколько претензий от клиентов. Проведя ряд фокус-групп для выяснения причин сложившегося мнения о безответственности компании, он обнаружил, что чаще всего это касается телефонного общения и общения с голосовой почтой. Для решения этой проблемы был проведен тренинг с целью научить сотрудников определенным стандартам общения по телефону. Например, сообщение на вашей голосовой почте должно ежедневно обновляться, вам необходимо сообщить, где вы планируете быть, а также указать альтернативный телефонный номер, по которому можно связаться с вами лично или передать информацию для вас. Компания провела аудит телефонного сервиса, используя метод «таинственного покупателя»; затем составила индекс телефонного сервиса на основе показателей общей эффективности. До тех пор пока проблема не была решена, показатель эффективности телефонного сервиса рассматривался руководством компании как один из основных. Позднее данный показатель был отменен в связи с повышением уровня эффективности и его неизменностью на протяжении достаточно длительного промежутка времени.

По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять. Еще в 1980-х и начале 1990-х гг. конкурентное ценообразование не было проблемой для Giorgio Armani. За один год цена на костюм от Armani увеличилась на 15–20 %, но никто и глазом не моргнул. Люди с деньгами или просто те, кто заботится о своем имидже, недолго думая, выкладывали до двух тысяч долларов за костюм «от Armani». Однако в 1990-х гг. даже Armani пришлось забеспокоиться о конкурентном ценообразовании. Те же самые люди, которые платили две тысячи долларов за такой костюм пять лет назад, теперь покупают основную часть своего гардероба в Gap и, кажется, больше обеспокоены стоимостью, нежели статусом.

Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования

График показателя с неизвестными целевыми значениями — просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью. Начиная с 1970 г., когда Джордж Одиорн познакомил нас с управлением по целям (management by objectives, MBO), большинство компаний стали практиковать постановку целей и задач. Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10 %, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов. Глупо полагаться на спонтанно возникшие и плохо сформулированные цели. Цель — это мишень, стреляя по которой, стремишься попасть в нечто многообещающее, результативное и вполне достижимое. Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.

Например, около семи лет назад аэрокосмическая компания Northrop Grumman собрала данные о том, сколько дней ей требуется на составление заказа на поставку. Цикл составил 40 дней. Затем по этому показателю были исследованы другие аэрокосмические компании, и оказалось, что в одной из них этот цикл составляет всего лишь 10 дней. Не желая быть первой среди худших, компания провела бенчмаркинг и нашла компанию такого же масштаба, которая умудрялась составлять заказ всего за два дня. Составление заказа в течение двух дней стало долгосрочной целью Northrop Grumman. Конечно, сократить время составления заказа с сорока до двух дней — дело непростое, однако это была достойная и обоснованная долгосрочная цель, базирующаяся на проведенном исследовании. Движение к намеченной цели увенчалось успехом: на момент написания книги компания сократила срок оформления заказа с 40 до 4 дней и успешно следует далее к своей цели.

Произвольно формулируемые целевые показатели определяются достаточно просто, поскольку обычно это целые числа, которые варьируются в пределах от 10 % до 98 %. Такой неквалифицированный подход к целеполаганию говорит о том, что организация не желает тратить время на определение целевых показателей, в основе которых лежит полноценное исследование, а не цифры с потолка. Постановка произвольных целей чревата тем, что персонал достигнет их и тем самым вызовет еще большую проблему. Достижение плохо сформулированной произвольной цели по одному показателю может повлечь за собой серьезные проблемы в других сферах деятельности организации. Еще одна, менее серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат неподтвержденные показатели. Кажется очевидным, что постановка любых целей должна быть основана на исследовании, однако в большинстве компаний и правительственных организаций, которые я консультировал, преобладает множество неподтвержденных целей. Мы поговорим об этом подробнее в четырнадцатой главе, где обсуждается, каким образом устанавливать адекватные целевые показатели в соответствии с вашей системой показателей.

Модель стратегической системы показателей

Проводить измерения просто. Гораздо сложнее измерять и оценивать только существенные факторы, не обращая внимания на другие, пусть даже интересные, но не способствующие успеху вашей организации. На рисунке 1.1 представлена модель, которая поможет вам определить показатели, критичные для успеха вашей организации. Первый этап — определение глобальных принципов существования организации и ее видения будущего. Следующим шагом является идентификация ключевых факторов успеха, на которых необходимо сконцентрироваться и с их помощью дифференцировать себя от конкурентов. На данном этапе организация также определяет главные принципы ведения бизнеса, на которые следует обратить особое внимание, чтобы оставаться успешной. Базисные составляющие бизнеса, стоящие во главе угла для всех организаций любой отрасли, — это прибыльность, рост и регулирование. Выбор ключевых факторов успеха вашей организации — важная составляющая стратегии бизнеса. Это могут быть сильные стороны, которые вам предстоит развивать, или слабые, которые необходимо подтянуть. На основе ключевых факторов успеха формулируются и показатели. Как только организация идентифицировала наиболее важные показатели своей системы показателей, для каждого из параметров определяются целевые значения. Эти значения основываются на исследовании и призваны помочь организации приблизиться к общему видению. Важно аккуратно отследить взаимосвязи и соответствие различных показателей между собой, чтобы повышение эффективности по одному показателю не вызвало понижения по другому. Как только показатели и их значения определены, необходимо разработать план действий для достижения поставленных целей.

Рисунок 1.1. Модель стратегического измерения

Никакой Магии

Модернизация системы показателей сама по себе не гарантирует успеха организации. Эта система также не является очередным управленческим мифом. Серьезная управленческая практика, такая как реинжиниринг бизнес-процессов или TQM (Total Quality Management), некогда воспринимаемая как преходящее увлечение, никогда не действовала по принципу раздачи обещаний. Имея под собой солидный набор показателей и используя его в управлении, она сэкономила тысячи часов, используемых на построение таблиц и графиков, пребывание на собраниях и чтение статистических отчетов, которые часто не имели особого значения. Все организации что-то измеряют. Крупные организации стремятся измерить и обработать все, что только поддается измерению. Тысячи сотрудников только и делают, что собирают и обрабатывают данные. Тысячи менеджеров и технических специалистов тратят рабочее время на ознакомление с этими данными, пытаясь вычленить из массы графиков значимые. Мелкие организации предпочитают не тратить время на измерения, а концентрируются на нескольких ключевых параметрах, таких как продажи, доход, прибыль и производительность. Системы показателей в таких организациях представляют собой не лучшее зрелище, поскольку все показатели основаны на прошлом и не способствуют успеху компании в будущем.

Преимущества применения стратегической системы измерений

Наиболее распространенным возражением на любую попытку модернизации системы управления эффективностью является нехватка времени. Организации слишком заняты процессом генерации денежного потока, чтобы включиться в деятельность, которая станет очередным источником накладных расходов. В хорошие времена на это никогда нет времени, а в плохие — стимул для создания и модернизации системы управления эффективностью еще ниже. «Мы должны освоить еще одно направление деятельности или работать на то, чтобы не потерять связь с основными клиентами, но никак не тратить время на подобные долгосрочные проекты, которые длятся полгода, а то и больше». Несмотря на то что большинство преимуществ модернизированной системы показателей можно получить только по прошествии некоторого времени, все же существует ряд выгод, которые не заставят себя долго ждать. Вот некоторые из них:

♦ Сокращение объема отчетности по корпоративным финансам на 80 %.

♦ Более чем двукратное сокращение времени, затрачиваемого руководством на ежемесячные совещания.

♦ 60 %-ное сокращение количества ежедневно просматриваемых отчетов по эффективности.

♦ Рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха организации.

♦ Оптимизация баланса интересов потребителей, акционеров и служащих компании.

♦ Сокращение затрат рабочего времени на просмотр и попытки менеджеров интерпретировать незначащие данные как минимум на час ежедневно.

♦ Осознание рядовыми сотрудниками перспектив развития и системы ценностей компании и реальное продвижение по пути практической реализации стратегических задач.

Над этим, конечно, предстоит поработать. Однако то время, которое вы затратите на избавление от ненужных вам данных, с годами окупится сполна. Забота об акционерах, сотрудниках и поставщиках принесет свои плоды. Многие из самых успешных организаций концентрируются только на нескольких ключевых параметрах. Например, вся деятельность FedEx сконцентрирована вокруг людей (сотрудников), обслуживания (потребителей) и прибыли (акционеров). Каждый из сотрудников — от генерального директора до упаковщика — пытается достигнуть баланса в удовлетворении потребностей каждой из трех групп. AT&T также концентрируется на нескольких ключевых показателях, связанных с созданием стоимости для акционеров, удовлетворением потребителей и сотрудников. В таких крупных организациях, как FedEx и AT&T, существуют тысячи параметров, но все они подпадают под несколько основных выделенных категорий, и каждый сотрудник использует только небольшое количество необходимых ему для работы показателей.

2. Проблемы большинства систем управления эффективностью

Стога
Как сено, данные сухи подчас,
Расставлены в стога — любой пересчитает.
А информация иглу напоминает:
Чтоб суть извлечь, вам нужен зоркий глаз.

Томас Ф. Гилберт

Почему же некоторые организации с такой тщательностью производят оценку возможных дефектов на миллион единиц товара или упущенных возможностей на миллион альтернатив? Как же так получается, что воздушные авиалинии совершают тысячи полетов в день из аэропортов всего света и на миллион полетов приходится менее одной аварии? А почему, если вы собрались отдать в ремонт свой автомобиль или пригласили мастера по ремонту ксерокса, только в 6 случаях из 10 он с первого раза идентифицирует и устранит проблему? Управлять полетом Boeing-747 намного сложнее, чем ремонтировать Chevrolet. Отчасти такая разница связана с обучением, рабочей загрузкой и технологией контроля качества, хотя в большинстве случаев это вызвано проблемами в области системы измерения и управления эффективностью. Пилоты самолетов тратят основную часть своего времени на мониторинг ключевых показателей и контроль воздушного судна, чтобы каждый раз обеспечить безопасное прибытие в пункт назначения. Пилоты работают с надежными данными.Они понимают взаимосвязь между отдельными показателями и знают, каким образом соотнести с ними различные аспекты управления самолетом. Сегодня специалисты и управляющие многих организаций подобны пилотам, которые пытаются управлять самолетом при помощи только половины необходимых инструментов, предназначенных для измерения не связанных друг с другом данных. Неудивительно, что с таким набором данных возникает множество проблем во всех сферах деятельности. Практически в каждой организации есть проблемы с самой системой измерения. Одним необходима минимальная корректировка, а другим предстоит серьезная модернизация. В данной главе мы рассматриваем некоторые из часто встречающихся проблем в подходах компаний к измерению эффективности.

Избыток данных

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: «Около пяти»!

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.

Так как же понять, что данных слишком много? Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15–20 показателей. Если вы генеральный директор крупной корпорации, то 15–20 показателей — разумное число переменных, которыми можно управлять. Если вы руководите департаментом, производственной площадкой или бизнес-единицей, вы можете обойтись и меньшим набором показателей. Оптимальное число показателей — около дюжины, причем наиболее важными является только половина из них. Это правило — не больше дюжины — распространяется на всех и каждого — от менеджеров высшего звена до курьеров.

Все показатели являются краткосрочными

Многие мелкие и средние организации ограничиваются сбором небольшого количества данных. Однако у них проблемы иного рода. Они собирают только финансовые и операционные данные. Пойдите в любой ресторан, магазин или небольшую организацию — и вы найдете все виды финансовой и операционной статистики. Эти компании могут предоставить вам информацию по накладным расходам, доходу и прибыли и другим показателям бухгалтерской отчетности. Они также смогут дать информацию о том, сколько клиентов было обслужено за день и сколько единиц товара отгружено, каков процент брака и уровень производительности сотрудников. Все это важные показатели функционирования организации, но все они краткосрочные и отражают происходящее сегодня, в этом месяце или в этом квартале.

Фокус только на сиюминутных задачах — одна из причин, по которой американские компании борются за выживание на длинных дистанциях. Уолл-стрит приветствует краткосрочные показатели, поскольку не доверяет долгосрочным, таким как инвестиции в НИОКР и показатели удовлетворенности клиентов. Финансовое сообщество приветствует компании, проводящие сокращение штатов и снижение издержек с целью увеличения показателей прибыльности и, соответственно, повышения котировок акций на бирже. В течение одного-двух лет такие компании, действительно, довольно успешны. В итоге заканчивают они всегда одним и тем же, поскольку именно те люди, которых они уволили, отправили пораньше на «заслуженный отдых» или от которых избавились по сокращению штатов, и составляли основу их конкурентного преимущества.

Вот те долгосрочные показатели, которые должна принимать во внимание любая организация:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ удовлетворенность сотрудников;

♦ качество товаров/услуг;

♦ социальная ответственность.

Счастливые сотрудники и потребители не обеспечат вам сразу финансовый результат, но именно они помогут сохранить уровень вашего бизнеса в течение последующих 5-10 лет. Многие компании полагают, что наиболее удовлетворенные клиенты и сотрудники могут также обеспечить краткосрочные результаты. Недавно одна крупная компания ввела следующую практику: одна треть компенсационного пакета для ключевых сотрудников и менеджеров основывалась на степени удовлетворенности клиента, которую удалось достичь возглавляемой ими организации.

Недостаток деталей

Иногда собираемые и обрабатываемые данные обобщаются до такой степени, что теряют смысл. Стив только что получил должность регионального менеджера по продажам в крупной фармацевтической компании. Одна из его основных обязанностей — контролировать расходы. Еще будучи младшим менеджером, он знал, что расходы могут выйти из-под контроля. В обязанности менеджеров по продажам не входит составление бюджета, но от них требуется четкое и обоснованное решение о том, куда потратить деньги, пытаясь заполучить и удержать клиента. В таблице 2.1 представлен отчет, который Стив получал каждый месяц. Раз в месяц Стив проводил совещания со своими менеджерами по продажам, просматривал ежемесячные отчеты о расходах — и получал нагоняй от своего босса, поскольку с прошлого июня расходы на продажи возросли почти на 40 %, а продажи — всего на 6 % за тот же период. Затраты на телефонные разговоры по сравнению с прошлым годом возросли почти в три раза, и Стиву пришлось вынести своей команде строгое предупреждение. Когда он отчитывал своих менеджеров по поводу телефонных расходов, то каждый перекладывал ответственность на другого, говоря, что его подопечные, конечно же, не имеют к этому никакого отношения. Окончательно запутавшись, Стив позвонил в центральный офис продаж компании и попросил детализацию телефонных расходов по штатам, городам и конкретному менеджеру, чтобы определить истинную причину. Отдел корпоративных продаж проинформировал его о том, что данные вводились каждый месяц, а единственная выборка, которую ему могут предоставить, — это выборка по штатам. Анализ данных по штатам не выявил никаких тенденций: данные свидетельствовали лишь о значительном увеличении телефонных расходов.

Таблица 2.1. Пример отчета о затратах

Статья расходов	Июнь	Текущий год	Прошедший год
Расходы на предложения	48 000	152 300	34 500
Зарплата (продажи)	8400	36 000	4900
Зарплата (поддержка)	12 600	43 800	6300
Обработка рекламных материалов	3400	18 200	4100
Графика	16 400	21 300	9300
Разное	7200	33 000	9900
Командировочные и представительские расходы	48 700	272 000	41 100
Авиаперелеты	18 400	97 000	16 200
Гостиницы	8200	51 400	4700
Аренда автомобилей	9300	46 000	8700
Питание и прочее	12 800	77 600	11 500
Телефонные переговоры	11 200	56 000	3900
Образцы	19 400	88 000	17 400

Стив запутался еще больше, поскольку он не мог понять, кто же несет ответственность за такое непомерное увеличение расходов на продажи и, в частности, на телефонные переговоры. Информация, которую он получил, была неполной, и ее нельзя было использовать для контроля над расходами. Это и является самой распространенной проблемой во всех организациях. Тот отчет, который получил Стив, бесполезен в качестве средства контроля расходов. Постфактум оценивать, сколько потрачено денег, — слишком мало для того, чтобы эффективно контролировать расходы. Если бы даже на каждую телефонную линию был выделен отдельный бюджет и фиксировались отклонения от него, то и это не улучшило бы возможности по контролю над данной ситуацией. Без должной детализации Стив не в состоянии выявить конкретного человека или круг лиц, ответственных за перерасход.

Показатели, снижающие эффективность

Сложно оценить работу таких специалистов, как ученые, инженеры, адвокаты. Интеллектуальную работу вообще трудно оценить объективно, поэтому организации ищут те факторы, которые можно было бы принять в расчет при объективной оценке (не всегда измеримые показатели представляют реальную значимость). Значимыми показателями деятельности специалистов являются идеи, информация, а также успешно разрешенные проблемы. Эти и подобные результаты труда чрезвычайно непросто измерить.

Десять страниц в день

Я работал в компании, которая занималась разработкой специализированных программ обучения для корпоративных клиентов. Одним из критериев оценки разработчиков было количество страниц, написанных за день. Норма в среднем составляла 10 страниц. Еженедельно эффективность работы сотрудников измерялась согласно данному стандарту и по большей части ему соответствовала. Однако качество этих самых 10 страниц было совершенно разным. Некоторые из разработчиков выпускали в свет 10 четких и понятных инструкций. Другие выдавали 10 страниц полной чепухи. Такая разница в качестве сразу бросалась в глаза читающему. Если бы вы работали в проекте Хола, вы узнали бы, как он может разодрать в клочья вашу работу и заставить вас переписать ее трижды или четырежды, прежде чем примет ее. Однако вдруг вам повезло и вы попали на проект к Рэю, тогда вы можете отдать 10 страниц ерунды, если они были аккуратно напечатаны и не содержали бросающихся в глаза ошибок — Рэю этого вполне достаточно. Объективно просто посчитать, сколько страниц в день пишет разработчик, но на самом деле не это важно. Что действительно существенно, так это количество качественно написанного текста в день, но в этой системе нет единого определения качества. Качество написания инструкций — это нечто, подлежащее субъективной оценке.

Выступления и публикации

Многие научно-исследовательские организации и университеты производят оценку специалистов и профессоров на основе количества выпущенных ими публикаций, а также количества докладов, подготовленных к конференциям. В одном университете была система оценки в баллах, через которую проходили все профессора, чтобы продлить срок контракта (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2. Система балльной оценки преподавателей университета

1. Публикация книги
Авторство, крупное издательство	50 баллов
Соавторство, академическое издательство	35 баллов
Коллектив из 3–4 авторов, академическое издательство	25 баллов
Глава в книге	10 баллов
2. Статьи в журналах
Авторство, журнал класса А	25 баллов
Коллектив авторов, журнал класса А	15 баллов
Авторство, журнал класса А	10 баллов
Коллектив авторов, журнал класса В	8 баллов
3. Выступления на конференциях*
Главный выступающий, международная конференция	25 баллов
Главный выступающий, национальная конференция	22 баллов
Приглашенный выступающий, международная конференция	20 баллов
Приглашенный выступающий, национальная конференция	18 баллов
Незаявленные презентации (вне регламента), национальная конференция	10-20 баллов
Внутренние презентации.	5 баллов

* 50 % от общей суммы баллов начисляется в том случае, если вы были одним из представителей группы выступающих от университета

Действительно, опубликованная университетом система оценки считалась передовой, поскольку она, по крайней мере, обнародовала некоторые из критериев оплаты профессорского состава и обеспечила объективную оценку эффективности их труда. Научно-исследовательский департамент одной из крупных корпораций для оценки работы своих сотрудников тоже применяет подобную систему оценки в баллах. Если бы вы были внутренним клиентом отдела научных разработок или студентом университета, вас бы интересовало, сколько статей опубликовали специалисты отдела или профессора университета? Сомневаюсь. Показатели, подобные этим, искажают восприятие эффективности. Ученые в упомянутом отделе научных исследований отлично научились играть в эту игру, так же как и профессора университетов неплохо освоились с балльной системой оценки. Один из сотрудников отдела научных исследований очень хорошо это объяснил:

«Как только вы узнали, как набирать баллы, считайте, что вы прекрасно освоили систему. Схема проста: вы публикуете хорошую статью в журнале и получаете за это баллы. Затем вы представляете этот материал на внутреннем совещании национальной конференции, публикуете его в качестве одной из глав книги, которую редактирует ваш коллега, и снова получаете баллы. И в итоге каждый раз вы получаете премию за одну и ту же работу. Какая-то часть опубликованного и представленного на конференции исследования не представляет никакой ценности. Кто-нибудь показывает взаимосвязь между двумя переменными, где эта взаимосвязь и так очевидна и понятна, и в итоге получает за это 150 баллов».

Целью отдела научных исследований является не публикация статей и подготовка презентаций. Данная система оценки не имеет особой ценности, поскольку на самом деле не связана в первую очередь с истинным предназначением организации — разработкой новых технологий, которые обеспечивают выпуск новых товаров и позволяют модернизировать существующие товары и процессы.

«Куриная эффективность»

У большинства организаций есть один или два ключевых показателя, которые считаются гораздо более важными, чем другие. Руководство часто называет их «горячими» показателями. Иногда это прибыль, продажи или отгруженные единицы товара. Например, в одной из сетей фаст-фуда, специализирующейся на блюдах из курицы, таким показателем является «куриная эффективность». Любой управляющий или сотрудник ресторана знает, что «куриная эффективность» — самый важный из всех показателей. Каждый месяц менеджеры составляют графики «куриной эффективности», которые представляют своим боссам.

«Куриная эффективность» — некий показатель безотходного производства. Это соотношение проданных и выброшенных порций цыплят. Каким образом данный показатель будет влиять на эффективность? Один из менеджеров объяснил нам это следующим образом:

«Если я хочу иметь самые хорошие показатели эффективности по цыплятам, все, что я должен сделать, так это не готовить цыплят вообще. Если я приготовлю цыпленка и не продам его, мне придется его выкинуть, а это может здорово повлиять на показатель эффективности. Если я его не приготовлю, покупателю придется подождать минут двадцать, но только некоторые, особо нервные, предпочтут уйти без своего цыпленка».

Вот сценарий развития событий: покупатель заходит в заведение и заказывает пару цыплят. Скорее всего, готовых цыплят не будет, и ему придется подождать. Он может рассердиться и больше никогда не возвращаться в это заведение, даже если жареный цыпленок — его любимое блюдо. Хотя у компании и есть показатели эффективности приготовления цыплят, у нее нет способа подсчета и оценки потерянных клиентов. Дело в том, что показатель эффективности приготовления цыплят порождает неэффективность деятельности с точки зрения удовлетворенности клиентов. Выбирая неверные показатели, компания оказывает себе медвежью услугу. В этом случае гораздо эффективней не иметь показателей вообще.

Показатели вежливости вместо компетентности

Подобного рода проблемы встречаются в тех организациях, которые концентрируются на показателях вежливости, а не компетенции. Чаще всего они встречаются в сфере обслуживания. Например, некая авиакомпания постоянно задерживает рейсы, но бортпроводники неизменно провожают пассажиров улыбкой на лице и вежливым «до свидания», несмотря на то что самолет снова прибыл на час позже.

Примеры приятных в общении, но некомпетентных людей встречаются почти в каждой профессии. Иногда то, что собирается оценивать организация, способствует лишь эффективному и приятному общению, но не созданию реальной стоимости. Например, в одном из супермаркетов Детройта постоянно следили за тем, чтобы кассиры, вручая чек покупателям, обязательно говорили: «Удачного дня». Была даже разработана программа, стимулирующая служащих желать клиентам удачного дня. Это продолжалось до тех пор, пока не было проведено небольшое исследование, которое показало, что свыше половины покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие признались, что просто ненавидят эту фразу.

Nordstrom — универмаг с высочайшим уровнем сервиса — не подсчитывает количество улыбок или вежливых слов, отпущенных покупателям персоналом магазина. Вместо того чтобы делать из сотрудников сервисных роботов, здесь стимулируют каждого сотрудника выбирать тот стиль поведения, который наиболее для него Удобен. Однако самым важным показателям для Nordstrom являются продажи. Если вы работаете в Nordstrom и не продаете, то вас увольняют, неважно насколько вежливы вы были с покупателями. Никто не говорит, что Nordstrom не интересует, вежливы ли их продавцы. Безусловно, универмаг проводит соответствующие тренинги для своих сотрудников. Но самое главное — он проводит оценку персонала по критериям, которые действительно значимы: по объему продаж и повторному обращению клиентов.

Показатели поведения вместо реальных достижений

«Гуру» качества скажут вам, что если вы хотите добиться неизменно высокого качества товаров и услуг, то вам необходимо контролировать процессы и не отвлекаться на инспектирование вашего товара или услуги. Превентивный подход к качеству включает контроль параметров процесса, которые напрямую влияют на характеристики товара или услуги. Во многих организациях (как производственных, так и сервисных) процессы выполняются людьми, а не машинами. Отсюда следует, что контролировать процессы значит контролировать поведение. Далее логика подсказывает, что если каждый следует предписанному способу поведения, то почти всегда можно предсказать результат. Поведенческие показатели — это характеристики того, что делают люди. Показатели достижений — это показатели, отражающие реальный результат. В качестве примера в таблице 2.3 приведены некоторые показатели поведения и достижений для технического специалиста автосервиса.

Таблица 2.3. Показатели эффективности работника автосервиса

Поведенческие показатели	Показатели достижений
Использует программное обеспечение для диагностики проблемы	Процент возвратов при обслуживании (проблемы, которые не были выявлены при первичном осмотре)
Работает в соответствии с требованиями техники безопасности	Отклонение фактических временных затрат от нормативных
Грамотно использует запчасти и инструменты	Количество выполненных заказов в день (показатель производительности)

Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалистов, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений показана на примере двух продавцов — Линн и Ларри. На протяжении нескольких лет Линн и Ларри работали под руководством Эдди, который не так давно прошел стажировку в Xerox и IBM, изучив научный подход к продажам. Обе компании полагали, что продажи — это процесс, который может быть разбит на поведенческие составляющие. На самом деле, Xerox провел самое простейшее исследование, чтобы определить особую последовательность в поведении, которая напрямую связана с исключительными результатами продаж. В IBM также считают, что эффективные продажи — это наука, а не искусство. Если вы сможете определить сакраментальный тип поведения и научить каждого соответствовать данному типу, продажи действительно увеличатся.

Опираясь на исследования, проведенные в обеих компаниях, Эдди разбил процесс продаж в своей собственной компании на следующие этапы:

• Создание потока потенциальных клиентов.

• Определение наиболее привлекательных потенциальных клиентов.

• Установление контакта.

• Составление коммерческого предложения.

• Увеличение объема поступлений от данного клиента.

Работая со своими продавцами, Эдди определил тип поведения на каждом из этапов цикла продаж и разработал критерии важных поведенческих навыков. Сначала продавцы противились всей этой системе, но со временем стали к ней привыкать. Все, кроме Линн. Линн по своей натуре всегда была диссидентом. Она была резкой, часто пропускала совещания отдела продаж, по большому счету ее недолюбливали. Ларри, напротив, любил работать в команде. И всем нравилось с ним работать. Он всегда был в хорошем настроении, рассказывал интересные истории, шутил и знал намного больше о товарах компании, чем многие технические эксперты.

В качестве эксперимента Эдди решил ввести новые процессные и поведенческие показатели, хотя пока оценка эффективности по-прежнему основывалась на старых показателях, фиксирующих достижения. В таблице 2.4 представлены показатели, связанные с поведенческими навыками оцениваемых сотрудников (в данном случае Линн и Ларри), а также с их достижениями в течение первых двух кварталов года.

Таблица 2.4. Показатели поведенческих навыков и достижений, январь-июнь

Поведенческие показатели	Линн	Ларри	Целевые
Количество контактов/заполненных отчетов о встречах	2	62	40
Процент выявленных потенциальных клиентов	100	48	50
Число личных встреч с потенциальными покупателями в месяц (в среднем)	1	14	12
Число полученных запросов на составление предложения	6	18	12
Число отправленных предложений	2	18	6
Число дополнительных возможностей, выявленных в ходе контакта с новыми клиентами	4	11	6
Количество мероприятий, направленных на укрепление отношений с ключевыми фигурами, принимающими решения о покупке	6	31	24
Число отработанных в неделю часов	36	64	50
Показатели достижений
Процент выигранных предложений	100	22	50
Стоимость заключенных сделок, тыс. долл.	2 850	640	1 000
Выставленные за месяц счета на сумму, тыс. долл.	350	111	250
Прибыльность проектов, %	61	37	40

Ларри демонстрировал самые высокие поведенческие показатели, и оцениваемая с этой точки зрения эффективность деятельности Ларри почти всегда была выше нормы и по сравнению с Линн — почти в три-четыре раза лучше. К тому же в течение последних шести месяцев он здорово поработал, чтобы улучшить новые поведенческие показатели. Линн сделала все, чтобы проигнорировать новые показатели, и редко вырабатывала даже восьмичасовой трудовой день. Ее поведенческие показатели указывали на то, что она не увеличивает число новых клиентов, ответила только на пару запросов и не проводит много времени, укрепляя взаимоотношения с клиентами за обедом или во время совместных спортивных мероприятий. Каким образом она достигает результатов — большая загадка как для Ларри, так и для ее босса Эдди.

История Линн и Ларри показывает, насколько обманчива концентрация на поведенческих показателях. Никто не станет спорить, что оценка поведенческих навыков (генерация контактов и подготовка предложений) важна для процесса продажи. Однако если вы сделаете акцент только на поведении, а не на достижениях, показатели эффективности получатся, как у Ларри.

Показатели стимулируют конкуренцию в коллективе и мешают работе в команде

Иногда может показаться, что бизнес-единицы одной и той же компании на самом деле конкурируют друг с другом, создавая желаемые условия для себя, часто в ущерб родственным организациям. Показатели, выбранные этими организациями, зачастую сами способствуют такой конкуренции. В отчетах постоянно сравнивается эффективность одной бизнес-единицы с эффективностью другой, вместо того чтобы отразить вклад каждой из них в общую эффективность компании. Это едва различимая форма снижения командного духа. Кто бы ни был первым, он не захочет делиться секретами с другими бизнес-единицами и департаментами.

Значительная часть систем оценки эффективности содержит показатели, которые провоцируют конкуренцию и вносят разлад в работу команды. В большинстве систем оценивается не эффективность работы команды, а эффективность конкретного человека. В итоге продвижение по служебной лестнице, а также повышение зарплаты получает не команда, а конкретные лица. Концентрация исключительно на показателях индивидуальной эффективности — традиционная, но нежелательная практика в организации, которая таким образом истребляет дух сотрудничества и взаимовыручки. Теперь, когда сокращение размеров организации с целью увеличения показателей прибыльности является одной из приоритетных стратегий, многие компании прибегают к методу, когда каждый менеджер ранжирует своих сотрудников по достигнутым показателям, чтобы в случае сокращения штатов проще было определить кандидатов на увольнение. И огромную опасность представляет ознакомление сотрудников с подобной шкалой. Являетесь вы первым или пятнадцатым — осознание того, на каком месте по сравнению с сослуживцами вы находитесь, негативно влияет на вашу работу в команде.

3. Оценка существующей системы показателей

Проводить замеры и расчеты — достаточно скучное занятие. Большинство из нас далеко не в восторге от сбора показателей и ознакомления с таблицами и графиками, которые содержат эти самые показатели. Для большинства людей измерение показателей не более чем рутинная работа.

Проведение изменений с целью повышения, например, потребительской стоимости вовсе не предполагает введение большего числа показателей. Многие организации, применяющие критерии Baldrige Award, поняли, что правильный выбор критически значимых параметров сбора данных более важен, чем сбор статистических данных обо всем на свете. Также важно иметь систему управления, которую Роберт Каплан и Дэвид Нортон называют «системой сбалансированных показателей». В своей статье «Внедряем сбалансированную систему показателей» (Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, 1993) авторы отмечают, что используемая большинством организаций система показателей часто построена нерационально, поскольку концентрируется в основном на краткосрочных финансовых показателях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса.

Согласно разделу 2.0 системы Baldrige Award, сбалансированный набор критериев для любой организации должен включать приблизительно одинаковое количество данных в каждой из следующих областей:

• Удовлетворенность клиентов.

• Удовлетворенность сотрудников.

• Финансовая эффективность.

• Производственная (операционная) эффективность (например, продолжительность производственного цикла, производительность и т. п.).

• Качество товаров/услуг.

• Эффективность поставщиков.

• Безопасность/социальная ответственность/охрана окружающей среды.

В большинстве организаций около 80 % собираемых данных подпадают под две категории — финансовую и операционную. Раз в год компании проводят исследование удовлетворенности клиентов, а раз в три года проводят исследование боевого духа сотрудников. У них практически нет статистики по качеству и безопасности товаров, а также по контролю отгружаемого поставщиком товара. Такое положение мы как раз и оцениваем как отсутствие системы сбалансированных показателей. Для большинства организаций почти все собранные данные попадают только в две из семи категорий. Это близорукий подход к оценке эффективности организации, поскольку он концентрируется только на показателях, влияющих на организацию сегодня. На основе представленного в данной главе исследования вы сможете оценить, имеет ли ваша организация набор сбалансированных показателей, и то, каким образом вы используете информацию по этим показателям для повышения эффективности.

Несмотря на то что проведение оценки всегда критично для повышения эффективности, организации не всегда получают желаемое при проведении измерений. Сама по себе сбалансированность набора используемых показателей не гарантирует успеха. Система измерения лишь обеспечивает вас данными. Таким образом, если вы остановились на неверно определенных показателях или эти данные не используются для принятия решений и повышения эффективности, даже хорошая система измерения и оценки не представляет особой ценности.

Приведенное ниже исследование позволяет вам провести самостоятельную оценку имеющейся на сегодняшний день в вашей компании системы управления эффективностью и входящих в нее показателей. Пройдя этот тест, вы познакомитесь с характеристиками эффективной системы и определите, насколько ваша система соответствует этим стандартам.

Как работать с вопросником

Вопросник разделен на три части, каждая из которых рассматривает определенный аспект вашей системы оценки. В первой части (вопросы 1–5) рассматривается общий подход к системе измерения. Вторая часть (вопросы 6-40) касается конкретных показателей. Третья часть (вопросы 41–50) посвящена тому, каким образом следует анализировать и использовать данные для повышения эффективности вашей организации. Прочитайте каждое утверждение и пометьте соответствующий вариант ответа в зависимости от степени согласия с ним. Постарайтесь ответить на каждый вопрос, даже если иногда вам приходится только предполагать. Отвечать на вопросы необходимо, принимая во внимание масштаб всей организации или, по крайней мере, значительной ее части. Например, вы можете отвечать на вопросы в рамках одной бизнес-единицы, а не целой компании, или одного лечебного заведения в сети медицинских клиник. Анкета не рассчитана на ответы в рамках одного департамента, такого как производство или отдел кадров.

ТЕСТ «САМООЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ»

Часть 1: общий подход к оценке

1. Показатели нашей базы данных тесно связаны с ключевыми факторами успеха, что позволит нам дифференцировать себя от наших конкурентов.